Руководство основные характеристики

1. Понятие
   и общая характеристика руководства.

2. Власть
   и ее источники. Формы власти и влияния.

3. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления

1. Понятие и общая
   характеристика руководства.

При изучении
первого вопроса темы студент должен
усвоить, что эффективность работы
коллектива зависит не только от
сформированных в нем отношений, которые
обеспечивают успешное взаимодействие
людей в процессе совместной работы, но
и от того, каким образом направляется
их деятельность, какие формы влияния
используются для того, чтобы побуждать
людей к производительному труду. Эти
вопросы относятся к компетенции
руководителя.

Руководитель – индивид, который возглавляет коллектив и использует данную ему власть для влияния на поведение людей, которые в нем работают.

Цель
деятельности руководителя – так
управлять подчиненным, чтобы они
эффективно выполняли порученную работу
и оказывали влияние на личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей
предприятия.

Руководитель
может использовать формальные рычаги
влияния (в этом случае понятие
«руководитель» отождествляется с
понятием «менеджер», «управляющий») и
неформальные (в этом случае понятие
«руководитель» ближе к понятию «лидер»).

Между руководством
и лидерством существует определенная
разница.

Руководство – процесс влияния на подчиненных с помощью формальных рычагов для обеспечения выполнения ими официально определенных поручений и решения определенных задач.

Руководство
осуществляет человек, выступающий либо
как профессионал, либо как назначенный
или принятый по контракту на должность
оплачиваемый менеджер. Руководство
требует соответствия действий и поведения
людей утвердившимся в обществе правовым
и социальным нормам, а также моральным
принципам.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, направляя их усилия на достижение целей

Природа лидерства может быть лучше
понята, если его сравнить с собственно
управлением. Быть руководителем и быть
лидером в организации – это не одно и
то же. Руководитель в своем влиянии на
работу подчиненных и построении отношений
с ними прежде всего использует должностную
основу власти и источники, ее питающие.
Лидерство основывается больше на
процессе социального взаимодействия
в организации. В отличие от собственно
управления лидерство предполагает
наличие в организации последователей,
а не подчиненных. Соответственно
отношения «начальник – подчиненный»,
свойственные традиционному взгляду на
управление, заменяются отношениями
«лидер – последователь».

Лидер может быть
руководителем группы, а может им не
быть. Выделяют следующие различия между
лидером и руководителем:

1. руководитель
   всегда назначается официально, а лидер
   выдвигается стихийно;

2. руководителю
   предоставляются законом определенные
   права и обязанности, а лидер может их
   не иметь;

3. руководитель
   наделен определенной системой официально
   установленных санкций, используя
   которые он может влиять на подчиненных,
   а лидеру эти санкции не даны;

4. руководитель
   представляет свою группу во внешней
   сфере отношений, а лидер в сфере своей
   активности ограничен в основном внутри
   групповыми отношениями;

5. руководитель, в
   отличие от лидера, несет ответственность
   перед законом за состояние дел в группе.

Выделяется два
типа лидерства:

Формальное лидерство– процесс
влияния на людей с позиции занимаемой
в организации должности.

Неформальное лидерство– процесс
влияния через способности и умения или
другие ресурсы, необходимые людям

Кроме того, специалисты выделяют два
полярных типа лидерства:

• инструментальный лидер – это член
  группы, берущий на себя ответственность
  и инициативу в решении проблемных
  ситуаций и обладающий необходимыми
  знаниями, навыками, информацией.

• эмоциональный лидер – член группы,
  берущий на себя функцию регуляции
  группового настроения в проблемных
  ситуациях.

С позиций интересов
организации идеальным является
объединение формальных и неформальных
основ власти. Менеджер, будучи лидером,
осуществляет свои управленческие
функции через призму неформального
лидера. В подчиненном ему коллективе
возникают отношения «лидер –
последователь», которые значительно
теснее и результативнее, чем отношения
«начальник – подчиненный».

Лидерство усиливает
руководящие действия менеджера в таких
сферах, как определение целей, координация
усилий подчиненных, оценка результатов
их работы, мотивация деятельности (через
собственный пример, решительность,
уверенность, умение вести за собой и
т.д.), обеспечение групповой синергии;
отстаивание интересов группы за ее
пределами, определение перспектив
развития и др.

Руководитель или
менеджер – этот тот, кто обеспечивает
выполнение работы за счет других.
Побуждать или мотивировать людей можно
только воздействуя на них определенным
образом, т.е. с помощью влияния.

1. Власть и ее
   источники. Формы власти и влияния.

Приступая к изучению
второго вопроса данной темы, студент
должен усвоить, что основой руководства
является влияние и власть.

Влияние – это целенаправленное воздействие на отдельного работника или коллектив людей с целью внесения изменений в их поведение, отношения, ощущения и др. Власть – это возможность влиять на поведение людей.

Власть бывает
формальной и неформальной.

Формальная
власть– это власть должности,
которая обусловлена официальным местом
лица, ее занимающего, в структуре
управления предприятием. Формальная
власть измеряется либо количеством
подчиненных, которые прямо или косвенно
обязаны подчиняться распоряжениям,
либо объемом материальных ресурсов,
которыми данное лицо может распоряжаться
без согласования с другими лицами.

Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она обусловлена местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системой отношений и
измеряется либо числом людей, которые
добровольно готовы данному лицу
подчиниться, либо степенью зависимости
его от окружающих.

Границы формальной
и неформальной власти совпадают не
всегда. Часто их обладатели являются
разными лицами, даже противостоящими
друг другу, что ослабляет взаимное
стремление к монополизации власти. Это
является положительным моментом, ибо,
чем больше власти сосредоточено в руках
у отдельного человека, тем выше цена
ошибок и злоупотреблений.

Существует одно
распространенное мнение о власти. Многим
людям кажется, что обладание властью
подразумевает возможность навязывать
свою волю, независимо от чувств, желаний
и способностей другого лица. Если бы
это было так, то назначенные руководители
всегда имели бы власть для оказания
влияния, по крайней мере, на своих
собственных подчиненных. Однако, сейчас
повсеместно признается, что влияние и
власть в равной мере зависят от личности,
на которую оказывается влияние, а также
от ситуации и способности руководителя.

На предприятии
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот или
иной человек в данной ситуации определяется
не уровнем его формальных полномочий,
а степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица,
тем больше власть данного лица. Это
можно выразить следующей формулой:
уровень
влияния облеченного властью лица А на
лицо Б = степени зависимости лица Б от
лица А.

Руководитель имеет
власть над подчиненными потому, что
последние зависят от него в таких
вопросах, как повышение заработной
платы, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях. Отсюда следует, что
руководитель должен понимать и учитывать
тот факт, что поскольку подчиненные
тоже обладают властью, то использование
им в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, когда они захотят
продемонстрировать свою собственную
власть. Поэтому следует поддерживать
разумный баланс власти: достаточный
для достижения целей предприятия, но
не вызывающий у подчиненных отрицательных
реакций.

Власть
руководителя

над
подчиненными

Зависи-

мость подчинен-

ных от руководителя

Власть
подчиненных

над
руководителем

Зависимость

руководителя

от подчиненных

Рис. 14.1 –
Балансирование власти руководителей
и подчиненных

Эффективность
организации зависит не только от
профессионализма руководителя, но и от
форма власти, которые он использует. В
современном менеджменте выделяют пять
основных форм власти: власть принуждения,
власть вознаграждения, законная власть,
экспертная власть и власть примера.

1. Власть,
основанная на принуждении (влияние
через страх).
Подчиненный верит, что отказ выполнить
требования того, в чьих руках находится
власть, повлечет за собой различного
рода неблагоприятные последствия
(выговор, штраф, увольнение, понижение
в должности).

Недостатки
власти, основанной на принуждении —
отсутствие доверия со стороны подчиненных
и слишком высокие затраты, связанные с
ее применением. Страх может одерживать
верх только тогда, когда имеется довольно
высокая вероятность того, что человека
поймают в момент нарушения. Для того,
чтобы использовать влияние через страх
необходима эффективная система контроля,
которая требует очень высоких затрат.
Когда основой власти является принуждение,
почти невозможно поддерживать эффективный
контроль при умеренных затратах, так
как усиливается стремление людей
сознательно обманывать руководство.

2. Власть,
основанная на вознаграждении (влияние
через положительное подкрепление).
Подчиненный верит, что руководитель
может удовлетворить его потребности
или выдать вознаграждение.

Источник власти
– стремление людей удовлетворить
определенные потребности. Руководитель
использует желания подчиненных получить
вознаграждение в обмен на выполненную
работу, определенное поведение и др.

Данная власть
будет действенная при условии, что
руководитель сможет правильно определить
то, что в глазах исполнителя является
вознаграждением, и фактически предложить
ему это вознаграждение. Однако на
практике существует множество ограничений
в выдаче вознаграждения (ресурсы,
мотивы).

3. Экспертная
власть
(влияние
через разумную веру).
Исполнитель верит, что руководитель
обладает специальными знаниями и
компетенцией, что позволит решить
возникающие проблемы, достичь поставленных
целей, удовлетворить потребности.

Источник власти
– знания. Подчиненный не подвергает
сомнению решения руководителя и пути
их выполнения. Чем значительнее достижения
руководителя (эксперта), тем большая
убежденность подчиненных в том, что
решения руководителя всегда правильны.

Недостатком
экспертной власти является то, что даже
одно ошибочное решение пошатнет веру
подчиненных, а значит, и авторитет
руководителя, а появление еще одного
эксперта обусловит конкуренцию за
власть.

Разновидностью
экспертной власти является власть
информации.
Она основывается на возможностях и
способностях руководителя объединять
на своем уровне все информационные
потоки. Источником этой власти является
сеть коммуникационных каналов, по
которым поступает информация.

Если информационные
каналы доступны лишь руководителю,
который оперативно реагирует на
потенциальные угрозы или использует
возможности, о которых другие не знают,
в таком случае говорят о власти
связей.
Эффективное ее использование дает
возможность поддерживать позиции
организации на необходимом уровне без
ее количественного роста. А в условиях
формирования рыночных отношений (в
настоящее время в Украине) это особенно
важно, поскольку появляется возможность
не только своевременно реагировать на
изменения в конкурентной среде, но и
при необходимости оперативно им
противодействовать, лоббируя свои
интересы в законодательных органах
власти.

Преимуществом
экспертной власти во всех ее разновидностях
является то, что она распространяется
не только на подчиненных, но и на
работников разных уровней из окружения
менеджера. Однако она может быть опасна
для того, кто ею обладает, и являться
угрозой для других. Власть информации
может быть основой для углубления
зависимости от ее носителя и шантажа.

4. Власть примера
(влияние с помощью харизмы).
Данная власть нередко формируется по
мере отождествления подчиненного со
своим руководителем, вплоть до подражания
ему во всем. Чем больше руководитель
является для кого-то идеалом, тем больше
его уважают, подкрепляя тем самым его
личностную основу власти.

Харизма
– это власть, построенная не на логике
и традициях, а на силе личных качеств
или способностей лидера.

Харизматический
руководитель вызывает у подчиненных
симпатию, является для них образцом.
Его действия и поступки находят
безусловную поддержку у тех, кто находится
под его влияние. Следовательно, источник
харизматической власти – наличие тех,
кто готов идти за лидером. Недостатком
такой власти является то, что харизма
может быть использована и для негативного
влияния на людей. Кроме того, харизматические
лидеры могут поверить в непоколебимость
своей власти над людьми и перестать
использовать различные ее формы. Такая
власть непрочная, поскольку основывается
на эмоциях.

5. Законная
власть (влияние через традицию).
Предусматривает влияние на подчиненных
через традиции, способные удовлетворить
потребности исполнителя в защищенности
и принадлежности. Основывается на
убеждении подчиненных в праве руководителя
отдавать обязательные для выполнения.
Приказы.

Законная власть
бывает действенная тогда, когда
подчиненный повинуется указанию
руководителя только потому, что он или
она стоит на более высокой ступени
организационной иерархии. Все руководители
пользуются законной властью, потому
что им делегированы полномочия управлять
другими людьми.

Источником законной
власти являются социальные нормы того
общества, в котором функционирует
конкретная организация. Преимуществами
законной власти является обеспечение
стабильности организации, скорость та
предвидение влияния, поскольку исполнитель
реагирует не на определенного человека
(руководителя), а на соответствующую
должность. Существенный недостаток –
консерватизм, который препятствует
организации быть гибкой.

Во
всех случаях, когда мы имеем дело с
властью, подразумевается степень влияния
руководителя на подчиненного. Конкретные
способы влияния подразделяются на
эмоциональные и рассудочные.

Эмоциональное
влияние
осуществляются с помощью «заражения»
и подражания.

«Заражение»
– это один из самых древних способов
влияния на людей. Он характеризуется
практически автоматической, неосознанной
передачей эмоционального состояния
одного человека другому. Используя
механизм «заражения» можно значительно
повысить сплоченность коллектива,
мобилизовать его на выполнение целей
предприятия.

Подражание
– это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления
других лиц. Если «заражение» характеризуется
передачей эмоционального состояния,
то осознанное подражание представляет
собой способ заимствования того лучшего,
что есть у других. Подражанию легко
поддаются впечатлительные и слабовольные
люди, а также лица с недостаточно развитым
самостоятельным мышлением. Зная это,
важно выяснить, кто служит для них
«эталоном» для подражания.

Рассудочное
влияние:

Внушение
– это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что
внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и
неаргументированным. Поэтому эффект
воздействия достигается за счет личных
качеств менеджера: его признание,
авторитет, престиж и т.п. Особенно высокий
эффект внушения достигается, если
подчиненный возбужден и срочно ищет
выход из создавшегося положения. В этот
момент он готов следовать любому совету
руководителя.

Убеждение
– эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо сделать – он «продает»
подчиненному то, что нужно сделать.

Процесс убеждения
представляет собой явную или скрытую
дискуссию, цель которой состоит в
достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения
рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

— аргумент к традиции

— аргумент к
большинству

— аргумент к
авторитетной личности

— аргумент к личности
того, кто убеждает

— аргумент к мировому
опыту

— аргумент
психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех»).

Важным моментом
убеждения является установление
взаимного доверия, создания атмосферы
духовной близости. Достигнуть этого
можно посредством использования таких
форм диалога, как:

«Я такой же как и
Вы», когда находятся какие-либо единые
позиции в биографии, образовании, наличии
совместных знакомых за пределами
организации.

«Наши точки зрения
совпадают», когда имеют место действительные
совпадения точек зрения по каким-либо
вопросам, необязательно имеющим отношение
к проблемам организации, например спорт,
литература, политика.

«Вы можете мне
полностью доверять», когда руководитель
может привести примеры былого
сотрудничества, если не с данным
подчиненным, то с другим.

Самая слабая
сторона убеждения – это медленное
воздействие и неопределенность.



Эффективное использование влияние путем убеждения Постарайтесь точно определить потребности слушателей и апеллируйте этими потребностями. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, Вы получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если вы запросите слишком много. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтоб он сделал. Если вы высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последними наиболее важные аргументы, ибо услышанные последними они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Просьба
– способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих,
не принудительных мотивах. Прибегая к
просьбе, менеджер пытается взывать к
лучшей из сторон натуры другого человека.
Положительный результат достигается
в случае, если между руководителем и
подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза– запугивание, обещание причинить
подчиненному неприятности. Они основаны
на том допущении, что страх иногда
является достаточным мотивом, чтобы
побудить человека выполнять поручения,
с которыми он внутренне не согласен.
Как правило, угрозы срабатывают на
короткое время (пока подчиненный
находится в «зоне страха», т.е. боится
руководителя).

Подкуп– склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любыми
средствами. Т.е. руководитель может
предоставить своему подчиненному
какие-либо преимущества, если он
определенным образом изменит свое
поведение. В некоторых случаях подкуп
– это честный подход, предоставляющий
подчиненному дополнительные вознаграждения
за дополнительные усилия, например:
«Поработай сегодня сверх нормы и завтра
можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ– официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива,
поскольку приказ не обсуждают, а
выполняют.

Успех
в управленческой деятельности зависит
не только от власти, сколько от силы
личного от авторитета руководителя.

Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Руководитель,
пользующийся авторитетом, располагает
к себе людей, положительно влияет на
них. К решениям авторитетного и
неавторитетного менеджера подчиненные
относятся различно. В первом случае
указание принимается без внутреннего
сопротивления, с готовностью выполняется,
как правило, без дополнительного
административного режима. Распоряжения
неавторитетного руководства всегда
вызывают сложные внутренние переживания,
а недоверие к такому менеджеру
оборачивается недоверием к его решениям.

Укрепляя
авторитет, менеджеру необходимо следить
за тем, чтобы он не подавлял им, не
сковывал инициативу подчиненных. Приемы
создания (формирования) авторитета
должны отвечать действующим в обществе
нормам морали и этики. Искусственные
приемы формирования авторитета не
приводят к успеху; в результате появляется
мнимый, или ложный авторитет
(псевдоавторитет).

Существуют следующие
разновидности псевдоавторитета:

— авторитет
расстояния
– руководитель считает, что его авторитет
возрастает, если он «дальше» от подчиненных
и держится с ними официально;

— авторитет
доброты –
«всегда быть добрым» –таков девиз
данного руководителя. Такая доброта
снижает требовательность. Бывает, добрый
руководитель оказывает подчиненному
медвежью услугу;

— авторитет
педантизма
– в этом случае менеджер прибегает к
мелочной опеке и жестко определяет все
стадии выполнения задания подчиненными,
тем самым, сковывая их творчество и
инициативу;

— авторитет
чванства –
руководитель высокомерен, гордится и
старается всюду подчеркнуть свои бывшие
или мнимые нынешние заслуги. Такому
руководителю кажется, что эти «заслуги»
обеспечивают ему высокий авторитет;

— авторитет
подавления
– менеджер прибегает к угрозам, сеет
страх среди подчиненных. Он ошибочно
полагает, что такие приемы укрепят его
авторитет. В конечном итоге это лишает
людей уверенности, инициативы, рождает
перестраховку и даже нечестность.

1. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления.

При
изучении данного вопроса студенту
следует обратить внимание на то, что в
процессе управленческой деятельности
руководитель использует определенные
способы, рычаги и механизмы воздействия
на подчиненных, которые в совокупности
формируют стиль руководства.

Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления.

Стиль
руководства отражает тип власти,
используемый руководителем, степень
делегирования им своих полномочий
работникам, направленность его на
нормальные отношения в коллективе.

В
настоящее время известны три основных
подхода к руководству:

1. Подход
   с позиций личных качеств руководителя.

2. Поведенческий
   подход.

3. Ситуационный
   подход.

Подход
с позиций личных качеств руководителя.
Сторонники данного подхода сделали
попытку определить соотношение между
наличием конкретных личных качеств и
эффективностью руководства.

М.Вудкок
и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств
эффективного менеджера (книга
«Раскрепощенный менеджер), отсутствие
которых они считают ограничениями,
препятствующими менеджеру добиваться
высоких результатов в работе.

1. Способность
   управлять собой.

Руководитель,
который умеет управлять собой,
характеризуется: здоровым телом,
отсутствием вредных привычек, энергичностью
и жизнестойкостью, спокойным и
уравновешенным подходом к жизни и
работе, способностью преодолевать
стресс, эффективно использовать рабочее
время.

1. Разумное
   восприятие личных ценностей,
   разумное представление о том, что
   является важным и ценным в жизни.

2. Целеустремленность,
   т.е. концентрация внимания и усилий на
   желательных результатах. Цели могут
   устанавливаться в повседневной жизни
   и в работе.

3. Стремление к
   самосовершенствованию.

4. Умение решать
   проблемы.
   В практической деятельности это означает
   умение: использовать информацию,
   эффективно планировать собственную
   деятельность, устанавливать четкие
   критерии для определения успеха,
   применять научные методики решения
   проблем, управлять групповой работой
   на совещаниях.

5. Изобретательность
   и способность к инновациям.

6. Умение влиять
   на окружающих.
   Для того, чтобы научиться влиять на
   окружающих, руководитель должен обратить
   внимание на такие факторы, как умение
   одеваться, внешность, осанка, поведение,
   уверенность в себе, умение вести разговор
   и слушать, стремление к установлению
   хороших отношений с подчиненными. Для
   менеджеров существенным фактором
   является также умение давать четкие
   указания.

7. Знание основ
   современного менеджмента и обладание
   практическими навыками их использования.
   Здесь особое внимание следует уделять
   мотивации работников, рациональной
   организации рабочей среды, обеспечение
   личного развития и профессионального
   роста подчиненных, привлечение их к
   управлению, создание благоприятного
   психологического климата в коллективе.

8. Способность
   руководить.
   Способность менеджера к управленческой
   деятельности характеризуют такие
   основные принципы руководства: осознание
   своей роли в системе управления
   предприятием, определение задач для
   подчиненных и обеспечение выполнения
   их, делегирование полномочий,
   вознаграждение за эффективный труд,
   индивидуальный подход к работникам.

9. Умение обучать.
   Для обеспечения развития своих
   подчиненных менеджер должен заботиться
   о создании атмосферы, благоприятной
   для личного роста, выявлять индивидуальную
   потребность в обучении, поощрять
   саморазвитие работников.

10. Способность
    формировать коллектив.
    Для эффективного формирования и развития
    коллектива менеджеру необходимы такие
    навыки: выявление возможностей и
    потенциала коллектива, понимание роли
    лидера коллектива и способность выбрать
    эффективный стиль руководства,
    преодоление ограничений, препятствующих
    эффективной работе коллектива.

Однако
практика показала, что человек не всегда
становится руководителем, если он
обладает необходимым набором личных
качеств.

Поведенческий
подходсоздал основу для классификации
стилей руководства в зависимости от
манеры поведения по отношению к
подчиненным.

Авторитарный
стиль руководства. В его основе –
значительная власть руководителя,
которая создает возможности для
навязывания своей воли исполнителям.
Исходя из таких положений, автократ
старается максимально централизовать
полномочия, структурирует работу
подчиненных с помощью различных процедур,
правил, инструкций, практически не дает
подчиненным возможности принимать
участие в принятии решений. Он также
может оказать психологическое давление
на подчиненных и даже прибегать к
угрозам.

Предприятия, в
которых более предпочтительным является
демократический
стиль руководства,
отличаются высокой степенью децентрализации
полномочий. Подчиненные на таких
предприятиях имеют возможность принимать
участие в принятии решений и пользуются
широкой свободой в выполнении работы.
Часто руководитель ограничивается
постановкой общей цели предприятия,
предоставляя в подчиненным возможность
согласно с общей целью сформулировать
свои собственные.

Либеральный
руководитель
предоставляет подчиненным полную
свободу в определении своих целей и
контроле за своей собственной работой.
Для либерального руководства характерно
минимальное участие менеджера в
руководстве: группа имеет полную свободу
принимать собственные решения.

Сравнительная
характеристика стилей руководства
представлена в таблице 14.1.

Таблица 14.1 –
Сравнительная характеристика стилей
руководства.

СТИЛЬ
Авторитарный	Демократический	Либеральный
большая концентрация власти в руках одного руководителя единоличный и жесткий контроль над подчиненными высокая степень регламентации деятельности отстранение подчиненных от процесса выработки решений моральное давление на подчиненных методом прямых угроз в их адрес требование неукоснительного соблюдения собственных распоряжений, инструкций и правил	влияние руководителя на потребности высоких уровней подчиненных ненавязывание собственной воли руководителя предоставление возможности подчиненным вырабатывать собственные решения наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных	предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля минимальное участие руководителя в управлении коллективом ответственность руководителя за деятельность подчиненных

Можно сделать
вывод, что наиболее предпочтительным
является демократический стиль. Однако
позднее оказалось, что нет четкой
зависимости между стилем руководства
и уровнем продуктивности работников.
Более того, очень трудно идентифицировать
стиль конкретного руководителя с
демократическим или авторитарным. Один
и тот же руководитель в одной ситуации
может действовать более жестко, а другой
предоставить подчиненным полную свободу
действий. В связи с этим К.Лайкерт
предложит альтернативную систему
классификации стилей руководства,
выделив руководителей, сосредоточенных
на работе и человеке:

• эксплуататорско-авторитарный,
  характерный для руководителя-автократа;

• благосклонно-авторитарный,
  характерный для автократичного
  руководителя, который совмещает
  наказание и вознаграждение;

• консультативно-демократический
  – руководитель принимает важные решения
  самостоятельно, но право принятия
  многих конкретных решений предоставляет
  подчиненным;

• руководитель,
  характеризующийся привлечением
  работников к процессу постановки целей
  и принятия решений.

Приведенная
поведенческая классификация стилей не
является единственной в научной
литературе.

Система ГРИД.
Широкую известность получила двумерная
классификация стилей руководства,
разработанная американскими учеными
Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. При этом
стиль управления оценивается по следующим
показателям: забота о производстве и
забота о персонале (рис.14.2.).

Загородный клуб 1.9 Работа командой 9.9 9
8
7
Золотая середина 5.5 6
5
4
3
Нищета управления 1.1 Власть руководителя 9.1 2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

1. Понятие
   и общая характеристика руководства.

2. Власть
   и ее источники. Формы власти и влияния.

3. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления

1. Понятие и общая
   характеристика руководства.

При изучении
первого вопроса темы студент должен
усвоить, что эффективность работы
коллектива зависит не только от
сформированных в нем отношений, которые
обеспечивают успешное взаимодействие
людей в процессе совместной работы, но
и от того, каким образом направляется
их деятельность, какие формы влияния
используются для того, чтобы побуждать
людей к производительному труду. Эти
вопросы относятся к компетенции
руководителя.

Руководитель – индивид, который возглавляет коллектив и использует данную ему власть для влияния на поведение людей, которые в нем работают.

Цель
деятельности руководителя – так
управлять подчиненным, чтобы они
эффективно выполняли порученную работу
и оказывали влияние на личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей
предприятия.

Руководитель
может использовать формальные рычаги
влияния (в этом случае понятие
«руководитель» отождествляется с
понятием «менеджер», «управляющий») и
неформальные (в этом случае понятие
«руководитель» ближе к понятию «лидер»).

Между руководством
и лидерством существует определенная
разница.

Руководство – процесс влияния на подчиненных с помощью формальных рычагов для обеспечения выполнения ими официально определенных поручений и решения определенных задач.

Руководство
осуществляет человек, выступающий либо
как профессионал, либо как назначенный
или принятый по контракту на должность
оплачиваемый менеджер. Руководство
требует соответствия действий и поведения
людей утвердившимся в обществе правовым
и социальным нормам, а также моральным
принципам.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, направляя их усилия на достижение целей

Природа лидерства может быть лучше
понята, если его сравнить с собственно
управлением. Быть руководителем и быть
лидером в организации – это не одно и
то же. Руководитель в своем влиянии на
работу подчиненных и построении отношений
с ними прежде всего использует должностную
основу власти и источники, ее питающие.
Лидерство основывается больше на
процессе социального взаимодействия
в организации. В отличие от собственно
управления лидерство предполагает
наличие в организации последователей,
а не подчиненных. Соответственно
отношения «начальник – подчиненный»,
свойственные традиционному взгляду на
управление, заменяются отношениями
«лидер – последователь».

Лидер может быть
руководителем группы, а может им не
быть. Выделяют следующие различия между
лидером и руководителем:

1. руководитель
   всегда назначается официально, а лидер
   выдвигается стихийно;

2. руководителю
   предоставляются законом определенные
   права и обязанности, а лидер может их
   не иметь;

3. руководитель
   наделен определенной системой официально
   установленных санкций, используя
   которые он может влиять на подчиненных,
   а лидеру эти санкции не даны;

4. руководитель
   представляет свою группу во внешней
   сфере отношений, а лидер в сфере своей
   активности ограничен в основном внутри
   групповыми отношениями;

5. руководитель, в
   отличие от лидера, несет ответственность
   перед законом за состояние дел в группе.

Выделяется два
типа лидерства:

Формальное лидерство– процесс
влияния на людей с позиции занимаемой
в организации должности.

Неформальное лидерство– процесс
влияния через способности и умения или
другие ресурсы, необходимые людям

Кроме того, специалисты выделяют два
полярных типа лидерства:

• инструментальный лидер – это член
  группы, берущий на себя ответственность
  и инициативу в решении проблемных
  ситуаций и обладающий необходимыми
  знаниями, навыками, информацией.

• эмоциональный лидер – член группы,
  берущий на себя функцию регуляции
  группового настроения в проблемных
  ситуациях.

С позиций интересов
организации идеальным является
объединение формальных и неформальных
основ власти. Менеджер, будучи лидером,
осуществляет свои управленческие
функции через призму неформального
лидера. В подчиненном ему коллективе
возникают отношения «лидер –
последователь», которые значительно
теснее и результативнее, чем отношения
«начальник – подчиненный».

Лидерство усиливает
руководящие действия менеджера в таких
сферах, как определение целей, координация
усилий подчиненных, оценка результатов
их работы, мотивация деятельности (через
собственный пример, решительность,
уверенность, умение вести за собой и
т.д.), обеспечение групповой синергии;
отстаивание интересов группы за ее
пределами, определение перспектив
развития и др.

Руководитель или
менеджер – этот тот, кто обеспечивает
выполнение работы за счет других.
Побуждать или мотивировать людей можно
только воздействуя на них определенным
образом, т.е. с помощью влияния.

1. Власть и ее
   источники. Формы власти и влияния.

Приступая к изучению
второго вопроса данной темы, студент
должен усвоить, что основой руководства
является влияние и власть.

Влияние – это целенаправленное воздействие на отдельного работника или коллектив людей с целью внесения изменений в их поведение, отношения, ощущения и др. Власть – это возможность влиять на поведение людей.

Власть бывает
формальной и неформальной.

Формальная
власть– это власть должности,
которая обусловлена официальным местом
лица, ее занимающего, в структуре
управления предприятием. Формальная
власть измеряется либо количеством
подчиненных, которые прямо или косвенно
обязаны подчиняться распоряжениям,
либо объемом материальных ресурсов,
которыми данное лицо может распоряжаться
без согласования с другими лицами.

Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она обусловлена местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системой отношений и
измеряется либо числом людей, которые
добровольно готовы данному лицу
подчиниться, либо степенью зависимости
его от окружающих.

Границы формальной
и неформальной власти совпадают не
всегда. Часто их обладатели являются
разными лицами, даже противостоящими
друг другу, что ослабляет взаимное
стремление к монополизации власти. Это
является положительным моментом, ибо,
чем больше власти сосредоточено в руках
у отдельного человека, тем выше цена
ошибок и злоупотреблений.

Существует одно
распространенное мнение о власти. Многим
людям кажется, что обладание властью
подразумевает возможность навязывать
свою волю, независимо от чувств, желаний
и способностей другого лица. Если бы
это было так, то назначенные руководители
всегда имели бы власть для оказания
влияния, по крайней мере, на своих
собственных подчиненных. Однако, сейчас
повсеместно признается, что влияние и
власть в равной мере зависят от личности,
на которую оказывается влияние, а также
от ситуации и способности руководителя.

На предприятии
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот или
иной человек в данной ситуации определяется
не уровнем его формальных полномочий,
а степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица,
тем больше власть данного лица. Это
можно выразить следующей формулой:
уровень
влияния облеченного властью лица А на
лицо Б = степени зависимости лица Б от
лица А.

Руководитель имеет
власть над подчиненными потому, что
последние зависят от него в таких
вопросах, как повышение заработной
платы, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях. Отсюда следует, что
руководитель должен понимать и учитывать
тот факт, что поскольку подчиненные
тоже обладают властью, то использование
им в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, когда они захотят
продемонстрировать свою собственную
власть. Поэтому следует поддерживать
разумный баланс власти: достаточный
для достижения целей предприятия, но
не вызывающий у подчиненных отрицательных
реакций.

Власть
руководителя

над
подчиненными

Зависи-

мость подчинен-

ных от руководителя

Власть
подчиненных

над
руководителем

Зависимость

руководителя

от подчиненных

Рис. 14.1 –
Балансирование власти руководителей
и подчиненных

Эффективность
организации зависит не только от
профессионализма руководителя, но и от
форма власти, которые он использует. В
современном менеджменте выделяют пять
основных форм власти: власть принуждения,
власть вознаграждения, законная власть,
экспертная власть и власть примера.

1. Власть,
основанная на принуждении (влияние
через страх).
Подчиненный верит, что отказ выполнить
требования того, в чьих руках находится
власть, повлечет за собой различного
рода неблагоприятные последствия
(выговор, штраф, увольнение, понижение
в должности).

Недостатки
власти, основанной на принуждении —
отсутствие доверия со стороны подчиненных
и слишком высокие затраты, связанные с
ее применением. Страх может одерживать
верх только тогда, когда имеется довольно
высокая вероятность того, что человека
поймают в момент нарушения. Для того,
чтобы использовать влияние через страх
необходима эффективная система контроля,
которая требует очень высоких затрат.
Когда основой власти является принуждение,
почти невозможно поддерживать эффективный
контроль при умеренных затратах, так
как усиливается стремление людей
сознательно обманывать руководство.

2. Власть,
основанная на вознаграждении (влияние
через положительное подкрепление).
Подчиненный верит, что руководитель
может удовлетворить его потребности
или выдать вознаграждение.

Источник власти
– стремление людей удовлетворить
определенные потребности. Руководитель
использует желания подчиненных получить
вознаграждение в обмен на выполненную
работу, определенное поведение и др.

Данная власть
будет действенная при условии, что
руководитель сможет правильно определить
то, что в глазах исполнителя является
вознаграждением, и фактически предложить
ему это вознаграждение. Однако на
практике существует множество ограничений
в выдаче вознаграждения (ресурсы,
мотивы).

3. Экспертная
власть
(влияние
через разумную веру).
Исполнитель верит, что руководитель
обладает специальными знаниями и
компетенцией, что позволит решить
возникающие проблемы, достичь поставленных
целей, удовлетворить потребности.

Источник власти
– знания. Подчиненный не подвергает
сомнению решения руководителя и пути
их выполнения. Чем значительнее достижения
руководителя (эксперта), тем большая
убежденность подчиненных в том, что
решения руководителя всегда правильны.

Недостатком
экспертной власти является то, что даже
одно ошибочное решение пошатнет веру
подчиненных, а значит, и авторитет
руководителя, а появление еще одного
эксперта обусловит конкуренцию за
власть.

Разновидностью
экспертной власти является власть
информации.
Она основывается на возможностях и
способностях руководителя объединять
на своем уровне все информационные
потоки. Источником этой власти является
сеть коммуникационных каналов, по
которым поступает информация.

Если информационные
каналы доступны лишь руководителю,
который оперативно реагирует на
потенциальные угрозы или использует
возможности, о которых другие не знают,
в таком случае говорят о власти
связей.
Эффективное ее использование дает
возможность поддерживать позиции
организации на необходимом уровне без
ее количественного роста. А в условиях
формирования рыночных отношений (в
настоящее время в Украине) это особенно
важно, поскольку появляется возможность
не только своевременно реагировать на
изменения в конкурентной среде, но и
при необходимости оперативно им
противодействовать, лоббируя свои
интересы в законодательных органах
власти.

Преимуществом
экспертной власти во всех ее разновидностях
является то, что она распространяется
не только на подчиненных, но и на
работников разных уровней из окружения
менеджера. Однако она может быть опасна
для того, кто ею обладает, и являться
угрозой для других. Власть информации
может быть основой для углубления
зависимости от ее носителя и шантажа.

4. Власть примера
(влияние с помощью харизмы).
Данная власть нередко формируется по
мере отождествления подчиненного со
своим руководителем, вплоть до подражания
ему во всем. Чем больше руководитель
является для кого-то идеалом, тем больше
его уважают, подкрепляя тем самым его
личностную основу власти.

Харизма
– это власть, построенная не на логике
и традициях, а на силе личных качеств
или способностей лидера.

Харизматический
руководитель вызывает у подчиненных
симпатию, является для них образцом.
Его действия и поступки находят
безусловную поддержку у тех, кто находится
под его влияние. Следовательно, источник
харизматической власти – наличие тех,
кто готов идти за лидером. Недостатком
такой власти является то, что харизма
может быть использована и для негативного
влияния на людей. Кроме того, харизматические
лидеры могут поверить в непоколебимость
своей власти над людьми и перестать
использовать различные ее формы. Такая
власть непрочная, поскольку основывается
на эмоциях.

5. Законная
власть (влияние через традицию).
Предусматривает влияние на подчиненных
через традиции, способные удовлетворить
потребности исполнителя в защищенности
и принадлежности. Основывается на
убеждении подчиненных в праве руководителя
отдавать обязательные для выполнения.
Приказы.

Законная власть
бывает действенная тогда, когда
подчиненный повинуется указанию
руководителя только потому, что он или
она стоит на более высокой ступени
организационной иерархии. Все руководители
пользуются законной властью, потому
что им делегированы полномочия управлять
другими людьми.

Источником законной
власти являются социальные нормы того
общества, в котором функционирует
конкретная организация. Преимуществами
законной власти является обеспечение
стабильности организации, скорость та
предвидение влияния, поскольку исполнитель
реагирует не на определенного человека
(руководителя), а на соответствующую
должность. Существенный недостаток –
консерватизм, который препятствует
организации быть гибкой.

Во
всех случаях, когда мы имеем дело с
властью, подразумевается степень влияния
руководителя на подчиненного. Конкретные
способы влияния подразделяются на
эмоциональные и рассудочные.

Эмоциональное
влияние
осуществляются с помощью «заражения»
и подражания.

«Заражение»
– это один из самых древних способов
влияния на людей. Он характеризуется
практически автоматической, неосознанной
передачей эмоционального состояния
одного человека другому. Используя
механизм «заражения» можно значительно
повысить сплоченность коллектива,
мобилизовать его на выполнение целей
предприятия.

Подражание
– это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления
других лиц. Если «заражение» характеризуется
передачей эмоционального состояния,
то осознанное подражание представляет
собой способ заимствования того лучшего,
что есть у других. Подражанию легко
поддаются впечатлительные и слабовольные
люди, а также лица с недостаточно развитым
самостоятельным мышлением. Зная это,
важно выяснить, кто служит для них
«эталоном» для подражания.

Рассудочное
влияние:

Внушение
– это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что
внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и
неаргументированным. Поэтому эффект
воздействия достигается за счет личных
качеств менеджера: его признание,
авторитет, престиж и т.п. Особенно высокий
эффект внушения достигается, если
подчиненный возбужден и срочно ищет
выход из создавшегося положения. В этот
момент он готов следовать любому совету
руководителя.

Убеждение
– эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо сделать – он «продает»
подчиненному то, что нужно сделать.

Процесс убеждения
представляет собой явную или скрытую
дискуссию, цель которой состоит в
достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения
рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

— аргумент к традиции

— аргумент к
большинству

— аргумент к
авторитетной личности

— аргумент к личности
того, кто убеждает

— аргумент к мировому
опыту

— аргумент
психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех»).

Важным моментом
убеждения является установление
взаимного доверия, создания атмосферы
духовной близости. Достигнуть этого
можно посредством использования таких
форм диалога, как:

«Я такой же как и
Вы», когда находятся какие-либо единые
позиции в биографии, образовании, наличии
совместных знакомых за пределами
организации.

«Наши точки зрения
совпадают», когда имеют место действительные
совпадения точек зрения по каким-либо
вопросам, необязательно имеющим отношение
к проблемам организации, например спорт,
литература, политика.

«Вы можете мне
полностью доверять», когда руководитель
может привести примеры былого
сотрудничества, если не с данным
подчиненным, то с другим.

Самая слабая
сторона убеждения – это медленное
воздействие и неопределенность.



Эффективное использование влияние путем убеждения Постарайтесь точно определить потребности слушателей и апеллируйте этими потребностями. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, Вы получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если вы запросите слишком много. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтоб он сделал. Если вы высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последними наиболее важные аргументы, ибо услышанные последними они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Просьба
– способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих,
не принудительных мотивах. Прибегая к
просьбе, менеджер пытается взывать к
лучшей из сторон натуры другого человека.
Положительный результат достигается
в случае, если между руководителем и
подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза– запугивание, обещание причинить
подчиненному неприятности. Они основаны
на том допущении, что страх иногда
является достаточным мотивом, чтобы
побудить человека выполнять поручения,
с которыми он внутренне не согласен.
Как правило, угрозы срабатывают на
короткое время (пока подчиненный
находится в «зоне страха», т.е. боится
руководителя).

Подкуп– склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любыми
средствами. Т.е. руководитель может
предоставить своему подчиненному
какие-либо преимущества, если он
определенным образом изменит свое
поведение. В некоторых случаях подкуп
– это честный подход, предоставляющий
подчиненному дополнительные вознаграждения
за дополнительные усилия, например:
«Поработай сегодня сверх нормы и завтра
можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ– официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива,
поскольку приказ не обсуждают, а
выполняют.

Успех
в управленческой деятельности зависит
не только от власти, сколько от силы
личного от авторитета руководителя.

Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Руководитель,
пользующийся авторитетом, располагает
к себе людей, положительно влияет на
них. К решениям авторитетного и
неавторитетного менеджера подчиненные
относятся различно. В первом случае
указание принимается без внутреннего
сопротивления, с готовностью выполняется,
как правило, без дополнительного
административного режима. Распоряжения
неавторитетного руководства всегда
вызывают сложные внутренние переживания,
а недоверие к такому менеджеру
оборачивается недоверием к его решениям.

Укрепляя
авторитет, менеджеру необходимо следить
за тем, чтобы он не подавлял им, не
сковывал инициативу подчиненных. Приемы
создания (формирования) авторитета
должны отвечать действующим в обществе
нормам морали и этики. Искусственные
приемы формирования авторитета не
приводят к успеху; в результате появляется
мнимый, или ложный авторитет
(псевдоавторитет).

Существуют следующие
разновидности псевдоавторитета:

— авторитет
расстояния
– руководитель считает, что его авторитет
возрастает, если он «дальше» от подчиненных
и держится с ними официально;

— авторитет
доброты –
«всегда быть добрым» –таков девиз
данного руководителя. Такая доброта
снижает требовательность. Бывает, добрый
руководитель оказывает подчиненному
медвежью услугу;

— авторитет
педантизма
– в этом случае менеджер прибегает к
мелочной опеке и жестко определяет все
стадии выполнения задания подчиненными,
тем самым, сковывая их творчество и
инициативу;

— авторитет
чванства –
руководитель высокомерен, гордится и
старается всюду подчеркнуть свои бывшие
или мнимые нынешние заслуги. Такому
руководителю кажется, что эти «заслуги»
обеспечивают ему высокий авторитет;

— авторитет
подавления
– менеджер прибегает к угрозам, сеет
страх среди подчиненных. Он ошибочно
полагает, что такие приемы укрепят его
авторитет. В конечном итоге это лишает
людей уверенности, инициативы, рождает
перестраховку и даже нечестность.

1. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления.

При
изучении данного вопроса студенту
следует обратить внимание на то, что в
процессе управленческой деятельности
руководитель использует определенные
способы, рычаги и механизмы воздействия
на подчиненных, которые в совокупности
формируют стиль руководства.

Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления.

Стиль
руководства отражает тип власти,
используемый руководителем, степень
делегирования им своих полномочий
работникам, направленность его на
нормальные отношения в коллективе.

В
настоящее время известны три основных
подхода к руководству:

1. Подход
   с позиций личных качеств руководителя.

2. Поведенческий
   подход.

3. Ситуационный
   подход.

Подход
с позиций личных качеств руководителя.
Сторонники данного подхода сделали
попытку определить соотношение между
наличием конкретных личных качеств и
эффективностью руководства.

М.Вудкок
и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств
эффективного менеджера (книга
«Раскрепощенный менеджер), отсутствие
которых они считают ограничениями,
препятствующими менеджеру добиваться
высоких результатов в работе.

1. Способность
   управлять собой.

Руководитель,
который умеет управлять собой,
характеризуется: здоровым телом,
отсутствием вредных привычек, энергичностью
и жизнестойкостью, спокойным и
уравновешенным подходом к жизни и
работе, способностью преодолевать
стресс, эффективно использовать рабочее
время.

1. Разумное
   восприятие личных ценностей,
   разумное представление о том, что
   является важным и ценным в жизни.

2. Целеустремленность,
   т.е. концентрация внимания и усилий на
   желательных результатах. Цели могут
   устанавливаться в повседневной жизни
   и в работе.

3. Стремление к
   самосовершенствованию.

4. Умение решать
   проблемы.
   В практической деятельности это означает
   умение: использовать информацию,
   эффективно планировать собственную
   деятельность, устанавливать четкие
   критерии для определения успеха,
   применять научные методики решения
   проблем, управлять групповой работой
   на совещаниях.

5. Изобретательность
   и способность к инновациям.

6. Умение влиять
   на окружающих.
   Для того, чтобы научиться влиять на
   окружающих, руководитель должен обратить
   внимание на такие факторы, как умение
   одеваться, внешность, осанка, поведение,
   уверенность в себе, умение вести разговор
   и слушать, стремление к установлению
   хороших отношений с подчиненными. Для
   менеджеров существенным фактором
   является также умение давать четкие
   указания.

7. Знание основ
   современного менеджмента и обладание
   практическими навыками их использования.
   Здесь особое внимание следует уделять
   мотивации работников, рациональной
   организации рабочей среды, обеспечение
   личного развития и профессионального
   роста подчиненных, привлечение их к
   управлению, создание благоприятного
   психологического климата в коллективе.

8. Способность
   руководить.
   Способность менеджера к управленческой
   деятельности характеризуют такие
   основные принципы руководства: осознание
   своей роли в системе управления
   предприятием, определение задач для
   подчиненных и обеспечение выполнения
   их, делегирование полномочий,
   вознаграждение за эффективный труд,
   индивидуальный подход к работникам.

9. Умение обучать.
   Для обеспечения развития своих
   подчиненных менеджер должен заботиться
   о создании атмосферы, благоприятной
   для личного роста, выявлять индивидуальную
   потребность в обучении, поощрять
   саморазвитие работников.

10. Способность
    формировать коллектив.
    Для эффективного формирования и развития
    коллектива менеджеру необходимы такие
    навыки: выявление возможностей и
    потенциала коллектива, понимание роли
    лидера коллектива и способность выбрать
    эффективный стиль руководства,
    преодоление ограничений, препятствующих
    эффективной работе коллектива.

Однако
практика показала, что человек не всегда
становится руководителем, если он
обладает необходимым набором личных
качеств.

Поведенческий
подходсоздал основу для классификации
стилей руководства в зависимости от
манеры поведения по отношению к
подчиненным.

Авторитарный
стиль руководства. В его основе –
значительная власть руководителя,
которая создает возможности для
навязывания своей воли исполнителям.
Исходя из таких положений, автократ
старается максимально централизовать
полномочия, структурирует работу
подчиненных с помощью различных процедур,
правил, инструкций, практически не дает
подчиненным возможности принимать
участие в принятии решений. Он также
может оказать психологическое давление
на подчиненных и даже прибегать к
угрозам.

Предприятия, в
которых более предпочтительным является
демократический
стиль руководства,
отличаются высокой степенью децентрализации
полномочий. Подчиненные на таких
предприятиях имеют возможность принимать
участие в принятии решений и пользуются
широкой свободой в выполнении работы.
Часто руководитель ограничивается
постановкой общей цели предприятия,
предоставляя в подчиненным возможность
согласно с общей целью сформулировать
свои собственные.

Либеральный
руководитель
предоставляет подчиненным полную
свободу в определении своих целей и
контроле за своей собственной работой.
Для либерального руководства характерно
минимальное участие менеджера в
руководстве: группа имеет полную свободу
принимать собственные решения.

Сравнительная
характеристика стилей руководства
представлена в таблице 14.1.

Таблица 14.1 –
Сравнительная характеристика стилей
руководства.

СТИЛЬ
Авторитарный	Демократический	Либеральный
большая концентрация власти в руках одного руководителя единоличный и жесткий контроль над подчиненными высокая степень регламентации деятельности отстранение подчиненных от процесса выработки решений моральное давление на подчиненных методом прямых угроз в их адрес требование неукоснительного соблюдения собственных распоряжений, инструкций и правил	влияние руководителя на потребности высоких уровней подчиненных ненавязывание собственной воли руководителя предоставление возможности подчиненным вырабатывать собственные решения наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных	предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля минимальное участие руководителя в управлении коллективом ответственность руководителя за деятельность подчиненных

Можно сделать
вывод, что наиболее предпочтительным
является демократический стиль. Однако
позднее оказалось, что нет четкой
зависимости между стилем руководства
и уровнем продуктивности работников.
Более того, очень трудно идентифицировать
стиль конкретного руководителя с
демократическим или авторитарным. Один
и тот же руководитель в одной ситуации
может действовать более жестко, а другой
предоставить подчиненным полную свободу
действий. В связи с этим К.Лайкерт
предложит альтернативную систему
классификации стилей руководства,
выделив руководителей, сосредоточенных
на работе и человеке:

• эксплуататорско-авторитарный,
  характерный для руководителя-автократа;

• благосклонно-авторитарный,
  характерный для автократичного
  руководителя, который совмещает
  наказание и вознаграждение;

• консультативно-демократический
  – руководитель принимает важные решения
  самостоятельно, но право принятия
  многих конкретных решений предоставляет
  подчиненным;

• руководитель,
  характеризующийся привлечением
  работников к процессу постановки целей
  и принятия решений.

Приведенная
поведенческая классификация стилей не
является единственной в научной
литературе.

Система ГРИД.
Широкую известность получила двумерная
классификация стилей руководства,
разработанная американскими учеными
Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. При этом
стиль управления оценивается по следующим
показателям: забота о производстве и
забота о персонале (рис.14.2.).

Загородный клуб 1.9 Работа командой 9.9 9
8
7
Золотая середина 5.5 6
5
4
3
Нищета управления 1.1 Власть руководителя 9.1 2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

В жизни общества постоянно происходят различные процессы взаимодействия, и их основа – руководство. Это, в самом общем виде, деятельность по контролю над ходом каких-либо процессов. Оно всегда связано с ответственностью и результатами. Расскажем об основных характеристиках руководства, его функциях и разновидностях, а также о методах и стилях его осуществления.

Понятие руководства в менеджменте и психологии

Управление различными процессами нуждается в централизации, которая позволяет повысить эффективность. Руководство – это сложное, многоаспектное понятие. Первое значение этого слова связано с осуществлением контроля над ходом какой-либо деятельности. Во втором случае под руководством подразумевают людей, которые принимают решения и осуществляют контроль.

В психологии этим термином обозначают механизм, мотивирующий коллектив на выполнение поставленных задач. В менеджменте руководством называют процесс, в рамках которого руководитель наделяется властью над подчиненными. Чаще всего понятия «руководство» и «менеджмент» синонимизируются, при этом они обозначают ответственное и квалифицированное управление различными ресурсами в организации или в коллективе.

Менеджмент как наука и практика

Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.

Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.

В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.

Субъект и объект руководства

Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.

Функции руководителя

Менеджер в рамках выполнения своей профессиональной деятельности реализует основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти глобальные производственные цели и задачи в деятельности отдельного руководителя преобразуются в частные функции. Исследователи менеджмента говорят о следующих разновидностях функций руководства:

• Стратегическая. Руководитель любого уровня должен не только выполнять текущие задачи, но и прогнозировать свою деятельность, а также планировать процессы, протекающие в своем структурном подразделении.
• Мотивационная. Важнейшая функция руководства – это нахождение баланса между материальными и нематериальными методами поощрения, контроля и взыскания по отношению к подчиненным. Руководитель должен уметь «зажигать» свой коллектив, вести его вперед, заинтересовывать их в продуктивной работе.
• Организационная. Руководитель должен отдавать приказы и поручения, в его задачи входит оптимизация процессов производства и их регулирование. Руководство осуществляется посредством административных действий: издания документов, делегирования полномочий, распределения обязанностей, поощрений и взысканий.
• Контролирующая. Важная функция менеджера – это контроль над исполнением приказов, инструкций.
• Коммуникативная. Руководство должно устанавливать и регулировать коммуникации как внутри организации, так и с внешним миром: со СМИ, с общественностью, с партнерами, с конкурентами.

Виды руководства

Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:

• Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
• Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.

Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.

Руководство организацией

Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.

Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.

Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.

Стили руководства

Под стилем понимается некий устойчивый образец. Руководитель с опытом вырабатывает типичный для себя способ решения повторяющихся задач. Стиль складывается из мировоззрения, личностных особенностей, темперамента. Психологи говорят, что у каждого человека есть уникальный стиль общения, но при этом есть и типичные черты. Поэтому и можно говорить о том, что существуют общие стили и методы руководства.

Традиционно выделяют три основных стиля:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный.

В первом случае вся полнота власти сосредоточена в одних руках. Например, все ключевые решения принимает исключительно генеральный директор, не советуясь с подчиненными и не прислушиваясь к ним. Авторитарный руководитель часто ошибается, так как не может охватить всю полноту информации и находится во власти своих стереотипов.

Второй стиль еще называют коллегиальный. В этом случае решения принимаются на основании совещаний и мнения большинства. По этому принципу обычно работают советы директоров, в которых один руководитель не может принять важного решения. Считается, что это самый продуктивный метод руководства.

Третий стиль именуют также разрешительным. Руководитель в этом случае многие, если не все, решения отдает в сферу своих подчиненных. Либерал рассчитывает на совесть сотрудников, но обычно бесконтрольность приводит к халатности.

Характеристики руководителя

Руководство – это сложная деятельность, требующая большого количества знаний и умений, кроме того, она предполагает наличие у менеджера определенных качеств. Психологи говорят, что хороший руководитель должен быть ответственным. Умение принимать решения и всю полноту их последствий на себя – чрезвычайно важно для руководителя.

Также профессиональный менеджер должен быть компетентным в той сфере, где ему приходится работать. Руководителю необходимо обладать целым комплексом эмоционально-волевых качеств, например, целеустремленность, решительность, дисциплинированность, принципиальность. Он должен быть увлечен своим делом и уметь «заразить» этим своих подчиненных.

Важными интеллектуальными качествами руководителя являются способность к анализу и прогнозированию, наблюдательность, логика, стремление к знаниям.

Основные проблемы менеджмента

Управление людьми – процесс нелегкий и не всегда радостный. Только человек, далекий от менеджмента, может думать, что быть руководителем – это просто и всегда приятно. Менеджмент связан со многими проблемами как личностного, так организационного характера.

Руководитель всегда несет ответственность за свое предприятие, за сотрудников. Он ответственен перед партнерами, обществом, своей семьей, перед собой. Такой груз сложно нести. Кроме того, к основным проблемам руководителя относят высокие риски и стрессы. Он должен побуждать, а иногда и принуждать работников хорошо выполнять свои обязанности. Это нередко приводит к конфликтам и к психологическим проблемам руководства.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Основные термины (генерируются автоматически): руководитель, стиль руководства, демократический стиль руководства, стиль управления, авторитарный стиль, подчиненный, стиль, авторитарный стиль руководства, попустительский стиль руководства, работа.

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

В работе руководителя большую роль играет опыт, профессионально-деловые и личностные качества. Лидер должен быть готов к ответственности, уметь планировать работу команды, корректно ставить цели и отслеживать результаты. Чтобы этого достигнуть, нужно знать основные стили управления: это облегчит работу всей команде и поможет скоординировать совместные действия. В статье подробно рассмотрим классификацию стилей руководства и их характеристики.

Что такое стиль руководства в менеджменте

Стили руководства — это манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным.

Она влияет на то, как менеджер ставит задачи, и какие методы управления при этом использует. Также он работает с мотивацией сотрудников и выбирает методы поощрения или наказания.

Стиль управления — это важная составляющая продуктивной работы компании, который раскрывает потенциал работников. Есть пять популярных стилей управления.

Теория Дугласа МакГрегора

Концепция американского психолога Дугласа МакГрегора затрагивает поведение управленцев, их мотивацию и степень контроля работников. При разработке своей теории МакГрегор подошел к вопросам мотивации и поведения коллектива с двух сторон.

Теория X

Подразумевает, что работники склонны к лени и будут всячески отлынивать от выполнения обязанностей. Поэтому жесткий контроль — необходимая мера для продуктивной деятельности. Согласно данной теории, персонал в работе мотивирует только зарплата, а наказывать их нужно исключительно с помощью штрафов.

Единственно верный стиль управления — это авторитарный. Плюс теории в том, что начальник точно знает, чем заняты его подчиненные и в курсе всех бизнес-процессов. Главные минусы — недовольство персонала и снижение мотивации. Руководитель тратит много сил на контроль, что отвлекает его от более важных задач.

Теория Y

Работа приносит радость, персонал мотивирован и готов на профессиональные подвиги. Руководящий состав должен слышать сотрудников и предоставлять определенную свободу в реализации себя. При определенных условиях каждый человек может работать хорошо: стимул для этого — удовлетворение от результата труда. Управляющий здесь играет роль наставника, а не тирана.

Плюс — руководитель строит доверительные отношения с подчиненными, повышает их мотивацию, и делает так, что сотрудникам самим хочется работать. Минус — слабый контроль и иногда чрезмерное доверие, которым может пользоваться недобросовестный персонал.

Контролировать задачи помогает Битрикс24. В карточках задач видно, кто и когда их поставил, кто над ними работает и как ведутся обсуждения. Можно распределять роли: ответственный, постановщик и наблюдатели. В CRM легко следить за эффективностью и рабочим временем каждого сотрудника.

Принцип Лайкерта

Еще один американский психолог Ренсис Лайкерт создал теорию стилей руководства, собрав для этого исследовательскую группу. Он опрашивал сотрудников организаций различных отраслей, причем в опросе участвовали высококлассные образованные специалисты и обычные рабочие. После исследований психолог определил четыре стиля управления.

Эксплуататорско-авторитарный стиль

Руководство не доверяет персоналу и принимает все решения самостоятельно. Мотивирует страхом и наказанием. Менеджер контролирует каждого и сосредотачивается на процессах, а не на людях. Основные проблемы стиля — отсутствие адекватной обратной связи от сотрудников, напряженная атмосфера среди рабочих из-за боязни штрафа и увольнения.

Благосклонно-авторитарный стиль

Руководители допускают ограниченное участие своих подчиненных в принятии решений. Работников посвящают в дела компании, но к их мнению по-прежнему не слишком прислушиваются. Этот стиль подразумевает систему поощрений, но также есть и множество санкций. Отношение с начальством нельзя назвать доверительными — они скорее снисходительные. Проблема стиля: участие персонала в принятии решений иллюзорно, что может вызывать недовольство.

Консультативно-демократический стиль

Подразумевает доверительные отношение с сотрудниками, хоть и с сохранением дистанции. Руководство собирает обратную связь с подчиненных, прислушивается к ним, позволяет принимать решения и реализовывать их самостоятельно. При этом по-прежнему контролирует процессы и результат, и оставляет за собой финальные решения. Штрафы и прочие санкции присутствуют, но применяются в крайних случаях.

Основанный на участии

Стиль предполагает дружеские отношение между руководителем и подчиненными. Это полная противоположность эксплуататорско-авторитарному стилю: границы стерты, общение на равных. Формальности сведены на нет, решение принимается всем коллективом, а инициативность поощряется. По мнению Лайкерта, этот стиль управления наиболее перспективный, но чтобы менеджер справлялся со сложными задачами и коллектив его уважал, важно много времени уделять построению доверительных отношений.

Классификация Курта Левина

Классификация стилей руководства от немецкого психолога Курта Левина, созданная им в 30-х годах XX века, до сих пор популярна. Для исследования он выбрал творческих школьников и разделил их на три группы. К каждой приставил руководителя, который по-своему организовывал работу коллектива. На основании результатов опыта, психолог выделил три способа управления.

Авторитарный

Решения принимает только руководитель. Эмоции и мнения сотрудников не имеют значения, а вся работа построена на дисциплине и строгой иерархии. Инициатива исходит только сверху. Плюс стиля в том, что персонал соблюдает все приказы, четко следует инструкциям. Если менеджер выстроил понятную систему для работников, а творческий подход не нужен, легко добиться высоких показателей. Минус в том, что персонал почти не развивается и механически следует инструкциям.

Либеральный

Менеджер предоставляет сотрудникам свободу действий. Он поощряет их инициативу, уведомляет о делах компании и дает возможность принимать решения. Делегирует почти все свои обязанности. Преимущество такого стиля руководства — высокая заинтересованность персонала в результате и возможности роста. Но если в коллективе собраны люди с небольшим опытом работы или не слишком ответственные, это отрицательно скажется на показателях компании.

Демократический

Руководство делегирует часть полномочий сотрудникам, а себе оставляет неотложные или слишком сложные задачи. Новые инициативы встречают положительно, при этом исполнение ложится на плечи всего коллектива. Идеи от сотрудников становятся фундаментом принятых решений руководителя и в коллективе высокий уровень доверия. Левин считал этот стиль наиболее эффективным, но отмечал, что с ним сложно добиться хороших количественных показателей.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Концепцию разработали американские психологи Блейк и Моутон. Она представлена в виде матрицы методов управления с пятью главными позициями.

Примитивное руководство

Руководитель почти не участвует в управлении и не слишком заинтересован результатами или работой коллектива. Для принятия решений он привлекает экспертов. Что характеризует такой стиль руководства? Большое количество идей и отсутствие конфликтов, но с ним сложно добиваться высоких показателей и решать нестандартные задачи.

Авторитарное руководство

Для управляющего на первом месте стоит эффективность собственной работы и производства. Решения принимает только руководство, не учитывая желаний персонала. Такого менеджера отличает высокая трудоспособность, организаторский талант, умение достигать результатов. Все держится на одном человеке, а коллектив не развивается и страдает их мотивация. Если руководитель ошибется, команда не сможет на это указать и решить проблему.

Производственно-социальное руководство

Менеджер соблюдает баланс между сохранением позитивного настроя сотрудников и высокой эффективностью работы. Все основано на компромиссах, а в принятии решений всегда учитывается мнение команды. Но придерживаться такой золотой середины в ряде задач бывает сложно, если руководитель тратит много времени на поддержание баланса.

Социальное руководство

Руководитель больше вкладывает силы в поддержание хороших отношений в коллективе, чем в достижение целей компании. На первый план выходит сотрудник и создание комфортных условий для него. Подчиненные любят и ценят своего начальника, что сводит к нулю текучку кадров. Но иногда часть задач не решается, показатели работы отдела оставляют желать лучшего.

Командное руководство

Менеджер уделяет много внимания и задачам и людям. Он создает комфортные условия, помогает сотрудникам расти профессионально и карьерно. Решает сложные задачи сам, но с опорой на мнение коллектива, активно привлекает их во все процессы. Психологи считали этот стиль самым эффективным и рекомендовали всем руководителям.

Организовать работу команды можно в Битрикс24.Офис. Здесь единое пространство для общения всей компании или отдела: легко ставить задачи, хранить документы, планировать работу. Все встречи можно заносить в календарь и подключать на них до 48 человек, причем звонки не ограничиваются по времени.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Американский психолог Дэниел Гоулман описал шесть эмоциональных стилей в своей книге. Рассмотрим каждый подробней.

Визионерский

Лидер вдохновляет подчиненных на выполнение задач. Он показывает направление, подробно описывает, что требуется. Сотрудник получает свободу выбора для достижения результата. Стиль подойдет, если компании необходим свежий взгляд и неординарные решения повседневных задач.

Наставнический

Руководитель — это наставник, который решает проблемы сотрудника, обучает его и помогает советами. Работнику важно донести, почему управляющий так участвует в его деятельности, чтобы не было негатива к чрезмерным заботе и контролю. Стиль эффективен, когда руководитель хочет подтянуть отстающего участника команды или развить инициативного и перспективного сотрудника.

Аффилиативный

Здесь делается акцент на сближении команды и гармонии в ней. Большое внимание уделяется повышению уровня доверия между сотрудниками. Этот прием стоит выбирать, когда есть проблемы в коллективе, при этом можно безболезненно на время отодвинуть производительность на второй план.

Демократический

Лидер наблюдает за сотрудниками, выделяет их лучшие качества, развивает и использует в работе. Решения принимаются коллективно, но каждый отвечает за свою часть задачи. Стиль подходит, когда управленцу неясно решение и нужно собрать экспертное мнение персонала. Но когда нужна быстрая реакция и нет времени на опрос коллектива, он не подойдет.

Направляющий

Руководитель выступает ярким примером высоких показателей. Подгоняет коллектив к росту продуктивности и поднятию стандартов компании. Его девиз: «Можно сделать еще лучше!». Такой стиль работает, когда нужно быстро достигнуть нужного результата. Но если его долго использовать, коллектив устанет и будет считать, что работает плохо.

Командующий

Менеджер только критикует своих подчиненных, не хвалит и не учитывает их мнения. Такой стиль руководства коллективом часто используют в армии. Его можно применить в кризисный момент, когда есть срочная и важная задача для всего коллектива и нужна дисциплина. Но если этот метод постоянный, команде надоест вечная критика: это приведет к спаду мотивации и текучке кадров.

Как выбрать стиль управления

У каждого стиля управления есть достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на выбор:

1. Личные качества руководителя. Если менеджер с мягким характером, долго придерживаться авторитарных стилей он не сможет.
2. Уровень развития коллектива. В новом коллективе не стоит использовать армейские правила или наоборот, полное делегирование. Нужно заслужить доверие, выделить компетенции сотрудников и развить их.
3. Ситуация в компании. Если задачи фирмы требуют жесткого подхода и исполнения приказов, стоит выбрать авторитарный метод.

Не нужно концентрироваться только на одном методе и придерживаться ему все время. Учитывайте, что происходит в коллективе, какие задачи перед вами стоят, и исходя из этого выбирайте подходящий стиль.

Что будет, если выбрать стиль неправильно

Неправильно выбранный стиль руководства может спровоцировать:

• нежелание персонала достигать целей компании;
• неподчинение или некачественное выполнение поставленных задач;
• отсутствие новых идей и застой в организации;
• принятие неправильных решений;
• снижение прибыли и других показателей;
• массовое увольнение и текучку кадров.

Кейс применения Битрикс24 для управления командой

Вне зависимости от того, какой стиль управленческой деятельности принят в компании, корпоративный портал облегчает многие обязанности менеджера. Расскажем историю, как Битрикс24 изменил работу ростовской компании «РинСтальСтрой».

Компания специализируется на поставках трубного и сортового металлопроката и работает с клиентами во многих городах РФ и странах СНГ. Несмотря на размах и успешность бизнеса, до внедрения портала руководитель «РинСтальСтрой» совершенно не понимала, как именно организована работа с клиентами, чем заняты сотрудники и насколько хорошо они справляются со своими обязанностями. Требовалось пересмотреть подход. Руководитель решила, что в компании должно появиться единое рабочее пространство, чтобы у нее самой и нижестоящих менеджеров была возможность лучше контролировать работу подчиненных. Выбор пал на Битрикс24.

Сертифицированный интегратор, которому доверили внедрение CRM и корпоративного портала, подошел к работе основательно:

• настроил справочники и дополнительные поля всех сущностей;
• разработал бизнес-процессы по лидам и сделкам;
• настроил отдельные ящики для сотрудников и общую корпоративную почту;
• интегрировал CRM с формами на сайте и установил виджет, чтобы сотрудники лучше работали с клиентскими заявками, а у руководства была возможность посмотреть аналитику;
• настроил переадресацию звонков на единый номер;
• познакомил сотрудников с интерфейсом портала и обучил основным возможностям ПО;
• для руководителя настроил ряд отчетов: по рекламным каналам, скорости обработки заявок, обзвонам и направленным КП, причинам отказа по лидам и сделкам, повторным заказам и др.

Работа с клиентами стала системной и прозрачной. Менеджеры теперь увереннее работают с новыми клиентами и держат под контролем повторные продажи. Чем дольше компания использует портал, тем меньше необработанных лидов остается в конце дня. Руководитель четко видит, как работает каждый менеджер в сравнении с остальными. Качество работы и с новыми клиентами, и с постоянными теперь легко отследить и проверить. При необходимости любую запись разговора с клиентом можно переслушать (звонки автоматически записываются в CRM), а переписку — перечитать прямо в карточке контакта.

Больше подробностей читайте по ссылке.

Вот как на примере одной компании CRM и корпоративный портал помогают лучше управлять командами и сделать бизнес-процессы структурированными и прозрачными.

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.