Руководство ориентированное на человеческие отношения

Функциональная
роль ее членов. Существуют
две основных направленности ролей для
создания нормально работающей группы.
Целевые роли распределены таким
образом, чтобы иметь возможность
отбирать групповые задачи и выполнять
их. Поддерживающие роли подразумевают
поведение, способствующее поддерживанию
и активизации жизни и деятельности
группы. Типы поведения в группах
представлены в таблице 13.1.

Таблица 13.1. Типы
поведения в группах

13.2.1. Сущность лидерства

В
психологии управления различают
руководство и лидерство как деятельность
относительно самостоятельных субъектов
управления: руководство представляет
собой процесс организации и управления
совместной деятельностью членов
коллектива, осуществляемый официально
назначенным руководителем, а лидерство
— процесс организации и управления
общением и деятельностью членов малой
группы и коллектива, осуществляемый
лидером, определившимся в ходе спонтанно
формирующихся межличностных отношений.

Опытное
изучение социально-психологических
основ руководства и лидерства началось
с 20-х годов XX в., однако в силу своей
психологической сложности эта проблема
не имеет общепринятого решения и по
настоящий день.

Руководство, по мнению большинства
специалистов, связано со статусной
властью как производной от официальных,
формальных отношений. Руководитель
может назначаться вышестоящими
инстанциями; он получает властные
полномочия, в т.ч. право на применение
позитивных и негативных санкций.

Лидерство
порождается системой неформальных
отношений и по своей сути — психологический
феномен, т.к. лидер может выдвигаться
стихийно: он признается окружением за
счет своих личностных качеств и может
использовать право на санкции в отношении
партнеров, однако эти санкции также
неформальные. Таким образом, лидер
использует личностную форму власти как
одну из ее разновидностей. Он, как
правило, не стремится навечно сохранить
существующую систему отношений, охотно
откликается на нововведения, может и
пренебречь правилами управленческой
иерархии, непосредственно обращаясь к
источнику информации.

Можно
определить основные различия
между руководством и лидерством, которые
сводятся к следующему:

1. Разновидности власти: у лидера —
   личностная власть, у руководителя —
   совокупность личностной и статусной
   при приоритете статусной.

2. Лидерство
   связано с регулированием внутригрупповых
   межличностных отношений, носящих
   неофициальный характер, а руководство
   является средством регулирования
   отношений в рамках социальной организации.

3. Лидерство
   возникает и функционирует преимущественно
   стихийно, характеризуется относительной
   стабильностью функций и проявлений,
   тогда как руководство представляет
   собой процесс целенаправленной и
   контролируемой деятельности социальных
   организаций и институтов и отличается
   большей стабильностью и постоянством
   в своих проявлениях.

4. Процесс
   принятия решений в системе руководства
   носит более сложный и многократно
   опосредованный характер, чем в условиях
   лидерства.

Обобщая
перечень различий, можно утверждать,
что для поведения руководителя более
характерны планирование действий
подчиненных, распределение заданий и
выявление путей их выполнения, разъяснение
обязанностей, требование соблюдения
определенных стандартов деятельности,
критика неудовлетворительной работы.
Создается впечатление, что руководство
и лидерство решают близкие социальные
задачи: стимулирование группы, нацеливание
ее на выполнение определенных задач,
поиск средств для их эффективного
решения. Однако лидерство представляет
собой психологическую характеристику
поведения отдельных членов группы, а
руководство является определенным
проявлением социальных отношений в
группе, прежде всего с точки зрения
распределения ролей управления —
подчинения.

Не
следует упрощать психологическую
сущность феномена руководства, в
управлении малой группой всегда
присутствуют два пласта, два аспекта
власти: формально-правовой, который
может быть назван администрированием,
и психологический, во многом сближающий
руководителя с неформальным лидером
по способам воздействия на членов
группы. Следовательно, несмотря на то,
что по своей психологической сущности
феномены руководства и лидерства
достаточно близки, ошибочным было бы
представление о полном их соответствии
в одном лице управленца. Против такого
слияния можно привести несколько важных
доводов.

Во-первых,
чаще всего лидер и руководитель группы
имеют различную ориентацию: последний
всецело направлен на достижение цели
деятельности коллектива и решение
стоящих перед ним задач, первый же больше
ориентирован на внутригрупповые интересы
и отношения.

Во-вторых,
можно выделить лишь достаточно
специфический род групп, для которых
будет эффективно слияние в одном лице
руководителя и интеллектуального
лидера. Речь идет, прежде всего, о научных
коллективах, продуктивность которых
повышается в том случае, если их
руководитель способен лидировать в
ведущей научной деятельности группы.
В-третьих, существует немало типов
социальных групп, где в силу существенных
возрастных или статусных различий
руководителя и членов группы описанное
выше совмещение невозможно. Это в полной
мере относится к студенческой группе.
Преподаватель, сколь близок он бы ни
был своим студентам, должен опираться
в управлении группой в основном на
властные функции и свой авторитет
руководителя, а неформальные лидеры
группы будут выявляться из рядов
студентов. Таким образом, основным
инструментом психологического влияния
руководителя на группу является его
воздействие как на нее в целом, так и на
ее лидера (например, староста у студентов),
что может рассматриваться как совмещение
статусной и личной формы власти.

Формирование
социально-психологической структуры
коллектива связано с выдвижением лидеров
в неформальных малых группах и в
коллективе в целом. Лидерство, повторим,
связано с выражением, оформлением и
регулированием внутригрупповых
межличностных отношений, носящих
неофициальный характер, что проявляется
через личную форму власти, признаваемое
группой право на влияние и оценку. Лидер
олицетворяет систему предпочитаемых
группой целей и ценностей, является их
носителем и активным проводником в
жизнь. В связи с этим лидером считается
тот, чьи установки и ориентации становятся
референтными, исходными эталонами для
всех или большинства членов группы в
оценке ими значимых аспектов ее
жизнедеятельности. Лидер ведет группу,
организует, планирует и управляет ее
социальной деятельностью, проявляя при
этом более высокий, чем все остальные
члены группы, уровень активности.
Качества, наиболее часто встречающиеся
у лидеров, представлены в таблице 13.2.

Таблица
13.2. Качества, наиболее часто встречающиеся
у лидеров

Некоторые
из этих качеств определены генетической
основой личности, но большинство
определяются воспитанием, приобретаются
и развиваются в практической деятельности.
Очевидно, что главные качества лидера
— гибкое, нестандартное мышление,
харизматические свойства личности и
владение искусством воздействия на
оппонентов и коллектив.

13.2.2. Теории лидерства в науке управления

Первые
исследования в области лидерства стали
проводится не так давно, на сегодняшний
день существует уже несколько теорий
лидерства.

Личностная
теория лидерства

Согласно
этой теории, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих
для всех личностных качеств. Все
исследования в области лидерства
проводились в США и Великобритании. В
период с 1930 по 1950 годы было предпринято
систематическое изучение лидерства в
крупных масштабах. Эти исследования
ставили своей целью выявить личностные
характеристики эффективных руководителей.
В соответствии с личностной теорией
лидерства, лучшие руководители
обладают определенным набором личных
качеств, общих для всех, таких как:
уровень интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое
образование, высокая степень уверенности
в себе и так далее. Этот подход
базировался на убеждении, что лидерами
рождаются, а не становятся. Исходя из
этих качеств, ученые старались определить
лидерские качества, измерять их и
использовать для выявления лидера.

В 1948
году Ральф Стогдилл сделал обзор
исследований в области лидерства, и
отметил, что исследования личных качеств
руководителей дают противоречивые
результаты. В разных ситуациях руководители
демонстрируют различные личные качества.
В основном важны следующие пять качеств:
интеллектуальные способности; господство
над другими; уверенность в себе; активность
и энергичность; профессионализм.

Он
сделал вывод: «Человек не становится
руководителем только благодаря тому,
что он обладает определенным набором
личных свойств». Стогдилл, однако,
отмечает: «…структура личных качеств
руководителя должна соотноситься с
личными качествами, деятельностью и
задачами его подчиненных».

Американский
исследователь Уоррен Беннис определил
четыре группы лидерских качеств, в
соответствии с которыми лидер должен
уметь:

• управлять
  вниманием;

• управлять
  значением;

• управлять
  доверием;

• управлять
  собой.

Одна
из многочисленных проблем, с которыми
мы сталкиваемся, состоит в том, что
управление людьми находится в тесной
связи с культурой. Определенная культура
предполагает определенный тип руководства,
определенный стиль управления. Многие
справедливо считают, что нельзя сказать,
что существует всего один наилучший
способ руководства другими людьми. Но
некоторые с этим не согласны и полагают,
что есть только один стиль руководства.
Теория лидерских качеств имеет ряд
недостатков. Так, исследователям не
удалось создать единственно правильный
образ лидера и не удалось установить
убедительную связь между его качествами
и лидерством, и поэтому этот подход не
принес ощутимой пользы практике. Однако
он послужил толчком к развитию других
концепций лидерства.

Поведенческий
подход к лидерству

Согласно
поведенческому подходу, эффективность
определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства в контексте управления
— это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации.

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он
помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства, т.е.
того, как руководитель ведет себя со
своими подчиненными. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его или
ее забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного руководителя.

По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке. Рис.13.3
иллюстрирует автократично-либеральный
континуум.

Рис.13.3.
Автократично-либеральный континуум
стилей руководства (по МакГрегору)

По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным /
либеральным или сосредоточенным на
работе / сосредоточенным на человеке
(рис. 13.4.)

Рис.
13.4. Континуум стилей лидерства (по
Лайкерту)

Ситуационные
подходы к лидерству

Ни
подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить
логическое соотношение между личными
качествами или поведением руководителя,
с одной стороны, и эффективностью – с
другой. Это не означает, что личные
качества и поведение не имеют значения
для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха.

Однако
более поздние исследования показали,
что в эффективности руководства решающую
роль могут сыграть дополнительные
факторы.

Эти
ситуационные факторы включают потребности
и личные качества подчиненных, характер
задания, требования и воздействия среды,
а также имеющуюся у руководителя
информацию. Поэтому современная теория
лидерства обратилась к ситуационному
подходу. Современные ученые пытаются
определить, какие стили поведения и
личные качества более всего соответствуют
определенным ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично
тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур,
так должны выбираться и различные
способы руководства – в зависимости
от характера конкретной ситуации. Это
означает, что руководитель – лидер
должен уметь вести себя по-разному в
различных ситуациях.

Ситуационный
подход предполагает, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Т.о., в различных
ситуациях должны выбираться различные
способы руководства.

Ситуационная
модель руководства Фидлера

Три
фактора, влияющие на поведение
руководителя:

1. Отношения между руководителями и
   членами коллектива (хорошие/плохие).

2. Структура
   задачи (структурирована/не структурирована).

3. Должностные
   полномочия (сильные/слабые).

По
Фидлеру, руководитель должен изменять
стиль руководства в зависимости от
сочетания указанных факторов применительно
к конкретной задаче (ситуации). Фидлер
считает, что, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся в целом постоянным.

Поскольку
Фидлер исходит из предположения, что
человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, а это ведёт к высокой
производительности и удовлетворённости.

Рассмотрим
2 потенциальные ситуации. Первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия большие, а
отношения между руководителем и
подчинёнными также хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания
влияния. В противоположность этому 2
ситуация наименее благоприятная, потому
что должностные полномочия невелики,
отношения с подчинёнными плохие и задача
не структурирована. Любопытно, что
результаты исследований Фидлера
показывают, что самым эффективным стилем
руководства в обоих этих крайних случаях
будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся
непоследовательность можно объяснить
с помощью ложки. Потенциальные
преимущества ориентированного на
задачу стиля руководства – это
быстротадействия и принятия решений,
единство цели и строгий контроль за
работой подчинённых,
то для успешности производства
автократичный стиль изначально
является эффективным инструментом
достижения целей организации при
условии, что исполнители
охотно сотрудничают с руководителем.
В этой ситуации самым
подходящим будет стиль руководства,
ориентированный на задачу, потому что
отношения между руководителем и
подчинёнными уже хорошие. Поэтому
руководителю не нужно тратить много
времени на поддержание этих отношений.

Кроме
того, поскольку руководитель имеет
значительную власть, а задача
имеет рутинный характер, подчинённые
повинуются указаниям руководителя и
почти не нуждаются в помощи. Поэтому
роль руководителя в этой ситуации
состоит в том, чтобы говорить, что
нужно сделать. Во второй ситуации власть
руководителя настолько мала, что
исполнители почти наверняка будут
сопротивляться всякому влиянию, как
только представится возможность. Здесь
самым эффективным окажется авторитарный
стиль, потому что он максимализирует
прямой контроль руководителя, что
абсолютно необходимо для правильного
направления усилий подчинённых.
Стиль руководства, ориентированный
на человеческие отношения, скорее всего,
расширит возможности руководителя
оказывать влияние. Проявление заботы
о благополучии подчинённых на деле
улучшило бы отношения между руководителем
и подчинёнными. При условии, что
подчинённые мотивированы потребностями
более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать
возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность

исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально,
потому что самоуправляемая рабочая
сила необходимость в плотном, строгом
надзоре и к тому же минимизирует риск
потери контроля. Как и все другие модели,
модель Фидлера не лишена недостатков,
но он заложил основу для будущего
ситуационного подхода к управлению.

Подход
“путь-цель” Митчела и Хауса

Ещё
одна ситуационная модель лидерства, во
многом аналогична модели Фидлера и
имеющая много общего с теорией ожидания,
относящаяся к мотивации, была разработана
Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.
Термин «путь – цель» относится к таким
понятиям теории экспектаций (ожиданий),
как усилие – производительность,
производительность — результаты
(вознаграждение) и ощущаемая ценность
вознаграждения в глазах подчиненного.
По существу подход «путь-цель» пытается
дать объяснение тому воздействию,
который производит поведение руководителя
на мотивацию, удовлетворённость и
производительность труда подчиненным.
Согласно этому подходу руководитель
может побуждать в подчиненных достижение
целей организаций, воздействие на пути
в достижение этих целей.

Вот
некоторые приёмы, с помощью которых
руководитель может повлиять на пути
или средства достижения целей:

1. Разъяснение
   того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание
   поддержки, наставничества и устранения
   сковывающих помех.

3. Направление
   усилий подчиненных на достижение
   целей.

4. Создание
   у подчиненных таких потребностей,
   находящихся в компетенции руководителя,
   которые может удовлетворить.

5. Удовлетворение
   потребностей подчинённых, когда цель
   достигнута.

Поначалу
Хаус своей модели рассматривал два
стиля руководства:

1. Стиль поддержки аналогично стилю,
   ориентированному на человека или
   человеческие отношения. Этот стиль мы
   встречаем у дружелюбного и простого в
   обращении руководителя, который
   беспокоится о статусе, благополучии и
   потребностях подчинённых.

2. Инструментальный
   стиль аналогично стилю, ориентированного
   на работу или задачу. Этот стиль
   руководства проявляется в том, что
   подчиненным сообщают, что от них хотят,
   дают им конкретные указания, что и как
   нужно делать, тем самым, делая роль
   руководителя группы понятной всем.

Позже
профессор Хаус включил ещё два стиля:

1. Стиль, поощряющий участие, характеризуется
   тем, что руководитель делится имеющейся
   у него информацией с своими подчиненными
   и использует их идеи и предложения для
   принятия решений группой.

2. Стиль,
   ориентированный на достижение,
   характеризуется постановкой перед
   подчинёнными довольно напряжённой
   цели, ожиданием, что они будут работать
   в полную меру своих возможностей.

Теория
жизненного цикла

Поль
Херси и Кен Бланш разработали ситуационную
теорию лидерства, которую они назвали
теорией жизненного цикла, согласно
которой самые эффективные стили лидерства
зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение,
желание достичь поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении
конкретной задачи, которую необходимо
выполнить.В зависимости от выполняемой
задачи отдельные лица и группы проявляют
различный уровень «зрелости». Руководитель
определяет эту зрелость, оценивая
стремление к достижению, способность
нести ответственность за поведение, а
также уровень образования и опыт прошлой
работы над порученными заданиями. На
основании этой субъективной оценки
руководитель и определяет сравнительную
зрелость конкретного лица или группы.

Есть
четыре стиля лидерства, которые
соответствуют конкретному уровню
зрелости исполнителей:

• «давать
  указания»; требует, чтобы руководитель
  сочетал большую степень ориентированности
  на задачу и малую – на человеческие
  отношения, он годится для подчиненных
  с низким уровнем зрелости. Здесь этот
  стиль вполне уместен потому, что
  подчиненные либо не хотят, либо не
  способны отвечать за конкретную задачу
  и им требуются соответствующие
  инструкции, руководство и строгий
  контроль.

• «продавать»;
  подразумевает, что стиль руководителя
  в равной и в высокой степени ориентирован
  и на задачу, и на отношения. В этой
  ситуации подчиненные хотят принять
  ответственность, но не могут, так как
  обладают средним уровнем зрелости.
  Таким образом, руководитель выбирает
  поведение, ориентированное на задачу,
  чтобы давать конкретные инструкции
  подчиненным относительно того, что и
  как надо делать. В то же время руководитель
  поддерживает их желание и энтузиазм
  выполнять задание под свою ответственность.

• «участвовать»;
  характеризуется умеренно высокой
  степенью зрелости. В этой ситуации
  подчиненные могут, но не хотят отвечать
  за выполнение задания. Для руководителя,
  сочетающего низкую степень ориентированности
  на задачу и высокую степень – на
  человеческие отношения, самым подходящим
  будет стиль, основанный на участии
  подчиненных в принятии решений, потому
  что подчиненные знают, что и как надо
  выполнять, и им не требуется конкретных
  указаний. Однако они также должны хотеть
  и сознавать свою причастность к
  выполнению данной задачи. Руководители
  могут повысить мотивацию и причастность
  своих подчиненных, предоставляя им
  возможность участвовать в принятии
  решений, а также оказывая им помощь и
  не навязывая никаких указаний. В
  сущности, руководитель и подчиненные
  вместе принимают решения, и это
  способствует их большему участию и
  причастности.

• «делегировать»;
  характеризуется высокой степенью
  зрелости. В этой ситуации подчиненные
  и могут, и хотят нести ответственность,
  Здесь более всего подходит стиль
  делегирования, а поведение руководителя
  может сочетать низкую степень
  ориентированности на задачу и на
  человеческие отношения. Этот стиль
  уместен в ситуациях со зрелыми
  исполнителями, т.к. подчиненные знают,
  что и как делать, и сознают высокую
  степень своей причастности к задаче.
  В результате руководитель позволяет
  подчиненным действовать самим: им не
  нужны ни поддержка, ни указания, т.к.
  они способны делать все это сами по
  отношению друг к другу.

Как и
другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства.

Модель
принятия решения руководителем
Врума-Йеттона

Эта
модель концентрирует внимание на
процессе принятия решений. Согласно
точке зрения авторов модели, имеется 5
стилей руководства (автократический
[AI и AII], консультативный [CI и CII], полное
участие [GII]), которые руководитель может
использовать в зависимости от того, в
какой степени подчиненным разрешается
участвовать в принятии решений. Вот
эти стили:

• А I. Вы сами решаете проблему или
  принимаете решение, используя имеющуюся
  у вас на данный момент информацию.

• А
  II. Вы получаете необходимую
  информацию от своих подчиненных, и
  затем сами решаете проблему. Получая
  информацию, Вы можете сказать или не
  сказать своим подчиненным, в чем состоит
  проблема. Роль ваших подчиненных в
  принятии решений – предоставление
  необходимой информации, а не поиск или
  оценка альтернативных решений.

• CI.
  Вы излагаете проблему индивидуально
  тем подчиненным, кого это касается, и
  выслушиваете их идеи и предложения, но
  не собираете их вместе в одну группу.
  Затем вы принимаете решение, которое
  отражает или не отражает влияние ваших
  подчиненных.

• CII.
  Вы излагаете проблему группе ваших
  подчиненных, и весь коллектив выслушивает
  все идеи и предложения. Затем вы
  принимаете решение, которое отражает
  или не отражает влияние ваших подчиненных.

• GII.
  Вы излагаете проблему группе ваших
  подчиненных. Все вместе вы находите и
  оцениваете альтернативы и пытаетесь
  достичь (консенсуса) касательно выбора
  альтернативы. Ваша роль схожа с
  председательской. Вы не пытаетесь
  повлиять на группу, чтобы она приняла
  «ваше» решение, а хотите принять и
  выполнить любое решение, которое вся
  группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы
помочь руководителям оценить ситуацию,
Врум и Йеттон разработали семь критериев,
по которым оценивается ситуация
«подчиненные – руководитель»:

1. Значение
   качества решения.

2. Наличие
   достаточной информации или опыта у
   руководителя для принятия качественного
   решения.

3. Степень
   структурированности проблемы.

4. Значение
   согласия подчиненных с целями организации
   и их причастности для эффективного
   выполнения решения

5. Определенная
   на основании прошлого опыта вероятность,
   что автократическое решение руководителя
   получит поддержку у подчиненных.

6. Степень
   мотивации подчиненных достичь целей
   организации, если они выполнят задачи,
   сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень
   вероятности конфликта между подчиненными
   при выборе альтернативы.

Каждый
критерий превращается в вопрос, который
руководитель задает себе при оценке
ситуации. Эти вопросы приведены на рис
13.5. Первые три вопроса относятся к
качеству решения, а последние четыре –
к факторам, ограничивающим согласие
подчиненных.

Рис.13.5.
Модель принятия решения руководителем
Врума-Йеттона

Чтобы
определить, который из этих пяти стилей
подходит к конкретной ситуации,
руководитель использует дерево решений
(рис.13.5.). Начиная с левой стороны модели,
руководитель отвечает на каждый вопрос,
находит, таким образом, критерий проблемы
и, в конечном счете подбирает соответствующий
стиль руководства. Хотя модель Врума –
Йеттона отличается от трех других
ситуативных моделей, поскольку ее фокус
– на принятии решений, она все же
аналогична им в том, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального
метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуации принятия решений.
Подобно другим ситуативным теориям,
модель Врума – Йеттона получила полную
меру, как поддержки, так и критики.

13.2.3. Эволюция стратегии руководства в современных условиях: основные стили организации поведения

Термин «стиль руководства»
большинству из нас интуитивно ясен. Под
стилем руководства
понимается совокупность применяемых
руководителем методов воздействия на
подчиненных, а также форму (манеру,
характер и т.д.) исполнения этих методов.

Самой
популярной остается до сих пор типология
индивидуальных стилей руководства,
разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим
в США немецким психологом Куртом
Левиным (1890-1947). Долгожительство этой,
ставшей классической, типологии
объясняется, скорее всего, ее предельной
простотой и наглядностью. В ней выделены
три ведущих стиля руководства:

• Авторитарный,
  для которого характерны
  деловые краткие распоряжения, запреты
  с угрозой, неприветливый тон с
  подчиненными, субъективные похвала и
  порицание. Позиция руководителя — вне
  группы или выше ее. Дела в коллективе
  (группе) планируются руководителем
  заранее, решения принимаются единолично,
  голос — решающий, при этом подчиненные
  знают лишь непосредственные, ближние
  цели, дальние — неизвестны.

• Демократический.
  Руководитель доводит до
  подчиненных инструкции в форме
  предложений, поэтому для него типичны
  товарищеский тон, уважительное и
  внимательное отношение к коллегам, при
  этом позиция руководителя — внутри
  группы и коллектива. Распоряжения и
  запреты сочетаются с дискуссиями,
  похвала и порицание — с советами.
  Мероприятия планируются не заранее, а
  в группе, решения принимаются на основе
  коллегиального обсуждения, за реализацию
  которых отвечают руководитель и
  подчиненные.

• Нейтральный
  (или анархический). Руководитель
  с доминированием этого стиля не проявляет
  склонности к похвале и порицаниям, для
  него типичны полная устраненность от
  дел коллектива и отсутствие сотрудничества.
  Члены группы работают самостоятельно,
  при этом сам руководитель в ее составе.
  Дела в группе идут сами по себе, т.к.
  руководитель не дает никаких указаний,
  фронты работы складываются из отдельных
  интересов лидеров подгрупп.

Характеристика
различных стилей руководства приведена
в таблице 13.3.

Таблица
13.3. Стили руководства и их характеристика

Как ни
странно, но почти за полвека исследований
стилей руководства однозначной связи
между эффективностью работы группы и
тем или иным стилем руководства не
выявлено: и демократический, и авторитарный
стили дают примерно равные показатели
продуктивности. Следует отметить, что
в чистом виде представители какого-либо
стиля фактически не встречаются. Речь
идет о тяготении руководителя к одному
из стилей.

Ясно,
что чем тяжелее, сложнее условия работы
коллектива (неплатежи, срыв поставок,
угроза банкротства и пр.), тем более люди
склонны уповать на «сильную руку»,
на властного и твердого руководителя,
способного взять на себя всю ответственность
за решение практически нерешаемых
проблем. Иными словами, авторитарный
стиль руководства вполне уместен
при наличии по крайней мере двух условий:

1. того
   требует производственная ситуация;

2. персонал
   добровольно и охотно соглашается на
   авторитарные методы руководства.

Ведь
при всех «издержках» авторитарному
стилю присущи и немаловажные
достоинства:

• обеспечивает
  четкость и оперативность управления;

• создает
  видимое единство управленческих
  действий для достижения поставленных
  целей;

• минимизирует
  время принятия решений, в малых
  организациях обеспечивает быструю
  реакцию на изменение внешних условий;

• не
  требует особых материальных затрат;

• в
  «молодых», недавно созданных,
  предприятиях позволяет успешнее
  (быстрее) справиться с трудностями
  становления и пр.

Продолжением
же достоинств авторитарного стиля
руководства выступают, как водится, его
очевидные недостатки:

• подавление
  (неиспользование) инициативы, творческого
  потенциала исполнителей;

• отсутствие
  действенных стимулов труда;

• громоздкая
  система контроля;

• невысокая
  удовлетворенность исполнителей своим
  трудом;

• высокая
  степень зависимости работы группы от
  постоянного волевого прессинга
  руководителя и пр.

Преодолеть
эти недостатки позволяют экономические
и социально-психологические методы
управления, свойственные демократическому
стилю руководства. Этот стиль
позволяет:

• стимулировать
  проявление инициативы, раскрывать
  творческий потенциал исполнителей;

• успешнее
  решать инновационные, нестандартные
  задачи;

• эффективнее
  использовать материально-договорные
  стимулы труда;

• включить
  также психологические механизмы
  трудовой мотивации;

• повысить
  удовлетворенность исполнителей своим
  трудом;

• создавать
  благоприятный психологический климат
  в коллективе и т.д.

Однако
демократический стиль руководства не
при всех условиях применим. Как правило,
он успешно срабатывает при следующих
условиях:

• стабильном,
  устоявшемся коллективе;

• высокой
  квалификации работников;

• наличии
  активных, инициативных, нестандартно
  думающих и действующих работников
  (пусть даже и в небольшом количестве);

• неэкстремальных
  производственных условиях;

• возможности
  осуществления весомых материальных
  затрат.

Такого
рода условия далеко не всегда имеются,
да к тому же это именно условия, делающие
применение демократического стиля
только лишь возможным. Превратить эту
возможность в действительность — задача
тоже не из легких.

Типичные
черты нейтрального или
попустительского стиля:

• уход
  от принятия стратегически важных
  решений;

• предоставление
  делам возможности идти своим чередом,
  самотеком;

• незначительный
  контроль подчиненных;

• использование
  коллективного способа принятия решений
  для уклонения от ответственности;

• равнодушие
  к критике;

• безразличие
  к персоналу и т.д.

Недаром
еще К. Левин называл этот стиль
анархическим, так как его непременные
условия — практически абсолютная свобода
исполнителей при весьма слабом
управленческом воздействии.

Итак,
приемлемость того или иного стиля
руководства определяет в конечном счете
производственная ситуация, описываемая
множеством факторов. Отсюда должно
следовать, что руководитель обязан
уметь применять любые стили руководства,
меняя их в зависимости от ситуации.

Разработанная
К. Левиным трехмерная модель стилей
руководства была позднее трансформирована
в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих
стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие
складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.
Лайкерта, к примеру, получилось
четыре типа стилей в авторитарно-демократическом
континууме:

• эксплуататорско-авторитарный
  (автократия в чистом виде);

• благосклонно-авторитарный
  (от наказаний — к поощрениям, ограниченное
  участие подчиненных в принятии решений);

• консультативно-демократический
  (большее доверие к подчиненным,
  делегирование им малозначительных
  полномочий);

• основанный
  на участии подчиненных в принятии
  решений, в том числе важнейших (демократизм
  в чистом виде).

«Список
Лайкерта» лишь уточняет исходную
авторитарно-демократическую модель
стилей руководства. Когда же было
установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного
стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией.

Наряду
с понятием «стиль
руководства» существует
представление о стиле
управления, соотношения
между которыми достаточно неопределенны
и сложны, т.к. не удается полностью и
непротиворечивым образом развести эти
два вида профессиональной деятельности.

Понятие
стиля руководства является более
широким, т.к. охватывает сферу межличностных
отношений, носящих и официальный, и
неофициальный характер, в то время как
стиль управления связан непосредственно
с решением конкретных управленческих
задач. В литературе по теории и практике
управления коллективом представлен
широкий спектр стилей управления,
которые совпадают, по существу, со
стилями руководства.

Авторитарный
стиль, для которого
характерно единоначалие менеджера в
решении как больших, так и малых задач,
стоящих перед коллективом. В организации,
где доминирует авторитарный стиль
управления, все ждут, что решит их
менеджер. Такой стиль предполагает, что
инициатива и последнее слово, как
правило, остаются за главой коллектива,
как и все наиболее значимые указания и
распоряжения. Однако у авторитарного
стиля имеются, как и у любого другого,
не только минусы, но и плюсы. Способность
менеджера взять на себя персональную
ответственность, особенно в критической
ситуации, — это, несомненно, его
достоинство, но авторитарный стиль
подавляет инициативу и творческие
начинания, которые идут снизу, в чем
заключается его главный недостаток.

Коллегиальный
стиль. Для менеджеров
с этим стилем главная установка — надо
посоветоваться с коллективом. Последним
словом в данном случае будет то, как и
что решит коллектив. Наряду с очевидными
достоинствами в рамках этого стиля
имеются и недостатки, суть которых
особенно проявляется в тех ситуациях,
когда даже вопросы, не требующие
детального обсуждения, часто выносятся
на коллективное обсуждение.

Плановый
стиль. Для менеджеров,
демонстрирующих этот стиль, главное —
план, программа. Управление на основе
четкого и глубоко проработанного плана,
безусловно, положительное качество
субъектов этого стиля. Однако слишком
точное следование плану часто создает
и определенный тормоз для маневра,
инициативы и оперативной перестройки
деятельности.

Авральный
стиль спешки, когда
цель часто достигается любой ценой.
Способность управленца мобилизовать
себя на решение приоритетной задачи из
блага превращается в бедствие для
коллектива, который в условиях авральной
работы заметно снижает ее качество. При
таком стиле управления с неизбежностью
возникают и конфликтные ситуации.

Либеральный
стиль часто и не без
основания называют еще и попустительским.
Коллектив как бы «плывет по воле волн»:
подчиненные преимущественно сами не
только решают возникающие перед ними
проблемы, но и имеют возможность не
особенно считаться с мнением своего
менеджера. При всех очевидных недостатках
этого стиля положительным является то,
что инициатива подчиненных не подавляется.
Либеральный стиль опасен для субъекта
тем, что он характеризует его как
беспринципного и неделового человека,
что рано или поздно приводит к падению
авторитета менеджера.

Регламентирующий,
или контролирующий
стиль, для которого
в противоположность либеральному
характерна постоянная регламентация
того, что необходимо делать, как и в
какие сроки. Для подчиненных постоянное
регламентирование и контроль превращаются
в большую проблему, т.к. это создает в
коллективе нервозную обстановку и
формирует сложный психологический
климат.

Перестроенный
стиль. У субъекта
этого стиля всегда масса идей и проектов,
в связи с которыми он постоянно
видоизменяет цели и задачи работы. При
этом коллектив постоянно находится как
бы в состоянии налаживания дела, что
порождает ситуацию незавершенности, и
фактически деятельность коллектива
сводится к перестройкам ради них самих.

Консервативный
стиль управления во
главу угла ставит незыблемость традиций,
раз и навсегда установленных ритуалов,
принципов и способов решения управленческих
задач. Этот стиль несет уверенность в
стабильности, устойчивости коллектива,
но такой коллектив чаще всего плетется
в хвосте событий.

Дипломатический
стиль. Менеджер с этим
стилем слывет в коллективе дипломатом,
который способен договориться и решить
проблему там, где, казалось бы, нет
никаких реальных возможностей. Он делает
главную ставку в принятии решений на
личные контакты, а часто и на личные
связи. Однако гибкость его поведения в
сложных ситуациях делового общения
нередко превращается в демагогию.
Управленец с дипломатическим стилем
часто меняет свои требования, указания
так, как ему это выгодно, исходя из
складывающейся ситуации.

Документальный
стиль. Управленец с
документальным стилем придает
исключительно большое значение
документам, письменным распоряжениям
и, как следствие, скатывается к
«бумаготворчеству» и бюрократизму.
Тратя много сил и времени на подготовку
различных документов и справок, такой
менеджер стремится перестраховать себя
на случай всяких проверок, но у него уже
не остается времени на живое общение с
коллегами, непосредственное руководство
коллективом. Позитивным моментом этого
стиля является хорошая организация
делопроизводства и порядок в текущих
и архивных документах.

Лидерский
стиль характеризуется
тем, что его субъект увлекает, вдохновляет
коллектив на решение тех проблем, в
которые он глубоко верит. Лидер уверен
в себе и в реальности выполнения
выдвигаемых планов и программ. Он, как
правило, обладает оптимизмом и проявляет
его в решении проблем, стоящих перед
коллективом. Если лидер имеет высокий
уровень творческих способностей, то он
становится творческим руководителем
коллектива. К недостаткам этого стиля
следует отнести следующее: лидер часто
пренебрегает административными
средствами руководства коллективом.

Административный
стиль. Этот стиль
характерен для управленцев, которые
строго следуют всем указаниям и
распоряжениям, идущим сверху, и доводят
их выполнение до логического конца,
чего бы это ни стоило. Позитивные моменты
стиля — владение знаниями механизма
административного управления организацией,
должностных инструкций и других атрибутов
власти. Если сопоставить между собой
классификацию базовых моделей стилей
руководства, берущих свое начало от
исследований Левина, с только что
перечисленными стилями управления, то
становятся очевидными большая конкретность
и подробность последней системы. Можно
обратить внимание на пересечение функций
руководства и управления в представленной
классификации, что позволяет рассматривать
ее и в качестве системы стилей руководства.

Главная
черта эффективного руководства —
гибкость. В зависимости от специфики
ситуации руководитель должен использовать
преимущества того или иного стиля
руководства и управления, а также уметь
нейтрализовать его слабые стороны.
Эффективность руководства зависит от
комбинации стилей, что определяется
конкретными целями, задачами и условиями
профессиональной ситуации, не в последнюю
очередь связана с успешной адаптацией
руководителя к новым управленческим
задачам и обусловлена его общими
умственными способностями.

13.3. Развитие и оценка деловые качеств менеджера

13.3.1. Классификация и оценка деловых качеств менеджера

Практика
показывает, что одни руководители умело
ведут людей за собой, успешно преодолевая
возникающие трудности, другие же в
подобных условиях вызывают лишь недоверие
со стороны подчиненных и терпят неудачу.
Неумение убедить, мотивировать действия
подчиненных, наконец, повлиять на
человека, чтобы он захотел выполнить
решение, которое принял менеджер, —
свидетельство того, что у лидера нет
полного набора качеств, необходимых
менеджеру. Понимание ситуации и знание
того, как управлять человеческими
ресурсами, — важнейшие компоненты
эффективного руководства. Все это
свидетельствует о том, что управленческая
работа относится к числу таких видов
человеческой деятельности, которые
требуют специфических личностных
качеств, делающих конкретную личность
профессионально пригодной к управленческой
деятельности.

Качества личности
руководителя:

1. Наличие воображения.
   Руководитель должен четко представлять
   себе конечный результат своей
   деятельности. Отбирая лучшее из своего
   опыта, он создает в воображении единое
   целое. Вначале руководитель знает, чего
   хочет.

2. Знание.
   Без него не спланировать маршрут,
   который приведет к цели. Именно знание
   дает руководителю необходимую уверенность
   в правильности намеченных целей.

3. Умение
   руководитель другими.
   Умелый руководитель должен иметь свой
   стиль, то есть в известной мере обладать
   артистичностью. Хорошо организовать
   дело — это, в конце концов, упражнение
   в эстетике: при наличии материала
   распределить усилия так, чтобы никто
   не перерабатывал и никто не бездельничал.
   Организация бурлит, а в ее центре — зона
   спокойствия, где работает самый умелый
   из всех, работает безо всякого раздражения
   и паники.

4. Решительность.
   Это качество состоит из понимания того,
   что выполнять поставленную задача
   коллективу под силу; веры в успех дела.
   Решительность действий необходимо при
   принятии решений.

5. Беспощадность.
   Это качество нынешним поколением не
   всегда принимается с готовностью.

6. Привлекательность.
   Руководитель должен быть магнитом,
   центральной фигурой, к которой
   притягиваются все остальные.

Хорошие
руководители необязательно должны
превосходить наиболее подготовленных
сотрудников по профессиональным
качествам. В одном они обязаны быть
безусловно лидерами — в умении выбирать
наиболее оптимальные формы и методы
общения в деловых и межличностных
ситуациях, поддерживать уверенность
людей в том, что вклад каждого в совместную
деятельность будет замечен и оценен по
достоинству.

Требования
к руководителю

1. Уметь брать на себя личную ответственность
   при неудачах, а не винить во всем
   различные обстоятельства и, что еще
   хуже, перекладывать ответственность
   на подчиненных.

2. Всячески
   поощрять повышение уровня квалификации
   и рост талантов своих сотрудников.
   Люди, труд которых недооценивается и
   которые имеют недостаточную
   заинтересованность в труде, работают
   хуже других. В конечном счете качественный
   уровень всей группы определяется по
   умению трудиться ее наиболее слабого
   сотрудника.

3. Уметь
   оказывать моральную поддержку сотрудникам
   в случае допущения ими просчетов.

4. Достигать
   намеченных целей, улучшая условия труда
   сотрудников, обеспечивая тесное
   сотрудничество, а не наставляя своих
   подчиненных.

5. Уметь
   показывать своим сотрудникам пример
   в работе. Не требовать от них того, что
   выходит за рамки их возможностей.

6. Никогда
   не прибегать к помощи угроз, созданию
   страха и паники в работе. Это признаки
   неумелого руководства.

7. Уметь
   высоко оценивать работу не только
   ведущих, но и рядовых сотрудников.
   Давать им возможность ощущать результаты
   своего собственного труда.

Менеджер
– профессионально подготовленный
управляющий , имеющий в подчинении
группу работников, занимающий постоянную
должность, наделенный в определенной
сфере деятельности полномочиями по
принятию решений и распоряжению
ресурсами, а также ответственностью за
достижение конечных результатов
деятельности предприятия. Менеджер как
профессиональный управляющий должен
обладать особыми качествами, такими,
как компетентность, самостоятельность,
предприимчивость, готовность к риску,
инициативность. Перечисление можно
продолжить, но суть – в специфике
деятельности менеджера, ее содержании,
условиях осуществления, используемых
методах и средствах управления.
Профессиональный уровень менеджера
можно рассматривать как интеграцию
потенциальных качеств, формируемых в
процессе обучения (таблица 13.4.)

Таблица
13.4. Интеграция потенциальных качеств
менеджера, формируемых в процессе
обучения

Профессионализм
менеджера формируется и обновляется
как в процессе обучения, так и процессе
практической деятельности. На содержание
управленческой деятельности оказывают
влияние отношения собственности, которые
формируют новые интересы, а следовательно,
и новые мотивы поведения людей, новые
потребности, изменяются приоритеты в
потребностях. Системное представление
о деятельности менеджера можно составить
при изучении его экономического
пространства (рис.13.6.)

Рис.
13.6.Схема формирования пространства
деятельности менеджера

Выбор
объектов управления или сфер деятельности
менеджера связан со спецификой
производственной деятельности. На рис.
13.6.показаны формирование и реализация
воздействия менеджера на персонал и
его совместную деятельность. Условия
эффективной деятельности менеджера и
аппарат управления выступают
результативность и качество внешних
связей и коммуникаций, а также качество
деятельности по формированию благоприятной
атмосферы в коллективе.

Оценку
качества эффективности деятельности
менеджера следует рассматривать как
поэтапно проходящий процесс, где каждый
из этапов имеет свои характеристики,
критерии и методы обоснования.

Первый
этап. Оценка профессиональных качеств
менеджера и их соответствия решаемым
задачам и функциям менеджера.

Изучаются:
уровень и профиль образования; стаж
работы; опыт работы; навыки и способности;
личные качества и этика поведения;
карьера и потенциал. Состав и приоритеты
профессиональных качеств зависят от
уровня управления, сложности решаемых
задач, степени ответственности и уровня
риска.

Рекомендуемые
качества: компетентность, новаторство,
творческий подход, инициативность,
способность генерировать идеи, способность
лидера оказывать влияние на людей,
способность идти на риск, стрессоустойчивость
и жизнестойкость, потребность к
саморазвитию и самоорганизации,
коммуникабельность и стремление к
успеху, организованность и ответственность.

По
результатам оценки выявляется соответствие
или несоответствие менеджера по
профессиональным качествам занимаемой
должности и решается вопрос о способах
приобретения требуемых качеств или
переходе на другую должность.

Второй
этап. Оценка профессионализма аппарата
управления.

Развитие
профессионализма управленческих кадров
выступает одной из целей деятельности
менеджера, поэтому положительная
динамика качественных характеристик
рассматривается как базовое условие
результативной деятельности.

Третий
этап. Деятельности аппарата управления.

Оценивается
с позиций качества и результативности
труда. Оцениваются: поле прав и
ответственности менеджера в деятельности
аппарата управления; самостоятельность
деятельности аппарата; профессионализм
управленческого аппарата и соответствие
решаемым задачам и функциям; уровень
организационной культуры; информационное
обеспечение; коммуникативность;
техническая оснащенность; мотивация и
гуманизация деятельности; система
контроля; этика поведения. Показатели
результативности деятельности аппарата
управления: оперативность, качество
выходной документации, экономичность,
коммуникабельность, партнерство,
ответственность, мотивированность,
имидж, деловая культура.

Четвертый
этап. Оценка качества труда менеджера.

Самый
сложный этап оценки, требующий большой
подготовительной работы, связанный с
выделением видов деятельности, процедур,
средств и методов, используемых менеджером
в процессах разработки и принятия
управленческих решений. Типичные
характеристики труда: уровень творчества,
сложность и разнообразие решаемых
задач, характер и степень ответственности,
доля организационной работы в общем ее
объеме, масштаб руководства, уровень
риска, трудоемкость и стоимость труда.

Пятый
этап. Оценка влияния менеджера на
формирование внутренней атмосферы
организации.

Оцениваются:
стиль руководства, культура менеджмента,
этика деятельности, методы разрешения
конфликтных ситуаций, организационная
культура, совместимость,
социально-психологический климат,
направленность коллектива на развитие,
информированность и гласность,
демократичность, социальная справедливость.

Шестой
этап. Оценка качества, результативности
и эффективности внешних связей и
коммуникаций предусматривает
комплексную оценку каждого вида связей.

Седьмой
этап. Оценка результативности и
эффективности деятельности менеджера.

Результативность
рассматривается как уровень достижения
результата, соответствующего цели
решения. Эффективность оценивается
через качество результата, т.е. полученный
эффект, соотнесенный с затратами на
управление.

Субъектами
оценки деятельности менеджера выступают:
вышестоящий менеджер (руководитель),
экспертная комиссия (аттестационная,
конкурсная), независимые оценочные
центры. Методы, используемые при оценке,
разнообразны: тесты, деловые игры,
представляющие собой теоретические и
практические задания (ситуации),
имитирующие управленческий процесс.
Информация, используемая для оценки,
также разнообразна: статистические и
фактические материалы, экспертные
данные, штатные расписания, отчеты,
стандарты, нормативы, регламенты и
прогнозы. При обработке данных широко
используются моделирование, информационные
технологии и техника.

Оценка
менеджеров должна проводиться регулярно.
Рекомендации, составленные по результатам
оценки, важны для каждого менеджера в
процессах формирования его карьеры и
совершенствования деятельности. Особое
значение результаты оценочных мероприятий
имеют для планирования и организации
переподготовки, подготовки и повышения
квалификации управленческих кадров.

Психолого-практическая
оценка профессионально важных качеств
личности успешного управленца

Обеспечение
максимального соответствия индивидуальных
характеристик, особенностей и возможностей
человека тем общим и специфическим
требованиям, которые к нему предъявляет
тот или иной вид деятельности, является
основной целью психологии профессионального
отбора. В процессе профессиональной
психодиагностики устанавливают
соответствие между психологическими
особенностями человека и успешностью
профессиональной деятельности.

Система
профессиональной психологической
диагностики включает в себя следующие
элементы:

1. критерии профессиональной пригодности;

2. методы определения профессиональной
   пригодности;

3. организационные и вспомогательные
   требования и процедуры, обеспечивающие
   выполнение мероприятий диагностики.

Под
профессиональной
пригодностью личности
управленца понимается совокупность
психологических особенностей человека,
необходимых и достаточных для достижения
эффективности в деятельности менеджера.
Оценка профессиональной пригодности
в любой сфере осуществляется в трех
формах.

В
первом случае кандидат
на должность оценивается с помощью
разнообразных стандартизированных
психологических методик на предмет
выявления крайних степеней выраженности
качеств, нежелательных для большинства
профессий, например, нервно-психической
неустойчивости, низкого уровня интеллекта,
неадекватной мотивационной направленности.
В этом случае диагностика проводится
безотносительно к содержанию конкретной
деятельности. Такая форма психологической
диагностики показала себя достаточно
эффективной для ряда профессий. Она
также становится единственной, когда
нет возможности предварительного
изучения деятельности, экспериментального
определения наиболее прогностических
психодиагностических методик. Этот
подход близок к медицинской диагностике
и не решает всех задач в определении
пригодности к конкретной деятельности,
предъявляющей специальные требования
к психологическим качествам специалиста.

Другие
формы оценки профессиональной пригодности
применяются при диагностике, ориентированной
на конкретную специфику труда. Основная
проблема психологического отбора может
быть условно сведена к двум задачам:
во-первых, установить совокупность
требований, предъявляемых к свойствам
личности конкретной профессиональной
деятельностью; во-вторых, определить
такую психологическую методику, которая
позволяла бы оценить эти свойства. Кроме
того, может возникнуть необходимость
определения критериев нормы отбора по
показателям выбранных методик.
Рассмотренный подход условно можно
назвать подходом «от
профессии».

Разработан
еще один подход, в определенной мере
противостоящий описанному выше, который
может быть назван подходом
«от человека» и чья
реализация начинается с комплексного
психологического исследования
представителей изучаемой специальности.
Определяются лучшие и худшие специалисты,
затем статистическая связь между
психодиагностическими данными и
показателями успешности группы
исследованных лиц. После этого отбираются
методики со значимой статистической
связью, используемые в дальнейшем при
реальном отборе кандидатов на данную
специальность. Обычно подход «от
человека» применим для отбора специалистов,
достигающих успеха в работе за счет
сложных психологических, внешне
труднонаблюдаемых или многочисленных
качеств.

Среди
процедур, специально разработанных для
оценки общих интеллектуальных
способностей, часто используется
методика «прогрессивные
матрицы» Равена, а
также интеллектуальный тест
Векслера. В них
интеллект рассматривается как
универсальная способность к адаптации
в изменяющихся условиях, а для эффективной
деятельности руководителя в современных
условиях управления эта способность
является одной из основополагающих.

Профессионально
важными свойствами личности управленца
также являются: эмоциональная
уравновешенность, уверенность в себе,
основанные на адекватной высокой
самооценке, стремление к победе,
базирующееся на мотивации достижения
успеха. В соответствии с этим в процессе
психологической диагностики целесообразно
использование следующих опросниковых
методик, оценивающих эмоционально-личностные
свойства: тест
Спилберга—Ханина,
направленный на оценку эмоционального
состояния в виде уровня реактивной и
личной тревожности, а также опросник
структуры темперамента (ОСТ)
В.М. Русалова (1990), который позволяет
оценивать многие важные
социально-психологические проявления
темперамента.

В сфере
управленческой деятельности к разряду
специальных способностей личности
управленца относятся коммуникативные,
организаторские и предпринимательские
способности. Для диагностики
предпринимательских способностей
используются относительно новые батареи
тестов: опросники типа «Есть ли у вас
способности к предпринимательству?»,
варианты деловых игр, тест «незаконченные
предложения», состоящий из высказываний
типа: «Мои подчиненные…», «Будущее
кажется мне…», «В данной ситуации…».
Исследуемый заканчивает предложение
одним или несколькими словами, желательно
первыми пришедшими в голову. Интерпретация
полученных результатов строится на
предположении о существовании эффекта
проекции, того, что в ответах проявляются
личные потребности, ценностные ориентации,
особенности восприятия человека, что
дает достаточно ценную информацию о
его способности к социальным взаимодействиям
и, в частности, к управлению при условии
успешного выполнения диагностического
обследования.

В
основе коммуникативных и организаторских
способностей находятся соответствующие
склонности, которые проявляются в умении
четко и быстро устанавливать деловые
и товарищеские контакты с людьми, в
стремлении расширять контакты, участвовать
в групповых мероприятиях, проявлять
инициативу, смекалку и находчивость.
Немаловажное значение имеет и умение
оказывать психологическое воздействие
на людей, пользоваться приемами и
способами активного взаимодействия в
совместной деятельности. Диагностика
коммуникативных и организаторских
склонностей осуществляется с помощью
теста-опросника КОС-2.

Профессиональная
психологическая диагностика управленцев
обязательно должна включать в себя
проверку организаторских и коммуникативных
качеств личности и их проявления в
межличностных отношениях. Такие качества
личности, как деловитость, уверенность,
требовательность могут быть определены
с помощью теста-опросника
Л.П. Калининского.
Несомненное достоинство этой методики
состоит в том, что она позволяет определить
уровень развития и сравнить сильные и
слабые стороны десяти качеств личности:
направленность, деловитость, стремление
к доминированию в группе, уверенность,
требовательность, упрямство, уступчивость,
зависимость, психологический такт,
отзывчивость. Выявить степень выраженности
коммуникативных и организаторских
качеств личности в межличностных
отношениях позволяет тест-опросник
Т. Лири. С его помощью
определяется степень выраженности
свойств, которые могут быть сгруппированы
в восемь психологических тенденций,
определяющих различные личностные
черты: доминантность, уверенность в
себе — неуверенность; непреклонность,
независимость — зависимость; общительность,
отзывчивость.

Со всеми
перечисленными методиками практической
оценки профессионально важных качеств
личности управленца можно подробнее
ознакомиться в сборниках психодиагностических
методик.

13.3.2. Развитие навыков и способностей менеджеров на основе использования концепции ограничения

Исследуя
политические, социальные, экономические
и психологические силы, действующие в
развитых странах, и изучая влияние этих
сил на тех, кто занимает управленческие
посты, можно прийти к некоторым обобщениям
относительно содержания деятельности
современного руководителя. Эти обобщения
позволяют выделить те способности и
умения, которые требуются от умелого,
грамотного, эффективного менеджера в
настоящее время и в будущем.

М. Вудкок
и Д. Френсис, в книге «Раскрепощенный
менеджер», выделяют одиннадцать
факторов, которые будут влиять на
управленческую деятельность в ближайшие
десятилетия:

1. Стрессы, давление и неопределенность
   во все большей мере присутствуют в
   большинстве форм жизни организаций.
   Поэтому от умелых менеджеров требуется
   способность эффективно управлять собой
   и своим временем.

2. Эрозия
   традиционных ценностей привела к
   серьезному расстройству личных убеждений
   и ценностей. Поэтому от современных
   менеджеров требуется способность
   прояснить свои личные ценности.

3. Имеется
   широкая возможность выбора. Поэтому
   от менеджеров требуется четко определить
   как цели выполняемой работы, так и
   собственные цели.

4. Организационные
   системы не в состоянии обеспечить все
   возможности для обучения, требующиеся
   современному руководителю. Поэтому
   каждый менеджер должен сам поддерживать
   постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем
   становится все больше, и они все сложнее,
   в то время как средства их решения —
   зачастую более ограничены. Поэтому
   способность решать проблемы быстро и
   эффективно становится все более важной
   частью управленческих навыков.

6. Постоянная
   борьба за рынки сбыта, энергетические
   ресурсы и прибыльность делает необходимыми
   выдвижение новых идей и постоянное
   приспосабливание. Поэтому руководители
   должны быть изобретательны и способны
   гибко реагировать на изменение ситуации.

7. Традиционные
   иерархические отношения затрудняются.
   Поэтому эффективное управление призывает
   к использованию навыков влияния на
   окружающих, не прибегая к прямым
   приказам.

8. Многие
   традиционные школы и методы управления
   исчерпали свои возможности и не отвечают
   вызовам настоящего и будущего. Поэтому
   требуются новые, более современные
   управленческие приемы, и многие менеджеры
   должны освоить иные подходы в отношении
   своих подчиненных.

9. Большие
   затраты и трудности связаны ныне с
   использованием наемных работников.
   Поэтому от каждого руководителя
   требуется более умелое использование
   людских ресурсов.

10. Возрастающие
    масштабы изменений требуют освоения
    новых навыков, развития новых подходов
    и борьбы с возможностью собственного
    «устаревания». Поэтому менеджерам
    требуется умение помочь другим в быстром
    изучении новых методов и освоении
    практических навыков.

11. Сложные
    проблемы во все большей мере требуют
    объединения усилий нескольких людей,
    совместно осуществляющих их решение.
    Поэтому менеджер должен уметь создавать
    и совершенствовать группы, способные
    быстро становиться изобретательными
    и результативными в работе.

Встречаясь
с проблемами, которые оказываются им
не по силам, многие менеджеры ищут
какого-либо руководства. К несчастью,
многие управленческие рецепты,
разработанные в прошедшие годы, не
годятся для наших дней. Все менеджеры
имеют возможности развивать и повышать
эффективность своей работы, но по
различным причинам, одна их часть видна
невооруженным глазом, а есть также
области недоразвитых способностей. Их
называют ограничениями — факторы,
сдерживающие потенциал и результаты
работы «системы», т. е., организации в
целом, рабочей группы или одного человека.

В
качестве быстрейшего и наиболее
практичного способа осуществления
ускоренного саморазвития предлагается
изучение, осознание и преодоление
ограничений, препятствующих успеху и
личному росту. Современному руководителю
любого ранга, менеджеру любой квалификации
крайне полезно сосредоточивать свое
внимание на тех факторах, которые
препятствуют полной реализации всех
личных возможностей. Поступая, таким
образом, можно обеспечить быстрый
прогресс, и этот успех позволяет поверить
в реальность перемен в самих себе.
Большинство менеджеров достаточно
проницательны и имеют определенное
представление о том, что им нужно для
совершенствования, но у них отсутствуют
как система для точного определения
этих нужд, так и средства для их реализации.

Концепция
ограничений предоставляет управлению
ясный и всесторонний способ проверки
имеющихся способностей и поиска реальных
путей развития личных и деловых качеств.
Определение эффективного управления
основывается на проанализированных
ранее одиннадцати факторах.

В XXI в.
управленческая деятельность требует
наличия у менеджера следующих навыков
и способностей:

• способность
  управлять собой

• paзумные
  личностные ценности

• четкие
  личные цели

• упор
  на постоянный личный рост

• навык
  решать проблемы

• изобретательность
  и способность к инновациям

• высокая
  способность влиять на окружающих

• знание
  современных управленческих подходов

• способность
  руководить

• умение
  обучать и развивать подчиненных

• способность
  формировать и развивать эффективные
  рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача
предъявляет те или иные конкретные
требования, то каждый из вышеупомянутых
факторов в равной мере имеет отношение
к любой ситуации. Однако они действительно
обеспечивают основу для оценки каждым
работником своих возможностей по
отношению к требованиям их работы. Когда
какие-либо из этих навыков и способностей
отсутствуют у менеджера, возникает
ограничение. Таким образом, из приведенного
определения может быть выведен список
из одиннадцати потенциальных
ограничений:

1. Неумение
   управлять собой. Работа управленца
   трудна, полна волнений, а часто и
   стрессов. Каждый менеджер должен
   научиться обращаться с самим собой,
   как с уникальным и бесценным ресурсом,
   так, чтобы постоянно поддерживать свою
   производительность. Есть немало
   руководителей, которые рискуют своим
   здоровьем, позволяя волнениям и рабочим
   заботам поглощать их энергию. Те
   руководители, которые не умеют правильно
   «разряжаться», не полностью используют
   свое время, энергию и навыки, неспособны
   справиться со стрессами, возникающими
   в жизни управленца, ограничены
   неспособностью управлять собой.

2. Размытые
   личностные ценности. От менеджеров
   ежедневно ожидается принятие решений,
   основанных на личных ценностях и
   принципах. Если личные ценности
   недостаточно прояснены, менеджеру
   будет не хватать твердых оснований для
   суждений, которые могут восприниматься
   окружающими как необоснованные.
   Современная концепция успешного
   управления в целом ориентирована на
   такие ценности, как эффективность,
   реализация потенциала работников и
   растущая готовность к нововведениям.
   Менеджеры, для которых неясны собственные
   основные принципы или которые в них
   непостоянны, или те, чьи ценности не
   соответствуют времени, ограничены
   размытостью личных ценностей.

3. Смутные
   личные цели. Менеджеры влияют на ход
   своей деловой и личной жизни, оценивая
   имеющиеся возможности и выбирая те или
   иные альтернативы. Менеджер может быть
   неспособным определить цели или может
   стремиться к недостижимым, либо —
   нежелательным целям — часто к целям,
   которые несовместимы с современностью.Часто
   недооцениваются альтернативные варианты
   и упускаются поэтому важные моменты,
   а на незначительные вопросы уходят все
   время и силы. Подобные менеджеры обычно
   с трудом достигают успеха и неспособны
   оценить успех других, поскольку они
   ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное
   саморазвитие. Менеджеры способны
   добиться значительных успехов в
   саморазвитии, однако некоторые не могут
   преодолеть свои слабости и работать
   над собственным ростом. Они недостаточно
   динамичны. Они склонны избегать острых
   ситуаций, позволяют скрытым способностям
   так и остаться неразвитыми, теряют
   природную отзывчивость, и их деловая
   жизнь превращается в рутину тем больше,
   чем чаще они в интересах личной
   безопасности исключают из своей
   деятельности риск. Такие менеджеры
   ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность
   навыка решать проблемы. Квалифицированное
   решение проблем само по себе является
   очевидным управленческим навыком.
   Некоторые руководители не могут
   методично и рационально работать над
   решением проблем и добиваться качественных
   решений. Им зачастую трудно проводить
   совещания по решению проблем, установлению
   целей, обработке информации, планированию
   и контролю.Проблемы, не решаемые быстро
   и энергично, накапливаются и мешают
   как размышлениям, так и действиям
   менеджера, ограниченного недостаточностью
   навыка решать проблемы.

6. Недостаток
   творческого подхода. Часто в менеджерах
   недостаточно развиты умение творчески
   подходить к решениям и способность к
   инновациям. Управленец с относительно
   низкой изобретательностью редко
   выдвигает новые идеи, неспособен
   заставить других быть творцами и
   использовать новые подходы в работе.
   Подобные менеджеры зачастую незнакомы
   с методами повышения изобретательности
   или же высмеивают их как несерьезные
   и поверхностные. Высокая изобретательность
   требует готовности бороться с
   препятствиями и неудачами. Руководитель,
   не желающий экспериментировать,
   рисковать или сохранять творческий
   подход в работе, несмотря на трудности,
   ограничен недостатком творческого
   подхода.

7. Неумение
   влиять на людей. Руководителям
   постоянно необходимо воздействовать
   на тех, кто прямо им не подчинен. Однако
   некоторые менеджеры не способны получить
   требуемые поддержку и участие и в
   результате не могут обеспечить
   необходимые для успеха ресурсы. Они
   склонны обвинять других в том, что те
   к ним не прислушиваются, а равные им по
   положению не считают их достаточно
   влиятельными. Руководитель, который
   недостаточно настойчив, не устанавливает
   взаимодействия с окружающими и у
   которого недостаточно развито умение
   выражать себя и слушать других, ограничен
   неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное
   понимание особенностей управленческого
   труда. До тех пор, пока менеджеры
   серьезно не оценят эффективность того,
   как они управляют другими, им не добиться
   высокой отдачи от них. Руководителям,
   неспособным изучить собственные
   управленческие подходы, не хватает
   умения понятно объяснить их. Обычно
   они не стремятся устанавливать обратные
   связи; не способны заинтересовать своих
   подчиненных в том, чтобы выделиться
   среди других; особенно трудно им давать
   поручения. Руководители, недостаточно
   понимающие мотивацию работников, и те,
   управленческий стиль которых устарел,
   не соответствует условиям, неэтичен
   или негуманен, ограничены недостаточным
   пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые
   навыки руководства. Для эффективного
   управления людьми и ресурсами требуется
   много навыков, которые и можно назвать
   способностью руководить. Растрата
   рабочего времени и неэффективность
   методов работы приводит к тому, что
   люди чувствуют себя неудовлетворенными
   и работают ниже своих возможностей.
   Внутри таких групп роли обычно плохо
   определены, организация работы
   расточительна, а взаимоотношения —
   плохи. Здесь мало кто признает вклад
   руководителя, и моральное состояние
   группы зачастую быстро ухудшается.
   Менеджер, не умеющий добиваться
   практических результатов от своих
   подчиненных, ограничен недостатком
   способности руководить.

10. Неумение
    обучать. Почти каждый руководитель
    время от времени выступает в роли
    наставника, педагога, воспитателя. Не
    развивая этого умения, менеджер не
    может довести показатели работников
    до требуемых и помочь им в саморазвитии.
    Требования по их обучению четко не
    устанавливаются, и времени на саморазвитие
    не хватает. Люди часто работают, не имея
    обратной связи с руководителем, а его
    оценки и рекомендации формальны.
    Менеджер, которому не хватает способности
    или желания помогать развитию других,
    ограничен неумением обучать.

11. Низкая
    способность формировать коллектив.
    Для того чтобы добиться результатов,
    большинство менеджеров должно
    объединяться с другими, используя их
    умения. Однако в соответствии с
    распространенным подходом к роли
    менеджера, он может ничего не делать
    для поощрения роста всей группы или ее
    членов. Когда руководителю не удается
    превратить группу в квалифицированный
    и результативный коллектив, ее работа
    обычно сопровождается трудностями или
    не дает отдачи. Когда не создаются
    благоприятный климат или эффективные
    рабочие механизмы, мы говорим, что
    менеджера ограничивает низкое умение
    сформировать группу.

Существует
методика самооценки ограничений развития
менеджера

М.Вудкок,
Д.Френсис дают рекомендации о практических
способах повышения деловых качеств
руководителя. На пути роста управленческого
мастерства чаще всего встречаются
следующие барьеры:

• Боязнь
  новых ситуаций. Люди часто склонны
  предпочесть безопасность и удобства
  риску и новизне.

• Боязнь
  уязвимости. Люди часто стремятся
  избегать ситуаций, которые могут
  причинить им боль или испугать.

• Ожидания
  окружающих. Иногда семья, коллеги и
  друзья ограничивают условия личности,
  направленные на изменение.

• Неверие
  в собственные силы. Развитие часто
  сдерживается неверием в свою способность
  измениться.

• Недостаточные
  умения и навыки. Иногда людям не хватает
  новых идей или навыков, необходимых
  для изменения себя.

Для
преодоления этих барьеров рекомендуется
составить конкретный и реалистичный
личный план развития. Для разработки
плана предлагается несколько основных
правил, выведенных из практики:

• поставьте
  перед собой ясные цели;

• определите,
  по каким признакам вы будете судить об
  успехе;

• будьте
  довольны скромным прогрессом;

• рискуйте
  в незнакомых ситуациях;

• помните,
  что своим развитием управляете главным
  образом вы сами;

• выше
  изменение может вызвать беспокойство
  окружающих;

• не
  упускайте возможностей;

• будьте
  готовы учиться у других;

• учитесь
  на своих неудачах и ошибках;

• разберитесь
  в политической подоплеке деятельности
  вашей организации, участвуйте в
  откровенных дискуссиях о своих взглядах
  и принципах, приносите пользу организации,
  в которой работаете;

• ставьте
  реальные сроки;

• слова
  не должны расходиться с делами;

• используйте
  концепцию ограничений для контроля за
  продвижением вперед;

• получайте
  удовольствие от своего развития.

Значительные
изменения личности предполагают
уверенность в себе, умение, поддержку
и в первую очередь развитие умения
делать все по-новому. Задача руководителя
— найти способ проанализировать свои
подходы и способности, проверить
потенциал, научиться действовать
по-иному. Можно составить личный план
действий, состоящий из нескольких
основных этапов (рис. 13.7)

Рис.
13.7. Этапы движения вперед.

Успешная
управленческая деятельность во многом
зависит от деловых качеств руководителя.
Эффективность управленческой деятельности
определяется в первую очередь высоким
уровнем развития общих способностей
личности, набором взаимно дополняющих
друг друга качеств и их противоположностей.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Какие
   факторы влияют на эффективность группы?

2. Перечислите
   характеристики неформальных групп.

3. Какая
   группа в организации может считаться
   эффективной и благополучной? Перечислите
   основные признаки такой группы.

4. Соотнесите
   понятия «руководство» и «лидерство».

5. Начиная
   работу в организации, индивид попадает
   в определенную социальную группу, где
   действуют свои правила и нормы поведения.
   Приведите классификацию групповых
   норм.

6. Дайте
   характеристику базовым стилям руководства
   по К Левину.

7. Приведите
   список потенциальных ограничений в
   деятельности менеджера.

Литература

1. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное
   пособие, — М.: инфр-м, 2004.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента (учебник).
   – М.: «Триада Лтд», 2002.

3. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и
   ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби,
   Изд-во Проспект, 2005.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях
   фирмы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент
   (учебник). – М.: «Фирма Гардарика», 2002

6. Виханский
   О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
   стратегия, организация, процесс:
   Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2003

7. Веснин
   В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: -ТК Велби,
   Изд-во: Проспект, 2004.

8. Герчикова
   И.Н. Менеджмент. – М: Банки и биржи, 2003.

9. Джеральд
   Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное
   поведение: от теории к практике.- М.:
   ООО»Вершина», 2004.

10. Коротков
    Э.М. Концепция Российского менеджмента.-
    М.: ООО Издательско-Консалтинговое
    Предприятие «ДеКА», 2004.

11. Мескон
    М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы
    менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело»,
    2002/

12. Основы
    теории управления: Учебное пособие /
    под редакцией В. Н. Парахиной, Л. И.
    Ушвицкого – М.: Финансы и статистика,
    2004.

13. Робинс,
    Стивен, П.,Коултер, Мери. Менеджмент,
    6-е издание .: Пер. с англ. – М.: Издательский
    дом «Вильямс», 2002.

14. Семёнов
    А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента:
    Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая
    корпарация «Дашков и К», 2005.

Тема 14. Руководство: власть и партнерство. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера

Целевая установка: Раскрыть
сущность влияния и власти,
понятие адаптивного руководства,
элементы и основные этапы формирования
корпоративной культуры, имидж организации
и менеджера.

После изучения данной темы слушатели
смогут:

• назвать
  формы и виды власти и влияния;

• объяснить
  сущность корпоративной культуры и
  этапы ее формирования ;

• охарактеризовать
  имидж организации и менеджера.

В лекции рассматриваются следующие
вопросы:

1. Руководство
   в менеджменте

2. Корпоративная
   культура организации

3. Имидж
   менеджера и организации

Контрольные
вопросы для самопроверки

14.1. Руководство в менеджменте

Несмотря на то, что руководство —
существенный компонент эффективного
управления, эффективные лидеры не всегда
являются одновременно и эффективными
управляющими.

Руководитель организации (organizational
leader) — человек, который одновременно
является лидером и эффективно управляет
своими подчиненными. Его цель — влиять
на других таким образом, чтобы они
выполняли работу, порученную организации.

14.1.1. Влияние и власть

Влияние — это любое поведение одного
индивида, которое вносит изменения в
поведение, отношения, ощущения и т.п.
другого индивида. Конкретные средства,
с помощью которых одно лицо может влиять
на другое, могут быть самыми разнообразными:
от просьбы, высказанной шепотом на ухо,
до приставленного к горлу ножа. В условиях
организации таким «ножом» могла бы быть
угроза увольнения.

Руководители должны оказывать влияние
таким способом, который легко предсказать
и который ведет не просто к принятию
данной идеи, а к действию — фактическому
труду, необходимому для достижения
целей организации. Для того чтобы сделать
свое лидерство и влияние эффективными,
руководитель должен развивать и применять
власть.

Власть — это возможность влиять на
поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям,
руководителю требуется власть, так как
он зависит от людей как в пределах своей
цепи команд, так и вне ее. В различных
подразделениях организации руководитель
зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег.
Фактически эти группы представляют
собой часть окружающей руководителя
среды. Без содействия этих людей
руководитель не может эффективно
осуществлять свои функции. Многие
руководители также напрямую зависят
от людей и организаций, находящихся вне
их собственной организации — поставщиков,
заказчиков, конкурентов, регулирующих
их деятельность ведомств и профсоюзов.
В идеальном варианте все эти люди и силы
будут охотно сотрудничать с руководителем
и предоставлять все необходимое для
выполнения работы и достижения целей
организации.

Даже в том случае, когда руководитель
обладает четко определенными полномочиями
направлять усилия подчиненных, это не
всегда оказывается возможным. Эта
зависимость от факторов и людей, которыми
нельзя управлять напрямую, является
основной причиной трудностей, которую
испытывает руководящий персонал.

Если руководитель не в состоянии
эффективно взаимодействовать с этими
многочисленными «неуправляемыми»
силами, он или она не может выполнять
свою собственную работу, а это обязательно
снизит эффективность как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности
всей организации. Власть и влияние,
инструменты лидерства, являются
фактически единственными средствами,
которыми располагает руководитель для
разрешения подобных ситуаций. Если
руководитель не обладает достаточной
властью, чтобы влиять на тех, от кого
зависит эффективность его деятельности,
он или она не сможет получить ресурсы,
необходимые для определения и достижения
целей через других людей. Таким образом,
власть, хотя часто и неправильно
используемая, является необходимым
условием успешной деятельности
организации.

Концепция зависимости также подтверждает
несостоятельность еще одного
распространенного мнения о власти.
Многим людям кажется, что обладание
властью подразумевает возможность
навязывать свою волю, независимо от
чувств, желаний и способностей другого
лица. Если бы это было так, то назначенные
руководители организаций всегда имели
бы власть для оказания влияния, по
крайней мере, на своих собственных
подчиненных. Однако, сейчас повсеместно
признается, что влияние и власть в равной
мере зависят от личности, на которую
оказывается влияние, а также от ситуации
и способности руководителя. Не существует
реальной абсолютной власти, так как
никто не может влиять на всех людей во
всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть,
только отчасти определяется иерархией.
Сколько власти имеет тот или иной человек
в данной ситуации определяется не
уровнем его формальных полномочий, а
степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица,
тем больше власть данного лица. Это
можно выразить следующей формулой:
уровень влияния облеченного властью
лица А на лицо Б = степени зависимости
лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над
подчиненными потому, что последние
зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, рабочие
задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях, чье содействие необходимо
для руководителя, влияние, которое
подчиненные могут оказывать на своих
коллег, и способность подчиненных
выполнять задания. Ярким примером власти
подчиненных над руководителем являются
исключительно благоприятные контракты,
которые могут получить известные артисты
и спортсмены. Их начальство, конечно,
предпочло бы не выплачивать никому
более миллиона долларов, т.е. сумму,
намного превышающую их собственный
заработок. Однако у них почти нет выбора,
так как их организация и, следовательно,
они сами в большой степени зависят от
этих лиц в достижении своих целей, а
конкуренция в популярных видах спорта
очень велика.

Руководитель должен сознавать, что
подчиненные часто тоже обладают властью,
использование им или ею в
одностороннем порядке своей власти в
полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, при которой они захотят
продемонстрировать свою собственную
власть. А это, в свою очередь, может
принести к напрасной трате усилий и
снизить уровень достижения целей.
Поэтому эффективный руководитель
старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения
достижения целей, но не вызывающей у
подчиненных чувства обездоленности и,
отсюда, — непокорности. Этот баланс
представлен на рис.14.1.

Кроме подчиненных, над руководителем
могут иметь власть его коллеги. Например,
если руководитель по финансовым или
производственным вопросам зависит от
услуг отдела по обработке данных,
начальник этого отдела будет иметь над
ним некоторую власть. Возросшее значение
компьютеров в организациях привело к
тому, что возросла власть персонала
отделов обработки данных. Чем больше
необходимой информации, ресурсов или
услуг один руководитель дает другому,
тем больше его или ее власть над этим
другим руководителем. Поскольку секретари
начальников как правило знают, с кем
нужно связаться, чтобы получить конкретную
информацию, то они также часто держат
в руках значительную долю власти.
Руководитель может увеличить свою
власть, дав другим возможность увидеть,
что они зависят от него в вопросах
ресурсов, необходимых для их работы.
Эти ресурсы могут означать доступ к
важным персонам, информации, услугам,
деньгам, нужным собраниям и т.д.

Рис. 14.1. Балансирование власти
руководителей и подчиненных.

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования
показывают, что эффективный руководитель
имеет большую потребность во власти,
также замечает, что эффективный
руководитель никогда не будет проявлять
свою власть в приказной, ожидающей
подчинения манере. Наоборот, позитивное
или социализированное лицо, осуществляющее
власть, скорее заботится о реализации
групповых целей, помощи группе в их
определении, обеспечивая группу
средствами их достижения, оказывая
членам группы поддержку, утверждая для
каждого объем его компетенции.

14.1.2. Формы, виды власти и влияния

Власть может принимать разнообразные
формы, Френч и Рэйвен, исследователи в
области власти и лидерства (руководства),
разработали удобную классификацию
основ власти. Согласно их классификации,
имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении

2. Власть, основанная на вознаграждении

3. Экспертная власть

4. Эталонная власть (власть примера).

5. Законная власть.

1. Власть, основанная на принуждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность наказывать, таким образом,
который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или вообще может
сделать какие-то другие неприятности.

Власть посредством принуждения, влияние
через страх — так представляют себе
власть люди, критикующие ее. Страх, как
правило, создает образы насилия:
заряженный пистолет, угроза пытки,
поднесенный к лицу кулак.

Страх на рабочем месте. Рабочее
место дает богатые возможности развивать
власть, используя страх и принуждение,
потому что множество наших потребностей
удовлетворяются именно там. Например,
страх потерять работу свойствен, кажется,
всем. В определенных обстоятельствах
можно так легко и эффективно использовать
страх, что некоторые руководители часто
прибегают к нему: даже намек на увольнение,
лишение каких-либо полномочии или
понижение в должности обычно дает
немедленные результаты. Когда подчиненные
надежно защищены от такого рода угроз,
грубых и прямых, руководитель может
использовать более тонкие способы
вселения страха.

Исследования показывают, что обращение
к страху может стать эффективным методом
влияния, если предлагаются конкретные
меры. Такое обращение к страху можно
встретить в телевизионных коммерческих
рекламах, которые показывают, как люди
возносятся на небеса и там им говорят,
что им следовало бы застраховать свою
жизнь, чтобы обеспечить материально
своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих
ориентированных на страх методов были
«синие воротнички». Однако чрезмерная
эксплуатация этих методов лишь
стимулировала обращение рабочих к
профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются
такой же методой, защищая своих членов
настолько надежно, что их порой бывает
трудно уволить даже на законных
основаниях. Следовательно, сегодня
руководители бывают более восприимчивы
к влиянию через страх, чем их подчиненные.

При большом спросе на компетентных,
опытных руководителей грубые угрозы
увольнения обычно не имеют должного
эффекта. Вместо желаемого действия,
такие угрозы иногда приводят ни к чему
иному, как к дополнительным расходам
на выплату комиссионных агентству по
найму и к долгому мучительному поиску
подходящей замены. Гораздо чаще страх,
нагоняемый на руководителя, направлен
не на его материальные интересы, а на
его самолюбие. Поскольку авторитет
руководителей держится на уважении к
их личности, они, как правило, болезненно
реагируют на всякие унижения. Чтобы
избежать чрезмерного воздействия,
унижение выдается руководителям в малых
дозах: вскользь брошенное замечание,
что другой руководитель уже справился
со своим заданием; намек, что кандидата
в вице-президенты лучше найти на стороне;
назначение на не престижную должность,
от которой все отказываются; выделение
менее удобного кабинета. Это лишь малая
доля имеющихся способов вселить в
руководителя страх, что он или она не
пользуются должным уважением и им,
возможно, следует работать более
напряженно.

Слабые стороны метода влияния через
страх. Страх может быть использован
и фактически используется в современных
организациях, но не часто, т.к. он со
временем может стать весьма дорогостоящим
способом влияния.

Даже если представляется возможность
создать эффективную систему контроля
при умеренных затратах, лучшее, чего
можно добиться посредством страха —
минимально адекватная производительность
труда. Поскольку человеку не дают
возможности удовлетворить его более
высокие потребности на работе, он или
она могут начать искать их удовлетворения
в другом месте. Исследования показывают,
что организации, где используется
власть, основанная на принуждении,
скорее всего, характеризуются менее
высокой производительностью труда и
более низким качеством продукции. Одно
из исследований, посвященных управляющему,
который использовал власть, основанную
на принуждении, показало, что сотрудники,
занимавшиеся сбытом, испытывали
неудовлетворенность своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

Обещание вознаграждения — один из самых
старых и часто самых эффективных способов
влияния на других людей. Власть,
основанная на вознаграждении, оказывает
влияние через положительное подкрепление
подчиненного с целью добиться от него
желаемого поведения. Исполнитель не
сопротивляется этому влиянию, потому
что он или она в обмен на выполнение
того, что хочет руководитель, ждет
получения вознаграждения в той или иной
форме. В контексте мотивационной теории
ожидания исполнитель представляет, что
имеется большая вероятность получения
прямого или косвенного вознаграждения,
которое удовлетворит активную потребность,
и что он или она способны сделать то,
чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности
имеют уникальный характер, то, что одному
представляется ценным вознаграждением,
может не показаться таковым другому
или тому же первому, но в иной ситуации.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно
ценное. Другими словами, исполнителю
должно предоставляться такое
вознаграждение, чтобы оно было адекватно
согласию на влияние. Эта воображаемая
адекватность является главным
преимуществом власти, основанной на
вознаграждении, по сравнению со слабыми
сторонами власти, основанной на
принуждении.

Недостатки положительного подкрепления.
В некотором смысле власть, основанная
на вознаграждении, будет действенна
всегда при условии, что руководитель
сможет правильно определить то, что в
глазах исполнителя является вознаграждением,
и фактически предложить ему это
вознаграждение. Однако на практике у
руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения.
У каждой организации ресурсы ограничены,
и она может выделить на поощрение
персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя
предлагать материальные стимулы также
регламентируется политикой фирмы и
всякими методиками. В некоторых случаях
ограничения могут быть поставлены
извне, как, например, в трудовом договоре
с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены
за те или иные виды работ. Трудность
использования власти, основанной на
вознаграждении, увеличивается еще и
тем, что часто бывает не просто определить,
что же сочтут вознаграждением. Деньги
и более престижная должность не всегда
способны произвести впечатление на
человека и повлиять на его поведение.
Поэтому хороший руководитель должен
научиться использовать и другие способы
влияния.

3. Экспертная власть. Исполнитель
верит, что влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность.

Влияние через разумную веру
осуществляется следующим образом.
Исполнитель представляет, что влияющий
обладает особым экспертным знанием в
отношении данного проекта или проблем.
Исполнитель принимает на веру ценность
знаний руководителя. В этом случае
влияние считается разумным потому, что
решение исполнителя подчиниться является
сознательным и логичным.

Убедительным примером влияния через
разумную веру являются отношения,
которые складываются у большинства
людей со своим лечащим врачом. Доктора
время от времени используют такой
инструмент как страх, но они не могут
принудить пациента принять лечение. Мы
следуем указаниям нашего врача потому,
что верим, что врачи обладают знаниями
и способностью излечивать и предотвращать
болезни. Поскольку у нас самих нет
медицинских знаний, мы не знаем наверняка,
способен ли наш врач удовлетворить эту
нашу потребность. Следовательно, мы
принимаем его или ее влияние, так как
верим в компетенцию медика.

Личность может использовать экспертную
власть в организации, когда он или она
имеют информацию или идеи, которые, по
представлению других, помогут организации
или подразделению достигнуть цели или
принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные
знания для достижения своих личных
целей. Исследования показали, что если
группе людей скажут, что один из них
является экспертом в определенной
области, группа, скорее всего, будет
следовать рекомендациям этого человека.
Это верно даже тогда, когда у данного
лица отсутствует приписываемая ему
компетенция. Отмечаемая у подчиненных
тенденция считать своего руководителя
экспертом может иметь негативные
последствия при групповом принятии
решений. Таким образом, если вы как
руководитель позволяете подчиненным
считать вас «экспертом», они могут не
поделиться с вами своей информацией.
Это может привести к тому, что будет
принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии
ускорила использование разумной веры
как механизма влияния в современных
организациях. Сегодня руководители не
способны понять многие детали всех
операций, имеющих первостепенное
значение для дела, которым они занимаются.
Например, мало кто из них знает, как
ввести в компьютер программу, чтобы
иметь информацию, необходимую для
планирования и контроля. Поэтому они
должны принимать на веру мнение эксперта,
что их система данных действительно
обеспечивает точной информацией самым
эффективным образом. Эффект масштаба
аналогичен эффекту технологии. Высшее
руководство крупной организации иногда
стоит так далеко от фактической
деятельности, что во многих случаях они
должны доверять, по крайней мере, на
короткое время, информации, представляемой
руководителями более низкого уровня.
Повсеместно наблюдаемая готовность
признать влияние технологии и масштаба
и есть главная причина того, что штат
специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему
специалисты могут оказывать действенное
влияние в организации, даже если они не
обладают формальными линейными
полномочиями. Если когда-то специалист
оказался прав, линейный руководитель
потом, как правило, будет прислушиваться
к его мнению, не возражая ему. Он также
будет употреблять власть, которую дают
ему линейные полномочия, чтобы передать
решения специалистов остальным членам
организации. Поступая, таким образом,
линейный руководитель хочет удовлетворить
его или ее собственные потребности.
Принимая на веру (разумную) мнение
специалистов, линейный руководитель
таким образом высвобождает время,
которое в противном случае ему
потребовалось бы для тщательной проверки
каждой рекомендации специалистов.
Линейный руководитель может использовать
это время для другой деятельности и,
возможно, также получить удовлетворение
более высоких потребностей благодаря
вознаграждению за выполнение более
сложных задач. Полный отказ принять
совет экспертов на веру может означать,
что линейный руководитель больше
заботится о защищенности, чем об
удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры.
Разумная вера гораздо менее устойчива,
нежели слепая вера, посредством которой
влияют на других харизматические
личности. Она и действует медленнее.
Если специалист окажется не прав, тогда
руководитель больше не будет разумно
следовать его совету — следовательно,
его или ее влияние уменьшится. Кроме
того, если харизматический лидер сможет
заронить веру в одном-единственном
выступлении, то формирование разумной
веры потребует длительного времени.
Специалисты, например, иногда годами
пытаются завоевать авторитет у линейных
руководителей, чтобы их мнение принималось
теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная
вера слабее, чем другие формы влияния.
Однако, поскольку руководителю нужна
информация и рекомендации подчиненного,
власть последнего растет. По меньшей
мере, временно у подчиненного может
оказаться больше власти, чем в похожей
ситуации у руководителя.

4. Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего
настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий.

Влияние с помощью
харизмы. Харизма — это власть,
построенная не на логике, не на давней
традиции, а на силе личных качеств или
способностей лидера. Власть примера,
или харизматическое влияние, определяется
отождествлением исполнителя с лидером
или влечением к нему, а также от потребности
исполнителя в принадлежности и уважении.
В противоположность безличному
«должностному» влиянию традиции,
харизматическое влияние — целиком
личное.

Даже невзирая на то, что исполнитель и
лидер никогда не встречались, в
представлении исполнителя его отношения
с лидером строятся почти на равных.
Исполнитель может вообразить, что у
него или у нее много общего с лидером.
На уровне подсознания исполнитель также
ждет, что подчинение, возможно, сделает
его похожим на лидера или, по крайней
мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики
харизматических личностей:

• обмен
  энергией. Создается впечатление, что
  эти личности излучают энергию и заряжают
  ею окружающих их людей.

• внушительная
  внешность. Харизматический лидер не
  обязательно красив, но привлекателен,
  обладает хорошей осанкой и прекрасно
  держится.

• независимость
  характера. В своем стремлении к
  благополучию и уважению (в их понимании)
  эти люди не полагаются на других.

• хорошие
  риторические способности. У них
  есть умение говорить и способность к
  межличностному общению.

• восприятие
  восхищения своей личностью. Они
  чувствуют себя комфортно, когда другие
  выражают им восхищение, нисколько не
  впадая в надменность или себялюбие.

• достойная
  и уверенная манера держаться. Они
  выглядят собранными и владеющими
  ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто
обладает восхищающими их чертами
характера и кто является их идеалом,
похожими на которого они хотели бы быть.
Такие харизматические личности часто
участвуют в рекламах, чтобы повлиять
на людей и побудить их купить продукт
или воспользоваться услугой. Руководитель,
слывущий харизматической личностью,
также может иметь и использовать власть
примера. Руководители часто служат
примером поведения для подчиненных.
Это может быть подражание стилю поведения
и манерам руководителя.

5. Законная власть. Исполнитель
верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, и что его или ее долг —
подчиняться им. Or или она
исполняют приказания влияющего, так
как традиция учит, что подчинение
приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть
очень часто называют традиционной
властью. Законная власть бывает
действенна тогда, когда подчиненный
повинуется указанию руководителя только
потому, что он или она стоит на более
высокой ступеньке организационной
иерархии. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им
делегированы полномочия — управлять
другими людьми. Эти основы власти
являются инструментом, с помощью которого
руководитель может заставить подчиненных
выполнять работу, направленную на
достижение целей организации. Они также
являются средствами, которые могут быть
использованы неформальным лидером,
чтобы помешать достижению целей
организации.

Традиция особенно важна для формальных
организаций. Возможность поощрять и
наказывать укрепляет полномочия
руководителя отдавать приказы. Но было
бы чрезвычайно неудобно и заняло бы
много времени, не говоря уж о затратах,
если бы руководство должно было бы
предлагать вознаграждения всякий раз,
когда ему необходимо заставить рабочих
выполнить приказ. Таким образом,
бесперебойное функционирование
организаций прямо зависит от готовности
подчиненных по традиции признавать
авторитет — законную власть руководства.
Традиция также продолжает оставаться
распространенной и официальной формой
влияния руководителя потому, что в
противоположность страху, она предлагает
позитивное вознаграждение — удовлетворение
потребности. Когда человек признает
влияние, основанное на традиции, он или
она получает взамен ощущение принадлежности
к социальной группе. Это чувство
принадлежности и осознание себя как
личности может удовлетворить социальную
потребность и создать фактическую
защищенность, что также удовлетворяет
соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции
на некоторых людей заключается в том,
что она может исключить или значительно
упростить принятие решений. В системе,
где традиции очень сильны, вопросы «что
такое хорошо и что такое плохо» определены
предельно точно. Исполнитель может
переложить ответственность за неприятные
действия и решения со своих плеч на
плечи руководителя этой системы.

Традиция — привлекательный инструмент,
как для организации, так и для руководителя.
Она обладает огромным преимуществом —
безличностью. Исполнитель реагирует
не на человека, а на должность. Это
обстоятельство повышает стабильность,
так как организация не зависит от жизни
или способностей какой-то одной личности.
Предоставление самых больших вознаграждений
в первую очередь тем, кто лучше всего
подчиняется системе, чем по-настоящему
компетентным ее членам, подкрепляет
способность организации использовать
традицию с целью добиться покорности
своих членов. Другим свойством является
быстрота и предсказуемость влияния с
помощью традиции.

По мере того, как способности исполнителя
подошли вплотную к способностям
руководителя, стала возрастать
необходимость искать сотрудничества
со стороны исполнителя, чтобы иметь
возможность на него влиять. Две формы
влияния, которые могут побудить
исполнителя к активному сотрудничеству
— это убеждение и участие. Современные
управляющие могут стать более эффективными
руководителями организации, совершенствуя
свои навыки в этих двух видах влияния.

1). Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого,
человеку нет необходимости быть способным
наказывать или поощрять, иметь чары
харизмы или иметь выдающиеся знания.
Одним из самых эффективных способов
влияния является убеждение — эффективная
передача своей точки зрения. Как и
разумная вера, убеждение основано на
власти примера и власти эксперта. Разница
состоит лишь в том, что исполнитель
полностью понимает, что он делает и
почему. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говорит
исполнителю, что надо делать — он или
она «продает» исполнителю то, что
нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель
молчаливо допускает, что исполнитель
обладает какой-то долей власти, которая
может уменьшить возможность руководителя
действовать. Другими словами, руководитель
признает зависимость от исполнителя.
Например, если руководитель службы
маркетинга хочет реорганизовать отдел
сбыта, было бы разумно, если бы он или
она признали, что сотрудники отдела
сбыта способны так противостоять
изменениям, что это существенно повлияет
на выпуск продукции. Таким образом, даже
при условии, что руководитель может
обладать полномочиями для внедрения
новой организационной структуры без
совещания с подчиненными, все же
правильней и практичней было бы устроить
собрание, выслушать все мнения и
объяснить, почему перемены желательны.
Активно добиваясь согласия, руководитель
оказывает очень сильное воздействие
на потребность исполнителя в уважении.
Если исполнитель в свою очередь испытывает
потребность в знаниях и авторитете,
сила влияния путем убеждения возрастает.
Это происходит потому, что руководитель
признал компетентность исполнителя, а
исполнитель ощущает, что к нему или к
ней переходит доля власти руководителя.
Убеждение влияет тем, что доводит до
сознания потенциального исполнителя,
что, сделав так, как хочет руководитель,
он удовлетворит его или ее собственную
потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель
может пользоваться логикой или эмоциями.
Тот, кто хочет убедить, пользуется и
тем, и другим, в зависимости от
расположенности слушателя.

Руководитель должен заслуживать доверия.
Его аргументация должна учитывать
интеллектуальный уровень слушателя:
она не должна быть слишком сложной, но
и не должна быть упрощенной. Цель, которую
ставит перед собой руководитель, не
должна противоречить системе ценностей
его слушателей.

Сильные и слабые стороны влияния путем
убеждения. Самая слабая сторона такого
влияния — медленное воздействие и
неопределенность. Чтобы убедить кого-либо
в чем-либо, требуется, очевидно, больше
времени и усилий, чем издать приказ,
подкрепленный властью, основанной на
принуждении, традиции или харизме. Не
имеет значения, сколько вложено усилий
— все равно никогда нельзя быть уверенным,
что слушатель воспримет влияние. Кроме
того, в отличие от других форм, влияние
путем убеждения имеет одноразовое
действие. Руководитель, предпочитающий
метод убеждения, каждый раз, когда он
или она хочет повлиять на кого-либо,
должен начинать все сначала, что
увеличивает время, затраченное на
процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения
не означает отказа от других имеющихся
инструментов влияния. Например, харизма
только способствует убеждению, помогая
слушателю отождествлять себя с
руководителем. Влияние с помощью традиции
и положительного вознаграждения
усиливает убеждение, увеличивая доверие
к руководителю. Если исполнитель знает,
что руководитель имеет возможность
принудить его, но старается избегать
этого, сила убеждения может быть
значительно умножена подкреплением
потребности в уважении. Если убеждение
не помогает, руководитель, имеющий
другие средства влияния, может прибегнуть
к ним. А когда убеждение достигает цели,
возможность руководителя влиять через
разумную или слепую веру возрастает.
Фактически, как часто и бывает во
взаимоотношениях линейного и штабного
персонала, постоянный успех метода
убеждения может дать человеку способность
влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании
убеждения в организациях заключается
в том, что выполнение работы человеком,
на которого влияют, не нужно будет
проверять, и он, по всей вероятности,
постарается выполнить больше, чем
минимальные требования, потому что он
считает, что эти действия помогут
удовлетворить его личные потребности
на многих уровнях. Человек, получивший
приказ, подкрепленный принуждением,
обычно выполняет его, но по минимуму.
Иногда кажется, что методика принуждения
эффективна, но связанные с ней проблемы
могут возникнуть несколькими неделями
или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако преимущества убеждения несут в
себе лишь потенциальные выгоды.

В таблице 14.1. приведено сравнение и
оценка различных методов влияния.

Таблица 14.1. Сравнение различных
методов влияния

2). Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше,
чем убеждение в признании власти и
способностей исполнителя. Руководитель
не делает никаких усилий, чтобы навязать
исполнителю свою волю или даже мнение.
Вместо того чтобы убеждать исполнителя
принять сформулированную руководителем
цель, руководитель просто направляет
его усилия и способствует свободному
обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя,
так и исполнителя может быть объединена
в единую позицию, в которую оба будут
искренне верить. Влияние имеет успех
потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как
правило, работают усерднее всего на ту
цель, которая была сформулирована с их
участием. Однако, решимость, основанная
на единстве, может так же воздействовать
на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно
явно апеллирует к потребностям более
высокого уровня — власти, компетентности,
успехе или самовыражении. Поэтому этот
подход нужно использовать только в тех
случаях, когда такие потребности являются
активными мотивирующими факторами и
при условии, что можно положиться на
то, что исполнитель будет работать на
цели, которые он или она сами выбрали.

14.1.3. Диапазон стилей руководства. Адаптивное руководство

Стиль управления – типичная манера
и способ поведения менеджера. Существует
несколько классификаций стилей
менеджмента, одна из классификаций была
приведена в теме 13. Кроме того, стили
могут классифицироваться по следующим
критериям:

1. Критерий
   участия исполнителей в управлении:

• авторитарный
  (единолично менеджер решает и приказывает
  – сотрудники исполняют);

• сопричастный
  (сотрудники участвуют в той или иной
  мере в принятии решений);

• автономный
  (менеджер играет сдерживающую роль –
  сотрудники решают сами, обычно
  большинством).

1. Классификация
   стилей управления по преимущественному
   критерию функций управления:

• управление
  через инновацию (разработка инновации
  – как руководящее задание);

• управление
  с помощью задания цели (на каждом
  иерархическом уровне задают цели,
  имеется свобода в методе ее достижения,
  ограниченная сметой и контролем).

1. Критерий
   преимущественной ориентации:

• слабое
  управление – нет давления на сотрудников,
  нет заботы о них, также слаба забота о
  решении задач менеджмента. Полезная
  отдача мала;

• управление
  по задачам – с сотрудниками обращаются,
  как с исполнительными механизмами,
  можно добиться высокой эффективности,
  но страдают человеческие отношения;

• клубное
  управление – господствует дружеская
  атмосфера, но пренебрегают решением
  задач;

• управление
  по среднему пути – достигается
  компромисс между требованиями по
  работе и интересами сотрудников,
  средняя производительность труда;

• сильное
  управление — идеальный стиль.

На рис.14.2. представлена модель Блейка
– Мутона, включающая 5 основных стилей
руководства. Вертикальная ось этой
схемы ранжирует “заботу о человеке”
по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось
ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81
вариант стиля управления. Блейк и Моутон
описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы:

Рис.14. 2. Модель Блейка – Мутона

1.1. – нищета управления (примитивное
руководство). Со стороны руководителя
требуется лишь минимальное усилие,
чтобы добиться такого качества работы,
которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное
руководство). Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения
заданий. Эта позиция характеризует
руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное
управление). Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий,
находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что
подчиненные сознательно приобщаются
к целям организации. Это обеспечивает
и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать
по критериям:

• воздействия
  на прибыль и издержки;

• реализации
  задач при разработке продукции;

• реализации
  задач организации;

• реализации
  задач в управлении персоналом
  (продолжительность отсутствия,
  удовлетворенность работой, готовность
  к перемене работы, чувство собственного
  достоинства, творческие качества,
  инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя
оценивать вне конкретных ситуаций. При
этом следует учитывать:

• личные
  качества (представления о ценностях,
  самосознание, основная позиция, отношение
  к риску, роль личных мотивов, авторитет,
  производственный и творческий потенциал,
  уровень образования);

• зависимость
  от предстоящих задач (содержат ли они
  творческие или новаторские элементы,
  степень сформулированности, наличие
  опыта их решения, решаются ли они планово
  или как внезапно возникающие, должны
  ли выполняться индивидуально или в
  группе, давление сроков);

• организационные
  условия (степень жесткости оргструктуры,
  централизованное и децентрализованное
  решение задач, количество инстанций
  принятия решения, четкость путей
  информации и связи, степень контроля);

• условия
  окружающей среды (степень стабильности,
  условия материального обеспечения,
  социальная безопасность, господствующие
  общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать
ситуации, гибкость стиля является важным
признаком качества менеджера. Следует
не только менять стиль управления, но
и создавать соответственные ситуационные
условия (формировать ситуацию через
подбор кадров, изменять оргструктуры
и организацию труда).

Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают
осознать необходимость гибкого подхода
к руководству, чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен:

• хорошо
  представлять способности исполнителей
  и свои собственные;

• понимать
  природу задачи;

• знать
  потребности исполнителей.

Но даже хорошо все это представляя,
очень легко допустить ошибку в суждениях
о людях. Поэтому руководитель должен
всегда быть готовым к переоценке
суждений, и если необходимо, то к
соответствующему изменению стиля
руководства. Руководитель, который
выбрал определенный стиль руководства
и строго его придерживается, поскольку
этот стиль хорошо зарекомендовал себя
в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство
в другой ситуации, на более высоком
посту, где все его непосредственные
подчиненные ориентированы на другие
достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть,
если руководитель переведен из
подразделения с высокоструктурированными
задачами в подразделение с
неструктурированными, творческими
задачами. Эффективные руководители
реагируют на ситуации гибко, меняя стили
руководства.

Руководитель должен научиться пользоваться
всеми методами и стилями влияния и
выбирать наиболее подходящий для
конкретной ситуации. Лучший стиль –
это адаптивный стиль, стиль, «ориентированный
на реальность».

Эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному в зависимости
от требований реальности. Руководство,
как и управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать или обосновать
единую теорию руководства. Можно
полагать, что при соответствующей
подготовке руководители смогут научиться
выбирать стиль, сообразный ситуации. В
некоторых ситуациях руководители
помогут эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя
работы и роли, проявляя заботу и оказывая
поддержку подчиненным. В других ситуациях
руководитель может посчитать более
правильным оказывать влияние, разрешая
подчиненным в какой-то степени участвовать
в принятии решений, а не структурировать
условия осуществления работы. Со временем
те же самые руководители сочтут
необходимым сменить стиль, сообразуясь
с изменением характера задачи, с
возникающими перед подчиненными
проблемами, с давлением со стороны
высшего руководства и со многими другими
факторами, характерными для предприятия.

14.2. Корпоративная культура организации

14.2.1. Обзор менеджерских функций в различных видах хозяйственной деятельности

Жизнь людей характеризуется разнообразной
по содержанию и формам деятельностью.

С точки зрения содержания можно выделить
различные виды деятельности человека.
Среди них: государственная, хозяйственная,
производственная, военная, социальная,
образовательная, научная, культурная,
предпринимательская, педагогическая
и др.

Среди этого разнообразия особое место
занимает деятельность управленческая.
Ее роль и место можно отразить на рис.
14.3.

Рис. 14.3.Месть и роль управленческой
деятельности

Из рис. 14.3. видно, что управление, как и
вся деятельность человека, также весьма
разнообразно и существует в самых
различных видах. Каждый вид деятельности
человека нуждается в управлении.

Современный менеджмент формирует особый
тип руководителя — менеджера.

Менеджер — это профессиональный
управляющий, как правило, нанимаемый
собственником по контракту, действующий
на основе единоначалия и отвечающий за
результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, учреждения
и др.

Менеджер — это особая профессия,
специалист по управлению, добивающийся
результатов путем организации работы
других людей.

Менеджер — это новая современная
специальность, со своими статусными,
ролевыми, функциональными,
мотивационно-стимулирующими,
ценностно-ориентирующими характеристиками.

Итак, менеджер организации по своему
статусу представляет сегодня, прежде
всего, профессионального управляющего.
Важнейшим признаком этого специалиста
является его профессиональная
компетентность и высокая квалификация.
Следует отметить также, что кроме статуса
профессионального управляющего менеджер
организации призван выполнять важную
коммуникативную роль. Это предполагает
его умение (способность) общаться с
людьми на основе дифференцированного
подхода к различным категориям персонала.
Менеджер должен быть готов к общению с
группой людей или массовой аудиторией,
организовывать и направлять общение
людей в группе, вести с ними дискуссию.

В условиях рыночных отношений без
инициативы и творчества менеджера не
обойтись. Как показывает опыт, сегодня
добиваются лучших результатов те
руководители организаций, которые
постоянно ориентируются на творчество,
инициативу, освоение новых методов
хозяйствования.

В процессе управления менеджеры выполняют
функции, необходимые для решения задач
организации. Их состав впервые был
установлен основателем процессной
теории менеджмента Г. Файолем в 1916 г.
Это пять логически связанных между
собой видом деятельности:

• разработка
  политики и планирования;

• создание
  (построение) организационной структуры;

• распорядительство
  – инструкции и помощь в процессе
  выполнения задач;

• координирование;

• контроль
  и регулирование.

В процессе дальнейших разработок состав
функций пересматривался представителями
разных управленческих школ, но в целом
они придерживались процессного подхода,
предложенного Файолем.

Подводя итоги, можно сделать некоторое
обобщение, касающееся содержания функций
менеджеров в организациях. Они включают:

• установление
  целей, которые должны быть достигнуты
  организацией и ее подразделениями;

• формулирование
  генеральной линии развития (политики,
  концепции) и определение тех действий,
  которые необходимо выполнить для
  реализации планов в разные периоды;

• создание
  условий для достижения целей, в том
  числе проектирование органиазционной
  структуры, структурирование функций
  и задач, распредление полномочий по
  принятию решений между подразделениями
  и работниками, проектирование необходимых
  каналов координации и коммуникации;

• стимулирование
  активности работников, направление их
  действий и контроль выполнения норм,
  правил и процедур. Для этого менеджерами
  проводится инструктирование и оказывается
  помощь в процессе работы, координируются
  действия работников, осуществляется
  контроль и при необходимости вносятся
  коррективы в планы или в ход работ.

Операционная функция
организации включает действия, в
результате которых производятся товары
и услуги, поставляемые во внешнюю среду.
Организации могут сильно различаться
по характеру операционных функций.
Например, в промышленности перерабатываются
сырьевые материалы, причем сначала из
сырья производят отдельные детали и
узлы, затем их собирают в готовые изделия.

Операционная система
организации выполняет операционную
функцию и состоит из трех следующих
подсистем.

1. Перерабатывающая подсистема
   выполняет работу, непосредственно
   связанную с превращением входных
   величин в выходные результаты. Например,
   в пищевой промышленности перерабатывающая
   подсистема — это система, в которой
   ведется производство, начинающееся с
   получения сырья и материалов, включает
   производство продуктов и заканчивается
   отгрузкой в торговую сеть.

2. Подсистема
   обеспечения не связана
   прямо с производством выхода, но
   выполняет необходимые функции обеспечения
   перерабатывающей подсистемы. Например,
   на заводе подсистема обеспечения может
   включать ремонтно-эксплуатационную и
   другие обеспечивающие службы.

3. Подсистема
   планирования и
   контроля получает информацию из
   внутренней и внешней среды организации,
   обрабатывает эту информацию и выдает
   решение, как именно работать
   перерабатывающей подсистеме. Решения
   включают планирование производственных
   мощностей, диспетчеризацию, управление
   материально-производственными запасами,
   контроль качества и многое другое.

Обязанности операционных менеджеров
можно разбить на три основные группы:

1. разработка и реализация общей стратегии
   и направлений операционной деятельности
   организации;

2. разработка
   и внедрение операционной системы,
   включая разработку продукта,
   производственного процесса, стандартов
   и норм, проектирование предприятия,
   решение о размещении производственных
   мощностей;

3. планирование
   и контроль текущего функционирования
   системы.

Между операционной и другими функциями
организации существуют сложные отношения.
Для оптимизации деятельности организации
необходимо обеспечить эффективное
управление этими отношениями, прежде
всего, обращая внимание на следующие
функции:

Инженерная функция обеспечивает
проектирование новых видов продукции,
производственных мощностей и процессов.
Ей нужна от производства информация по
проблемам, связанным с конструкцией
изделий, и о возможностях усовершенствования
системы.Маркетинг должен обеспечить
прогноз спроса и реальные заказы клиентов
на выходы операционной системы. Эта
функция информирует производство о
претензиях потребителей по качеству
или срокам поставки продукции. От
производства маркетинг должен получать
информацию о сроках производства и
запасах продукции.

Финансовая функция состоит в
обеспечении капиталом расширения
мощностей и текущей деятельности. Она
должна получать от операционных
подразделений информацию о планах
производства и развития, о потребностях
в оплате труда, счетов поставщиков,
данные для выставления счетов потребителям,
для учета материальных запасов и
финансовой отчетности.

Функция трудовых ресурсов несет
ответственность за вербовку, отбор и
обучение кадров для операционной
системы. Операционные подразделения
должны заблаговременно информировать
кадровую службу о потребном количестве
и квалификации рабочей силы.

Совместное пользование ресурсами,
взаимосвязь задач, различия целей и
восприятия ценностей, несовместимость
характеров, плохая коммуникабельность
могут быть причиной конфликта между
производственной и другими функциями
организации. Управляющий операционной
системы должен суметь урегулировать
конфликты.

Стратегия операций состоит в
предоставлении продуктов или услуг для
удовлетворения основных потребностей
клиентов организации. В этой области
главные стратегические решения — как,
когда и где производить товары или
предоставлять услуги, причем операционный
процесс следует выбирать только после
тщательного определения потребностей
и самого продукта, который должен
соответствовать возможностям организации.
В управлении операциями принимаются
следующие стратегические решения:

• выбор
  процесса производства или обслуживания
  — степени специализации, автоматизации;

• определение
  мощностей — размера предприятия;

• решение
  о степени вертикальной интеграции —
  производить или покупать комплектующие
  детали, по организации рабочей силы в
  части специализации труда;

• выбор
  технологии, степени новизны и
  принадлежности;

• решение
  о том, создавать ли товарные запасы или
  работать по заказам;

• решение
  о размещении вблизи рынков или источников
  сырья.

Стратегические решения требуют
капиталовложений в конкретные виды
ресурсов и наиболее ответственны.

Оперативное управление производством
включает функции календарного планирования
и диспетчеризации производства,
разнарядки работ и контроля сроков их
выполнения. В оперативное управление
производством входит определение объема
партии единовременно изготовляемой
продукции, выдача нарядов на выполнение
работ, размещение заказов на материалы,
контроль сроков исполнения и завершения
работ. В сфере услуг оперативное
управление должно определить, какие
работы будут выполняться в тот или иной
день, в каком порядке и кто будет их
выполнять.

14.2.2. Сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура выделилась из
относительно новой области знаний —
организационного поведения, которая
изучает общие подходы, принципы, законы
и закономерности в следующих направлениях:
личность в организации; групповое
поведение в организации; поведение
руководителя в организации; адаптация
организации к внутренней и внешней
среде, повышение организационной
эффективности в деятельности организации.

Эффективность деятельности компании
определяется следующими факторами:
техническим и организационным уровнем
производства, квалификацией персонала,
уровнем мотивации и оплаты труда,
наличием стратегии развития. Эти
механизмы, обычно регламентируются в
различных нормативных документах
(технических паспортах, планах, программах,
тарифной системе и др.). В то же время в
коллективе любой корпорации имеется
такая сфера отношений, которая не
поддается формальной регламентации.
Эти отношения складываются в течение
ряда лет по неписаным правилам под
влиянием исторического опыта, менталитета
людей, местньгх обычаев и традиций,
духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные
отношения проявляются в неформальном
разделении труда, наличии неформальных
лидеров, устоявшихся привычек и традиций,
а также особого микроклимата в коллективе.
Вся указанная сфера объединяется
понятием «корпоративная (или
организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура
базируется на основополагающих ценностях,
разделяемых членами компании. Эти
ценности в разных корпорациях могут
быть разными и в том числе в зависимости
от того, чьи интересы лежат в основе
деятельности компании: самой компании
в целом или отдельных ее членов. Из
названных выше ценностей вытекают стили
руководства, поведения, общения,
деятельности. Высокий уровень корпоративной
культуры является важным стратегическим
фактором, мобилизующим все структурные
звенья корпорации и ее отдельных
работников на достижение поставленных
целей в рамках продекларированной
миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам
корпоративной культуры относятся:

• осознание
  работником своего места в компании
  (группе);

• тип
  совместной деятельности;

• нормы
  поведения;

• тип
  управления;

• культура
  общения;

• система
  коммуникаций;

• деловой
  этикет;

• традиции
  компании;

• особенности
  трактовки полномочий и ответственности;

• трудовая
  этика.

Основные элементы корпоративной
культуры

Элементы корпоративной культуры —
части, составляющие корпоративную
культуру конкретной организации: цель,
программа, клиенты и партнеры, специфика
деятельности, особенности персонала,
правила и нормы поведения сотрудников
в организации и во вне.

Основные элементы корпоративной
культуры:

1. Тип
совместной деятельности — характер
взаимодействия работников в рамках
коллективного труда, способ организации
такого труда. Существует несколько
типов совместной деятельности (таблица
14.2.).

Таблица 14.2. Характеристика
отдельных типов совместной деятельности

2. Тип
управления

Тип управления характеризует то, как
принимаются и реализуются в компании
управленческие решения. Тип управления
должен соответствовать организационной
(корпоративной) культуре фирмы и в первую
очередь, особенностям менталитета
персонала. То есть нельзя, например,
управлять научным коллективом методами,
принятыми в армии, также как нельзя
руководить производственным предприятием
методами театрального режиссера.
Основные типы управления представлены
в таблица 14.3.

Таблица 14.3. Характеристика
основных типов управления

Ниже показана взаимосвязь типов
совместной деятельности, типов и рычагов
управления (таблица 14. 4.).

Таблица 14.4. Взаимосвязь типов
совместной деятельности, типов и рычагов
управления

3. Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью
корпоративной культуры и представляют
собой правила, которые принято выполнять.
В разных компаниях эти правила могут
быть разными, но их усредненный перечень
сводится к следующему:

• отношения
  с коллегами (отношения руководителей
  и подчиненных, поведение в конфликтных
  ситуациях, правила взаимозаменяемости,
  общение при заказчике, порядок повышения
  квалификации и обучение нового
  сотрудника);

• отношения
  с клиентами (приветствие, ведение
  переговоров, разговоры по телефону,
  расчеты, поведение в конфликтной
  ситуации, прощание);

• рабочее
  место (оформление, поддержание порядка,
  поведение на рабочем месте, передача
  его другому исполнителю);

• отношения
  с внешней средой (защита интересов
  компании, сохранение коммерческой
  тайны, способы представления компании).

Понятие корпоративной культуры включает
в себя очень важный аспект, получивший
название корпоративного поведения и
включающий в себя разнообразные действия,
связанные с управлением хозяйствующими
обществами. Основные принципы
корпоративного поведения стали
формулироваться в начале 1990-х гг. в
«кодексах корпоративного поведения»,
принятых в странах с наиболее развитыми
рынками капитала: Англии, США и Канаде.
Эти кодексы регулировали практику
корпоративного поведения, в частности,
вопросы обеспечения интересов акционеров,
подотчетности директоров и руководства
компанией. С тех пор во многих странах
изданы кодексы корпоративного поведения
с соответствующими методическими
рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила,
повторяющие положения законодательства
о компаниях и ценных бумагах. В то же
время в них содержатся принципы и
правила, юридически не являющиеся
обязательными. Правовой статус этих
кодексов в разных странах неодинаков.
Где-то они являются частью обязательных
условий, которые компании необходимо
соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги
прошли листинг на бирже. В других странах
кодекс является документом, носящим
лишь рекомендательный характер и не
связанный с какими-либо обязательными
требованиями.

14.2.3. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая
система, имеет свой жизненный цикл, то
есть проходит все этапы от зарождения
до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры
обычно происходит с возникновением
новой хозяйствующей организации и в
определенном смысле отдельные элементы
этой культуры могут бросить вызов
устоявшимся в обществе представлениям
и настроениям. На этой стадии к
зарождающейся культуре преобладает
либо пассивно-снисходительное, либо
отрицательное отношение. Возможны даже
всеобщее осуждение и санкции. Однако,
именно новая культура является базой
для формирования предпосылок дальнейшего
развития общества в целом и хозяйственных
связей в частности. Естественно, речь
идет о таких культурных новациях, которые
лежат в русле закономерностей исторического
развития.

Стабилизация корпоративной культуры
может быть констатирована, когда этой
культуры придерживается подавляющее
большинство, когда она становится
органичной средой существования и
развития общества. Причем, речь идет
как о бытовом проявлении этой культуры
(одежде, досуге и т.п.), так и о духовной
составляющей (мировоззрении, предпочтении,
мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при
переходе на уровень классики. Основные
элементы культуры обобщаются, обрастают
мифами и легендами. Этот уровень
становится плацдармом для дальнейшего
развития общества и культуры в широком
смысле. То есть культура выходит за
рамки собственно корпоративной и
становится межкорпоративной культурой,
а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов
ресурсов одной компании зачастую не
хватает и менеджменту приходится
переходить на уровень межкорпоративной
культуры, то есть оперативно корректировать
систему ценностей, норм, форм коммуникаций
и т.п. Все это способствует развитию
тенденции перехода от конкуренции к
партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития
корпоративной культуры является, как
уже отмечалось, культура бизнеса в
целом. Возникновение крупных
интегрированных структур (в частности,
холдингов) влечет за собой необходимость
изыскивать ресурсы за пределами
возможностей даже нескольких компаний,
а следовательно, и развития проектного
менеджмента, осознание необходимости
формирования не просто договорных
отношений, но и интеграции ценностей,
идеологии. Культуру бизнеса можно
охарактеризовать как инструмент
преобразования управленческих технологий
в технологии системной организации
деятельности корпорации. Те компании,
которые выходят на уровень культуры
бизнеса, имеют лучшие условия для своего
развития, так как:

• способствуют
  формированию новых возможностей для
  развития бизнеса;

• формируют
  новую культурную среду, обеспечивающую
  возникновение новых потребностей
  общества в развитии дополнительных
  видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся
на разных уровнях развития корпоративной
культуры, имеют и разные перспективы
(таблица 14.5.).

Таблица 14.5. Перспективы компаний
с различным уровнем корпоративной
культуры

С точки зрения психологии корпоративная
культура есть одно из эффективных
средств мотивации сотрудников. Руководство
корпорации формирует в ней систему
мотивационных стимулов и, одновременно,
само действует в соответствие со своей
собственной мотивационной активностью.
Мотивационная сфера личности и ее
основные психологические закономерности
являются общими. Не существует какой-либо
особой мотивации руководителей и
подчиненных — это общая закономерность
относительно реализации целостного
психологического облика человека. О
существовании корпоративной культуры
в организации можно говорить только
тогда, когда разные по характеру,
темпераменту, целям и т.п. люди объединяются
для достижения единой цели и при этом
отождествляют себя с организацией.

Корпоративная культура позволяет:

• объединить сотрудников в единую команду
  для достижения бизнес-целей, что в
  несколько раз повышает производительность,
  результативность и эффективность
  труда;

• создать систему эффективных моральных
  стимулов. Удовлетворение основных
  человеческих потребностей в области
  профессиональной деятельности
  (достижение совершенства в профессии,
  влияние на других людей, признание
  коллегами, возможность реализовать
  себя) способствует желанию активно
  работать, и не только ради зарплаты.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников
организации работать качественно и
эффективно, можно выделить следующие:

• удовлетворение потребностей в жизненно
  насущных материальных и духовных
  благах;

• самоопределение и самоутверждение
  личности;

• социальное взаимодействие.

Достаточная мотивация сотрудников к
труду в организации положительно
коррелирует с их удовлетворенностью
трудом, что способствует стабильности
и благополучию и сотрудников и организации
в целом.

14.3. Имидж менеджера и организации

Решающим фактором в становлении
корпоративной культуры является
философия компании или другими словами,
принципы, которым следует руководство
компании. Эти принципы формируются в
рекламных материалах, в речах основателей
компании, информационных документах.
Формирование таких принципов преследует
цель создать в глазах своих сотрудников
и во внешней среде определенный имидж
корпорации.

Имидж корпорации — это своеобразная
медаль, одна сторона которой представляет
собой внутренний образ компании, то
есть существующий в сознании членов
корпорации, а вторая — ее внешний образ,
предназначенный для партнеров,
конкурентов, финансово-кредитных
организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании
— это внешний облик организации, так
как от этого во многом зависит успех ее
деятельности в конкурентной среде. Этот
облик формируется в сознании лиц и
организаций под воздействием контактов
с компанией, как непосредственно с
сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства
с рекламой, посещений выставок,
презентаций.

Имидж компании может формироваться
стихийно и целенаправленно. Часто у
руководителей «не доходят руки» до
того, чтобы отслеживать возникающий
образ своей компании. Все силы отдаются
формированию, главным образом,
производственного потенциала предприятия.
В таких случаях складывается стихийный
имидж, имеющий обычно как положительные,
так и отрицательные черты, из-за чего
об одной и той же компании можно услышать
прямо противоположные мнения. Естественно
правильнее начинать работу по формированию
имиджа компании одновременно с созданием
предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая
и сложная, охватывающая многие процессы
и многих людей, но совершенно необходимая,
если корпорация хочет закрепиться на
рынке и иметь хорошие перспективы
дальнейшего развития. Поэтому одной из
важнейших задач менеджера является
умение научиться оставлять о себе
хорошее впечатление, т. е. научиться
формировать хороший имидж, под которым
понимается формируемый в глазах общества
комплекс его внешних и внутренних
качеств. Положительный имидж всегда
способствует карьерному продвижению
менеджера.

Имидж менеджера

Внешняя привлекательность менеджера
оказывает существенное влияние на
впечатление, которое возникает у людей
в результате зрительного восприятия.
Общеизвестно, что во время деловых
встреч весьма трудно вести серьезные
переговоры с представителем фирмы,
который одет небрежно или явился в офис
в стоптанных башмаках. И хотя его одежда
может быть далеко не дешевой, но
неряшливость подсознательно оказывает
отрицательное воздействие на восприятие
такого предпринимателя.

У тех, кто занимается большим бизнесом
и представляет интересы крупных фирм,
а значит, по роду службы обязан много
времени проводить в общении с разными
людьми, подобное отношение к своей
внешности исключено. И это понятно.
Специфика предпринимательской
деятельности предъявляет весьма
серьезные требования к внешнему облику
ее участников. Внешний вид предпринимателя
– далеко не личное дело. По тому, как он
выглядит, у его партнеров и клиентов
возникает первое впечатление не только
о нем, но и о его фирме, изменить которое
в дальнейшем будет очень трудно.

Рассмотрим внешнюю привлекательность
делового человека более подробно,
начиная с характеристики ее слагаемых,
основными из которых являются: умение
выбирать и носить одежду, прическа,
постановка элегантных манер, выразительность
мимики, жестов и осанки.

14. 3.1. Культура одежды бизнесмена

Хорошо известно выражение: “По одежке
встречают…”. В нем очень точно подмечена
роль одежды в социальном представлении
человека. Благоприятный внешний облик
и вкус в одежде являются немаловажной
частью того, как мы включаемся в деловую
обстановку и влияем на настроение и
чувства окружающих. Одежда выступает
как своеобразный инструмент общения,
как средство воздействия на поведение
и отношение других людей.

Стремление к разнообразию, меняющиеся
представления о красоте, нашли свое
отражение в довольно частой смене покроя
одежды, ее фасонов, цвета, и т.д. Вспомним
описание простой, изящной одежды древних
греков: свободные драпировки ткани,
спадающие с плеч, ничем не стесняющие
движений; пышные одежды феодальной
аристократии; одежды буржуазного
общества прошлого века. Предпринимательская
деятельность также предъявляет особые
требования к одежде. Внешний облик ее
участников – первый шаг к успеху,
поскольку для потенциального партнера
и клиента костюм бизнесмена служит
своеобразным кодом, свидетельствующим
о степени его солидности и надежности.
Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый
– таков внешний облик делового человека,
доброжелательно воспринимаемый
окружающими. И дело здесь не в какой-то
изысканности вкуса, а в том, что внешность
такого человека свидетельствует о его
уважении к людям.

Как и у всякой профессиональной группы
людей, у предпринимателей сложился
определенный стереотип в отношении
одежды. Посетив любую международную
ярмарку или выставку, вы заметите, что
большинство стендистов проявляет
удивительное сходство взглядов в выборе
цвета галстука, сорочки и костюма. В
настоящее время многие предприниматели
считаются с советами модельеров.
Основополагающим признаком при
составлении гардероба, по их мнению,
должна стать универсальность одежды.
Если в гардеробе есть много вещей,
которыми редко пользуются, значит,
гардероб составлен не правильно.
Наблюдение за миром деловых людей
показывает, что в этот мир мода и
утонченный вкус входят не так быстро,
как в быт.

Мода в одежде характеризуется
преобладанием определенных форм,
образуемых длиной, шириной одежды, ее
цветом или сочетанием цветов, расположением
линии талии, формой рукавов и воротника,
видом отделки, фактурой применяемых
тканей.

Мода в деловом мире не есть что-то
обязательное для всех. Однако если
подавляющее большинство людей начинают
носить одежду нового стиля, ваш
консерватизм рискует оказаться смешным.

Наибольшей популярностью у деловых
людей пользуется костюм. В нем можно
появляться в любое время дня и в любом
обществе. В рабочее время принято носить
не слишком светлые костюмы. Тона костюмов
в летнее время светлее, чем в зимнее.
Кстати, специально нужно отметить, что
модельерами разработаны сочетания всех
основных элементов мужской одежды
(таблица 14. 6.)

Таблица 14.6. Сочетания основных
элементов мужской одежды

Пользуясь данными таблицы 14.6., нужно
учитывать, что любой цвет и его сочетания
хороши применительно к конкретной
внешности.

14.3.2. Культура одежды деловой женщины

Для женщины–бизнесмена, желающей
добиться успеха, очень важно помнить о
своей внешности, более того, поставить
ее на службу. Наши деловые женщины
одеваются в дорогие вещи, но это не
соответствует их должности. В их костюме
не видно значимости положения, по нему
невозможно определить их статус в фирме,
а это основное в их деловом имидже.

В гардеробе деловой женщины должны быть
2-3 юбки, жакеты, 2-3 блузки. Менять туалеты
желательно часто, ведь одна и та же вещь,
надеваемая каждый день, надоедает и
“гасит настроение”. Деловую одежду
отличает классический покрой и
многофункциональность. Но, тем не
менее, и здесь предназначением женской
одежды было и остается подчеркивание
личной незаурядности и элегантности.
Женщина всегда обладает правом на
оригинальность своей одежды и на свой
стиль в ее ношении. Во всем ансамбле
одежды лучше иметь не больше трех цветов,
причем они подбираются так, чтобы
подчеркнуть основной доминирующий цвет
или контрастировать с ним.

Удачны, например, такие сочетания:

• черный,
  серый и фиолетовый цвета;

• синий,
  серый и голубой;

• бежевый,
  коричневый и зеленый и т.п.

Легче подобрать два тона, например,
красный с черным, синий с белым, серым,
голубым, желтым или малиновым. Однако
лучшими цветами делового платья считаются
темно-синий, рыжевато-коричневый,
бежевый, темно-коричневый, серый,
умеренно-синий и светло синий. В имидже
деловой женщины имеются и другие
ограничения. В частности, не нужно первой
появляться на работе в остро модной
одежде, носить брюки, если работаете
среди мужчин, и вообще одеваться в
мужском стиле. Лучше всего надевайте
костюм или блузку с юбкой. Причем
чрезмерно укорачивать юбку, повинуясь
моде, нельзя.

14.3. 3. Владение искусством устной и письменной деловой речи

То, что мы говорим и пишем и как это
делаем, во многом определяет успех в
достижении поставленной цели. Конкретность,
логичность и убедительность речи
являются обязательными условиями любого
делового общения. Речь – центральный
элемент личного имиджа, поскольку
воспринимается в совокупности с манерой
одеваться. Это дает основание заключить,
что речь как важнейший компонент личности
любого человека является одним из
основных составляющих делового имиджа
современного предпринимателя.

Манера говорить, присущая человеку,
является столь же действенным средством
его идентификации, как и отпечатки
пальцев, которые позволяют судить об
их принадлежности тому или иному лицу.

Индивидуальная манера говорить
свидетельствует, прежде всего, о наличии
у бизнесмена следующих двух качеств,
характеризующих его как личность. Первое
из них – это степень его самоутвержденности,
т.е. насколько уверенно он себя чувствует,
насколько в нем сильно развито чувство
собственной правоты. Второе, наоборот,
‑ степень его неуверенности в себе.
Критериями оценки служат определенные
выражения, а также частота их повторения.
Так, слова, служащие для выражения некой
неопределенности (“в известной степени”,
“как-нибудь”, “я бы сказал”, “вообще”
и т.д.), выдают неуверенность. Речь
уверенного в себе человека изобилует
словами: “разумеется”, “именно так”,
“конечно”, “великолепно”, “правильно”
и т.п.

Существуют и другие часто употребляемые
слова, делающие манеру вашей речи вашей
отличительной особенностью. Конечно,
подходить к анализу манеры речи надо
во взаимосвязи всех ее характеристик.
То, что вы говорите, должно быть обосновано
и иметь смысл, т.е. быть взаимосвязанным
и понятным.

Бизнесменам и менеджерам надо всячески
стремиться избегать менторского тона
при общении, а также остерегаться, чтобы
с профессиональными успехами у них в
голосе не появились поучительно-назидательные
нотки. Никакого проявления своего
интеллектуального превосходства над
людьми, игнорирования их реакции на
излагаемую информацию.

Итак, чтобы речь была хорошей, нужно
использовать следующие рекомендации:

• акцентируйте
  важные слова и подчиняйте им не важные;

• меняйте
  тон голоса – он должен то повышаться,
  то понижаться (внезапное повышение или
  понижение тона голоса выделяет слово
  или фразу на общем фоне);

• меняйте
  темп речи – это придает ей выразительность;

• делайте
  паузу до и после важных мыслей.

Письменная деловая речь в наиболее
полной форме реализует себя в деловом
письме. Современное деловое письмо –
это, прежде всего, служебное послание
в виде официального документа, а также
в форме всевозможных подтверждений,
предположений, просьб, запросов,
напоминаний, поручений, претензий,
поздравлений, соболезнований и ответов
на них, т.е. всего того, что, будучи
изложенным в письменном виде, обусловливает
деловые отношения. Казалось бы, нет
ничего проще, чем написать деловое
письмо. Но существуют определенные
каноны написания таких писем, несоблюдение
которых может не только отразиться на
престиже вашей фирмы, но и помешать
заключению выгодных контрактов.

Написание делового письма – своего
рода искусство. Деловое письмо должно
быть безукоризненным во всех отношениях:
даже незначительное отступление от
правил может сделать его неправомочным
с юридической точки зрения. Юридически
правильно оформленное, написанное
хорошим языком на фирменном бланке,
однозначное по смыслу деловое письмо
– один из залогов успеха вашего дела.

Язык деловой переписки характеризуется
частой повторяемостью и единообразием
речевых средств. Поэтому в нем много
речевых клише (штампов), которые помогают
конкретнее, лаконичнее и понятнее
выразить мысль, полностью исключить
различное понимание конкретного текста.
Отсюда установка на стандартизацию
языка при отображении типовых ситуаций
делового общения и сужение диапазона
используемых речевых средств.

Любое деловое письмо должно быть
убедительным. В условиях перехода нашей
страны к рыночной экономике “искусство
убеждать” в деловой переписке становится
особенно важным, так как оно обусловлено
необходимостью приобретения заказчика
или потребителя продукции именно вашей
фирмы.

Основным условием придания деловому
письму убедительности является его
доказательность. Правильно отобранные
точные факты и убедительная аргументация,
основанная на правилах формальной
логики, ‑ вот что необходимо любому
деловому письму, не говоря уже о
рекламационных и претензионных письмах,
а также письмах направленных в арбитраж.

Заканчивается письмо обычно комплементом,
т.е. выражением вежливости. Эти выражения
меняются в зависимости от характера
переписки. Под комплиментом ставится
подпись с указанием под ней вашей фамилии
и должности.

14.3.4. Деловой этикет бизнесмена

Деловой имидж бизнесмена как его
положительный образ в глазах окружающих
людей во многом зависит от соблюдения
правил и условностей делового этикета.
Благодаря соблюдению именно этого
требования любой имидж обретает оттенок
личного обаяния.

Деловой этикет – это установленный
порядок делового общения, исходящий из
принципов и норм деловой этики. Его
знание облегчает ориентировку в
повторяющихся ситуациях деловой жизни,
помогая избежать промахов или сгладить
их общепринятыми способами. Такой этикет
– это своеобразное продолжение вежливости
и целесообразности, которые способствуют
установлению деловых контактов, а само
деловое общение делают привычнее и
комфортнее, чем обычный образ действий.

Вежливость, прежде всего, предполагает
приветствие. С древних времен люди
оказывают друг другу почтение именно
таким способом. Международный этикет
приветствий, как правило, одинаков ‑
в разной форме, разными способами желать
друг другу доброго утра, дня, вечера,
здоровья, трудовых успехов, добра и
благополучия.

В приветствии нужно стараться выразить
всю доброжелательность и симпатию.
Слова нужно произносить четко и не
спеша.

Первым здоровается мужчина с
женщиной, более молодой — со старшим,
проходящий – со стоящим на месте.

Первой здоровается женщина, идущая
в обществе мужчин, с женщиной, идущей в
одиночестве или с другой женщиной.
Таково общепринятое правило этикета,
однако, цивилизованному бизнесмену не
следует дожидаться, когда с ним
поздоровается младший по возрасту или
занимаемому положению партнер. Надо
приветствовать своего собеседника
первым.

Важным элементом вежливости в деловой
жизни является представление, с помощью
которого можно установить нужные и
полезные связи. Этикетом предусмотрены
определенные нормы, указывающие, когда
и как необходимо представлять и быть
представленным, и ими же не следует
пренебрегать.

Младших по возрасту представляют
или, по необходимости, они сами
представляются старшим.

То же при очевидной разнице в общественных
положениях: младший представляется
старшему. Женщина, вне зависимости от
возраста и положения, никогда не
представляется мужчине первой. Из
последнего правила могут быть исключения,
например, если эта женщина – студентка,
а мужчина – почетный профессор. Когда
мужчину представляют женщине, она первой
предлагает ему руку.

Стиль обращения к деловым партнерам
или подчиненным определяется общим
стилем отношений. Обращение “вы”
свидетельствует, прежде всего, о высокой
культуре того, кто обращается к своему
партнеру или коллеге. Оно подчеркивает
уважение к ним. Хорошо воспитанный и
корректный предприниматель всегда
пользуется этой вежливой формой
обращения, независимо от того, с кем он
беседует: будь то его непосредственный
начальник или подчиненный человек
значительно старше его или моложе.

Обращение на “вы” ни в коем случае и
никогда не унижает, даже если приходится
разговаривать с неприятным или маловажным
собеседником.

Обращение на “ты” в деловой обстановке
нежелательно. Оно допустимо лишь тогда,
когда может быть взаимным, либо обусловлено
неформальными отношениями.

Особенности конструктивной поведенческой
стратегии

Чтобы заслужить высокий деловой авторитет
и обеспечить расположение к себе со
стороны, как партнеров, так и клиентов,
нужно не только иметь привлекательный
внешний вид, пользоваться правильной
речью и соблюдать правила делового
этикета, но и обладать коммуникативной
привлекательностью. Без этого добиться
коммерческого успеха весьма затруднительно.
Во всех случаях бизнесмену нужно быть
отзывчивым, не отчужденным от окружающих.
Тот кто “смотрится” людям, кто вызывает
их расположение своим поведением, всегда
имеет предпочтительные шансы на увлечение
их интересами своего дела, что, как
правило, гарантирует его успех.

В основе создания коммуникативной
привлекательности заложено умение
руководить собой и, прежде всего,
следовать законам поведенческой
стратегии, которая представляет собой
совокупность норм и принципов
цивилизованной предпринимательской
деятельности и находит свою реализацию
в постановке цели, следовании нормам
деловой этики и соблюдении правил
служебной субординации. Сюда же следует
отнести и учет этических и
социально-психологических особенностей
бизнеса зарубежных стран.

Постановка цели.

Цель отражает то, ради чего предприниматель
действует. Она мобилизует его способности,
знания и опыт. Поэтому, чтобы произвести
впечатление уверенного в себе человека,
а также уверенного в своем деле,
пользоваться должной репутацией среди
окружающих, надо иметь перед собой
определенную, четко осознаваемую цель.

Цель – это обязательное действие, она
– мощный побудительный мотив любой
деятельности. Если человек поставил
перед собой конкретную цель, то вследствие
этого возникает такое состояние
напряжения всех душевных и физических
сил, которое выступает как основная
движущая сила до тех пор, пока он эту
цель не достигнет.

Постановка цели означает ориентацию и
концентрацию наших сил и активности на
том, что должно быть достигнуто. Таким
образом, цель предвосхищает конечный
результат, т.е. она означает не то, что
вы делаете, а то, для чего вы делаете.

Процесс постановки целей проходит три
последовательные фазы:

1. Нахождение цели (“чего я хочу?”)

2. Ситуационный
   анализ (“что я могу?”)

3. Формулировка
   цели (“к чему я конкретно приступаю”)

Таким образом, сначала надо обеспечить
ясность цели и выразить, что вы конкретно
хотите достичь. Ситуационный анализ в
личной и профессиональной сферах
представляет собой рассмотрение личных
ресурсов (т.е. средств для достижения
цели). Формулировать цель следует в
очень простых выражениях, желательно
четко и кратко, причем так, чтобы потом
можно было однозначно определить,
достигнут ли успех или нет.

14. 3.5.Нормы деловой этики

Этика – это, как известно, совокупность
принципов человеческого поведения.
Распространяя это определение на область
бизнеса, можно утверждать, что деловая
этика представляет собой совокупность
принципов поведения людей, занятых в
сфере предпринимательской деятельности.

Такая этика позволяет рассматривать и
оценивать деловые отношения
предпринимателей, а также их личное
поведение с точки зрения соответствия
общепринятым в деловом мире принципам
поведения. Апеллирование к таким
принципам позволяет предпринимателям
достойно исполнять свой гражданский
долг.

В связи с этим представляется целесообразным
выделить в деловой этике те моральные
ценности, которые являются ее
структурообразующими компонентами.
Первая и самая важная ценность –
честность и порядочность в деловых
отношениях. Требование честности в
бизнесе вытекает из его природы. Обман
не может служить основой для нормального
экономического процесса. Наоборот,
он создает угрозу для интересов партнеров.
Людей, идущих на обман, в деловом мире
всегда осуждали. В конечном счете, те,
кто допускают ложь и фальсификацию,
больше теряют и не выигрывают.

Деловая этика базируется и на такой
общечеловеческой ценности как свобода.
Это означает, что бизнесмен или менеджер
должен ценить свободу не только своих
коммерческих действий, но и свободу
своего конкурента, что выражается в
недопустимости вмешательства в его
дела, ущемления даже в мелочах его
интересов. Коммерцию, как в таких
случаях говорят, нужно делать честно.

Другим основополагающим принципом
деловых взаимоотношений является
терпимость, которая означает
осознание невозможности преодолеть “с
наскока” слабости и недостатки партнеров,
клиентов и подчиненных. Терпимость
помогает “гасить” конфликтные ситуации
в самом их зародыше.

Деловые отношения всегда чреваты
различного рода шероховатостями и
конфликтами. Поэтому такие взаимоотношения,
как никакие другие, требуют тактичности
и деликатности. Такт в таком общении
– это не только понимание соответствия
целей и норм поведения, но и умение
применять эти нормы к конкретному
человеку. Тактичность, прежде всего,
предполагает ориентацию на гуманность
и благородство, внимательность и
предупредительность. Быть тактичным –
это значит, в любой ситуации воспринимать
своего партнера, клиента или подчиненного
как самоценную человеческую личность
с учетом ее биосоциальных характеристик:
пола, возраста, национальности,
темперамента, привычек и т.п.

Под деликатностью понимают вежливость
и внимательность в общении, умение
щадить самолюбие своих коллег. Деликатность
– это особая, свойственная только
высокопрофессиональным бизнесменам и
менеджерам форма проявления корректности
и искренности при общении.

Наряду с терпимостью и деликатностью,
деловая этика ориентируется на такое
нравственное общечеловеческое качество,
как справедливость, которая предполагает
объективную оценку личностно-деловых
качеств людей и их деятельности, признание
их индивидуальности, открытость критики,
самокритичность.

Цивилизованный предприниматель уделит
самое серьезное внимание культуре
бизнеса. Культурный человек не обязан
быть предпринимателем, но предприниматель
обязан быть культурным человеком,
хотя бы потому, что он заинтересован в
постоянном успехе.

Все вышеназванные общечеловеческие
ценности и профессиональные деловые
качества взаимосвязаны, и воспроизводят
в целом модель нравственного облика
современного делового человека, который:

• уважает
  себя как личность и относится с уважением
  к другим, проявляя в деловых взаимоотношениях
  терпимость, деликатность и тактичность,
  порядочность, справедливость,
  обязательность и компетентность;

• признает
  необходимость конкуренции, но понимает
  необходимость сотрудничества;

• ценит
  не только свободу своих коммерческих
  действий, но и свободу своих конкурентов;

• умеет
  и не боится рисковать и брать на себя
  всю ответственность за принимаемые
  решения.

В заключение этой темы можно выделить
несколько советов, которые помогут
создать привлекательный деловой имидж,
гарантирующий не только успех, но и
истинное удовлетворение от работы в
сфере бизнеса и менеджмента:

• обещания
  нужно выполнять в срок. Если оно не
  выполнено – не нужно оправдываться, а
  нужно определить новый срок и сдержать
  слово, пусть с некоторым опозданием;

• будучи
  уверенным в себе, нужно избегать быть
  самоуверенным;

• никогда
  нельзя забывать, что личное мнение или
  позиция не всегда хороши, есть и другие
  мнения и позиции, отнюдь не худшие;

• нельзя
  забывать, что знание многих побудительных
  мотивов людей – одно из важнейших
  условий эффективного взаимодействия
  с партнерами по бизнесу;

• нужно
  быть терпимым к недостаткам людей, если
  эти недостатки не мешают бизнесу;

• заниматься
  нужно только теми вопросами, участие
  в которых необходимо;

• хвалить
  только на людях, порицать с глазу на
  глаз;

• необходимо
  уметь слушать, иметь бесконечное
  терпение;

• отклонять
  ненужные предложения стараться тактично
  и вежливо;

• обязательно
  нужно помнить, что ничто так не
  компрометирует бизнесмена, как его
  растерянность;

• не
  оставлять без внимания и тщательного
  анализа ни один случай неудачи, сбоя
  или промаха.

И, наконец, важнейшей деталью эффективной
работы фирмы является ее имидж, который
формируется из имиджа менеджера. Именно
деловой имидж позволяет создавать
первое впечатление как о самом менеджере,
так и о его фирме. Такой имидж является
фирменным знаком. Чем он привлекательнее,
тем выше профессиональный авторитет
менеджера и общественная репутация
фирмы, которую он представляет.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Дайте
   краткое описание основных типов власти
   по классификации Фрэнча
   и
   Рэйвена.

2. Что
   такое «харизма» и как ею пользуются
   руководители?

3. Дайте
   краткое описание концепции баланса
   власти между руководителями и
   подчиненными.

4. Каковы
   основные характеристики корпоративной
   культуры?

5. Каковы
   сильные и слабые стороны убеждения?

6. Какие
   три основные подсистемы образуют
   операционную систему?

7. Чем
   характеризуется имидж компании?

8. Какие
   выделяют этапы формирования корпоративной
   культуры?

9. Что
   охватывают корпоративные стандарты?

Литература

1. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное
   пособие, — М.: инфр-м, 2004.

2. Веснин
   В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: -ТК Велби,
   Изд-во Проспект, 2004.

3. Виханский
   О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек.
   Стратегия, организация, прогресс:
   Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Джеральд
   Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное
   поведение: от теории к практике.- М.:
   ООО»Вершина», 2004.

5. Коротков
   Э.М. Концепция Российского менеджмента.-
   М.: ООО Издательско-Консалтинговое
   Предприятие «ДеКА», 2004.

6. Кричевский
   Р.А. Если Вы – руководитель…Элементы
   психологии менеджмента в повседневной
   работе. – 3-е изд. Доп. И переаб.. – М.:
   Дело, 1998. – 400с.

7. Мескон
   М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы
   менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело»,
   2002.

8. Основы
   теории управления: Учебное пособие /
   под редакцией В. Н. Парахиной, Л. И.
   Ушвицкого – М.: Финансы и статистика,
   2004.

9. Петрунин
   Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебное
   пособие.- 3-е изд. перераб. и доп. – М.:
   Дело, 2004.- 400с.(Серия «Классический
   университетский учебник»)

10. Ричард
    Т. Де Джордж Этика бизнеса: Учебный курс
    для колледжей и университетов. ИД
    «РАВНОВЕСИЕ», 2005.

11. Робинс,
    Стивен, П.,Коултер, Мери. Менеджмент,
    6-е издание .: Пер. с англ. – М.: Издательский
    дом «Вильямс», 2002.

12. Семёнов
    А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента:
    Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая
    корпорация «Дашков и К», 2005.

Тема 15. Социальная ответственность и этика менеджмента

Целевая
установка: Раскрыть
сущность понятий юридической
и социальной ответственности, аргументы
в пользу социальной ответственности и
против нее, основные составляющие
этикета предпринимателя.

После
изучения данной темы слушатели смогут:

• назвать
  основные уровни управленческой этики;

• объяснить
  сущность понятий юридической и
  социальной ответственности ;

• охарактеризовать
  этикет предпринимателя.

В
лекции рассматриваются следующие
вопросы:

1. Понятие
   этики в современном управлении

2. Понятие
   юридической и социальной ответственности
   организации

3. Этикет
   предпринимателя

Контрольные
вопросы для самопроверки

15.1. Понятие этики в современном управлении

Этика
— это oднa
из дpeвнeйшиx
тeopeтичecкиx
дисциплин, oбъeктoм
изyчeния
кoтopoй
являeтcя
мopaль. Основа
данного предмeтa была зaлoжeнa Аpиcтoтeлeм,
кoтopый и ввел данный тepмин. Этика бизнeca
не cвoдитcя тoлькo к понятию мopaли и являeтcя
инcтpyмeнтoм, c пoмoщью кoтopoгo мeнeджep
пpинимaeт cвoи peшeния. К coжaлeнию, в нaшeй
cтpaнe дeлoвaя этика paccмaтpивaeтcя лишь как
coвoкyпнocть мopaльныx пpинципoв вoзмoжнocть
пpимeнeния кoтopыx на пpaктикe не изyчaeтcя.
В России этика мeнeджepa пoнимaeтcя пpeждe
вceгo как пpaвилa пoвeдeния pyкoвoдитeля в
дeлoвoм oкpyжeнии (дeлoвoй этикeт). В зaпaдныx
cтpaнax этика чeткo пoдpaздeляeтcя на этикeт
и yпpaвлeнчecкyю (пpиклaднyю) этику..

Этика
пoвeдeния мeнeджepa paccмaтpивaeтcя c точки
зpeния мopaльныx acпeктoв paзличныx функций
yпpaвлeния, тaкиx как мapкeтинг, yпpaвлeниe
пepcoнaлoм, oкaзaниe пpoфeccиoнaльныx ycлyг,
взaимoдeйcтвиe c кoнтpaгeнтaми и кoнкypeнтaми,
cлияниe и пoглoщeниe фирм и т. д.

Дeлoвaя
этика пpeдпoлaгaeт тpyдный выбop oпpaвдaнныx
c точки зpeния нpaвcтвeннocти и cлeдyющиx
цeлям дeятeльнocти peшeний. Слeдyeт пoдчepкнyть,
что этичнoe пoвeдeниe не ycтaнaвливaeтcя
зaкoнoдaтeльнo. Этика бизнeca ocнoвывaeтcя на
yдoвлeтвopeнии интepecoв мaкcимaльнoгo чиcлa
yчacтникoв pынкa и на yвaжeнии интepecoв как
cвoeй фирмы, так и интepecoв пapтнepoв. Этика
мeнeджepa по oтнoшeнию к кoнкypeнтaм пpeдпoлaгaeт
иcпoльзoвaниe тoлькo «чиcтыx» мeтoдoв
бopьбы.

Уpoвни yпpaвлeнчecкoй этики

1. Миpoвoй ypoвeнь — ocyщecтвлeниe
   мeнeджepoм cвoиx paбoчиx фyнкций на ocнoвe
   oбщeчeлoвeчecкиx цeннocтeй, зaфикcиpoвaнныx в
   «пpинципax мeждyнapoднoгo бизнeca» —
   Вceмиpнoм этичecкoм кoдeкce, пpинятoм в 1994 г.
   в Швeйцapии. Дaнныe пpинципы включают в
   ceбя:

   • coциaльнyю
     oтвeтcтвeннocть пepeд coтpyдникaми пpeдпpиятия
     (coздaниe для ниx блaгoпpиятныx ycлoвий
     paбoты), aкциoнepaми, клиeнтaми и нaceлeниeм
     в цeлoм;

   • мoдepнизaцию
     тexнoлoгий, мapкeтингa и кoммyникaций;

   • пoвышeниe
     дoвepия к бизнecy;

   • yвaжeниe
     к зaкoнoдaтeльcтвy и coблюдeниe пpaвoвыx нopм;

   • вepxoвeнcтвo
     мopaльныx цeннocтeй во вcex нaпpaвлeнияx
     дeятeльнocти фирм;

   • пoддepжкy
     и пoмoщь в paзвитии мeждyнapoднoй тopгoвли;

   • oxpaнy
     oкpyжaющeй cpeды.

Сooтвeтcтвиe дeятeльнocти пpeдпpиятий дaнным
нopмaм являeтcя пpиopитeтным пo oтнoшeнию к
нaциoнaльным и кopпopaтивным кoдeкcaм и
пpaвилaм.

1. Мaкpoypoвeнь — peaлизaция мopaльныx
   пpинципoв в cooтвeтcтвии c oтpacлeвым или
   нaциoнaльным кoдeкcoм бизнec-этики, включaющим
   в ceбя yвaжeниe к чacтнoй coбcтвeннocти и
   cвoбoднoй кoнкypeнции, пpeдocтaвлeниe дocтoвepнoй
   инфopмaции и oтcyтcтвиe диcкpиминaции нa
   pынкe тpyдa.

2. Микpoypoвeнь — peaлизaция мopaльныx
   нopм в paмкax oтдeльнoгo пpeдпpиятия, eгo
   пapтнepoв и кoнкypeнтoв (oтcyтcтвиe диcкpиминaции
   в oтнoшeнияx c пocтaвщикaми и пoкyпaтeлями,
   coтpyдникaми пpeдпpиятия и eгo pyкoвoдcтвoм,
   мeнeджepaми, инвecтopaми и aкциoнepaми).
   Микpoypoвeнь пpeдпoлaгaeт peшeниe этичecкиx
   пpoблeм чacтнoгo xapaктepa.

В
cлyчae ecли
вoзникaeт
вoпpoc в
этичecкoй
oпpaвдaннocти
пpинимaeмoгo
дeйcтвия,
тo oнo
oцeнивaeтcя
c тoчки
зpeния
oтнoшeния
лиц, пoлyчaющиx
oт нeгo
пoльзy и
вpeд. Еcли
кoличecтвo пepвыx бoльшe, чeм втopыx, тo peшeниe
oпpaвдaннo.

15.2. Понятие юридической и социальной ответственности организации

Бизнес — это общественно полезная
деятельность, и, подобно любому другому
виду общественной деятельности, он не
может функционировать, если не созданы
определенные моральные предпосылки.
Глобализация бизнеса принесла с собой
необходимость расширить понятие деловой
этики на все сферы, где осуществляется
бизнес. Новые этические проблемы для
бизнеса — это проблемы, которые принесли
с собой информационный век, Интернет,
открывшие возможность новых методов
ведения бизнеса, пересекающих все
границы.

Каждый из нас хотел бы жить в обществе,
где социальных проблем не существует,
при этом мы понимаем, что реальность
далека от идеала. Государство не всегда
может в полной мере решать возникающие
проблемы общества, возможный вариант
решения – привлечение ресурсов бизнеса,
формирование его корпоративной социальной
ответственности. Эта тема уже достаточно
давно обсуждается во всем мире, во многих
странах стандарты корпоративной
социальной ответственности применяются
не только крупными холдингами, но и
предприятиями средней и малой величины.
В России тема корпоративной социальной
ответственности пока только набирает
обороты.

Американский историк Э.
Лейтон-мл. относит зарождение концепции
социальной ответственности бизнеса к
концу XIX—
началу XX
в. Первоначальное распространение она
получила в среде американских инженеров,
видевших в демонстрации «большого
чувства социальной ответственности»
путь к повышению социального престижа
своей профессии. Через некоторое время
указанную концепцию начали связывать
с бизнесом.

Основу современного подхода к социальной
ответственности корпораций заложила
опубликованная в 1953 г. книга американского
экономиста Г. Боуэна «Социальная
ответственность бизнесмена», где
автор сформулировал доктрину социальной
ответственности как обязанность
бизнесменов проводить ту политику,
принимать те решения и следовать тем
направлениям деятельности, которые
желательны с точки зрения целей и
ценностей общества.

Во многих отношениях понятие корпоративной
социальной ответственности является
мостом между макро- и микроуровнем
принятия этических решений. В экономической
теории решения на уровне фирмы принято
относить к микроуровню (микроэкономика),
но в этике бизнеса вполне обоснованно
их рассмотрение на некотором промежуточном
уровне. Это связано с тем, что, как
правило, важную роль в развитии и
поддержании корпоративной социальной
ответственности играет государство. И
наоборот: решения фирмы, касающиеся
социальных проблем, могут в определенных
случаях влиять на государственную
политику.