Руководство организации способствует

Пять функций руководства с точки зрения взаимоотношений с подчиненными

Фото Василия Смирного, Кублог

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

  1. Стратегическая (планирование);
  2. Администраторская (организация);
  3. Коммуникативно-регулирующая;
  4. Мотивационная;
  5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция и руководитель

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

  1. проблему принятия решений (единолично — коллективно);
  2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
  3. проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

  • коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
  • в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
  • групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
  • групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

  • коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
  • решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
  • коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
  • привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии.

Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

  • Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
  • Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
  • Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
  • Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
  • Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
  • Обязательно контролируйте исполнение.
  • Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

  • работает после официального окончания рабочего дня;
  • остается на работе дольше своих сотрудников;
  • сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
  • не находит себе замены на период отпуска;
  • возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

  1. Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
  2. Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
  3. Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

  • Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
  • Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
  • Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
  • Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
  • Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
  • Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
  • Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
  • Проявляйте терпимость к неудачам.
  • Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция и руководитель

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.

Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

  • Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
  • Вознаграждение должно быть безотлагательным.
  • Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
  • Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
  • Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

  • Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
  • Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
  • Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям.

Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

  • Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
  • Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
  • Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
  • Больше просите, чем приказывайте.
  • Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
  • Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
  • Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же.

Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция и руководитель

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

  1. Физиологические потребности.
  2. Потребности безопасности и защищенности.
  3. Социальные потребности.
  4. Потребности в уважении.
  5. Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п.

Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

  1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
  2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
  3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
  4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
  5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

  1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
  2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
  3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
  4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
  5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
  6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
  7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

  1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
  2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
  3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер.

По мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

  • Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
  • Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
  • Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
  • Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
  • Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
  • Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

  • ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
  • ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
  • ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция и руководитель

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

  1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
  2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Помните:

  • Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
  • Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
  • Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
  • Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
  • Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; 8) арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Библиографическое описание:


Аслаханова, С. А. Роль руководителя в системе управления организацией / С. А. Аслаханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 370-372. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24005/ (дата обращения: 24.04.2023).

В данной статье рассматривается актуальная проблема на сегодняшний день — это роль руководителя в системе управления организацией. В связи с нестабильностью экономики России в последнее время, организации и предприятия находятся в крайне сложном положении, за счет чего роль руководителя, как ведущего звена любой организации возрастает. В статье дается определение понятию руководитель, определяется его место в организации, а также некоторые моменты совершаемых ими ошибок в своей деятельности.

Ключевые слова: руководитель, организация, функции, человеческий фактор.

Руководитель (менеджер) — ключевой элемент в системе оценки персонала. Руководитель успешно добивается поставленной задачи, так как приумножает свои физические и интеллектуальные способности за счет совместных сил подчиненных и сознательно использует их. Это задача руководителя любого административного уровня.

Суть работы менеджера это реализовать ряд функций. Среди этих функций должны быть выделены, в первую очередь, в качестве основной стратегической функции, которая заключается в том, чтобы поставить на основе ситуационного анализа и прогнозирования цели организации, координировать разработки стратегии и создания плана.

Одной из основных функций руководителя является административная, состоящая из следующих подфункций:

Во-первых, контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо.

Во-вторых, организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

В-третьих, направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых.

В-четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала.

В-пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет функция связи. Она включает в себя различные деловые встречи, осуществлению совещаний, заседаний, принятием посетителей, телефонные звонки, ответы на письма, осуществлению деловых переговоров, бизнес-истеблишмента.

Возрастающая роль человеческого фактора проводит на одно из первых мест по значимости социальную функцию, главной чертой которой является создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и объединении.

Первостепенное место в системе управления завладевают функции, реализованные руководителем: разработать общий план действий в рамках всей организации; координирование всех подкомплексов управления; влияние на единицы низшего уровня управления и их руководителей; набор персонала в разнообразных областях управления. [1]

В то же время все руководители подразделяются на три категории:

                    Операционные руководители — самый низкий элемент в управленческой структуре. Они назначены для роли выполнения функций управления процессом производства, с применением потребных ресурсов. Эта категория включает в себя заведующего лабораторией, мастер цеха и т. д.

                    Менеджеры среднего звена призваны контролировать работу операционных руководителей. Вся информация, полученная ими, передается наверх — в руки руководителям высшего звена. Это может быть менеджер отдела, декан, и.т.п. Пост руководителя среднего уровня уже определяет нешуточную ответственность.

                    Руководители высшего уровня. Эта группа является самой наименьшей. Она подотчетна за все операции происходящие в организации достижению результатов. Высшее руководство осуществляет или одобряет все остроактуальные значимые решения в любой организации или предприятии. Этот тип включает в себя лидеров — президента, председателя правления, министров. Работа высшего руководства подразумевает большущую ответственность, значительные объемы, интенсивный темп. [2]

Одним из повседневных вопросов, реализуемых, можно сказать, большинством компаний является кадровый, а именно, менеджеров нижнего уровня и менеджеров среднего уровня. Еще недавно новоназначенный руководитель был высококвалифицированным специалистом, экспертом, умельцем и компания, находясь в заблуждении, что заняв более высокую должность, он организует высокую работу подчиненных, присваивает ему лидирующие позиции. Но не факт, что новый руководитель имеет знания и навыки управления. Управлению, тоже необходимо учиться.

Одной из значимых оплошностей при работе с подчиненными у приступающих к новым обязанностям руководителей является то, что они определяют всех по себе, полагая, что подчиненные думают так же, как они думают. Вполне может быть, что в свое время менеджеры время показали чудеса геройства на работе, выполняли по собственной воле весьма непростые задачи. Может быть они были промотивированы вызовом, однако ошибочным является дело искать новых героев. Работник обязан осуществлять только поставленные перед ним цели. Работник должен быть активным и целенаправленным, чтобы реализовать задачу, и руководитель не должен забывать их поставить. Необходим дисциплинированный персонал готовый мыслить за себя, а не менеджера. Глава компании надзирает за деятельностью работников, а не забрасывает их задачами иногда не совсем понятными и внятными. Чем наиболее точно определяется цель, тем более вероятно, что она будет доходчива для работников, разработана и реализована. Люди противятся, когда не лицезрят пути к осуществлению целей и задач.

Фактически цель — это способ показать человеку его путь. Сформулировать цель — это задача руководителя. При этом он должен четко описать ожидаемый результат, определить ресурсы, обговорить действия с клиентами, обсудить вопросы использования продуктовой линейки и т. п. Понимание возможности достижения цели делает сотрудника в целом лояльнее. При назначении нескольких ответственных по достижению цели обязательно назначается «старший». Ошибочным является предубеждение руководителя, что остальные сотрудники, кроме назначенного старшим, обидятся. А если даже и обидятся, это не повод оставлять группу подчиненных в безвластии. Не могут быть сотрудники равно ответственными. Один должен быть старшим на период выполнения задач по достижению цели. Стандартная ошибка — это фраза руководителя: «Вы теперь вдвоем (втроем, вчетвером и т. п.) должны это сделать». А дальше начинается некоторое подобие волчьей стаи, в которой выигрывает не самый профессиональный, а самый наглый, возможно самый ленивый. Сами в стае не разберутся. Будут проблемы взаимодействия. За достижение цели отвечают все и никто. Цель вряд ли будет достигнута и это не раз доказывается практикой. Нужно планирование работы. Как известно, час планирования экономит четыре часа пустой работы — это закон тайм-менеджмента. Нельзя экономить время на организации выполнения задач по достижению целей.

Подчиненным выгодно иметь систему хаоса в выполнении поручения. В ней он всегда найдет причину не выполнения задач по достижению целей. Систему хаоса создает сам руководитель, своевременно не обозначивший систему приоритетов. Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач. Это и есть управление взаимосвязанными задачами.

Грамотное управление основывается на знаниях по управлению и практическом опыте руководителя. Практический опыт накапливается в ходе ежедневной деятельности, а вот приобретению знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно начинающим руководителям. [3]

Таким образом, роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, способностями, и умениями, он концентрирует в любых сферах деятельности и управления организацией для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником организации. Всё это приведёт к отличному морально-психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей.

Литература:

  1.                Вязгин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. — М.: Вершина, 2010
  2.                Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М., 2009
  3.                Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2012
  4.                http://www.rusnauka.com/36_PWMN_2010/Economics/76859.doc.ht
  5.                http://timesnet.ru/management/29/

Основные термины (генерируются автоматически): руководитель, достижение цели, роль руководителя, время, высшее руководство, достижение целей, задача, система управления, система хаоса, управление организацией.

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Чтобы понять, каковы выполняемые руководителем функции управления, следует сориентироваться в особенностях этой должности. Есть несколько таких постов внутри предприятия — главный управляющий компанией и лица, отвечающие за определенные уровни предприятия и сотрудников.

Некоторые контролируют работу филиала, другим доверены отделы и подразделения. В качестве руководителей рассматривают тех, кто замещает людей, занимающих управленческие позиции в иерархии предприятия. Все они должны знать и брать на себя основные функции руководителя. Рассмотрим их детальнее.

резюме руководителя

Правила для всех

В нашей стране внедрен закон, который говорит о том, что руководитель высшего звена – это лицо, отвечающее за работу фирмы, управляющее ею, контролирующее протекающие внутри процессы. Законом определена функциональность человека, которому доверена такая позиция. Особенность должностного положения – двойственный правовой статус. Нередко руководителя воспринимают практически как организацию, так как он является ее представителем.

Руководительские полномочия регламентируются ТК и гражданскими законами. Одновременно всякий менеджер – это принятая на работу персона, имеющая оговоренный заранее трудовой функционал. Он отвечает за исполнение актов, через которые работает предприятие.

Из-за двойственности рождается противоречивость юридической позиции. Любой занимающий руководящий пост человек имеет права наемного рабочего, и они защищены законом. Одновременно нормативные акты защищают учредителей, акционеров, отстаивают их интересы в случае неграмотных, неправильных, необоснованных действий руководства, обладающего низким квалификационным уровнем.

О договоренности

Законами работодателю обеспечена возможность предварительно проверить квалификационный уровень человека, претендующего на руководящую должность. Есть несколько способов и методов, посредством которых можно оценить, как человек в будущем будет справляться с функциями руководителя в коллективе, в разных производственных, рабочих аспектах. Можно организовать конкурс, можно направить в МВД запрос на предоставление выписки из реестра, содержащего всех дисквалифицированных персон.

Договоренность, заключаемая с новым руководителем при его приеме на работу, имеет оговоренный срок. Иногда заключается бессрочно. Необходимо учитывать положения внутренней документации. Зачастую максимальная продолжительность трудовой договоренности с принимаемым руководителем – 5 лет.

Законами запрещено определять управленческому персоналу испытательный срок. Должность руководителя такова, что при заключении договоренности с претендующим на нее нужно заранее продумать все особенности неразглашения служебных сведений. Эти правила вносят в подписываемый сторонами документ. В договоре фиксируют, какова будет ответственность, если персона нарушит установленное ограничение. Для человека, назначаемого на должность заместителя руководителя, допускается установить испытательный срок длительностью до шестимесячного.

О функциональности: основное

Есть ряд функций, исполнять которые должны все менеджеры любой компании. Не играет роли, каков уровень, какова позиция человека, насколько серьезная ответственность возложена на руководителя. Даже если в его сфере ответственности лишь один человек, одно рабочее место, ключевые функции все равно нужно исполнять беспрекословно и качественно.

В первую очередь к ним относится формулировка основных целей отдела и определение задач, решение которых позволит приблизиться к желаемой цели. Не менее важная функция – распределять обязательства между подчиненными, отталкиваясь от компетенции работников. Руководящий состав отвечает за мотивацию нанятого персонала, доверенного ему в управление. Необходимо мотивировать людей стремиться к достижению указанной руководством цели.

Классический вариант мотивации – материальный. То есть, награждение отличившегося труженика премией в дополнение к основной заработной плате. Альтернативный вариант мотивации – нематериальный. На некоторых предприятиях это реализовано через грамоты, в других все еще практикуют доску почета.

Одна из важных задач, стоящих перед управляющим персоналом разного уровня, – формирование комфортного психологического климата на предприятии. Задача управленца заключается в том, чтобы вовремя видеть конфликтные ситуации и предупреждать их развитие. Такой человек должен стремиться разрешать разногласия, возникающие между тружениками.

Роль руководителя №4: Менеджер

Следующая роль руководителя в управлении организацией — роль менеджера. Пожалуй, эту роль руководителя можно назвать самой главной. Каждый руководитель — это, прежде всего, менеджер, который должен уметь быстро и эффективно выполнять поставленные задачи, изыскивать ресурсы для их выполнения, и т.д. Он должен придерживаться стратегии работы организации, способствовать достижению ее стратегических целей, и вырабатывать для этого наиболее эффективные тактические ходы.

Что включает в себя роль менеджера?

  • Руководитель должен вырабатывать оптимальные пути выполнения задач, стоящих перед его организацией/подразделением;
  • Руководитель должен уметь изыскивать и эффективно распределять ресурсы для достижения поставленных целей;
  • Руководитель должен принимать во внимание риски, которым подвергается деятельность его организации, и обеспечивать их минимизацию;
  • Роль руководителя в управлении организацией заключается и в обеспечении двухсторонней связи на всех уровнях: между руководителем и коллективом, между руководителем и высшим руководством, между организацией и клиентами, между организацией и партнерами, между организацией и контролирующими органами и т.д.

Функциональность: детальнее

Занимая должность руководителя, человек должен принимать управленческие решения. За все определенное его решениями именно руководящий персонал несет ответственность. Одновременно нанятый руководителем обязан формировать рабочие условия такими, чтобы труженикам ничего не мешало вкладывать силы и время, достигая поставленных перед ними задач. Любой человек может самоотверженно работать, трудиться с самоотдачей, если ему формируют комфортные для этого условия.

Руководящий персонал отвечает за поощрение кооперативного труда. Сотрудники, образующие небольшие коллективы, группы, объединяющиеся для достижения поставленных перед ними целей, должна награждаться дополнительно, если такое объединение ведет к результативному и скоростному достижению поставленных целей. Не менее важно поощрять инициативность персонала. Каждый сотрудник может генерировать идеи, предложения, и в сфере функциональности руководящего персонала – стимулировать человека на такое поведение.

Одновременно кадровая функция руководителя, совмещаемая с организационной и управленческой, предполагает создание системы наказаний. Это необходимо не на каждом предприятии, однако, в большинстве случаев рано или поздно требуется. Наказания положены работникам, совершающим дисциплинарные нарушения.

Разные и специфические

Перечисленные выше функции руководителя структурного подразделения – это не полный перечень классической функциональности штата, ответственного за управление предприятием (его частью). Присущие руководящим должностям функции обусловлены базовой компетенцией. Задача любого занимающего такое рабочее место – убеждать окружающих, обучать их, одновременно показывая свой квалификационный уровень.

Для этого нужно обладать определенными навыками. Чтобы реализовывать свои функции, человек должен располагать достаточным объемом информации. Одна из задач менеджера – передавать подчиненным полезные сведения, ставшие доступными руководителю. Утаивая необходимые данные, человек способствует разобщенности нанятых. Люди меньше доверяют его действиям, что считается недопустимым для занимающего управляющие позиции.

Любой руководитель предприятия отвечает за оценку итогов деятельности. Чтобы таковая выполнялась корректно, нужно уметь применять разные подходы и способы оценки. Их практикуют, анализируя итоги работы конкретной персоны, группы, отдела, компании в целом. Задача управляющего персонала – выявить меры, позволяющие скорректировать текущее положение в лучшую сторону. Это особенно актуально, если отдел не успевает за заранее поставленным планом, исполнение которого наверняка сильно скажется на стабильности фирмы в целом.

Полномочия и ответственность

Задачей директора является общее руководство предприятием. К его компетенции относят разработку коммерческой стратегии, координацию финансовых потоков и контроль хозяйственной деятельности. Глава организации выполняет следующие функции:

  • назначает и увольняет сотрудников;
  • заключает сделки от имени юридического лица;
  • подписывает отчетность совместно с главным бухгалтером;
  • выдает доверенности;
  • представляет интересы компании в государственных органах, судах;
  • занимается решением текущих коммерческих задач;
  • обеспечивает рентабельность деятельности;
  • осуществляет иные полномочия, предусмотренные уставом организации.

Права руководителя не являются безграничными. Некоторые решения директор принимает только после согласования с собственниками. К таковым, например, относится заключение крупных сделок. Ряд вопросов вообще изъят из компетенции топ-менеджера. Распределение прибыли, увеличение или уменьшение уставного капитала, ликвидация, реорганизация фирмы — все это осуществляется по решению общего собрания учредителей.

Широкие полномочия предполагают повышенную ответственность. Руководитель, по вине которого компания понесла убытки, рискует оказаться в роли ответчика. Иск к нерадивому топ-менеджеру предъявляют собственники или конкурсный управляющий.

Руководитель несет административную и уголовную ответственность за деятельность предприятия. Директора могут привлечь за нарушения налогового, гражданского, трудового и административного законодательства. В случае банкротства юридического лица недобросовестному директору приходится погашать требования кредиторов в субсидиарном порядке. Взыскание возможно при подтверждении вины. Сведения о руководителе вносят в государственный реестр (ЕГРЮЛ).

Вчера, сегодня, завтра

Руководитель предприятия – это человек, который должен ощущать перспективу. Его задача – вовремя абстрагироваться от текущей сложности и продумать методы и пути достижения конечной цели, а также оценить, насколько далеко текущее положение от желаемого результата. Не менее важно планировать. Задача руководящего персонала – сперва формулировать задачи, затем создавать пошаговые планы, позволяющие исполнить задуманное.

Чтобы планирование было результативным, можно воспользоваться современными подходами и программами. Например, многим удобно строить дерево целей. Не менее эффективный инструмент реализации планирования как функции руководящего персонала – диаграмма Исикавы.

Важно уметь контролировать и координировать рабочий процесс. Занимая руководящую должность, человек обязуется обеспечивать достижение разумности совместной деятельности. Необходимо согласовывать разные структурные звенья производственной цепочки. На менеджеров разного уровня возлагается ответственность за проверку результативности деятельности всех ответственных лиц. Одновременно важна коммуникативная функция руководителя, включая выраженную через делегирование полномочий.

Результативность рабочего процесса любого управленца определяется его способностью перепоручать рутинные задачи лицам, занимающим более низкое положение по структурной иерархии внутри предприятия. Можно доверять некоторые свои задачи заместителям. Иные предпочитают делегировать ряд функций рядовому персоналу. Конечно, важно следить за тем, как работники справляются с доверенным им.

Функциональность и ее реализация

Чтобы коммуникативные, организационные, управленческие функции руководителя исполнялись эффективно, необходимо активно пользоваться управленческим аппаратом, имеющимся в пределах конкретного предприятия. Управленческий функционал реализуется менеджерами с учетом уровня ответственности человека. Управленческий уровень определяет содержание функциональности работы управленца.

Довольно важны экономические функции. Такие имеют своей основной целью рост результативности рабочего производственного процесса за счет определения производственных ресурсов и их использования. Соответственно, экономический управленческий функционал тесно связан с производственными функциями. Анализируя экономическое положение, менеджер разрабатывает способы мобилизации текущих резервов, улучшает хозяйственные расчеты. Задача управленца – научить работников трудиться бережливо, расходуя имеющиеся ресурсы оптимальным образом.

Сперва необходим экономический анализ, а уже на его основе принимают какие-либо управленческие решения. В рамках анализа получают достаточно данных для обоснования планируемого решения. Зная методики, которыми производят анализ, можно стать эффективным руководителем, поэтому владение такой информацией считается одним из ключевых требований к претенденту на соответствующую должность.

Виды руководства

Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:

  • Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
  • Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.

Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.

Воспитательные задачи

Осуществляемое руководителем административное управление – это не только строгое и техническое администрирование кадровых процессов, но еще и воспитание нанятого персонала. Функцию реализуют через молодежные объединения, партийные организации, общественные союзы, которые организуют в пределах фирмы. Во многом воспитательная функция осуществляется через личность человека, руководящего компанией или ее частью.

Нельзя недооценивать роль руководителя фирмы как воспитателя доверившихся ему работников. Во многом через воспитательную функцию становится возможным сплочение коллектива и улучшение психологического климата. Человек может результативнее повышать активность, инициативность нанятых, а значит, работники будут самостоятельнее.

Важно освоить навыки убеждения и построить с нанятыми доверительные отношения, обусловленные взаимным пониманием и уважением. По возможности, как считают специалисты, руководителю следует избегать командных подходов к решению управленческих задач. Благодаря такому оформлению рабочего процесса оперуправление можно смело делегировать нижестоящим должностям, структурам, освобождая свои ресурсы для работы с перспективными направлениями.

Субъект и объект руководства

Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.

Управленческий функционал

Говоря об основных функциях руководителя, нельзя обойти вниманием этот блок. Чтобы понять вопрос детальнее, стоит обратиться к работам Минцберга, посвященным особенностям анализа итогов и содержания работы управленца. В трудах этого экономиста можно видеть детальный и понятный разбор рабочего процесса руководителя. Впрочем, использованные автором классификации, определения сегодня вызывают несогласие ряда экономистов. Пока не создано стандартизированного описания менеджмента, которое бы соответствовало требованиям и ожиданиям ученых всего мира.

Основные функции руководителя – планирование рабочего процесса и организация его реализации, мотивирование персонала и последующий контроль его деятельности, общение и лидерство, а также своевременное принятие ответственных решений. Текущая практика такова, что руководители вынуждены трудиться на предприятиях, регулярно сталкивающихся с тяжелой конкурентной обстановкой рынка, а это требует особенных, больших ресурсов, стараний и усилий, нежели просто исполнение определенных правилами функций.

Любой современный менеджер, желающий успеха себе и своему предприятию, должен трудиться на благо производительности компании и заботиться о том, чтобы эффективность рабочего процесса превышала присущую всем конкурентам.

Руководство организацией

Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.

Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.

Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.

Уровни и функции

Принимая на работу нового управленца, стоит изучить резюме руководителя, узнать, каков его опыт в прошлом. Учитывают, что линейный, аппаратный отделы имеют несколько различающиеся обязательства, соответственно, требуются разные компетенции человека, работающего в них. Это сказывается на работе менеджера, ответственного за отделы, его часть. Если сфера ответственности человека – линейный функционал, такой руководитель обычно старается сохранить текущие возможности и добиться повышения в высшие руководящие слои, исполняя линейные функции.

Если речь идет об аппаратной функции, то менеджер, длительное время реализующий ее, может столкнуться с проблемой повышения именно из-за такой трудовой практики. Как следствие, многие современные руководители недостаточно ответственно относятся к аппаратным обязательствам, возложенным на них по должности.

Планируя прием на работу нового менеджера, нужно изучить представленное потенциальным руководителем резюме. В нем человек указывает, где и как работал ранее. Все рабочие места делят на управленческие, специалистов и технические. Руководя подразделением, человеку придется регулярно принимать решения и стремиться к тому, чтобы они были исполнены, а вот специалисты лишь отвечают за информационное обеспечение принятия решения. Технический персонал должен организовать условия для нормальной работы двух других линий штата.

Соответственно, планируя принять на работу того, в чьем резюме есть сведения лишь о работе в технической должности или в качестве специалиста, нужно сперва ответственно убедиться, понимает ли персона специфику труда управляющей линии.

Работать: с кем и как?

К основным функциям руководителя относится формирование коллектива как единого сплоченного образования. Задача управленца – сохранять адекватный психологический климат. Создание коллектива – это последовательная работа. Задача менеджера – понять, как много людей необходимо, какие должности требуются, подготовить сотрудников, объяснить им практические особенности текущей работы. Руководитель отвечает за внедрение новых людей в коллектив, обеспечивает стабильность отношений между трудоустроенными.

Есть несколько манер и путей управления. О них говорят, рассматривая типы руководителей и стили руководства. Принято говорить о лидерстве и руководительстве. Первое включает взаимную работу, обусловленную авторитетом управленца, доверительным отношением и симпатиями между нанятыми. Лидеры бывают ведущими, ведомыми.

Стать лидером может умный человек, логичный и хорошо знающий свое дело. Из личных черт особенно важны смелость, властность, стремление к справедливости, а иногда – одержимость выбранным делом. Из приобретенных умений на первый план выходят дружелюбие и юмор, способность правильно оценивать людей, ситуации, риски.

Руководство, в свою очередь, представляет процесс управления, основанный на правовых полномочиях. Есть несколько стилей, к которым можно прибегать. Некоторым наиболее перспективным кажется авторитарный, реализуемый за счет приказов. Альтернативами выступают либеральный, демократический. В первом случае деятельность не слишком масштабная, менеджер ждет указаний вышестоящих и не берет на себя ответственность за поступки.

Последний предполагает делегирование полномочий. Работники вправе сами участвовать в решении вопросов, а лично руководитель берет на себя лишь наиболее важное и сложное. Такой подход считается наиболее эффективным, соответствующим человеческой природе.

Руководитель – это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерским влиянием, определяемым личными качествами.

Современный руководитель (менеджер) является одновременно:

1) управляющим, наделанным властью;

2) лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

3) дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

4) воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами, способным создать коллектив и направляющим его развитие в нужное русло;

5) инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

6) просто человеком, обладающим глубокими знаниями, неординарными способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей, но в то же время, рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Руководитель должен быть прежде всего примером для подчиненных. Если люди усомнятся в нравственных качествах руководителя, перестанут верить его словам, начнут подозревать его в нечестности, он не сможет быть для них авторитетом, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Координация деятельности сотрудников и контроль результатов.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и формирование сплоченного коллектива.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности.

Стиль руководства следует считать одним из характернейших выражений личности руководителя. Верно выражение: «Стиль-это сам человек».

Авторитарный (директивный) стиль предполагает, что решение принимаются единолично. Их реализация осуществляется под личным контролем руководителя. Он стремится быть в курсе всех дел до последней мелочи, поскольку несет полную ответственность за все происходящее в коллективе.

Руководитель к людям строг, требователен, порой жесток, но справедлив. Любит дисциплину, точность, аккуратность, исполнительность, распоряжения (указания) отдаются в приказной форме, деловым, строгим тоном, кратко, ясно. Основные методы в работе с людьми – принуждение, внушение, личный пример.

Позиция — над группой, доминирование.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется тем, что планирование дел и выработка решений осуществляются сообща, путем обсуждения. Их реализация поручается отдельным исполнителям вместе с передачей ответственности за их выполнение. О ходе выполнения и возникающих затруднениях ответственные докладывают руководителю для согласования решения.

В общении с людьми руководитель держится как первый среди равных, демократичен, прост, любит шутку, непринужденность отношений, приветствует инициативу, самостоятельность, развитие собственных идей и новые предложения. Распоряжения отдает в форме предложения, пожелания, даже совета. Тон товарищеский, благожелательный. Основные методы работы с людьми – убеждение, внушение.

Позиция – внутри группы, коллектива.

Либеральный (попустительный) стиль характеризуется тем, что четкое планирование отсутствует, план меняется в зависимости от обстоятельств. Нет четкого закрепления функций и заданий за каждым исполнителем. Сотрудники сами определяют направление своей работы , согласуя его с руководителем и другими сотрудниками.

Общение руководителя с сотрудниками свободное, отношение уважительное, держится с людьми как равный среди равных, предоставляет полный простор инициативе, творчеству, сводя руководство к минимуму и видя в этом залог продуктивной работы.

Позиция – в стороне от группы, коллектива.

Эти 3 стиля ведут свое происхождение от стилей лидерства. Однако руководитель, отличается от лидера тем, что занимает промежуточное положение между двумя группами – руководимым коллективом и высшим руководством. ведение в схему этих отношений, выявляет еще один вариант стиля руководства, получивший название бюрократический стиль. Для этого стиля характерно то, что планы не разрабатываются, поскольку получаются сверху. Их обсуждение сводится к уяснению и детализации. Существует жесткая регламентация работ и сроков их выполнения. Каждый занят своим делом и в установленном порядке периодически докладывает о ходе работы, часто в письменном виде. Отношение к сотрудникам сугубо деловое и формальное. Культивируются единая для всех дисциплина, порядок, строгое выполнение указов, распоряжений, в случае нарушений – письменное объяснение.

Позиция – над коллективом и внутри группы высшего руководства.

Описанные 4 стиля руководства, отличаются друг от друга характером используемой власти – авторитета.

  • Затраты
    на управленческие технологии не понятны
    собственникам.

  • Разные
    пути развития бизнеса.

  • Центр
    прибыли – мой, центр затрат – твой.

  • Собственники
    засылают своих людей в руководство.

4.
Цели собственников – Цели персонала.

  • Тратить
    прибыль на дивиденды или на зарплату.

  • Собственники
    хотят отличных работников с малой
    зарплатой.

  • Условия
    труда и экономия.

  • Персонал
    – стабильность, собственник – изменения,
    реорганизация

5.
Цели бизнеса – Цели бизнеса

  • Продажи
    с отсрочкой платежа некоторым клиентам
    и прибыльность.

  • Конфликт
    между направлениями бизнесов (из-за
    ресурсов, клиентов).

  • Оптовая
    торговля конкурирует с собственной
    розницей.

  • Либо
    рост, либо развитие клиентской базы.

6.
Цели бизнеса – Цели руководителей

  • Бизнесу
    нужна динамика, а руководитель
    ориентирован на стабильность.

  • Бизнес
    нуждается в реорганизации, но для
    руководителей – это дополнительное
    напряжение.

  • Закрытие
    некоторых производств ради рентабельности
    бизнеса в целом.

  • Руководители
    отвлекают ресурсы от бизнеса на
    собственные нужды (увеличение
    управленческого персонала, представительские
    расходы, новую оргтехнику).

  • Ориентация
    на карьеру и возможности бизнеса.

7.
Цели бизнеса – Цели персонала

  • Бизнес
    требует квалификации, технологической
    дисциплины, некоторые работники
    сопротивляются.

  • Бессубъектность
    персонала как тормоз развития бизнеса.

  • Несовместимость
    личности и функции.

  • Бизнес
    требует средств на развитие, а персонал
    – на социальные программы.

  • Рентабельность
    бизнеса предусматривает увольнения.

8.
Цели руководителей – Цели руководителей

  • Борьба
    руководителей разных служб за ресурсы
    статусы, полномочия.

  • Внутрифирменная
    конкуренция за клиентов.

9.
Цели руководителей – Цели персонала

  • Руководители
    стремятся обеспечить собственникам
    доходность, подчиненные требуют роста
    зарплаты.

  • Спонтанное
    управление и требование порядка.

  • Руководители
    требуют полной отдачи, персонал работает
    по минимуму.

10.
Цели персонала – Цели персонала

  • Частные
    группы интересов за счет других.

  • Противоречие
    интересов между: зарабатывающими и
    обеспечивающими подразделениями,
    закупающими и торгующими, инноваторами
    и консерваторами.

Корпоративное
планирование предполагает различные
уровни масштабирования. Тем не менее,
даже на маленьких предприятиях редко
формулируется только одна цель.

Современная
концепция управления деловыми организации
предполагает, что в конечном итоге,
усилия менеджмента должны быть направлены
на достижение главнейшей экономической
цели – повышения
стоимости бизнеса,
которая складывается из двух составляющих
– прибыльности операций и уровня
использования капитала. Таким образом,
руководство должно в первую очередь
стремиться повышать доходы, снижать
затраты, сокращать период оборачиваемости
денежных средств, распродавать
непрофильные активы и выводить
вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рисунок
5.1. Схема
повышения стоимости бизнеса

Вероятно,
правильнее было бы сказать, что стремление
к стоимости бизнеса – цель скорее
собственника, чем самого бизнеса.
Собственник (учредитель, инвестор)
создает бизнес, приглашает руководителей
или руководит сам, руководитель нанимает
персонал. Все они являются источником
организационных целей. Однако и
собственник, и руководители, и персонал
могут осуществить свои цели только
через бизнес. А цель бизнеса телеономична,
ибо бизнес существует только в расчете
на клиента. Если у бизнеса нет покупателя
его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда
следует, что основная цель бизнеса –
создание, расширение и развитие клиентской
базы. (А.И. Пригожин,
2003 // подробнее см.: [39,
40]).

В
целом, можно выделить три
типа целей бизнеса:

  • телеономические
    – уровень выживания;

  • направленные
    – уровень стабильного функционирования
    в заданных условиях);

  • устремленные
    – уровень проактивных действий.

Соответственно,
каждый тип можно рассматривать в ряду
значимых внутренних аспектов
организации:

  • уровни
    целеобразования;

  • управленческие
    ценности;

  • стили
    управления;

  • методы
    управления;

  • типы
    организационной культуры.

Типы
целей

Телеономия

Целенаправленность

Целеустремленность

Уровни
целеобразования

«Встроенные
цели», жизне-обеспечение (сохранение
целостности, равновесия, прибыльность
и т.д.)

«Настройка»
на стабильные цели (тип клиентов, услуг
и т.п.)

Способность
к порождению новых

целей,
к изменению условий

Управленческие
ценности

Самосохранение

Выбор
из имеющихся вариантов

Изменение
среды

Стили
управления

Неактивный

Поддержание
равновесия и функциониро-вания

Реактивный

Адаптация
изменениям среды

Проактивный

Формирование
среды (новых потребностей, услуг)

Методы
управления

Контроль

План

Формирование
образа будущего

Типы
организационной культуры

Интеграция
«все вместе»

Профессионализм.
Качество работы

Идеология
фирмы. Авангардные ценности и цели.

Рисунок
5.2. Цели
организации (А.И. Пригожин)

Для
обеспечения эффективной работы, в
организации следует время от времени
проводить диагностику целей. Необходимо
найти ответы на вопросы: между какими
целями существуют рассогласования? Как
соотносятся между собой все эти цели?
Где основные противоречия? Между какими
целями назревают конфликты? Каким
образом проводить согласование этих
целей?

Диагностика
целей должна выяснить следующее:

  • Соответствие
    целей.
    Насколько соответствует цель организации
    окружающей ее среде? Имеется ли
    достаточное число потребителей для
    обеспечения выживания организации?

  • Ясность
    целей.     Достаточно
    ли конкретно сформулирована цель, чтобы
    включать одни вещи и исключать другие?

  • Согласие
    относительно целей.
    В какой степени люди демонстрируют в
    своем неформальном поведении согласие
    с декларированными целями?

Основная
общая цель организации, выражающая
причину ее существования — обозначается
как ее миссия.
Другие цели вырабатываются для
осуществления этой миссия. Миссия
организаций существует независимо от
того, сформулирована она или нет. Это
то, чем организация полезна окружающему
миру, то полезное (продукты, услуги), чем
организация обменивается с внешней
средой для получения ресурсов, необходимых
для собственного выживания. Миссия
отвечает на вопрос – какова основная
(общая) цель деятельности организации,
четко выражающая причины ее существования,
ее социальная значимость.

Ясные
различия между миссией предприятия и
ее целями может быть определена в
терминах, следующих из четырех измерений:

  • Временной
    аспект    .
    Миссия не имеет временных критериев.
    Цели же всегда временны сами по себе и
    предполагают сроки, когда они должны
    быть достигнуты.

  • Фокусировка.
    Миссия имеет направленность на внешнюю
    для предприятия среду, как, например,
    достичь признания или стать лидером в
    отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего
    относятся к внутренним аспектам
    предприятия и выражаются в терминах
    использования имеющихся ресурсов для
    достижения конкретных внутренних
    показателей.

  • Специфика.
    Миссия выражается в терминах, имеющих
    общий, относительный характер, относящиеся
    к образу предприятия, ее фирменному
    стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются
    в терминах определенных результатов.
    Цели в принципе, предполагают их
    достижимость.

  • Измеряемость.
    И миссия, и цели в некотором смысле,
    могут быть измерены. Но измеряемость
    миссии имеет относительно качественный
    характер, тогда как положения, утверждаемые
    в целях имеют абсолютный, количественный
    характер.

Миссии
должна отражать следующие смысловые
части:

  • Задачи
    фирмы
    с точки зрения ее основных услуг или
    изделий, ее основных рынков и основных
    технологий. Иначе говоря, миссия должна
    показывать, какой предпринимательской
    деятельностью, каким бизнесом занимается
    фирма.

  • Внешнюю
    среду фирмы    ,
    которая определяет ее рабочие принципы.
    Речь идет об общей среде, отраслевой
    среде, конкурентной среде и, может быть,
    локальной среде.

  • Культуру
    организации    ,
    тот рабочий климат, который существует
    внутри фирмы и, соответственно, тип
    людей, которых привлекает этот климат.

Детальное
описание этих аспектов дается в документе,
который называется «декларация о миссии
фирмы». Эта декларация включает следующие
ключевые компоненты:

  • Потребители:
    Кто является потребителями организации?

  • Рынки:
    Где географически конкурирует
    организация?

  • Продукты
    или услуги:
    Какие важнейшие продукты или услуги
    предлагает организация?

  • Технологии:
    Что представляют собой базовые
    технологии, применяемые организацией?

  • Экономические
    цели:
    Какую позицию занимает организация по
    поводу роста и прибыльности?

  • Общая
    концепция организации:     В
    чем состоят сильные стороны и конкурентные
    преимущества организации?

  • Имидж:
    Какой общественный имидж желателен
    для организации?

  • Философия:
    Во что верят в организации и в чем
    заключаются ее базовые ценности?

  • Эффективность:
    Учитывает ли декларация о миссии
    пожелания ключевых групп влияния
    организации?

  • Способность
    вдохновлять:
    Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка
миссии должна отвечать ряду требований:

  • Простота.

  • Легкость
    передачи.

  • Опора
    на факты – а не на раздумья и мечты.

  • Ясно
    показывает, что делать, а чего не делать.

  • Динамичность.

  • Доступность
    на всех организационных уровнях

  • Должна
    вызывать доверие.

  • Однозначность,
    недопустимость разночтений.

Ограниченное
толкование миссии отрицательно
сказывается на способности фирмы гибко
реагировать на изменения требований
рынка. Расширенное трактование миссии
может существенно снизить продуктивность
использования ресурсов и в конечном
итоге — привести к утрате конкурентного
преимущества и банкротству фирмы.

Полное
отсутствие миссии гарантирует фирме
наличие все возрастающих проблем.
Понятие миссии самым тесным образом
связано с понятием конкурентного статуса
фирмы. Оба понятия не противоречат и
дополняют друг друга. Конкурентный
статус фирмы отвечает на вопросы — как
производить заявленный фирмой товар
или услугу, какими средствами, чтобы
сохранить конкурентное преимущество.
И миссия, и конкурентный статус зависят
от внешних факторов. Миссия формируется
в предвидении будущих
возможностей с
целью сформировать требуемый для
выживания фирмы стратегический потенциал
(отражает ее ожидаемые или желаемые
возможности). Конкурентный статус
зависит от существующего у фирмы
стратегического потенциала (ее
существующих возможностей). Миссия
должна обозначать цель, или, другими
словами, давать прогноз развития
общественных потребностей, критериев
их оценки и социальной значимости.
Основным элементом прогноза является
идеал, который обозначает не просто то,
что будет, а то, что должно быть, к чему
надо стремиться. В конечном итоге прогноз
становится предметом убежденности и
веры.

Корректно
сформулированная и описанная миссия
организации является мощным инструментом
бизнеса. Можно выделить три основные
функции миссии – она:

  • Дает
    общее представление о фирме
    (товары и услуги, клиенты и рынки,
    конкурентные преимущества и уникальность).
    Только по формулировке миссии покупатель
    или потребитель продукции фирмы может
    оценить приоритеты, которыми
    руководствуется данная фирма, а также
    оценить цели и направления ее деятельности.

  • Способствует
    единению
    внутри фирмы и созданию корпоративного
    духа (делает ясным предназначение
    фирмы, формирует деловой климат,
    устанавливает степень соответствия
    сотрудников требованиям фирмы).

  • Создает
    возможности эффективного управления
    организацией
    (база для разработки целей, стандарты
    для распределения ресурсов, конкретизация
    смысла и содержания деятельности
    каждого работника). Наличие миссии
    позволяет руководству компании
    определить то место, которое должна
    занять фирма на рынке и сформулировать
    свою стратегию достижения этого места;
    сотрудникам фирмы — почувствовать себя
    участниками общего дела в освоении
    открывающихся возможностей, дает им
    цель, подчеркивает их значимость,
    нацеливает на достижение высоких
    результатов; наконец, потребителям
    продукции компании – со вниманием и
    заинтересованностью относиться к
    фирме, которая может удовлетворить их
    разнообразные нужды и потребности,
    следить за продукцией фирмы. Товары и
    технологии могут меняться, а нужды и
    запросы рынка могут оставаться
    неизменными.

В
качестве примера приведем формулировку
миссии известной многонациональной
компании Procter & Gamble:

  • производить
    продукцию наивысшего качества и
    потребительской ценности, которая
    способствует повышению жизненного
    уровня людей в разных странах.

  • создание
    организации и условий работы, привлекающих
    самых достойных людей, обеспечивающих
    наиболее полное развитие их талантов,
    свободный и вдохновенный труд на благо
    процветания дела, сохранение и развитие
    исторических принципов честного
    отношения к труду и правильности
    действий.

  • успешное
    применение наших принципов поможет
    нам занять лидирующее положение наших
    товаров на рынке по доле и прибыли, что
    приведет к процветанию общего дела,
    рабочих и служащих, акционеров и обществ,
    где мы живем и работаем.

Миссия
– это не только декларация приоритетов,
но, что важнее, образ жизни, понимание
окружающего мира и себя в нем компании
и её сотрудников. Посмотрите как в
глобальном масштабе может измениться
понимание бизнеса при изменении
формулировки миссии:

Организация

Старая
миссия

Новая
миссия

Компания
общественного питания

Приготовление
блюд

Минимизация
отходов

Производитель
товаров для досуга

Товары
для досуга, например, мячи для боулинга,
яхты

«Мы
организуем выходные дни»

Женский
колледж свободных искусств

Хорошо
продуманное образование

Образование
для обеспечения возможностей карьеры
для женщин

Медицинская
клиника

Лечение
болезней

Обучение
людей методам самолечения

Рисунок
5.3. Примеры
миссии организации

Реализация
миссии и целей организации описывается
в плане деятельности компании. Планирование
может проводиться на всех уровнях: от
деятельности исполнителя, до генерального
плана развития организации и бизнеса.

Исторически
системы планирования развивались в
следующем порядке:

  • Бюджетное
    планирование
    (начало 1900-х) – составление ежегодных
    бюджетов и контроль отклонений.

  • Долгосрочное
    планирование
    (начало 50-х) – прогнозы, статистические
    модели, выявление тенденций и трендов.
    Предположение – что внешняя среда
    имеет собственную динамику.

  • Стратегическое
    планирование     (60-е
    годы) – здесь уже не предсказание
    будущего, а оценка стратегических
    альтернатив и динамическое управление
    ресурсами.

  • Стратегический
    менеджмент     (80-е
    годы) – нужно обеспечить достижение
    устойчивых конкурентных преимуществ
    (УКП). Компания создает свое будущее.

  • Менеджмент
    изменений
    (XXI
    век) – нужно быть максимально гибкими:
    структуры, культура, мышление, сферы
    взаимодействия – важно уметь быстро
    изменять всё. Основная ценность –
    клиент, компания строит будущее в
    равноправном диалоге с ним. Основными
    объектами планирования являются
    компетенции организации и компетентность
    сотрудников. Стратегии имеют смысл
    только в краткосрочных периодах (до 3х
    лет).

Детальный
всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей
принято называть стратегией.
Ниже приведены ключевые особенности
стратегии:

  • В
    рамках стратегии рассматриваются
    только жизненно важные факторы,
    оказывающие качественное влияние на
    успех организации. Все прочие моменты
    остаются за рамками стратегической
    проблематики.

  • Хотя
    стратегия разрабатывается по большей
    части высшим руководством, на ее
    реализацию должна работать вся
    организация и, прежде всего, руководители
    всех уровней управления.

  • В
    основе действительно полезной и
    эффективной стратегии должны лежать
    перспективы всей организации, а не
    конкретных людей, хотя разделить их
    зачастую достаточно сложно.

  • Стратегическое
    планирование — сложный, длительный и
    дорогостоящий процесс. Поэтому результаты
    стратегического планирования должны
    активно использоваться менеджментом.

  • Наличие
    осознанной стратегии позволяет фирме
    определить свою индивидуальность,
    найти точку опоры, развивать свои особые
    внутренние ресурсы и возможности,
    добиваться отличия от конкурентов и
    обеспечивать особенно эффективное
    удовлетворение специфических потребностей
    и ожиданий целевых потребителей.

  • Стратегия
    должна разрабатываться так, чтобы
    сохранять свою целостность на длительный
    срок. Этого можно добиться, когда
    стратегические планы являются достаточно
    гибкими и допускают модификацию и
    переориентацию, что в условиях современной
    бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди
инструментов реализации стратегического
плана принято выделять следующие:

  • Тактика.
    Существует ряд отличий тактических
    планов от стратегических:

    • Тактические
      планы предназначены для достижения
      вспомогательных тактических целей.

    • Стратегические
      планы разрабатываются как документы,
      основанные на самостоятельных
      стратегических целях. Тактические
      планы разрабатываются всегда в развитие
      стратегических и не имеют самостоятельного
      значения.

    • Стратегические
      планы затрагивают стратегические
      ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие
      критически важные для успеха фирмы.
      Тактические планы, как правило,
      затрагивают ресурсы, которые легко
      могут быть приобретены на рынке и
      которые не являются критически важными
      для компании.

    • Если
      стратегия организации разрабатывается
      и утверждается на уровне высшего звена
      управления организации, то тактические
      планы, как правило, подготавливаются
      средним звеном и могут утверждаться
      высшим руководством.

    • Тактические
      планы, как правило, охватывают более
      короткие периоды времени, чем
      стратегические.

    • Результаты
      реализации тактических планов обычно
      проявляются быстрее, чем стратегических
      и очевидным образом соотносятся с
      конкретными действиями конкретных
      исполнителей.

  • Политика
    –
    представляет собой общее руководство
    для действий и принятия решений
    сотрудниками организации.

  • Процедуры
    – заранее разработанное описание
    последовательностей действий для
    принятия решения в ситуации конкретного
    типа.

  • Правила
    – точно определяют, что должно быть
    сделано в специфической единичной
    ситуации.

  • Бюджеты
    – представляют собой инструмент для
    динамического управления входным и
    выходным потоками ресурсов с целью их
    балансирования.

  • Задачи
    – предписанная работа, серия работ или
    часть работы, которая должна быть
    выполнена установленным способом в
    определенные сроки.

  • Управление
    реализацией планов.
    Инструментами реагирования на отклонения
    хода реальных событий от плана являются
    средства
    оперативного управления
    выполнением планов. В 70-80-е годы
    популярность приобрел метод «Управления
    по целям» ― MBO,
    популяризированный Питером Друкером.
    Сущность МВО заключается в том, что
    руководитель делегирует задачи, «ведя
    переговоры о заключении контракта по
    целям» со своими подчиненными, не
    предлагая им подробную маршрутизацию
    движения в заданном направлении. Важен
    результат, а не деятельность как таковая.
    Этот метод, однако, уместен только в
    том случае, если фирма располагает
    компетентным высококвалифицированным
    персоналом. Он стимулирует инициативу
    и креативность сотрудников, однако
    требует значительного количества
    времени на адекватное согласование и
    документированное оформление процесса.

Как
правило, планирование
протекает в несколько этапов:

  • Формулирование
    видения (гипотезы о будущем).

  • Составление
    прогноза (насколько это видение реально).

  • Составление
    плана (бюджета).

  • Реализация
    плана.

  • Учет
    и контроль результатов.

  • Анализ
    результатов. Подведение итогов.

Стратегическое
планирование начинается с формулировки
видения.
Видение – это идеальная картина будущего.
Видение – это мечты и амбиции собственника,
в которых отражены интересы общества.

Например,
известный автопромышленник Генри Форд
таким образом формулировал видение
своего бизнеса: «Я
построю автомобиль, доступный великому
множеству людей. Его цена будет столь
низкой, что любой человек, имеющий
хорошую заработную плату, будет в
состоянии купить такой автомобиль и
вместе со своей семьей наслаждаться
благословенными часами отдыха на
огромных открытых просторах Божиих…
Когда я завершу это начинание, каждый
сможет позволить себе иметь автомобиль
и будет его иметь. С наших дорог исчезнут
лошади и мы дадим работу и хорошие
заработки большому числу людей».

Не
менее интересно видение Уолтом Диснеем
принципиально нового парка развлечений:
«Идея Диснейленда
проста. Это место, где люди обретают
счастье и узнают новое. Это место, где
родители и дети приятно проводят время
вместе; место, где учителя и ученики
открывают большие возможности познания
и обучения. Там пожилые люди смогут
утолить свою ностальгию по минувшим
дням, а молодые – насладиться вызовами
будущего. Там для всеобщего обозрения
и изучения будут представлены чудеса
Природы и чудеса, созданные Человеком.
Диснейленд основан на тех идеалах,
мечтах и суровых, но достоверных фактах,
которые создали Америку и посвящен этим
идеалам, мечтам и фактам. Уникальное
оборудование Диснейленда позволит
наглядно продемонстрировать эти мечты
и факты, превратить их в источник отваги
и вдохновения для всего мира. Диснейленд
будет понемножку и ярмаркой, и выставкой,
и площадкой для игр, и общественным
центром, и музеем живых фактов, и местом,
где можно увидеть красоту и волшебство.
Он вберет в себя достижения, радости и
надежды мира, в котором мы живем. И он
будет напоминать и показывать нам, как
сделать все эти чудеса частью нашей
жизни».

Видение
может быть весьма конкретным, определяющим
техническую сторону функционирования
компании, как, например у компании
Motorola: «Motorola
мечтает о мире, в котором телефонные
номера будут присваивать людям, а не
местам; в котором маленькие, умещающиеся
на ладони устройства позволят людям
поддерживать связь друг с другом, где
бы они не находились; в котором новые
средства коммуникаций смогут передавать
зрительные образы и данные так же просто,
как и голоса».

На
стадии составления прогноза
применяется множество различных методов.
Одним из наиболее распространенных
является метод сценарного планирования.
Сценарное
планирование
– это метод построения альтернативных
вариантов будущего развития внешней
среды предприятия, позволяющий
руководителям осуществлять анализ и
принимать стратегические решения в
условиях неопределенности. Сценарии
позволяют компаниям думать, отталкиваясь
от будущего, они отвечают на вопрос:
каким образом компания может попасть
в воображаемое будущее, сделать его
реальным.

Выделяют
семь
шагов развития сценариев:

  • Идентификация
    проблемы. Перечень ключевых вопросов.

  • Идентификация
    основных факторов и тенденций
    (определенных и неопределенных), их
    взаимозависимость.

  • Ранжирование
    факторов по важности и приоритетности.

  • Выбор
    логики сценариев. Матрица основных
    факторов. Описание сценариев.

  • Анализ
    основных факторов в рамках каждого
    сценария.

  • Анализ
    последствий. Чувствительность параметров.
    Зоны инвариантных решений.

  • Выбор
    индикаторов и признаков для контроля.

Среди
наиболее распространенных ошибок
сценарного подхода можно выделить
следующие:

  • Все
    сценарии строятся на базе одной
    переменной

  • Высшее
    руководство не участвует в разработке
    сценариев

  • Построенные
    сценарии заведомо не равноценны

  • Слишком
    много сценариев

  • Излишняя
    детальность

  • Отсутствие
    индикаторов, контрольных показателей

На
этапе бюджетирования,
руководство организации составляет
детальный бизнес-план, в состав которого
входят следующие разделы:

  • Вводная
    часть, цель и суть проекта.

  • Анализ
    положения дел в отрасли.

  • Смысл
    предлагаемого проекта.

  • Анализ
    рынка, рыночных сил, возможностей и
    угроз.

  • План
    маркетинга: анализ потребителей, каналов
    сбыта, описание комплекса маркетинга,
    оценка экономических факторов,
    формулировка уникального торгового
    предложения и т.п.

  • Производственный
    план.

  • Организационный
    план: анализ сильных и слабых сторон
    организации, план потребностей в
    человеческих ресурсах, описание систем
    управления, мотивации и контроля.

  • Степень
    риска и компенсационные мероприятия.

  • Финансовый
    план: потребности в денежных средствах,
    распределение денежных потоков,
    финансовые результаты.

  • Приложения.

Существует
определенный скептицизм относительно
успешности реализации бизнес-плана?
Август
Шеер считает,
что «Рыночные процессы протекают
настолько быстро, что составленный на
три года бизнес-план, как правило, не
имеет шансов быть реализованным в
первоначально составленном виде».

Поэтому
более существенными критериями являются:

  • Перспективы
    роста сегмента рынка, в котором
    предприятие хочет работать.

  • Степень
    новизны первичной идеи, потому что она
    свидетельствует о принципиальной
    способности учредителей к генерированию
    идей

  • Управленческая
    квалификация учредителей

Если
эти три критерия оцениваются положительно,
то можно говорить об успешности проекта.
Бизнес-план представляет собой
скорее формальную страховку для банков
или инвесторов связанного с риском
капитала.

Дуайт
Эйзенхауэр
– генерал армии США, ставший впоследствии
президентом, говорил: «План – ничто,
планирование – все», подчеркивая тем
самым огромную значимость систематизации
информации в процессе планирования и
важность гибкости (умения отойти от
плана) управленцев.

Следующим
этапом планирования является контроль.
Контроль
― это процесс отслеживания (мониторинга)
деятельности и исправления любых
существенных отклонений для обеспечения
гарантии того, что она ведется как
запланировано и приведет к достижению
поставленных целей.

Управленческий
контроль — это процесс наблюдения и
регулирования разных видов деятельности
организации с целью облегчения выполнения
организационных задач.

По
мнению Дж.
Оучи,
существует три принципиально разных
подхода к разработке систем контроля.

  • Рыночный
    контроль
    – подход у разработке систем контроля,
    при котором стандарты и нормы, используемые
    в этой системе, определяются на основе
    внешних рыночных механизмов.

  • Бюрократический
    контроль
    – подход к разработке систем контроля,
    при котором упор делается на организационные
    полномочия.

  • Клановый
    контроль
    – подход к разработке системы контроля,
    в которой поведение сотрудников
    регулируется общими ценностями, нормами,
    традициями, ритуалами, легендами и
    другими аспектами организационной
    культуры.

Можно
выделить три функции контроля:

  • измерение
    фактического результата;

  • сравнение
    фактического результата со стандартом;

  • осуществление
    управленческих действий для корректировки
    отклонений или неадекватного стандарта.

Стандарты
представляют собой специфические цели,
прогресс в отношении достижения которых
может быть измерен. В стандарты исполнения
следует включать два основных вида
информации: что
сделано и как
хорошо это сделано.

Ключевыми
требованиями к любой системе оценки
являются: уместность, чувствительность,
надежность, приемлемость и практичность.

Менеджер
располагает рядом средств измерения и
контроля. Среди наиболее часто
употребляемых можно выделить:

  • Личное
    наблюдение.

  • Статистические
    отчеты.

  • Устные
    отчеты.

  • Письменные
    отчеты.

Существует
четыре основные сферы
контроля:

  • Ресурсы
    организации.
    Человеческие ресурсы. Финансовые
    ресурсы. Физические
    ресурсы.
    Информационные
    ресурсы

  • Организационная
    среда.
    Внутренняя (технологии, культура,
    структура…) Внешняя (потребители,
    поставщики, конкуренты…)

  • Организационные
    и управленческие процессы.
    Планирование. Организация. Мотивация.

  • Результаты
    деятельности организации.     Товары.
    Услуги.

Руководство
обычно устанавливает
масштаб
допустимых отклонений,
в пределах которого отклонение полученных
результатов от намеченных целей не
заслуживает внимания.

Управление,
при котором менеджера информируют
только об отклонениях, которые превышают
масштаб допустимых отклонений, называют
управлением
по принципу исключения.

Часто
имеет место тенденция сотрудников
всячески подчеркивать работу в тех
областях, где проводятся измерения, и
пренебрегать той, где подобных измерений
не проводится. Такой тип поведения
называется поведением,
ориентированным на контроль.

Хорошая
система контроля позволяет менеджерам
оценивать эффективность на основе того,
в какой степени достигаются как конечные,
так и промежуточные цели. С этой точки
зрения можно выделить три
вида контроля:

  • предварительный
    контроль;

  • текущий
    контроль;

  • заключительный
    контроль.

Эффективная
система контроля обладает следующими
характеристиками:

  • Точность.

  • Своевременность.

  • Экономичность.

  • Гибкость.

  • Простота
    и понятность.

  • Осмысленные
    критерии.

  • Стратегическая
    направленность.

  • Контроль
    по исключениям.

  • Комбинирование
    критериев.

  • Действия
    по корректировке.

  • Ориентация
    на результаты.

Рекомендации
по проведению эффективного контроля:

  • Устанавливайте
    осмысленные стандарты, воспринимаемые
    сотрудниками.

  • Устанавливайте
    двустороннее общение.

  • Избегайте
    чрезмерного контроля.

  • Устанавливайте
    жесткие, но достижимые стандарты.

  • Вознаграждайте
    за достижение стандарта.

Анализ
полученных результатов
является заключительным этапом
планирования. На нем важно выявить
значимые несоответствия между планом
и текущей ситуацией, и сделать выводы
относительно причин их возникновения.
Подобный анализ способствует более
реалистичному планированию в будущем
и может избавить компанию от «неприятных
сюрпризов».

Ключевые
понятия и термины:

Цель

Целеполагание

SMARTER-цели

Источники
целей в организации

Рассогласование
целей

Экономическая
цель бизнеса

Телеономическая
цель бизнеса

Миссия

Смысловые
части миссии

Декларация
о миссии

Планирование

Бюджетное
планирование

Долгосрочное
планирование

Стратегическое
планирование

Стратегическое
управление

Менеджмент
изменений

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Бюджеты

Задачи

Управление
реализацией планов

Видение

Прогноз

Сценарное
планирование

Бюджетирование

Бизнес-план

Контроль

Стандарты

Сферы
контроля

Масштаб
допустимых отклонений

Управление
по принципу исключений

Управление
по целям

Поведение,
ориентированное на контроль

Анализ
результатов

Вопросы:

  1. Какие
    цели существуют в организации?

  2. Что
    является основной целью бизнеса?

  3. Какие
    рассогласования целей встречаются в
    управлении деловыми организациями?

  4. Опишите
    значимые аспекты целеполагания.

  5. Что
    такое миссия организации?

  6. Опишите
    основные положения «декларации о
    миссии».

  7. Расскажите
    об основных этапах развития планирования.

  8. Дайте
    определения основных категорий
    планирования: стратегия, видение,
    тактика, задачи, политика, процедуры,
    бюджеты, правила и т.п.

  9. Какие
    основные разделы должен включать
    бизнес-план?

  10. Что
    такое «управление по целям»?

  11. Каким
    образом осуществляется контроль в
    организациях?

Литература:

  1. Аакер
    Д., Стратегическое рыночное управление,
    СПб, 2002

  2. Альтман
    Г., Звездные часы лидерства, М. 2002

  3. Альтшулер
    И.Г., Практика бизнеса. Записки
    консультанта, М., 2003

  4. Ансофф
    И. Стратегическое управление. – М.:
    Экономика, 1989.

  5. Ансофф
    И., Новая корпоративная стратегия,
    С.-Пб, 1999

  6. Виханский
    О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,
    3-е изд. — М., 1998.

  7. Виханский
    О.С., Стратегическое управление, М.,
    1998

  8. Гаретт
    Б., Дюссож П., Стратегические альянсы,
    М. 2002

  9. Гольдштейн
    Г.Я., Стратегический менеджмент,
    Таганрог, курс лекций

  10. Д.Майстер,
    Управление фирмой, оказывающей
    профессиональные услуги. М., 2003

  11. Дафт
    Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник.
    – СПб., 2000.

  12. Дженстер
    П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых
    сторон компании, М, 2003

  13. Джим
    Коллинз, От хорошего к великому,
    Стокгольмская школа экономики, 2002

  14. Джон
    ван Маурик, Эффективный стратег, М,
    2002

  15. Друкер
    П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.
    Учебное пособие. М. 2000.

  16. Дятлов
    А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ,
    1996-1999

  17. Ефремов
    В.С., Стратегия бизнеса, М. Финпресс,
    1998

  18. Журнал
    «Искусство управления»

  19. Йеспер
    Кунде, Корпоративная религия, М., 2002

  20. Каплан
    Р., Нортон Д., Сбалансированная система
    показателей, М, 2003

  21. Клифф
    Боумен, Основы стратегического
    менеджмента, Москва, 1997

  22. Константинов
    Г.Н., Стратегический менеджмент, ВШЭ,
    курс лекций

  23. Кох
    Р., Стратегия. Как создавать и использовать
    эффективную стратегию, СПб, 2003

  24. Курс
    MBA по стратегическому менеджменту,
    Альпина Паблишер, М., 2002

  25. Люкшинов
    А.Н.,Стратегический менеджмент, М, 2000

  26. Маркова
    В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический
    менеджмент, Новосибирск, 2000

  27. Мащенко
    В.Е., Системное корпоративное управление,
    М, 2003

  28. Мельничук
    Д.Б., Семь граней стратегического
    управления, Менеджмент в России и за
    рубежом, N5, 2001
    Друкер П. Задачи
    менеджмента в ХХI веке, М. 2000.

  29. Минцберг
    Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический
    процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.
    Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688
    с.

  30. Минцберг
    Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000

  31. Мэтьюз
    Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица
    или Логика стратегического
    превосходства.М., 2003.

  32. Нонака
    И., Такеучи Х., Компания – создатель
    знания, М., 2003

  33. Нордстрем
    К.А., Риддерстрале Й. «Бизнес в стиле
    ФАНК». С-Пб. 2000.

  34. Овсянко
    Д.В., Стратегическое управление, СПб,
    курс лекций, 2003

  35. Овсянко
    Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В.
    Интересы-цели-показатели: взаимосвязи
    и согласование. – СПб., 1992.

  36. Питер
    Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии,
    СПб, 2003

  37. Питерс
    Т., Уотерман Р. В поисках эффективного
    управления. – М.: Прогресс, 1986.

  38. Попов
    С.А. Стратегическое управление. М.:
    Инфра-М, 2000

  39. Пригожин
    А.И. Методы развития организаций. –
    М.: МЦФЭР, 2003.

  40. Пригожин
    А.И. Современная социология организаций.
    – М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.

  41. Семь
    нот менеджмента: настольная книга
    руководителя / Под ред. В. Красновой,
    А. Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.

  42. Силбигер
    С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера
    – М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. – 440
    с.

  43. Хэмел
    Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее,
    М., 2003

  44. Чуб
    Б.А., курс лекций по стратегическому
    менеджменту

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Руководство предприятия

Предмет
Инновационный менеджмент

Разместил

🤓 Svetlana.giving

👍 Проверено Автор24

определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки.

Научные статьи на тему «Руководство предприятия»

Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности

Определение 1

Руководство предприятия — это лицо или группа работников, которые осуществляют управление…
Работа руководства предприятия по управлению качеством
Результаты многочисленных исследований говорят…
о том, что большая часть успешного решения проблемы на предприятии зависит от высшего звена его руководства…
Руководство предприятия представлено одним или несколькими лицами, которые принимают управленческие решения…
Высшему руководству предприятия нужно обеспечить установление целей в области качества (включая цели,

Автор24

Статья от экспертов

Руководство производственной практикой студентов на предприятиях туризма

Общая характеристика современных стилей руководства предприятием

Сущность понятия «стиль руководства»
Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями…
Стиль руководства предприятием рассматривает индивидуально-типические характеристики устойчивых методов…
руководителей в отношении подчиненных лиц для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей предприятия…
Виды стилей руководства
Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,….
между руководством и работниками.

Автор24

Статья от экспертов

Роль руководства предприятия во всеобщем управлении качеством

В данной статье рассматриваются важность участия руководства в управлении качеством, формирование политики качества, создание и функционирование систем качества.

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

  1. Напиши термин
  2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
  3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
    карточек

Источник

Из этого материала вы узнаете:

  • Определение эффективного управления
  • Критерии оценки эффективности управления компанией
  • 4 правила эффективного управления компанией
  • Миссия — важный элемент в управлении компанией
  • Инструменты эффективного управления организацией
  • Эффективное управление компанией удаленно
  • Эффективное управление персоналом компании
  • 6 ошибок в управлении компанией

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

  1. Целевой подход.

    Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

    Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

    У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

  2. Ресурсный подход.

    Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

    Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

    3. читайте также читайте также

    Самые интересные примеры креативной рекламы и советы по ее созданию

    читайте также читайте также

  3. Оценочный подход.

    Проводится анализ организации по следующим критериям:

    • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
    • её годовой прибыли;
    • отличию от главных конкурентов;
    • скорости достижения текущих показателей;
    • Другим критериям.

  4. Комплексный подход.

    По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

  1. Планирование

    На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

    Планирование

    Планирование

    Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

  2. Организация

    В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

    Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

    читайте также читайте также

    Аудит отдела продаж: как и когда проводить

    читайте также читайте также

    Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

    Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

  3. Мотивация

    Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

    Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

  4. Контроль

    Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

    Контроль

    Контроль

    Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

    Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для быстрого закрытия сделок и увеличения чека на маркетинг

Владимир Сургай

Все еще работаете за низкий чек и хотите более эффективно продавать свои услуги?

Готовые инструкции по принципу «бери и делай» помогут подняться на новый уровень. Грамотная аргументация ценности ваших услуг, антикризисные предложения, эффективное привлечение клиентов — все это вы можете скачать совершенно БЕСПЛАТНО


PDF


Увеличить чек сделки в 10 раз, используя этот СКРИПТ диагностики клиента


Как увеличить чек сделки в 10 раз?


Практическая инструкция из платной программы


Инструкция из платной программы



PDF


16 каналов для привлечения клиентов, которые принесли более 10 млн за 3 месяца


Найди клиентов и заработай от 10 млн


Пошаговая методичка для работы с клиентами


Пошаговая методичка



PDF


25 веских аргументов для преодоления возражений и получения оплаты сейчас


25 веских причин получить оплату сейчас


Выжимка из мозгоштурма топовых учеников


Выжимка из мозгоштурма топовых учеников



PDF


Как правильно начать разговор с клиентом. Видео урок


Как правильно начать разговор с клиентом


Выбери правильную лидерскую роль и закрывай сделки после 1 разговора


Видео урок

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

  • Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
  • Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
  • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
  • Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
  • Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
  • Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
  • Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
  • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
  • Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
  • Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
  • Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
  • Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

  • Что такое айдентика и как ее разработать для компании
  • Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
  • Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
  • Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
  • Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
  • Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
  • Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
  • Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
  • Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
  • Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
  • Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
  • Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
  • Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
  • Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

  • процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
  • процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
  • процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

  1. Постановка задач

    Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

    Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

    • Понятная постановка задач.
    • Сосредоточенность информации в одном месте.
    • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

    Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

  2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

    Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

    Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

    читайте также читайте также

    Эффективная презентация: 6 этапов разработки + 10 секретов проведения

    читайте также читайте также

    Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

  3. Оценка результатов

    Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

    Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

    Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

  4. Риск-менеджмент и безопасность информации

    Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

  5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

    Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

    • Доверие.
    • Синергия.
    • Совместное владение результатами.
    • Обмен знаниями.

    Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

  6. Польза для будущего

    Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

    Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

  1. Подбор персонала

    Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

    • Определите, что будет входить в обязанности работника.
    • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
    • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
    • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
    • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

    Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

    Эффективное управление персоналом компании

    Эффективное управление персоналом компании

    Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

    Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

  2. Оценка

    Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

    Под оценкой выполненной работы подразумевается:

    • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
    • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
    • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

    читайте также читайте также

    Как составить бизнес-план: разбираемся в содержании, учитываем ошибки других

    читайте также читайте также

    Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

    Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

  3. Обучение

    Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

    Что вам потребуется?

    • Определите типы личностей сотрудников.
    • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
    • Следите за результатами обучения.

    Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

    Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

  4. Создание команды

    Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

    • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
    • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
    • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
    • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

    Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

    Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Увеличьте чек на услуги в 5 раз, внедрив тарифную сетку

Владимир Сургай

9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.

Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг за счет внедрения тарифной сетки, на которую вы затратите буквально 2 часа.

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000 000 рублей
за 1,5 года пандемии.

Преимущества от внедрения тарифной сетки:

Специально для вас мы с командой приготовили
бесплатный
 конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!


Конструктор тарифной сетки

Простой шаблон, чтобы собрать тарифы под себя



Видео-инструкция к конструктору

Удели 10 минут и вышли готовое предложение клиенту уже сегодня

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

Performance-маркетинг и в чем его выгода для бизнеса

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.


Автор: Владимир Сургай

Источник

Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.

Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.

“Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:

  • межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
  • информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
  • решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.

Основная функция руководителя — разработка стратегии

Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.

Выбор целей

Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:

  • историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
  • состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
  • ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.

Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.

функции и задачи руководителя

Задачи и их достижение

Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.

Планирование

Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:

  • где мы сейчас находимся (проводится анализ внешней и внутренней среды компании; определяются её слабые и сильные стороны; даётся оценка трудовым, финансовым и иным резервам);
  • куда мы хотим попасть (формулировка миссии, например, «обеспечить магазины юга России качественным и доступным холодильным оборудованием»; формирование стратегических целей, например, «увеличить производство на 40%»);
  • как мы это сделаем (определение ключевых для достижения цели подразделений, перераспределение финансирования, разработка системы контрольных показателей).

При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.

Административные функции

Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.

Организационная функция

Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:

  • определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
  • выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
  • расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
  • распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
  • поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
  • осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
  • контроль за деятельностью подразделения.

Кадровая функция

Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:

  • формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
  • кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
  • набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
  • разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.

какие функции выполняет руководитель в организации

Стимулирующая (мотивационная) функция руководства

Мотивация персонала как инструмент базируется на двух  «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.

Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.

“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель

Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:

  • материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
  • нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.

Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).

Коммуникативно-регулирующая деятельность

Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:

  • персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
  • руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.

На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:

  • недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
  • задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
  • начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.

Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:

  • управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
  • не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
  • прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
  • прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.

Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.

Контролирующая функция руководителя организации

Контролирующая функция руководителя

Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:

  • установление норм и стандартов выполнения работ;
  • определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
  • оценка результатов;
  • выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
  • принятие управленческих решений на основе полученной информации.

Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.

Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса

Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:

  • макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
  • микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.

Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:

  • опасения по поводу увеличения объёмов работ;
  • непонимание причин изменений;
  • объективный страх перед чем-то новым;
  • излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.

Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.

Круг социальных обязанностей

Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.

  1. PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
  2. Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
  3. Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.

обязанности руководителя

Заключение

Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.

Источник

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; 8) арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Должностная инструкция главного экономиста управления образования
  • Руководством по эксплуатации usb can
  • Телефон philips xenium e590 инструкция по эксплуатации
  • Barry serio противопролежневый матрас инструкция по применению
  • Правительство пензенской области руководство