Руководство операциями допускает

Управление операциями — это область управления, связанная с проектированием и контролем процесса производство и изменение хозяйственной деятельности в производстве товаров или услуг. Это включает в себя ответственность за обеспечение того, чтобы бизнес операции были эффективными с точки зрения использования минимального количества ресурсов по мере необходимости и эффективными с точки зрения удовлетворения требований клиентов. Операционный менеджмент в первую очередь связан с планированием, организацией и контролем в контексте производства, производства или предоставления услуг.

Он связан с управлением всей производственной или сервисной системой, которая представляет собой процесс, который преобразует вводимые ресурсы (в формы сырья, труда, потребителей и энергии ) в выпуски (в виде товаров и / или услуг для потребители). Операции производят продукты, управляют качеством и создают услуги. Операционное управление охватывает такие сектора, как банковские системы, больницы, компании, работу с поставщиками, клиентами и использование технологий. Операционная деятельность — одна из основных функций организации наряду с цепочками поставок, маркетингом, финансами и человеческими ресурсами. Операционная функция требует управления как стратегическим, так и повседневным производством товаров и услуг.

Сборочная линия Ford Motor: классический пример производственной производственной системы.

В управлении производственными или сервисными операциями несколько типов. решений, включая операционную стратегию, проектирование продукции, проектирование процессов, управление качеством, производственные мощности, планирование производственных мощностей, планирование производства и управление запасами. Для каждого из них требуется способность анализировать текущую ситуацию и находить лучшие решения для повышения эффективности и действенности производства или обслуживания.

Почтовое отделение очередь. Управление операциями изучает как производство, так и услуги.

Содержание

• 1 История
  • 1.1 Промышленная революция
  • 1.2 Вторая промышленная революция и постиндустриальное общество
  • 1.3 Управление операциями
• 2 Темы
  • 2.1 Производственные системы
  • 2.2 Метрики: эффективность и результативность
  • 2.3 Конфигурация и управление
  • 2.4 Сервисные операции
  • 2.5 Математическое моделирование
  • 2.6 Безопасность, риски и обслуживание
• 3 Организации
• 4 Журналы
• 5 См. Также
• 6 Ссылки
• 7 Дополнительная литература

История

История производственных и операционных систем началась около 5000 г. до н.э. когда шумерские жрецы разработали древнюю систему учета запасов, ссуд, налогов и деловых операций. Следующее крупное историческое применение операционных систем произошло в 4000 г. до н. Э. Именно в это время египтяне начали использовать планирование, организацию и контроль в больших проектах, таких как как строительство пирамид. К 1100 г. до н. Э. Рабочая сила специализировалась в Китае ; примерно к 370 г. до н.э. Ксенофонт описал преимущества разделения различных операций, необходимых для производства обуви, между разными людьми в Древней Греции :

«… В больших городах, с другой стороны, Поскольку многие люди предъявляют требования к каждой отрасли промышленности, одной профессии, а очень часто даже меньше, чем целая отрасль, достаточно, чтобы поддержать человека: один человек, например, делает обувь для мужчин, а другой — для мужчин. женщины; и есть места, где даже один мужчина зарабатывает себе на жизнь только сшиванием обуви, другой — вырезанием их, третий — сшиванием верха, а есть еще один, который не выполняет ни одной из этих операций, а только собирает части. следовательно, само собой разумеется, что тот, кто посвящает себя очень узкоспециализированной работе, обязан делать это наилучшим образом ».

Shoemakers, 1568

В В средние века короли и королевы правили большими землями. Верные дворяне удерживали большие участки территории монарха. Эта иерархическая организация, в которой люди были разделены на классы на основе социального положения и богатства, стала известна как феодальная система. В феодальной системе вассалы и крепостные производили продукцию для себя и людей высших сословий, используя землю и ресурсы правителя. Хотя большая часть рабочей силы была занята в сельском хозяйстве, ремесленники вносили свой вклад в производство продукции и образовывали гильдии. Система гильдий, действовавшая в основном между 1100 и 1500 годами, состояла из двух типов: торговые гильдии, которые покупали и продавали товары, и ремесленные гильдии, которые производили товары. Хотя гильдии регулировали качество выполняемой работы, полученная система была довольно жесткой: сапожникам, например, было запрещено дубить кожу.

Услуги также выполнялись в средние века. слугами. Они предоставляли услуги знати в виде приготовления пищи, уборки и развлечения. Судебных шутов считали поставщиками услуг. Средневековая армия также могла считаться службой, так как она защищала дворянство.

Промышленной революции способствовали два элемента: взаимозаменяемость частей и разделение труда. Разделение труда было особенностью с начала цивилизации, степень, в которой это разделение осуществляется, значительно варьировалась в зависимости от периода и местоположения. По сравнению со средневековьем, Ренессанс и Эпоха открытий характеризовались большей специализацией в рабочей силе, что было характерно для растущих городов и торговых сетей Европы. Важный скачок в эффективности производства произошел в конце восемнадцатого века, когда Эли Уитни популяризировал концепцию взаимозаменяемости деталей, когда он произвел 10 000 мушкетов. До этого момента в истории производства каждый продукт (например, каждый мушкет) считался особым заказом, что означало, что части данного мушкета были приспособлены только для этого конкретного мушкета и не могли использоваться в других мушкетах. Взаимозаменяемость деталей позволила массовое производство деталей независимо от конечных продуктов, в которых они будут использоваться. В это время начался совершенно новый рынок сбыта и производства мушкетов.

В 1883 году Фредерик Уинслоу Тейлор представил метод секундомера для точного измерения времени на выполнение каждой отдельной задачи сложной работы. Он разработал научное исследование производительности и определил, как координировать различные задачи, чтобы избежать потери времени и повысить качество работы. Следующее поколение научных исследований произошло с разработкой систем выборки работы и заданного времени движения (PMTS). Выборка работы используется для измерения случайной переменной, связанной со временем выполнения каждой задачи. PMTS позволяет использовать стандартные заранее заданные таблицы мельчайших движений тела (например, поворот левого запястья на 90 °) и интегрировать их для прогнозирования времени, необходимого для выполнения простой задачи. PMTS приобрел существенное значение в связи с тем, что он может прогнозировать рабочие измерения, не наблюдая за фактической работой. Основа PMTS была заложена в результате исследований и разработок Фрэнка Б. и Лиллиан М. Гилбрет около 1912 года. Семья Гилбретов воспользовалась возможностью снимать кинофильмы через известные интервалы времени, пока операторы выполняли данную задачу.

Сфера услуг: На рубеже двадцатого века сфера услуг уже была развита, но в значительной степени фрагментирована. В 1900 году сфера услуг США состояла из банков, профессиональных служб, школ, универсальных магазинов, железных дорог и телеграфа. Услуги в основном носили местный характер (за исключением железных дорог и телеграфа) и принадлежали предпринимателям и семьям. В США в 1900 году 31% занятых в сфере услуг, 31% в производстве и 38% в сельском хозяйстве.

Идея производственной линии использовалась несколько раз в истории до Генри Форда. : Венецианский арсенал (1104); Производство булавок Смита в Wealth of Nations (1776 г.) или Портсмутских блочных заводов Брунеля (1802 г.). Рэнсом Олдс был первым, кто начал производить автомобили с использованием системы конвейерной сборки, но Генри Форд разработал первую систему сборки автомобилей, в которой шасси автомобиля перемещалось по конвейеру с помощью конвейерная лента, пока рабочие добавляли к ней компоненты, пока машина не была завершена. Во время Второй мировой войны рост вычислительной мощности привел к дальнейшему развитию эффективных методов производства и использованию передовых математических и статистических инструментов. Этому способствовала разработка академических программ по дисциплинам промышленная и системная инженерия, а также в области исследования операций и науки управления (как междисциплинарных областей решения проблем). В то время как системная инженерия концентрировалась на общих характеристиках взаимосвязей между входами и выходами общих систем, исследователи операций сосредоточились на решении конкретных и целенаправленных проблем. Синергия исследования операций и системной инженерии позволила реализовать решение крупномасштабных и сложных проблем в современную эпоху. В последнее время разработка более быстрых и компактных компьютеров, интеллектуальных систем и World Wide Web открыла новые возможности для операционных систем, производства, производства и обслуживания.

Industrial Revolution

льняная фабрика Marshall в Holbeck. Текстильная промышленность является прототипом английской промышленной революции.

До Первой промышленной революции работа в основном осуществлялась через две системы: домашняя система и ремесленные гильдии. В бытовой системе торговцы доставляли материалы в дома, где ремесленники выполняли необходимую работу, ремесленные гильдии, с другой стороны, были ассоциациями ремесленников, которые передавали работу из одного магазина в другой, например: кожа была выделена дубильщиком, передана курьерам и, наконец, добралась до сапожников и шорников.

. Начало промышленной революции обычно связана с английской текстильной промышленностью 18 века, с изобретением летающего челнока Джоном Кей в 1733 году, вращающейся Дженни Джеймс Харгривз в 1765 г., водяной каркас Ричард Аркрайт в 1769 г. и паровой двигатель Джеймс Уотт в 1765 г.. В 1851 году на выставке Crystal Palace термин американская система производства использовался для описания нового подхода, который развивался в Соединенных Штатах Америки, которые были основан на двух основных характеристиках: сменный номинал ts и широкое использование механизации для их производства.

Вторая промышленная революция и постиндустриальное общество

Генри Форду было 39 лет, когда он основал Ford Motor Company в 1903 году с капиталом в размере 28 000 долларов от двенадцати инвесторов. Автомобиль модели T был представлен в 1908 году, однако только после того, как Форд реализовал концепцию сборочной линии, его видение сделать популярный автомобиль доступным для каждого американского гражданина среднего класса было реализовано. Первой фабрикой, на которой Генри Форд использовал концепцию сборочной линии, была Хайленд-Парк (1913), он охарактеризовал систему следующим образом:

» Дело в том, чтобы держать все в движении и доводить работу до человека, а не от человека к работе. Это реальный принцип нашего производства, и конвейеры являются лишь одним из многих средств для достижения цели «

Это стало одной из центральных идей, которые привели к массовому производству, одному из основных элементов Второй промышленной революции, наряду с появлением электротехнической промышленности и нефтяная промышленность.

постиндустриальная экономика была отмечена в 1973 году Дэниелом Беллом. Он заявил, что будущая экономика обеспечит больше ВВП и занятости за счет услуг, чем за счет производства, и окажет большое влияние на общество. Поскольку все секторы сильно взаимосвязаны, это не отражало меньшую важность для обрабатывающей промышленности, сельского хозяйства и горнодобывающей промышленности, а просто изменение типа экономической деятельности.

Операционный менеджмент

Хотя технологические изобретения и разделение труда значительно повысили производительность, проблема систематического измерения производительности и ее расчета с использованием формул оставалась в некоторой степени неисследованной до Фредерика Тейлора, чья ранняя работа была сосредоточена на разработке того, что он назвал «дифференциальной сдельной системой», а также на серии экспериментов, измерений и формул, касающихся резки металлов и ручного труда. Дифференциальная сдельная система заключалась в предложении двух разных ставок заработной платы за выполнение работы: более высокая ставка для работников с высокой производительностью (эффективность), производящих товары высокого качества (эффективность), и более низкая ставка для тех, кто кто не может достичь стандарта. Одной из проблем, которые, по мнению Тейлора, можно было решить с помощью этой системы, была проблема военного дела : более быстрые рабочие снижают производительность до уровня самого медленного рабочего. В 1911 году Тейлор опубликовал свои «Принципы научного менеджмента», в которых охарактеризовал научный менеджмент (также известный как тейлоризм ) как:

1. Развитие истинного наука ;
2. Научный отбор рабочего ;
3. Научное образование и развитие рабочего;
4. Интимное дружеское сотрудничество между руководством и рабочими.

Тейлору также приписывают разработку исследования времени с помощью секундомера, в сочетании с Фрэнком и Лилиан исследование движения Гилбрета уступило место исследованию времени и движения, которое сосредоточено на концепциях стандартного метода и стандартного времени. Фрэнк Гилбрет также отвечает за внедрение блок-схемы процесса в 1921 году. Стоит вспомнить и других современников Тейлора: Морриса Кука (электрификация сельской местности в 1920-е годы и воплощение принципов научного управления Тейлора в Департамент общественных работ Филадельфии), Карл Барт (скользящие линейки, рассчитывающие скорость и подачу) и Генри Гант (диаграмма Ганта). Также в 1910 г. Хьюго Димер опубликовал первую книгу Промышленное машиностроение : Организация и управление фабриками.

В 1913 году Форд Уитман Харрис опубликовал свою книгу «Сколько деталей производить одновременно», в которой он представил идею модели количества экономических заказов. Он описал проблему следующим образом:

«процент на капитал, связанный с заработной платой, материалами и накладными расходами, устанавливает максимальный предел количества деталей, которые могут быть произведены с прибылью. в одно время; «затраты на установку » по исправлению работы минимальны. Опыт показал одному менеджеру способ определения экономичного размера партий »

Эта статья послужила поводом для написания большого количества математической литературы, посвященной проблеме производственного планирования и управления запасами.

в 1924 Уолтер Шухарт представил контрольную диаграмму посредством технического меморандума во время работы в Bell Labs, центральным в его методе было различие между общей причиной и особой причина вариации. В 1931 году Шухарт опубликовал свой «Экономический контроль качества производимой продукции», первое систематическое рассмотрение предмета Статистического управления процессами (SPC).

В 1940-х годах методы измерения времени (MTM) были разработаны HB Maynard, JL Schwab и GJ Stegemerten. MTM была первой из серии заранее определенных систем времени движения, предопределенных в том смысле, что оценивает времени не определяются локомотивом, а являются производными от отраслевого стандарта. Это объяснили его создатели в книге, которую они опубликовали в 1948 году под названием «Измерение времени и метода».

До этого момента истории методы оптимизации были известны очень давно, начиная с простых методов, используемых Ф.У. Харриса к более сложным методам вариационного исчисления, разработанным Эйлером в 1733 году, или множителям, применявшимся Лагранжем в 1811 году, и компьютеры разрабатывались медленно, сначала как аналоговые компьютеры сэром Уильямом Томсоном (1872) и Джеймсом Томсоном (1876), перешедшими на электромеханические ЭВМ Конрада Цузе (1939 и 1941). Однако во время Второй мировой войны развитие математической оптимизации значительно ускорилось с разработкой компьютера Colossus, первого электронного цифрового компьютера, который был полностью программируемые, а также возможность вычислительно решать большие задачи линейного программирования, сначала Канторович в 1939 году, работая на Советское правительство, а затем в 1947 году с симплексный метод из Данцига. Эти методы известны сегодня как принадлежащие к области исследования операций.

. С этого момента произошло любопытное развитие: в то время как в Соединенных Штатах возможность применения компьютера для бизнес-операций привела к разработке программного обеспечения для управления Архитектура, такая как MRP и последовательные модификации, а также все более сложные методы оптимизации и программное обеспечение моделирования производства, в послевоенной Японии серия событий в Toyota Motor привела к разработке Toyota Production System (TPS) и Lean Manufacturing.

В 1943 году в Японии Тайити Оно прибыл в компанию Toyota Motor. Toyota разработала уникальную производственную систему, основанную на двух взаимодополняющих понятиях: точно в срок (производить только то, что необходимо) и автономность (автоматизация с участием человека). Что касается JIT, Оно было вдохновлено американскими супермаркетами : рабочие станции функционировали как полки в супермаркетах, где покупатель мог получить нужные ему продукты, в нужное время и в необходимом количестве, после чего рабочая станция (полка) пополнялась. Автономность была разработана Тойода Сакичи в Toyoda Spinning and Weaving: автоматически активируемый ткацкий станок, который также был надежным и автоматически обнаруживал проблемы. В 1983 году Дж. Н. Эдвардс опубликовал свое «MRP и канбан-американский стиль», в котором он описал цели JIT в терминах семи нулей: ноль дефектов, нулевой (избыточный) размер партии, нулевые настройки, нулевые поломки, нулевая обработка, нулевое время выполнения заказа и ноль. помпаж. Этот период также отмечает распространение в Японии Total Quality Management (TQM), идей, первоначально разработанных американскими авторами, такими как Деминг, Джуран и Арманд. В. Фейгенбаум. TQM — это стратегия внедрения и управления повышением качества на организационной основе, которая включает в себя: участие, культуру работы, ориентацию на клиента, повышение качества поставщика и интеграцию системы качества с бизнес-целями. Шнонбергер определил семь основных принципов, необходимых для японского подхода:

1. Управление процессом: SPC и ответственность работников за качество
2. Легко видеть качество: доски, датчики, измерители и т. Д.. и poka-yoke
3. Требование соответствия: «качество прежде всего»
4. Остановка линии: остановка линии для исправления проблем с качеством
5. Исправление собственных ошибок: работник исправил неисправность часть, если он его произвел
6. 100% проверка: автоматизированные методы контроля и надежные машины
7. Постоянное улучшение: в идеале нулевые дефекты

Между тем, в шестидесятые годы Джордж разработал другой подход. W. Plossl и Oliver W. Wight, этот подход был продолжен Джозефом Орлики в качестве ответа на производственную программу TOYOTA, которая привела к планированию требований к материалам (MRP) в IBM, последняя получила импульс в 1972 году, когда Американское общество по контролю за производством и запасами начало «крестовый поход MRP». Одним из ключевых моментов этой системы управления было различие между зависимым спросом и независимым спросом. Независимый спрос — это спрос, который возникает вне производственной системы, поэтому не может быть напрямую контролируемым, а зависимый спрос — это спрос на компоненты конечной продукции, поэтому он напрямую контролируется руководством через спецификацию, через товарный дизайн. Орлики написал «Планирование требований к материалам» в 1975 году, первую книгу в твердом переплете по этой теме. MRP II был разработан Джином Томасом в IBM и расширил исходное программное обеспечение MRP, включив в него дополнительные производственные функции. Планирование ресурсов предприятия (ERP) — это современная архитектура программного обеспечения, которая, помимо производственных операций, занимается распределением, бухгалтерским учетом, человеческими ресурсами и снабжение.

Существенные изменения произошли и в сфере услуг. Начиная с 1955 года McDonald’s представила одну из первых инноваций в сфере обслуживания. McDonald’s основан на идее производственного подхода к обслуживанию. Для этого требуется стандартное и ограниченное меню, производственный процесс по типу конвейера в подсобке, высокий уровень обслуживания клиентов в передней с чистотой, вежливостью и быстрым обслуживанием. Будучи смоделированной по образцу производства при производстве продуктов питания в подсобке, обслуживание в передней было определено и ориентировано на потребителя. Все дело в операционной системе производства и обслуживания McDonald’s. McDonald’s также был пионером идеи франчайзинга этой операционной системы для быстрого распространения бизнеса по стране, а затем и по всему миру.

FedEx в 1971 году предоставила первую доставку посылок в США за ночь. Это было основано на новаторской идее доставлять все посылки в единый аэропорт в Мемфисе, штат Теннесси, к полуночи каждый день, прибегая к отправке посылок по назначению, а затем отправляя их обратно на следующее утро для доставки в различные места. Эта концепция быстрой системы доставки посылок создала целую новую отрасль и, в конечном итоге, позволила Amazon и другим розничным торговцам быстро доставлять онлайн-заказы

Walmart представила первый пример очень низкой стоимости розничной торговли благодаря дизайну своих магазинов и эффективное управление всей цепочкой поставок. Начав с единственного магазина в Роджере, Арканзас в 1962 году, Walmart теперь стал крупнейшей компанией в мире. Это было достигнуто за счет соблюдения их системы доставки товаров и услуг клиентам по минимально возможным ценам. Операционная система включала в себя тщательный отбор товаров, низкую стоимость поставщиков, владение транспортом, кросс-докинг, эффективное расположение магазинов и дружелюбное обслуживание клиентов в родном городе.

В 1987 г. Международная организация для Стандартизация (ISO), признавая растущую важность качества, выпустила ISO 9000, семейство стандартов, связанных с системами менеджмента качества. Эти стандарты распространяются как на производственные, так и на обслуживающие организации. Были некоторые разногласия относительно надлежащих процедур, которым нужно следовать, и объема необходимой документации, но многие из них были улучшены в текущих редакциях ISO 9000.

С появлением Интернета в 1994 году Amazon разработала сервисную систему розничной торговли и распространения в режиме онлайн. С помощью этой инновационной системы клиенты могли искать продукты, которые они могли бы купить, вводить заказ на продукт, оплачивать онлайн и отслеживать доставку продукта к месту их приобретения — и все это в течение двух дней. Это требовало не только очень больших компьютерных операций, но и рассредоточенных складов и эффективной транспортной системы. Обслуживание клиентов, включая широкий ассортимент товаров, услуги по возврату покупок и быструю доставку, находится в центре внимания этого бизнеса. Именно присутствие клиента в системе во время производства и предоставления услуги отличает все услуги от производства.

Последние тенденции в этой области вращаются вокруг таких концепций, как:

• Реинжиниринг бизнес-процессов (запущен Майклом Хаммером в 1993 году): стратегия управления бизнесом, сосредоточенная на анализ и проектирование рабочих процессов и бизнес-процессов в организации. BPR стремится помочь компаниям радикально реструктурировать свои организации, сосредоточив внимание на тщательном проектировании своих бизнес-процессов.
• Бережливые системы — это системный метод устранения потерь («Muda ») в процессе производства или обслуживания. Бережливое производство также учитывает отходы, образовавшиеся из-за вскрыши («Мури »), и отходы, образовавшиеся из-за неравномерности рабочих нагрузок («Мура »). Термин бережливое производство был введен в обращение в книге Машина, которая изменила мир. Впоследствии бережливые услуги получили широкое распространение.
• Шесть сигм (подход к качеству, разработанный в Motorola в период с 1985 по 1987 год): Шесть сигм относится к установленным ограничениям при шести (6) стандартных отклонениях от среднего нормального распределения, это стало очень известным после того, как Джек Велч из General Electric запустил общекорпоративная инициатива 1995 г. по внедрению этого набора методов во все производственные, сервисные и административные процессы. Совсем недавно Six Sigma включила DMAIC (для улучшения процессов) и DFSS (для разработки новых продуктов и новых процессов)
• Реконфигурируемые производственные системы : производственная система, разработанная на начальном этапе для быстрого изменения его структуры, а также его аппаратных и программных компонентов, чтобы быстро настроить производственные мощности и функциональность в рамках семейства деталей в ответ на внезапные изменения рынка или внутренние изменения системы.
• Управление производством проекта : применение аналитических инструментов и методов, разработанных для управления операциями, как описано в Factory Physics, к деятельности в рамках крупных капитальных проектов, таких как нефтегазовая и гражданская инфраструктура.

Темы

Производственные системы

В рабочем цехе машины сгруппированы по технологическому сходству в отношении процессов трансформации, поэтому один цех может работать с очень разными продуктами (на этом рисунке четыре цвета). Также обратите внимание, что на этом чертеже каждый цех содержит одну машину. Гибкая производственная система: посередине есть два рельса для челнока для перемещения поддонов между обрабатывающими центрами (есть также FMS, которые используют AGVs ), перед каждым обрабатывающим центром есть буфер, а слева — полка для хранения поддонов. Обычно сзади имеется аналогичная система для управления набором инструментов, необходимых для различных операций обработки.

Производственная система включает в себя как технологические элементы (станки и инструменты), так и организационное поведение (разделение труда и информационный поток). Отдельная производственная система обычно анализируется в литературе, относящейся к отдельному бизнесу, поэтому обычно неправильно включать в данную производственную систему операции, необходимые для обработки товаров, полученных в результате закупок, или операций, выполняемых заказчик о проданных продуктах, причина проста в том, что, поскольку предприятиям необходимо разрабатывать свои собственные производственные системы, они становятся предметом анализа, моделирования и принятия решений (также называемых «настройкой» производственной системы).

Первое возможное различие в производственных системах (технологическая классификация) — это непрерывное непрерывное производство и производство дискретных деталей (производство ).

• Технологическое производство означает, что продукт претерпевает физико-химические преобразования и не требует операций сборки, поэтому исходное сырье не может быть легко получено из конечного продукта, примеры включают: бумага, цемент, нейлон и нефтепродукты.
• Производство деталей (например, автомобилей и печей) включает как системы производства, так и системы сборки. В первой категории мы находим мастерские, производственные ячейки, гибкие производственные системы и линии передачи, в категории сборки мы имеем фиксированное положение системы, сборочные линии и (как ручные, так и / или автоматизированные операции).

Время доставки — синяя полоса, время производства — вся полоса, зеленая полоса — разница между ними.

Другая возможная классификация основана на времени выполнения (время выполнения заказа по сравнению со сроком поставки): инженер по заказу (ETO), (PTO), изготовить на заказ (MTO), собрать на заказ (ATO) и изготовить на складе (MTS). В соответствии с этой классификацией разные типы систем будут иметь разные точки разделения заказов клиентов (CODP), что означает, что уровни запасов незавершенного производства (WIP) практически отсутствуют в отношении операций, расположенных после CODP (за исключением WIP из-за очередей). (См. Выполнение заказов )

Концепция производственных систем может быть расширена до сферы услуг, имея в виду, что услуги имеют некоторые фундаментальные различия в отношении материальных благ: нематериальность, клиент всегда присутствует во время процессы трансформации, отсутствие запасов «готовой продукции». Услуги можно классифицировать в соответствии с матрицей процесса обслуживания: степень трудоемкости (объем) vs степень адаптации (разнообразие). С высокой степенью трудоемкости существуют массовые услуги (например,, коммерческий банкинг оплата счетов и государственные школы ) и профессиональные услуги (например, личные врачи и юристы ), в то время как с низкой степенью по трудоемкости есть фабрики обслуживания (например, авиакомпании и отели ) и магазины обслуживания (например, больницы и автомеханики ).

Системы, описанные выше, являются идеальными типами : реальные системы могут представлять себя как гибриды этих категорий. Consi Например, производство джинсов включает первоначально кардочесание, прядение, крашение и ткачество, затем нарезание ткани различной формы и сборка деталей брюк или курток путем сочетания ткани с нитками, молниями и пуговицами, наконец, отделка и потертость брюк / курток перед отправкой в магазины. Начало можно рассматривать как непрерывное производство, середину как производство деталей, а конец снова как непрерывное производство: маловероятно, что одна компания будет держать все стадии производства под одной крышей, поэтому проблема вертикальной интеграции и возникает аутсорсинг. Для большинства продуктов с точки зрения цепочки поставок требуется как непрерывное производство, так и изготовление деталей.

Метрики: эффективность и результативность

Операционная стратегия касается политики и планов использования производственных ресурсов фирмы с целью поддержки долгосрочной конкурентной стратегии. Метрики в управлении операциями можно в целом разделить на метрики эффективности и показатели эффективности. Метрики эффективности включают:

1. Цена (фактически фиксированная маркетингом, но меньшая, ограниченная производственными затратами): закупочная цена, затраты на использование, затраты на обслуживание, затраты на обновление, затраты на утилизацию
2. Качество : спецификации и соответствие
3. Время : продуктивное время выполнения, время выполнения информации, пунктуальность
4. Гибкость : сочетание, объем, гамма
5. Наличие запасов
6. Экологическая устойчивость: биологические и экологические воздействия исследуемой системы.

Более свежий подход, предложенный Терри Хиллом, включает различение конкурентных переменных в порядке победителя и квалификаторов порядка при определении стратегии операций. Победители заказа — это переменные, которые позволяют отличить компанию от конкурентов, а квалификаторы заказа являются предпосылками для участия в транзакции. Это представление можно рассматривать как объединяющий подход между управлением операциями и маркетингом (см. сегментация и позиционирование ).

Производительность — это стандартный показатель эффективности для оценки производственных систем, в широком смысле соотношение между выходами и входами, и может принимать многие конкретные формы, например: производительность машины, производительность рабочей силы, производительность сырья, производительность склада ( = оборачиваемость запасов ). Также полезно разбить продуктивность использования U (продуктивный процент от общего времени) и выхода η (соотношение между произведенным объемом и продуктивным временем), чтобы лучше оценить производительность производственных систем. Время цикла можно смоделировать с помощью производства инжиниринга, если отдельные операции в значительной степени автоматизированы, если ручной компонент является преобладающим, используемые методы включают: исследование времени и движения, предопределено системы времени движения и выборка работы.

Накопленная кривая ABC. Обычно одна кривая строится для выручки (потребления), а другая — для запасов (запасов).

ABC-анализ — это метод анализа запасов на основе распределения Парето, он утверждает, что, поскольку выручка от товаров в запасах будет распределен по степенному закону, тогда имеет смысл управлять предметами по-разному в зависимости от их положения в матрице уровня выручки-инвентаря, 3 класса (A, B и C) строятся из совокупных доходов от предметов, поэтому в матрице каждому элементу будет присвоена буква (A, B или C) для выручки и запасов. Этот метод предполагает, что элементы, расположенные далеко от диагонали, должны управляться по-разному: элементы в верхней части подвержены риску устаревания, элементы в нижней части подвержены риску дефицита.

Производительность является переменной который определяет количество деталей, произведенных за единицу времени. Хотя оценка пропускной способности для одного процесса может быть довольно простой, выполнение этого для всей производственной системы сопряжено с дополнительными трудностями из-за наличия очередей, которые могут возникать из-за: поломок машины , изменчивости времени обработки, браков, настроек, техническое обслуживание время, отсутствие заказов, отсутствие материалов, забастовки, плохая координация между ресурсами, вариативность сочетания, плюс все эти неэффективности имеют тенденцию усугубляться в зависимости от характера производственной системы. Одним из важных примеров того, как пропускная способность системы связана с ее дизайном, являются узкие места : узкие места в мастерских обычно динамичны и зависят от планирования, в то время как на линиях передачи имеет смысл говорить о «узких местах», поскольку они могут быть однозначно ассоциируется с конкретной станцией на линии. Это приводит к проблеме определения показателей мощности, то есть оценки максимальной производительности данной производственной системы, и использования мощности.

общей эффективности оборудования (OEE) определяется как продукт между syst доступность em, эффективность времени цикла и уровень качества. OEE обычно используется в качестве ключевого показателя эффективности (KPI) в сочетании с подходом бережливого производства.

Конфигурация и управление

Проектирование конфигурации производственных систем включает как технологические, так и организационные переменные. Выбор производственной технологии включает: определение размеров мощности, фракционирование мощностей, местонахождение мощностей, аутсорсинг процессов, технологический процесс, автоматизацию операций, компромисс между объемом и разнообразием (см. матрицу Хейса-Уилрайта ). Выбор в организационной сфере включает: определение работника навыков и обязанностей, координацию команды, стимулы для работников и поток информации.

Что касается планирования производства, существует принципиальное различие между подходом push и подходом pull, при этом последний включает единичный подход как раз вовремя. Притягивание означает, что производственная система разрешает производство на основе уровня запасов; push означает, что производство происходит на основе спроса (прогнозируемого или текущего, то есть заказов на закупку ). Индивидуальная производственная система может быть как выталкивающей, так и выталкивающей; например, действия до CODP могут работать в выталкивающей системе, а действия после CODP могут работать в выталкивающей системе.

Классическая модель EOQ: компромисс между стоимостью заказа (синий) и стоимостью удержания (красный). Общая стоимость (зеленый) допускает глобальный оптимум.

Что касается традиционного вытягивающего подхода к управлению запасами, на основе работы Форда У. Харриса (1913) был разработан ряд методов, которая стала известна как модель экономического объема заказа (EOQ). Эта модель знаменует собой начало теории запасов, которая включает в себя процедуру Вагнера, модель поставщика новостей, модель базового запаса и модель. Эти модели обычно включают расчет циклических запасов, причем последний обычно моделируется как функция изменчивости спроса. Объем экономичного производства (EPQ) отличается от модели EOQ только тем, что он предполагает постоянную скорость заполнения производимой детали вместо мгновенного заполнения модели EOQ.

Типичная конструкция MRPII: общее планирование (вверху), связанное с прогнозами, планирование мощности и уровни запасов, программирование (в центре), связанное с расчетом рабочих нагрузок, приблизительное планирование мощности, MPS, планирование требований к мощности, традиционное планирование MRP, контроль (внизу), связанный с составлением расписаний.

и другие в IBM разработали подход push к управлению запасами и производственному планированию, теперь известный как планирование потребности в материалах (MRP), которое принимает в качестве входных данных как основной производственный график (MPS), так и ведомость материалов (BOM) и дает в качестве выходных данных график для материалы (комплектующие), необходимые в производственном процессе. Таким образом, MRP — это инструмент планирования для управления заказами на поставку и производственными заказами (также называемыми заданиями).

MPS можно рассматривать как своего рода совокупное планирование производства, состоящее из двух принципиально противоположных разновидностей: планы, которые пытаются преследовать спрос, и планы уровней, которые пытаются поддерживать равномерную загрузку мощностей. Для решения проблем MPS было предложено множество моделей:

• Аналитические модели (например, модель Маги Будмана)
• Точные алгоритмические модели оптимизации (например, LP и ILP )
• Эвристика (например, модель Aucamp).

MRP можно кратко описать как процедуру из трех частей: сумма (разные заказы), разделение (по партиям), смещение (во времени в соответствии со сроком поставки товара). Чтобы избежать «взрывного роста» «обработки данных в ППМ (количество спецификаций, требуемых для ввода) (например, семейные счета или суперсчета), могут быть полезны, поскольку они позволяют преобразовать исходные данные в общие коды. В ППМ были некоторые известные проблемы, такие как бесконечная емкость и фиксированное время выполнения заказа, которые повлияли на последовательные модификации исходной архитектуры программного обеспечения в форме MRP II, планирования ресурсов предприятия (ERP) и расширенное планирование и календарное планирование (APS).

В данном контексте проблемы календарного планирования (последовательность производства), загрузки (используемые инструменты), выбора типа детали (части для работы) и приложения исследования операций играют важную роль.

Бережливое производство — это подход к производству, который возник в Toyota между концом Второй мировой войны и семидесятыми. В основном это происходит из идей Тайити Оно и Тойода Сакичи, которые сосредоточены на дополнительных понятиях точно во времени и автономии ( дзидока), все направлено на сокращение потерь (обычно применяется в стиле PDCA ). Некоторые дополнительные элементы также являются фундаментальными: сглаживание производства (Heijunka), буферы производительности, сокращение настройки, перекрестное обучение и компоновка завода.

• Хейдзунка : сглаживание производства предполагает стратегию уровней для MPS и график окончательной сборки, разработанный на основе MPS путем сглаживания совокупных производственных требований за меньшие промежутки времени и упорядочивания конечных сборка для достижения серийного производства. Если эти условия соблюдены, ожидаемая пропускная способность может быть приравнена к обратному значению времени такта. Помимо объема, хейдзунка также означает достижение, которое, однако, возможно только через сокращение настроек. Стандартным инструментом для достижения этого является блок Heijunka.
• Буферы емкости: в идеале система JIT должна работать с нулевыми поломками, однако на практике этого очень трудно добиться, тем не менее Toyota предпочитает приобретение дополнительной емкости по сравнению с дополнительным WIP. с голоданием.
• Настройка сокращение: обычно необходимо для производства смешанных моделей, ключевое различие может быть сделано между внутренней и внешней настройкой. Внутренние настройки (например, удаление штампа) относятся к задачам, когда машина не работает, в то время как внешние настройки могут быть выполнены во время работы машины (например, транспортировка штампов).
• Перекрестное обучение : важно как элемент Автономность, Toyota перекрестно обучала своих сотрудников через ротацию, это служило элементом производственной гибкости, целостного мышления и уменьшения скуки.
• Схема : U-образные линии или ячейки являются обычным явлением в бережливом подходе, поскольку они позволяют минимизировать ходьба, повышение эффективности труда и гибкость производственных мощностей.

При внедрении канбанов в реальные производственные системы получение единых партий с самого начала может оказаться невозможным, поэтому канбан будет отражать размер партии, определенный руководством.

Ряд инструментов имеет был разработан в основном с целью повторить успех Toyota: очень распространенная реализация включает в себя маленькие карточки, известные как канбаны ; они также бывают разных видов: переупорядочивание канбанов, сигнальных канбанов, треугольных канбанов и т. д. В классической процедуре канбана с одной картой:

• Детали хранятся в контейнерах с соответствующими канбанами
• Нижняя станция перемещает канбан на вышестоящую станцию ​​и начинает производство детали на последующей станции
• Оператор восходящего потока берет самый срочный канбан из своего списка (сравните с дисциплина очереди из теории очередей) и создает его и прикрепите соответствующий канбан

Процедура двухкарточного канбана немного отличается:

• Оператор нижнего уровня берет производственный канбан из своего списка
• Если требуемые части доступны, он удаляет канбан перемещения и помещает их в другой ящик, в противном случае он выбирает другую производственную карту
• Он производит деталь и прикрепляет соответствующий производственный канбан
• Периодически грузчик подбирает канбаны перемещения на вышестоящих станциях и ищет соответствующие детали, когда обнаружил, что он обменивает продукцию k анбаны для перемещения канбанов и перемещения деталей на станции ниже по потоку

Поскольку количество канбанов в производственной системе устанавливается менеджерами как постоянное число, процедура канбана работает как устройство управления WIP, которое для заданная скорость поступления, согласно закону Литтла, работает как устройство контроля времени выполнения заказа.

Отображение потока создания ценности, представление потоков материалов и информации внутри компании, в основном используется в подходе бережливого производства. Расчет временной шкалы (внизу) обычно включает использование закона Литтла для получения времени выполнения заказа из уровней запасов и времени такта.

В Toyota TPS представлял собой скорее философию производства, чем набор конкретных инструментов бережливого производства, последний будет включать:

• SMED : метод сокращения времени переналадки
• Отображение потока создания ценности : графический метод для анализа текущего состояния и проектирования будущего состояния
• уменьшение размера партии
• устранение пакетной обработки по времени
• Кластеризация порядка ранжирования : алгоритм, объединяющий машины и семейства продуктов, используемый для проектирования производственных ячеек
• отдельных -точка планирование, противоположность традиционного подхода к выталкиванию
• : когда один оператор отвечает за управление несколькими машинами или процессами
• poka-yoke : любой механизм в бережливом производстве который помогает оператору оборудования избежать ошибок (yokeru) (poka)
• 5S : описывает, как организовать рабочее пространство для повышения эффективности и Эффективность за счет определения и хранения использованных предметов, обслуживания площади и предметов, а также поддержания нового порядка
• обратный учет : подход к калькуляции затрат, при котором калькуляция затрат откладывается до тех пор, пока товары не будут закончены

В более широком смысле, JIT могут включать такие методы, как: стандартизация продукции и модульность, групповая технология, полное производственное обслуживание, расширение рабочих мест, обогащение рабочих мест, плоская организация и рейтинг поставщика (JIT-производство очень чувствительно к условиям пополнения).

В сильно автоматизированных производственных системах планирование производства и сбор информации могут выполняться через систему управления, однако следует обращать внимание на то, чтобы избежать таких проблем, как взаимоблокировки, так как это может привести к снижению производительности.

Управление производством проектов (PPM) применяет концепции управления операциями к выполнению реализации капитальных проектов, рассматривая последовательность действий в проекте как производственную систему. Принципы управления операциями, заключающиеся в сокращении вариативности и управлении, применяются путем буферизации посредством сочетания емкости, времени и запасов.

Операции в сфере услуг

Сфера услуг составляют основную часть экономической деятельности и занятости во всех промышленно развитых странах, составляя 80 процентов занятости и ВВП в США. Операционное управление этими услугами, в отличие от производства, развивается с 1970-х годов за счет публикации уникальных практик и академических исследований. Обратите внимание, что этот раздел не включает в себя «Фирмы по оказанию профессиональных услуг» и профессиональные услуги, предоставляемые на основе этого опыта (специализированное обучение и образование внутри).

Согласно Fitzsimmons, Fitzsimmons and Bordoloi (2014) различия между промышленными товарами и услугами заключаются в следующем:

• Одновременное производство и потребление. Услуги с высокой степенью контакта (например, здравоохранение) должны предоставляться в присутствии клиента, поскольку они потребляются в том виде, в котором они произведены. В результате услуги не могут производиться в одном месте и транспортироваться в другое, как товары. Таким образом, сервисные операции географически сильно рассредоточены рядом с клиентами. Кроме того, одновременное производство и потребление дает возможность самообслуживания с привлечением потребителя в точке потребления (например, на заправочных станциях). Только услуги с малым количеством контактов, производимые в «подсобных помещениях» (например, клиринг чеков), могут быть предоставлены вне клиента.
• Скоропортящиеся. Поскольку услуги скоропортящиеся, их нельзя хранить для дальнейшего использования. В производственных компаниях запасы можно использовать для сдерживания спроса и предложения. Поскольку в сервисах буферизация невозможна, необходимо удовлетворять весьма изменчивый спрос за счет операций или изменения спроса для удовлетворения предложения.
• Право собственности. При производстве право собственности передается заказчику. Право собственности не передается на обслуживание. В результате услуги не могут быть собственностью или перепроданы.
• Материальность. Услуга нематериальна, поэтому клиенту сложно заранее оценить услугу. В случае произведенного товара покупатели могут его увидеть и оценить. Гарантия качества обслуживания часто обеспечивается посредством лицензирования, государственного регулирования и брендинга, чтобы гарантировать клиентам, что они получат качественные услуги.

Эти четыре сравнения показывают, насколько управление операциями обслуживания сильно отличается от производства в отношении таких вопросов, как требования к мощности (в значительной степени переменная), обеспечение качества (трудно определить количественно), расположение объектов (рассредоточено) и взаимодействие с клиентом во время оказания услуги (разработка продукта и процесса).

Хотя есть различия, есть также много общего. Например, подходы к управлению качеством, используемые в производстве, такие как премия Болдриджа и шесть сигм, широко применяются в сфере услуг. Аналогичным образом, принципы и методы бережливого обслуживания также применяются в операциях обслуживания. Важное различие состоит в том, что клиент находится в системе, пока услуга предоставляется, и ее необходимо учитывать при применении этих методов.

Одним из важных отличий является восстановление услуги. Если при предоставлении услуги возникает ошибка, восстановление должно быть доставлено на месте поставщиком услуг. Если официант в ресторане пролит суп на колени покупателю, то выздоровление может включать бесплатное питание и обещание бесплатной химчистки. Еще одно отличие заключается в способности планирования. Поскольку продукт не может храниться, сервисный центр должен управляться с учетом пикового спроса, что требует большей гибкости, чем производство. Расположение объектов должно быть рядом с потребителями, при этом может отсутствовать экономия на масштабе. Планирование должно учитывать, что клиент может ждать в очереди. Теория массового обслуживания была разработана для помощи в проектировании очередей на объектах обслуживания. Управление доходами важно для сервисных операций, поскольку пустые места в самолете означают потерянный доход при отправлении самолета и не могут быть сохранены для будущего использования.

Математическое моделирование

Сети очередей — это системы, в которых очереди связаны сетью маршрутизации. На этом изображении серверы представлены кружками, очереди — серией переугольников, а сеть маршрутизации — стрелками. При исследовании сетей очередей обычно пытаются получить равновесное распределение сети. Иллюстрация симплекс-метода, классического подхода к решению LP проблемы оптимизации, а также целочисленное программирование (например, ветвление и вырезание ). Этот метод в основном используется в push-подходе, но также и в конфигурации производственной системы. Внутренняя часть и поверхность зеленого многогранника геометрически представляют допустимую область, в то время как красная линия указывает оптимально выбранную последовательность операций поворота, используемых для достижения оптимальное решение.

Существуют также области математической теории, которые нашли применение в области управления операциями, такие как исследование операций : в основном задачи математической оптимизации и теория очередей.. Теория очередей используется при моделировании очередей и времени обработки в производственных системах, в то время как математическая оптимизация во многом опирается на многомерное исчисление и линейную алгебру. Теория очередей основана на цепях Маркова и случайных процессах. Вычисления страховых запасов обычно основаны на моделировании спроса как нормального распределения и MRP, и некоторые проблемы инвентаризации могут быть сформулированы с использованием оптимального управления.

Когда аналитических моделей недостаточно, менеджеры могут прибегнуть к использованию моделирования. Моделирование традиционно выполнялось с помощью парадигмы моделирования дискретных событий, где имитационная модель обладает состоянием, которое может измениться только при возникновении дискретного события, которое состоит из часов и списка событий. Более поздняя парадигма моделирования на уровне транзакций состоит из набора ресурсов и набора транзакций: транзакции перемещаются через сеть ресурсов (узлов) в соответствии с кодом, называемым процессом.

Контрольная диаграмма: процесс выходная переменная моделируется с помощью функции плотности вероятности и для каждой статистики из выборки верхним линия управления и нижняя линия управления закреплены. Когда статистика выходит за допустимые пределы, подается сигнал тревоги и исследуются возможные причины. На этом чертеже статистикой выбора является среднее значение , а красные точки представляют точки аварийной сигнализации.

Поскольку на реальные производственные процессы всегда влияют нарушения как на входе, так и на выходе, многие компании внедряют ту или иную форму управление качеством или контроль качества. Обозначение Семь основных инструментов качества содержит сводку часто используемых инструментов:

• контрольные листы
• диаграммы Парето
• диаграммы Исикавы (причинно-следственная диаграмма)
• контрольные диаграммы
• гистограмма
• диаграмма разброса
• стратификация

Они используются в таких подходах, как общее управление качеством и шесть сигм. Контроль качества важен как для повышения удовлетворенности клиентов, так и для сокращения производственных отходов.

Управление операциями учебники обычно охватывают прогнозирование спроса, хотя, строго говоря, это не операционная проблема, потому что спрос связан с некоторыми переменными производственной системы. Например, классический подход к измерению страхового запаса требует вычисления стандартного отклонения ошибок прогноза. Прогнозирование спроса также является важной частью push-систем, поскольку выпуск заказов должен планироваться раньше, чем фактические заказы клиентов. Кроме того, любое серьезное обсуждение планирования мощности предполагает корректировку результатов компании в соответствии с требованиями рынка.

Безопасность, риски и обслуживание

Другие важные проблемы управления связаны с политиками обслуживания (см. Также проектирование надежности и философия технического обслуживания ), системы управления безопасностью (см. также техника безопасности и управление рисками ), управление объектами и цепочка поставок интеграция.

Организации

Следующие организации поддерживают и продвигают управление операциями:

• Ассоциация управления операциями (APICS), поддерживающая журнал управления производством и запасами
• Европейская ассоциация управления операциями (EurOMA), который поддерживает Международный журнал операций и управления производством
• Общество управления производством и операциями (POMS), которое поддерживает журнал: Управление производством и операциями
• Институт операционных исследований и the Management Sciences (INFORMS)
• Общество управления производством и обслуживанием (MSOM) INFORMS, которое поддерживает журнал: Manufacturing Service Operations Management
• Институт управления операциями (Великобритания)
• Ассоциация технологий, менеджмента и прикладной инженерии (ATMAE)

Журналы

Следующие ведущие академические журналы посвящены вопросам управления операциями:

• Управленческая наука
• M Производство и управление операциями в сфере обслуживания
• Исследования операций
• Международный журнал операций и управления производством
• Управление производством и операциями
• Журнал управления операциями
• Европейский журнал операционных исследований
• Annals of Operations Research

См. Также

• APICS
• Бенчмаркинг
• Управление бизнес-процессами
• Отображение бизнес-процессов
• Анализ причин и следствий
• Управление изменениями
• Режим сбоя и анализ эффектов
• Промышленная технология
• Программное обеспечение для управления запасами
• Национальный институт промышленной инженерии
• Показатели эффективности
• Управление проектами
• Управление производством проекта
• Разработка требований
• Анализ первопричин
• Эвристика Silver – Meal
• Структура декомпозиции работ

Ссылки

Дополнительная литература

• Дэниел Рен, Эволюция управленческой мысли, 3-е издание, New York Wiley 1987.
• В. Хопп, М. Спирмен, Factory Physics, 3-е изд. Waveland Press, 2011 онлайн (Часть 1 содержит как описание, так и критическую оценку исторического развития месторождения)
• R. Б. Чейз, Ф. Р. Джейкобс, Н. Дж. Аквилано, Управление операциями для достижения конкурентных преимуществ, 11-е издание, МакГроу-Хилл, 2007.
• Аскин, Р. Г., Ч. Р. Стэндридж, Моделирование и анализ производственных систем, Джон Вили and Sons, New York 1993.
• J. A. Buzacott, J. G. Shanthikumar, Стохастические модели производственных систем, Prentice Hall, 1993.
• D. К. Монтгомери, Статистический контроль качества: современное введение, 7-е издание, 2012 г.
• Р. Г. Полуха: Квинтэссенция управления цепочками поставок: что вам действительно нужно знать, чтобы управлять своими процессами в сфере закупок, производства, складирования и логистики (серия Quintessence). Первое издание. Springer Heidelberg New York Dordrecht London 2016. ISBN 978-3662485132.

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

Оглавление

1.      ВВЕДЕНИЕ

2.      ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

3.      ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

4.      УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА

5.      УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

6.      УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА

7.      УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

8.      УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

9.      УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

10.        УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

11.        УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

12.        УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА

13.        УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРОЕКТА

1.    ВВЕДЕНИЕ

Проект — это
временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги
или результата.

Проект может создать:

·       
продукт,
представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное
изделие;

·       
услугу
или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая
производство или дистрибуцию);

·       
улучшение
существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести
сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

·       
результат,
такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект
приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия
тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Управление проектом
— это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом
осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически
сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5
групп процессов. 

Эти 5 групп процессов следующие:

·       
инициация,

·       
планирование,

·       
исполнение,

·       
мониторинг
и контроль,

·       
закрытие.

Ограничений проекта:

·       
содержание,

·       
качество,

·       
расписание,

·       
бюджет,

·       
ресурсы,

·       
риски.

По причине возможного изменения разработка плана управления
проектом носит итеративный характер и проходит через последовательное
уточнение на различных стадиях жизненного цикла проекта. Последовательное
уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и
осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта.

Программа — ряд
связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление
которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при
управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ,
имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов
программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда
содержит проекты.

Управление программой
— приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения
требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые
были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.

Проекты в рамках программы связаны посредством общего
конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами
заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса,
предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не
программой.

Управление программой уделяет основное внимание
взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к
управлению ими.

В качестве примера программы можно привести новую
спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных
станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции
системы и по запуску спутника.

Портфель — это
набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности,
управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы
сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других
работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные
проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно
считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля
не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны
со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.

Управление портфелями
— централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения
стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении
анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении
ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем
со стратегиями организации.

Офис управления
проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы
руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями,
инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от
оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более
проектами.

В организациях существует несколько типов структур ОУП,
каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на
проекты внутри организации, а именно:

·       
Поддерживающий.
Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики,
обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный
тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП
низкая.

·       
Контролирующий.
Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с
помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур
или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов,
форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля
со стороны ОУП средняя.

·       
Руководящий.
Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными
проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Основная функция ОУП заключается в поддержке руководителей
проектов различными способами, которые могут включать в себя, среди прочего:

·       
управление общими ресурсами всех проектов,
администрируемых ОУП;

·       
определение и разработка методологии, лучших
практик и стандартов управления проектами;

·       
 коучинг,
наставничество, обучение и надзор;

·       
мониторинг соответствия стандартам, политикам,
процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;

·       
разработка и управление политиками, процедурами,
шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов
организации);

·       
координация коммуникаций между проектами.

Руководители проектов и ОУП преследуют разные цели и, таким
образом, руководствуются различными требованиями. Все их действия приведены в
соответствие со стратегическими интересами организации. Разница между ролью
руководителя проекта и ОУП может заключаться в следующем:

·       
Руководитель проекта сосредоточивается на
конкретных целях проекта, в то время как ОУП управляет основными изменениями в
содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для
более успешного достижения бизнес-целей.

·       
Руководитель проекта контролирует ресурсы,
выделенные под проект, с целью более точного выполнения целей проекта, а ОУП
оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.

·       
Руководитель проекта управляет ограничениями
(содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов,
а ОУП управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями,
метриками и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Операционная
деятельность — это постоянный вид деятельности, который производит
повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения
практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными
в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая
носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.

Управление
операционной деятельностью — это наблюдение, руководство и контроль за
бизнес-операциями. Операции используются для поддержки повседневной
деятельности и необходимы для достижения стратегических и тактических задач
организации. Примеры включают: производственные операции, технологические
операции, бухгалтерские операции, поддержку программного обеспечения и
техническое обслуживание.

Бизнес-ценность —
концепция, уникальная для каждой организации. Бизнес-ценность определяется как
вся ценность организации, общая сумма всех материальных и нематериальных
элементов. Примерами материальных элементов являются денежные активы, основные
средства, акционерный капитал и коммуникации. К примерам нематериальных
элементов относятся репутация, узнаваемость марки, общественное благо и
торговые марки. В зависимости от организации содержание бизнес-ценности может
быть кратко-, средне- и долгосрочным. Ценность может быть создана путем
эффективного управления текущей операционной деятельностью. Однако благодаря
результативному применению дисциплин управления проектом, программой и
портфелем организации приобретают способность применять надежные признанные
процессы для достижения стратегических целей и получения большей
бизнес-ценности от своих инвестиций в проект.

Руководитель проекта
— лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее
за достижение целей проекта.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального
руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило,
функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным
или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут
ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

Компетенции РП:

·       
Компетенции в знаниях — то, что
руководитель знает об управлении проектом.

·       
Компетенции в исполнении — то, что руководитель
проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении
проектом.

·       
Личностные компетенции — то, как
руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта  или связанной с ним деятельности. Личная
результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и
лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении
целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки РП:

·       
лидерство,

·       
укрепление командой,

·       
мотивация,

·       
коммуникация,

·       
влияние,

·       
принятие решений,

·       
политическая и культурная осведомленность,

·       
переговоры,

·       
построение доверительных отношений,

·       
урегулирование конфликтов,

·       
коучинг.

2.    ВЛИЯНИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Активы процессов
организации — это планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний,
специфичные для исполняющей организации и используемые ей. Они включают в себя
любые артефакты, методы и знания некоторых или всех организаций, участвующих в
проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства
проектом. Кроме того, активы процесса включают базы знаний организации, такие
как извлеченные уроки и историческую информацию. Активы процессов организации
могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об
освоенных объемах. Активы процессов организации являются входами для
большинства процессов планирования. На протяжении проекта члены команды могут
обновлять и дополнять активы процессов организации по мере необходимости.
Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:

·       
процессы и процедуры

·       
корпоративная база знаний

Факторы среды
предприятия широко различаются по типу или характеру. Факторы среды
предприятия включают в себя, среди прочего:

·       
организационную культуру, структуру и
руководство;

·       
географическое распределение оборудования и
ресурсов;

·       
государственные и промышленные стандарты
(например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на
продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);

·       
инфраструктуру (например, существующие
сооружения и основное оборудование);

·       
имеющиеся человеческие ресурсы (например,
навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка,
юридические вопросы, заключение договоров и закупки);

·       
управление персоналом (например, руководящие
указания по приему на работу и увольнению, анализ эффективности и
результативности работы и записи об обучении персонала, политика вознаграждений
и сверхурочной работы, а также учет рабочего времени);

·       
корпоративная система авторизации работ;

·       
ситуация на рынке;

·       
толерантность к риску заинтересованных сторон;

·       
политический климат;

·       
каналы коммуникаций, принятые в организации;

·       
коммерческие базы данных (например,
стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы
данных рисков);

·       
информационная система управления проектами
(например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для
управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и
распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным
системам, работающим в режиме онлайн).

Члены команды проекта выполняют следующие роли:

·       
Персонал,
отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие операции
управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета,
ведение отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и
административная поддержка. Эту функцию может выполнять или поддерживать офис управления
проектами (ОУП).

·       
Персонал
проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых
результатов проекта.

·       
Поддерживающие
эксперты. Поддерживающие эксперты выполняют действия, необходимые для
разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя
заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку,
безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от
размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут
работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются
их определенные навыки.

·       
Представители
пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут принимать
поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве
представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации,
консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости
результатов проекта.

·       
Продавцы.
Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это
сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или
услуг, необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за
надзор за исполнением и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов.
Если продавцы несут значительную долю риска при предоставлении результатов
проекта, они могут играть важную роль в команде проекта.

·       
Члены
организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут
назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.

·       
Деловые
партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они
имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством
процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную
экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют
установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или
поддержку.

Жизненный цикл
проекта — набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации
до момента закрытия.

Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного
цикла:

·       
начало проекта;

·       
организация и подготовка;

·       
выполнение работ проекта;

·       
завершение проекта.

Фаза проекта —
совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением
одного или ряда поставляемых результатов.

Предиктивные
жизненные циклы (также известные как полностью управляемые планом) — вид
жизненного цикла проекта, при котором содержание проекта, а также сроки и
стоимость, необходимые для выполнения данного содержания, определяются на как
можно более ранней стадии жизненного цикла.

Итеративные и
инкрементные жизненные циклы — это жизненные циклы, при которых фазы
проекта (также называемые итерациями) намеренно повторяют одну или более
операций проекта по мере того, как команда проекта начинает лучше понимать
продукт. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда
повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное
наращивание функциональности продукта. Во время этих жизненных циклов продукт
разрабатывается как итеративно, так и инкрементно.

Адаптивные жизненные
циклы (также известные как управляемые изменениями или гибкие (agile)
методы) направлены на реагирование на высокие уровни изменений и требуют
постоянной высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон. Адаптивные
методы являются также итеративными и инкрементными, но отличаются тем, что
итерации происходят очень быстро (продолжительность обычно составляет 2–4
недели) и фиксированы по срокам и стоимости. В адаптивных проектах во время
каждой итерации обычно выполняются несколько процессов, хотя ранние итерации
могут больше концентрироваться на планировании операций. Общее содержание
проекта разбивается на набор требований, а работа, которая должна быть
выполнена, иногда называется бэклогом (журналом требований). В начале итерации
команда определяет, сколько высокоприоритетных элементов из бэклога могут быть
получены во время следующей итерации. В конце каждой итерации продукт должен
быть готов для анализа заказчиком.

3.    ПРОЦЕССЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Управление проектом
— это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний
требует результативного управления процессами управления проектом.

Процесс — это
набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее
определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется
своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также
результирующими выходами.

Процессы проекта можно разделить на две основные категории:

·       
Процессы
управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение
проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и
методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях
знаний.

·       
Процессы,
ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт
проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным
циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от
фазы жизненного цикла продукта. Содержание проекта не может быть определено без
некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при
определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует
учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты

Процессы управления проектом разделяются на пять категорий,
известных как группы процессов управления проектом (или группы процессов):

·       
Группа
процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта
или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало
проекта или фазы.

·       
Группа
процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания
работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для
достижения целей проекта.

·       
Группа
процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных
в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.

·       
Группа
процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания,
анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей,
требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

·       
Группа
процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в
рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Группы процессов не
являются фазами жизненного цикла проекта!

В рамках жизненного цикла проекта происходит сбор, анализ,
трансформация и распространение значительного количества данных и информации в
различных форматах для членов команды проекта и других заинтересованных сторон.
Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов исполнения,
после чего они предоставляются членам команды проекта.

Следующие руководящие указания сводят к минимуму
недопонимание и помогают команде проекта использовать надлежащую терминологию:

·       
Данные об
исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявленные во
время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примеры включают
процентные данные о физически выполненной работе, показатели качества и
показатели технического исполнения, даты старта и финиша операций расписания,
количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическую стоимость,
фактическую длительность и т. д.

·       
Информация
об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных
процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе
связей в различных областях. Примеры информации об исполнении включают статус
поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и оценку
прогнозов до завершения.

·       
Отчеты об
исполнении работ. Физическое или электронное представление информации об
исполнении работ, собранное в документах проекта, предназначенное для вынесения
решений или формулирования проблем, выполнения действий или формирования
осведомленности. Примеры включают отчеты о статусе, служебные записки, обоснования,
информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и
обновления.

Описанные в Руководстве PMBOK 47 процессов управления
проектом разбиты на 10 отдельных областей знаний. Область знаний является
всеобъемлющей системой понятий, терминов и действий, составляющих
профессиональную область, область управления проектами или область
деятельности. Эти 10 областей знаний практически постоянно используются в
большинстве проектов. Команды проектов должны по мере необходимости
использовать эти 10 областей знаний и другие области знаний для своего
конкретного проекта. Области знаний включают в себя:

·       
управление интеграцией проекта,

·       
управление содержанием проекта,

·       
управление сроками проекта,

·       
управление стоимостью проекта,

·       
управление качеством проекта,

·       
управление человеческими ресурсами проекта,

·       
управление коммуникациями проекта,

·       
управление рисками проекта,

·       
управление закупками проекта,

·       
управление заинтересованными сторонами проекта.

4.    УПРАВЛЕНИЕ
ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и
операции, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и
координации различных процессов и операций по управлению проектом в рамках
групп процессов управления проектом.

Устав проекта содержит:

·       
назначение
или обоснование проекта;

·       
измеримые
цели проекта и соответствующие критерии успеха;

·       
высокоуровневые
требования;

·       
допущения
и ограничения;

·       
высокоуровневые
описание и границы проекта;

·       
высокоуровневые
риски;

·       
укрупненное
расписание контрольных событий;

·       
укрупненный
бюджет;

·       
список
заинтересованных сторон;

·       
требования
к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что
проект оказался успешным, и кто подписывает проект);

·       
назначенный
руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;

·       
Ф.И.О. и
полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав
проекта.

Описание работ
(statement of work, SOW) проекта — это словесное описание продуктов, услуг или
результатов, которые должен произвести проект.

SOW отражает:

·       
Бизнес-потребность. Бизнес-потребность
организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе,
правовых требованиях, постановлениях правительства или соображениях, касающихся
защиты окружающей среды. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ
затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования проекта.

·       
Описание содержания продукта. Описание
содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов,
для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать
взаимосвязь между создаваемыми продуктами, услугами или результатами и
бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект.

·       
Стратегический план. Стратегический план
включает стратегическое видение, цели и задачи организации, а также
высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать
стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет
каждому проекту способствовать общим целям организации.

Бизнес-кейс

Бизнес-кейс или подобный документ предоставляет необходимую
с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект
требуемых инвестиций. Он обычно используется вышестоящими по отношению к
проекту руководителями для принятия решений. Как правило, в бизнес-кейсе
содержится бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод для
обоснования проекта и определения его границ, и обычно подобный анализ
выполняет бизнес-аналитик, используя различную информацию, полученную от
заинтересованных сторон. Спонсор должен согласовать содержание и ограничения
бизнес-кейса. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или
нескольких из следующих факторов:

·       
требование рынка (например,
автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более
экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина);

·       
 потребность организации (например, в связи с
высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и
оптимизировать процессы для сокращения затрат);

·       
требование заказчика (например, электрическая
компания авторизует проект по строительству новой подстанции для
электроснабжения нового промышленного района);

·       
технологический прогресс (например, авиакомпания
авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замещения
билетов, отпечатанных на бумаге, основываясь на технологических достижениях);

·       
юридическое требование (например, производитель
красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с
токсичными материалами);

·       
экологические воздействия (например, компания
авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);

·       
социальная потребность (например,
неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по
предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного
просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня случаев заболеваний
холерой).

Соглашения

Соглашения используются для определения первоначальных
намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора,
меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения,
письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других
письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для
внешнего заказчика.

Факторы среды
предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние
на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

·       
государственные и промышленные стандарты или
предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по
защите трудящихся);

·       
организационную культуру и структуру;

·       
ситуацию на рынке.

Активы процессов
организации

 Активы процессов
организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава
проекта, включают в себя, среди прочего:

·       
стандартные процессы организации, политики и
описания процессов;

·       
шаблоны (например, шаблон устава проекта);

·       
историческую информацию и базу накопленных
знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по
закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов
наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об
операциях по управлению рисками).

План управления
проектом — это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как
будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все
вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов
планирования.

Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего:

·       
базовый план по содержанию;

·       
базовое расписание;

·       
базовый план по стоимости.

Вспомогательные планы включают в себя, среди прочего:

·       
план управления содержанием;

·       
план управления требованиями;

·       
план управления расписанием;

·       
план управления стоимостью;

·       
план управления качеством;

·       
план совершенствования процессов;

·       
план управления человеческими ресурсами;

·       
план управления коммуникациями;

·       
план управления рисками;

·       
план управления закупками;

·       
план управления заинтересованными сторонами.

Среди прочего, план управления
проектом также может включать следующее:

·       
выбранный для проекта жизненный цикл и процессы,
которые будут применяться в каждой фазе;

·       
детали решений по адаптации, вынесенных командой
управления проектом, а именно:

o  
процессы управления проектом, выбранные командой
управления проектом;

o  
уровень реализации каждого выбранного процесса;

o  
описания инструментов и методов, которые будут
использованы для выполнения данных процессов;

o  
описание порядка использования выбранных
процессов для управления конкретным проектом, включая зависимости и
взаимодействия между данными процессами, а также необходимые входы и выходы.

·       
порядок выполнения работ для достижения целей
проекта;

·       
план управления изменениями, документирующий
порядок мониторинга и контроля изменений;

·       
план управления конфигурацией, документирующий
порядок управления конфигурацией;

·       
описание порядка поддержания целостности базовых
планов;

·       
требования и методы коммуникации между
заинтересованными сторонами;

·       
ключевые мероприятия по анализу управления в
отношении содержания, границ и сроков для рассмотрения наличествующих проблем и
решений, ожидающих принятия.

Прогнозы в отношении
расписания

Прогнозы в отношении расписания составляются с учетом
прогресса относительно базового расписания и расчетного времени прогноза до
завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по срокам (ОСР) и
индекса выполнения сроков (ИВСР). Для проектов, которые не используют
управление освоенным объемом, указываются отклонения от запланированных и
прогнозируемых дат финиша.

Прогноз можно использовать, чтобы определить, находится ли
проект в области допустимых значений, и выявить необходимые запросы на
изменения.

Прогнозы в отношении
стоимости

Прогнозы в отношении стоимости составляются с учетом
прогресса относительно базового плана по стоимости и расчетного прогноза до
завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по стоимости (ОСТ) и
индекса выполнения стоимости (ИВСТ). Прогноз по завершении (ППЗ) можно сравнить
с бюджетом по завершении (БПЗ), чтобы определить, находится ли проект в области
допустимых значений, или необходимо составление запросов на изменения. Для
проектов, которые не используют управление освоенным объемом, указываются
отклонения от запланированных и фактических расходов, а также прогнозируемая
окончательная стоимость.

Ниже приведены некоторые операции по управлению
конфигурацией, входящие в процесс интегрированного контроля изменений:

·       
Определение
конфигурации. Определение и выбор элементов конфигурации для получения
основы, исходя из которой, определяется и подтверждается конфигурация продукта,
маркируются продукты и документы, осуществляется управление изменениями и
обеспечивается учет.

·       
Отчетность
по статусу конфигурации. При необходимости предоставления соответствующих
данных об элементе конфигурации информация документируется, и по ней
составляется отчет. Такая информация включает список одобренных
идентифицированных элементов конфигурации, статус предложенных изменений конфигурации
и статус реализации одобренных изменений.

·       
Подтверждение
и аудит конфигурации. Подтверждение и аудиты конфигурации позволяют
убедиться, что структура элементов конфигурации проекта является верной, а
соответствующие изменения зарегистрированы, оценены, одобрены, отслежены и
надлежащим образом реализованы. Это гарантирует соблюдение функциональных
требований, определенных в документации по конфигурации.

5.    УПРАВЛЕНИЕ
СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

Управление содержанием
проекта включает в себя процессы, требуемые для обеспечения того, чтобы проект
содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения
проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением
и контролем того, что включено и что не включено в проект.

В контексте проекта
термин «содержание» может обозначать:

·       
Содержание
продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или
результат.

·       
Содержание
проекта. Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт,
услугу или результат с заданными свойствами и функциями. Термин «содержание
проекта» иногда включает в себя содержание продукта.

Классы требований:

·       
Бизнес-требования,
описывающие высокоуровневые потребности организации в целом, например, проблемы
или благоприятные возможности организации, а также причины, по которым проект
был предпринят.

·       
Требования
заинтересованных сторон, описывающие потребности заинтересованной стороны
или группы заинтересованных сторон.

·       
Требования
к решению, описывающие свойства, функции и характеристики продукта, услуги
или результата, который удовлетворит бизнес-требованиям и требованиям
заинтересованных сторон. Требования к решению, в свою очередь, группируются в
функциональные и нефункциональные требования:

o   Функциональные
требования описывают поведение продукта. Примеры включают в себя процессы,
данные и взаимодействия с продуктом.

o   Нефункциональные
требования дополняют функциональные и описывают условия или качества среды,
необходимые для обеспечения эффективности продукта. Примеры включают в себя: надежность,
защищенность, производительность, безопасность, уровень обслуживания,
возможность поддержки, требования к хранению/уничтожению и т. д.

·       
Требования
к переходу описывают временные возможности, такие как требования к
преобразованию данных и обучению, необходимые для перехода из текущего
состояния «как есть» в состояние «как должно быть» в будущем.

·       
Требования
к проекту описывают действия, процессы или другие условия, которым должен
соответствовать проект.

·       
Требования
к качеству, включающие в себя любое состояние или критерий, необходимые для
подтверждения успешного получения поставляемого результата проекта или
выполнения других требований к проекту.

6.    УПРАВЛЕНИЕ
СРОКАМИ ПРОЕКТА

Управление сроками
проекта включает в себя процессы, необходимые для того, чтобы обеспечить
своевременное выполнение проекта.

Типы зависимости
операций:

·       
Финиш-старт (finish-start, FS). Логическая
связь, при которой старт последующей операции зависит от финиша предшествующей
операции. Пример: церемония награждения (последующая операция) не может быть
начата, пока не закончится гонка предшествующая операция).

·       
Финиш-финиш (finish-finish, FF). Логическая
связь, при которой финиш последующей операции зависит от финиша предшествующей
операции. Пример: создание документа (предшествующая операция) должно быть закончено
до завершения его правки (последующая операция).

·       
Старт-старт (start-start, SS). Логическая
связь, при которой старт последующей операции зависит от старта предшествующей
операции. Пример: выравнивание бетонной поверхности (последующая операция) не
может начаться до начала заливки фундамента (предшествующая операция).

·       
Старт-финиш (start-finish, SF). Логическая
связь, при которой финиш последующей операции зависит от старта предшествующей
операции. Пример: первая смена службы охраны (последующая операция) не может закончиться,
пока не начнется вторая смена службы охраны (предшествующая операция).

Оценка по трем точкам

Точность оценок
длительности операций по одной точке может быть улучшена путем рассмотрения неопределенностей
оценок и рисков. Данная концепция происходит из метода оценки и анализа
программ (program evaluation and review technique, PERT). Для определения
приблизительного диапазона длительности операции PERT использует три оценки:

·       
Наиболее
вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом
предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки
их доступности для выполнения данной операции, зависимостей от других
участников, а также с учетом прерываний в работе.

·       
Оптимистичная
(tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного
сценария для операции.

·       
Пессимистичная
(tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее
неблагоприятного сценария для операции.

Будучи зависимой от
предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, ожидаемая
длительность, tE, рассчитывается по формуле. Две наиболее распространенные
формулы — треугольное распределение и бета-распределение.

Формулы:

·       
Треугольное
распределение. tE = (tO + tM + tP) / 3

·       
Бета-распределение
(из традиционного метода PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Метод критического пути

Метод критического пути
— метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения
степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели
расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего
старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без
учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного
прохода по сети проекта, как показано на рис. 6-18. В данном примере самый
длительный путь включает в себя операции A, C и D, и поэтому последовательность
A-C-D является критическим путем. Критический путь — это последовательность операций,
представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который
определяет самую короткую возможную длительность проекта. Полученные даты
раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее
указывают периоды времени, в рамках которых может быть выполнена операция,
используя параметры, введенные в модель расписания, связанные с длительностью
операций, логическими связями, опережениями, задержками и другими известными
ограничениями. Метод критического

пути используется для
расчета степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели
расписания.

Метод критической цепи

Метод критической цепи
(CCM) — метод разработки расписания, позволяющий команде проекта размещать
буферы на любом пути в расписании, чтобы учесть ограниченность ресурсов и
неопределенности, связанные с проектом. Он разработан из метода критического
пути и учитывает воздействия распределения, оптимизации, выравнивания ресурсов,
а также

неопределенность в
отношении длительности операции на критическом пути, определенном методом
критического пути. Метод критической цепи включает в себя понятия буферов и
управления буферами. Метод критической цепи использует операции, длительность
которых не включает в себя пределы безопасности, логические связи и доступность
ресурсов со

статистически
определенными буферами, включающими в себя суммарные пределы безопасности
операций в определенных точках проекта на пути расписания проекта для учета
ограниченных ресурсов и неопределенности, связанной с проектом. Критический
путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь».

7.    УПРАВЛЕНИЕ
СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

Управление стоимостью
проекта включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки,
разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и
контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного
бюджета.

Управление освоенным
объемом

Управление освоенным
объемом (EVM) — методология, сочетающая оценки содержания, расписания и
ресурсов с целью измерения прогресса проекта и достигнутой эффективности. Это
широко распространенный метод измерения исполнения проекта. Он объединяет
базовый план по содержанию с базовым планом по стоимости, а также с базовым
расписанием проекта, формируя базовый план исполнения, который позволяет
команде управления проектом оценивать и измерять исполнение проекта и прогресс.
Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного
базового плана, относительно которого может измеряться исполнение на протяжении
проекта. Принципы EVM могут применяться ко

всем проектам в любой
отрасли. С помощью EVM разрабатывают и осуществляют мониторинг следующих
трех ключевых показателей для каждого пакета работ и контрольного счета:

·       
Плановый объем. Плановый объем (ПО) —
авторизованный бюджет, выделенный на запланированные работы. Это авторизованный
бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции
или компонента иерархической структуры работ, за исключением управленческого
резерва. Данный бюджет распределяется по фазам в жизненном цикле проекта, но в
определенный момент запланированный объем определяет физическую работу, которая
должна была быть выполнена. Совокупный ПО иногда называется базовым планом
исполнения (performance measurement baseline, PMB). Общая величина
планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ).

·       
Освоенный объем. Освоенный объем (ОО) —
объем выполненных работ, выраженный в показателях авторизованного бюджета,
выделенного на данные работы. Это бюджет, связанный с авторизованной работой, которая
была выполнена. Измеряемый ОО должен быть связан с PMB, и измеренный ОО
не может превышать авторизованный бюджет ПО для данного компонента. ОО часто
используется для вычисления процента выполнения проекта. Для каждого компонента
ИСР должны быть установлены критерии измерения прогресса выполняемых работ.
Руководители проектов осуществляют мониторинг ОО, как инкрементно для определения
текущего статуса, так и кумулятивно для определения долгосрочных тенденций
исполнения.

·       
Фактическая стоимость. Фактическая
стоимость (ФС) — фактически понесенные затраты на выполнение работ в рамках
операции за определенный период времени. Это общие затраты, понесенные при
выполнении работ, измеренных ОО. ФС по определению должна соответствовать тому,
что было заложено в ПО и измерено ОО (например, только прямые затраты рабочего
времени, только прямые затраты или все затраты, включая косвенные). У ФС отсутствует
верхняя граница; измеряется все, что расходуется для достижения ОО.

Также осуществляется мониторинг отклонений от
одобренного базового плана:

·       
Отклонение по срокам. Отклонение по
срокам (ОСР) — показатель исполнения расписания, выражаемый как разница между
освоенным объемом и плановым объемом. Количество времени, на которое проект
отстает от запланированной даты поставки или опережает ее в определенный момент
времени. Это измерение исполнения расписания проекта. Значение его равно
освоенному объему (ОО) за вычетом планового объема (ПО). Отклонение по срокам в
методе EVM представляет собой метрику, полезную тем, что она
демонстрирует, когда проект отстает по срокам от своего базового плана или
когда он опережает его. Отклонение по срокам в EVM в конечном итоге будет
равно нулю при завершении проекта, так как все плановые объемы к тому времени
должны быть освоены. Отклонение по срокам лучше всего использовать вместе с
составлением расписания по методу критического пути (CPM) и управлением
рисками. Формула: ОСР = ОО – ПО

·       
Отклонение по стоимости. Отклонение по
стоимости (ОСТ) — сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент
времени, выражаемая как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью.
Это измерение эффективности выполнения проекта по стоимости. Оно равно
освоенному объему (ОО) за вычетом фактической стоимости (ФС). Отклонение по
стоимости в конце проекта будет равно разнице между бюджетом по завершении
(БПЗ) и фактически израсходованной суммой. ОСТ чрезвычайно важно, так как оно
демонстрирует связь между физическим исполнением и израсходованными средствами.
Отрицательное ОСТ зачастую невозместимо для проекта. Формула: ОСТ = ОО –
ФС.

Значения ОСР и ОСТ могут быть преобразованы в
показатели эффективности для отражения выполнения стоимости и сроков любого
проекта по сравнению со всеми другими проектами или в рамках портфеля проектов.
Отклонения полезны для определения статуса проекта.

·       
Индекс выполнения сроков. Индекс
выполнения сроков (ИВСР) — показатель эффективности расписания, выражаемый как
соотношение освоенного объема к плановому объему. С помощью него измеряется,
насколько эффективно команда проекта использует свое время. Иногда он
используется вместе с индексом выполнения стоимости (ИВСТ) для прогнозирования
окончательных оценок завершения проекта. Значение ИВСР меньше 1,0 указывает на
то, что выполнено меньше работ, чем было запланировано. Значение ИВСР больше
1,0 указывает на то, что выполнено больше работ, чем было запланировано. Так
как ИВСР измеряет все работы проекта, также необходимо проанализировать
исполнение на критическом пути, чтобы определить, будет проект завершен до или
после своей плановой даты финиша. ИВСР равен отношению ОО к ПО. Формула:
ИВСР = ОО/ПО

·       
Индекс выполнения стоимости. Индекс
выполнения стоимости (ИВСТ) — показатель эффективности ресурсов, включенных в
бюджет, по стоимости, выражаемый как соотношение освоенного объема к
фактической стоимости. Он считается наиболее важной метрикой EVM и
измеряет стоимостную эффективность выполненной работы. Значение ИВСТ меньше 1,0
указывает на перерасход средств для выполненной работы. Значение ИВСТ больше
1,0 указывает на недоосвоение средств при исполнении на конкретную дату. ИВСР
равен отношению ОО к ФС. Индексы полезны для определения статуса проекта, а
также предоставляют основу для оценки итоговых сроков и стоимости проекта. Формула:
ИВСТ = ОО/ФС

Три показателя планового объема, освоенного объема и
фактической стоимости могут быть объектами мониторинга, и о них могут
составляться периодические (обычно еженедельные или ежемесячные) или
кумулятивные отчеты.

Прогнозирование

По мере реализации проекта команда проекта может
разработать прогноз по завершении (ППЗ), который может отличаться от бюджета по
завершении (БПЗ), основываясь на исполнении проекта. Если становится очевидным,
что БПЗ больше не является реалистичным, руководитель проекта должен
рассмотреть ППЗ. Разработка ППЗ включает в себя прогнозирование условий и
событий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации о текущем
исполнении и других знаний, имеющихся на момент прогнозирования. Прогнозы
формируются, обновляются и переиздаются заново на основе

данных об исполнении работ, получаемых по мере
исполнения проекта. Информация об исполнении работ охватывает прошлое
исполнение проекта и любую информацию, которая может оказать влияние на проект
в будущем.

ППЗ обычно рассчитываются как фактическая стоимость,
учтенная для завершенных работ, плюс прогноз до завершения (ПДЗ) оставшихся
работ. На команду проекта возложена обязанность прогнозировать, с чем она может
столкнуться во время выполнения ПДЗ, на основании имеющегося в данный момент
опыта. Метод EVM хорошо работает вместе с прогнозами требуемого ППЗ,
разработанными вручную. Наиболее широко используемым подходом прогнозирования ППЗ
является ручное суммирование «снизу вверх», проводимое руководителем проекта и
командой проекта.

Метод ППЗ «снизу вверх», используемый руководителем
проекта, основан на учтенной фактической стоимости и опыте, полученном на
выполненных работах, и требует построения нового прогноза до завершения в
отношении оставшихся работ проекта. Формула: ППЗ = ФС + ПДЗ «снизу вверх».

ППЗ, разработанный вручную руководителем проекта,
быстро сопоставляется с рядом рассчитанных ППЗ, представляющих разнообразные
сценарии рисков. При расчете значений ППЗ, как правило, используются
кумулятивные значения ИВСТ и ИВСР. Хотя данные EVM позволяют быстро получить
множество статистических ППЗ, ниже описаны только три наиболее распространенных
метода:

·       
ППЗ для
работ ПДЗ, выполненных по заложенным в бюджет ставкам. Данный метод ППЗ
использует фактическое исполнение проекта на конкретную дату (благоприятное или
неблагоприятное), представленное фактической стоимостью, и предсказывает, что
все будущие работы ПДЗ будут выполнены по заложенным в бюджет ставкам. В тех
случаях, когда фактическое исполнение неблагоприятно, допущение, что будущее исполнение
улучшится, должно быть принято только в том случае, если это подтверждается
анализом рисков проекта. Формула: ППЗ = ФС + (БПЗ – ОО)

·       
ППЗ для работ
ПДЗ, выполненных с текущим ИВСТ. Этот метод допускает, что проект
продолжится в будущем так же, как он протекал до этого момента. Допускается,
что работы ПДЗ будут выполняться на том же уровне кумулятивного индекса
выполнения стоимости (ИВСТ), какой был достигнут в проекте к этому моменту. Формула:
ППЗ = БПЗ/ИВСТ

·       
ППЗ для
работ ПДЗ с учетом обоих факторов ИВСР и ИВСТ. В данном прогнозе работы ПДЗ
будут выполняться с эффективностью, которая учитывает индексы выполнения как
стоимости, так и сроков. Данный метод наиболее полезен в случае, когда одним из
факторов, влияющих на ПДЗ, является расписание проекта. Вариации данного метода
рассматривают ИВСТ и ИВСР в различных соотношениях (например, 80/20, 50/50 или
в других пропорциях), в соответствии с мнением руководителя проекта. Формула:
ППЗ = ФС + [(БПЗ – ОО)/(ИВСТ x ИВСР)]

Каждый из этих подходов может быть применен для
любого конкретного проекта и подавать команде управления проектом сигнал
«раннего предупреждения», если ППЗ выходят за рамки принятых допустимых
вариаций.

Индекс
производительности до завершения (ИПДЗ)

Индекс производительности до завершения (ИПДЗ) —
расчетный показатель эффективности выполнения проекта по стоимости, который
необходимо достичь с оставшимися ресурсами, чтобы добиться установленного
управленческого показателя, выражаемого в виде отношения стоимости выполнения
оставшейся части работ к оставшемуся бюджету. ИПДЗ представляет собой
вычисляемый индекс выполнения стоимости, который необходимо обеспечить на
оставшихся работах для достижения определенной управленческой цели, такой как
БПЗ или ППЗ. Если становится очевидным, что БПЗ больше не является
реалистичным, руководитель проекта должен рассмотреть ППЗ. После одобрения ППЗ
может заменить БПЗ при расчете ИПДЗ. Формула для ИПДЗ, основанного на БПЗ: (БПЗ
– ОО)/(БПЗ – ФС). ИПДЗ концептуально представлен на рисунке ниже. Формула для
ИПДЗ показана в левом нижнем углу — оставшаяся работа (определена как БПЗ минус
ОО), деленная на оставшиеся средства (которые могут рассчитываться либо как БПЗ
минус ФС, либо как ППЗ минус ФС).

Если кумулятивный ИВСТ ниже базового плана (как
показано на рисунке ниже), все будущие работы по проекту немедленно должны
выполняться в соответствии с ИПДЗ (БПЗ) (что отражено в верхней линии рисунке
ниже), чтобы оставаться в рамках авторизованного БПЗ. Суждение о том, является
ли данный уровень исполнения достижимым, принимается на основе ряда соображений,
включая риски, расписание и техническое исполнение. Этот уровень исполнения
изображен в виде линии ИПДЗ (ППЗ). Формула для ИПДЗ, основанного на ППЗ: (БПЗ –
ОО)/(ППЗ – ФС). Формулы EVM представлены в таблице ниже.

Анализ
исполнения

Анализ исполнения предусматривает сравнение
выполнения стоимости в динамике по времени, операций расписания или пакетов
работ, по которым присутствует перерасход или недоосвоение бюджета, и оценок
денежных средств, необходимых для завершения выполняемых работ. Если
используется EVM, то определяется следующая информация:

·       
Анализ
отклонений. Анализ отклонений при использовании в EVM — это разъяснение
(причина, влияние и корректирующие воздействия) отклонений для стоимости (ОСТ =
ОО – ФС), расписания (ОСР = ОО – ПО) и отклонения по завершении (ОПЗ = БПЗ –
ППЗ). Наиболее часто анализируются отклонения по стоимости и по срокам. Для
проектов, в которых не применяется управление освоенным объемом, может быть
выполнен аналогичный анализ отклонений путем сравнения запланированной
стоимости операции с фактической стоимостью операции для определения отклонений
фактического исполнения проекта от базового плана по стоимости. Дальнейший
анализ может быть выполнен для определения причины и степени отклонения от базового
расписания и необходимых корректирующих воздействий или предупреждающих
действий. Измерения выполнения стоимости используются для оценки величины
отклонения от первоначального базового плана по стоимости. Важные аспекты
управления стоимостью проекта включают в себя определение причины и степени отклонения
относительно базового плана по стоимости и принятие решений о необходимости корректирующих
воздействий или предупреждающих действий. По мере выполнения все большего
объема работ процентный диапазон допустимых отклонений будет иметь тенденцию к
уменьшению.

·       
Анализ
тенденций. Анализ тенденций предполагает изучение данных об исполнении
проекта с течением времени для определения того, улучшается или ухудшается
исполнение проекта. Методы графического анализа ценны для понимания исполнения
на конкретную дату и для сравнения с целевыми показателями дальнейшего исполнения
в форме БПЗ в сравнении с ППЗ и в форме дат завершения.

·       
Исполнение
освоенного объема. Исполнение освоенного объема предусматривает сравнение
базового плана исполнения с фактическим выполнением сроков и стоимости. Если
EVM не используется, то для сравнения выполнения стоимости используется анализ
базового плана по стоимости относительно фактической стоимости выполненных
работ.

8.    УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Управление качеством проекта включает в себя процессы
и действия исполняющей организации, которые определяют политики, цели и сферы ответственности
в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, ради
которых он был предпринят. Управление качеством проекта использует политики и
процедуры для внедрения системы управления качеством организации в контексте проекта
и, при необходимости, поддерживает действия по постоянному совершенствованию
процессов, предпринимаемых исполняющей организацией. Управление качеством
проекта направлено на обеспечение соответствия требованиям к проекту, включая
требования к продукту, и подтверждение такого соответствия.

Качество и сорт — это концептуально различные
понятия. Качество как поставляемый выход или результат — это «степень
соответствия совокупности присущих характеристик требованиям» (ISO 9000) [10].
Сорт как конструктивный замысел — это категория, присваиваемая поставляемым
результатам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные
технические характеристики. Руководитель проекта и команда управления проектом
отвечают за достижение компромиссных решений в отношении обеспечения требуемых
уровней как качества, так и сорта. Уровень качества, который не отвечает требованиям к качеству, — это всегда
проблема, а низкий сорт может не быть проблемой.

В контексте достижения соответствия требованиям ISO
современные подходы к управлению качеством стремятся минимизировать отклонения
и достигать результатов, соответствующих определенным требованиям. Эти подходы
признают важность следующих положений:

·       
Удовлетворенность
заказчика. Понимание, оценка, определение требований заказчика и управление
ими таким образом, чтобы удовлетворить его ожидания. Для этого необходимо
обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то,
ради чего он был предпринят) и пригодности к использованию (продукт или услуга
должны удовлетворять реальным потребностям).

·       
Предотвращение
важнее инспекций. Качество должно планироваться, разрабатываться и
встраиваться, а не инспектироваться при управлении проектом или предоставлении
поставляемых результатов проекта. Затраты на предотвращение ошибок, как
правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в
результате инспекции или в процессе использования.

·       
Постоянное
совершенствование. Цикл «планирование-выполнение-проверка-действие»
(plan-do-check-act, PDCA) — модель, описанная Шухартом и усовершенствованная
Демингом, — является основой для улучшения качества. Кроме того, инициативы по
улучшению качества, такие как всеобщее управление качеством (Total Quality
Management, TQM), методика «шести сигм» и совместное применение методики «шести
сигм» и бережливого производства (Lean Six Sigma), могут улучшить качество
управления проектом, а также качество продукта проекта. Среди моделей
совершенствования процессов можно привести модель качества Малкольма Болдриджа,
модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project
Management Maturity Model, OPM3®) и комплексную модель производительности и
зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI®).

·       
Ответственность
руководства. Для достижения успеха требуется участие всех членов команды
проекта. Тем не менее, руководство сохраняет за собой, в рамках ответственности
за качество, соответствующую ответственность за предоставление подходящих
ресурсов в соответствующем объеме.

·       
Стоимость
качества (cost of quality, COQ). Стоимость качества — это общая стоимость
работы над соответствием и работы над несоответствием требованиям, которая
должна быть выполнена в качестве компенсационного усилия, поскольку при первой
попытке выполнения этой работы существует потенциальная возможность, что
какая-то часть требуемого объема работ может быть выполнена или была выполнена
неправильно. Затраты на выполнение работ по обеспечению качества могут
возникать на протяжении всего жизненного цикла поставляемого результата.
Например, решения, принятые командой проекта, могут повлиять на операционные
затраты, связанные с использованием выполненного поставляемого результата.
Затраты, связанные с обеспечением качества после закрытия проекта, могут
возникать в результате возвратов продуктов, претензий по гарантии и кампаний по
отзыву продукции. Таким образом, вследствие временного характера проекта и
потенциальной выгоды, которая может быть получена в результате снижения
послепроектной стоимости качества, спонсирующие организации могут принять
решение об инвестировании средств в улучшение качества продукта. Данные
инвестиции, как правило, делаются в области работы над соответствием
требованиям с целью предотвращения дефектов или снижения стоимости дефектов
путем инспекции несоответствующих требованиям единиц продукции. Более того,
вопросы, связанные с постпроектной COQ, должны решаться в процессе управления
программой и управления портфелем, например офисы управления проектами,
программами и портфелями должны применять соответствующие методы анализа,
шаблоны и способы выделения финансовых средств для этой цели.

Семь основных
инструментов качества

Семь основных инструментов качества, также известные
в отрасли как инструменты 7QC, используются в контексте цикла PDCA для решения
проблем, связанных с качеством. Рис. ниже представляет собой концептуальную
иллюстрацию семи основных инструментов качества, которые включают в себя:

·       
Диаграммы
причинно-следственных связей, также называемые диаграммами «рыбий скелет» или
диаграммами Исикавы. Описание проблемы, расположенное в голове «рыбьего
скелета», используется в качестве отправной точки для отслеживания источника
проблемы до первопричины, требующей принятия мер. Описание проблемы, как
правило, представляет собой изложение проблемы как недоработки, которую
необходимо устранить, или цели, которую необходимо достигнуть. Поиск причин
осуществляется путем изучения описания проблемы и поиска ответов на вопрос
«почему» до тех пор, пока не будет идентифицирована первопричина, требующая
принятия мер, или до тех пор, пока не будут исчерпаны все обоснованные
возможности на каждой части рыбьего скелета. Диаграммы «рыбий скелет» часто
оказываются полезными во время поиска связи нежелательных эффектов,
рассматриваемых как особая вариация, с установленной причиной, в отношении
которой команды проекта должны выполнить корректирующие воздействия для
устранения данной особой вариации, обнаруженной на контрольной карте.

·       
Блок-схемы,
также называемые картами процессов, так как они отображают
последовательность шагов и возможности разветвления процесса, трансформирующего
один или более входов в один или более выходов. Блок-схемы отражают операции,
точки принятия решений, циклы, параллельные пути и порядок выполнения процессов
путем представления в виде карты операционных деталей процедур, которые
существуют в пределах горизонтальной цепочки создания ценности модели SIPOC.
Блок-схемы могут оказаться полезными для понимания и оценки стоимости качества
в рамках процесса. Это достигается путем использования логики разветвления
потока работ и связанных с ней относительных частот для оценки ожидаемой
денежной стоимости работы над соответствием и работы над несоответствием
требованиям, необходимой для предоставления выхода, соответствующего
требованиям.

·       
Листы
сбора данных, также известные как листы для подсчета, могут быть
использованы как контрольные списки при сборе данных. Листы сбора данных
используются для организации фактов таким образом, который будет способствовать
эффективному сбору полезных данных о потенциальной проблеме с качеством. Они
особенно полезны для сбора данных о параметрах во время выполнения инспекций с
целью выявления дефектов. Например, данные о частоте возникновения или
последствиях дефектов, собранные с помощью листов сбора данных, часто
отображаются с использованием диаграмм Парето.

·       
Диаграммы
Парето представляют собой вертикальные столбчатые диаграммы особой формы и
используются для определения нескольких наиболее важных источников, вызывающих
большинство эффектов проблемы. Категории, показанные на горизонтальной оси,
представляют собой существующее распределение вероятностей, учитывающее 100 %
возможных наблюдений. Значение соответствующей частоты возникновения каждой обозначенной
причины, показанной на горизонтальной оси, уменьшается вплоть до достижения
источника по умолчанию, называемого «другое», который отвечает за
неустановленные причины. Как правило, диаграмма Парето организована по
категориям, измеряющим либо частоту возникновения, либо последствия.

·       
Гистограммы
— это особый вид столбчатой диаграммы, используемый для описания центра
распределения, дисперсии и формы статистического распределения. В отличие от
контрольной карты гистограмма не учитывает влияние времени на вариацию,
существующую в пределах распределения.

·       
Контрольные
карты используются для определения того, является ли процесс стабильным или
нет и характеризуется ли он предсказуемым исполнением. Нижние и верхние
границы, заданные спецификацией, основаны на требованиях, закрепленных в
соглашении. Они отражают максимальные и минимальные допустимые значения. Могут
налагаться штрафы, связанные с выходом значений за границы, заданные спецификацией.
Верхняя и нижняя контрольные границы отличаются от границ, заданных
спецификацией. Контрольные границы устанавливаются с использованием стандартных
статистических расчетов и принципов с целью окончательного определения
естественной возможности стабилизации процесса. Руководитель проекта и
соответствующие заинтересованные стороны могут использовать статистически
рассчитанные контрольные границы для определения точек, в которых будут
предприниматься корректирующие воздействия с целью предотвращения
неестественного исполнения. Целью корректирующего воздействия, как правило,
является сохранение естественной устойчивости стабильного и действенного процесса.
Для повторяющихся процессов контрольные границы обычно составляют ± 3 сигмы от
среднего значения процесса, которое было установлено на 0. Процесс считается
вышедшим из-под контроля в том случае, если: (1) точка данных находится вне
контрольных границ; (2) семь последовательных точек находятся выше средней
линии; или (3) семь последовательных точек находятся ниже средней линии.
Контрольные карты могут быть использованы для контроля различных типов выходных
переменных. Хотя наиболее часто контрольные карты используются для отслеживания
повторяющихся операций, требуемых для производства промышленных изделий, они
также могут использоваться для контроля отклонений по стоимости и расписанию,
объема и частоты изменений содержания или иных управленческих результатов, что
помогает определить, находятся ли процессы управления проектом под контролем.

·       
Диаграммы
разброса — это нанесенные на график упорядоченные пары (X, Y), иногда
называемые графиками корреляций, поскольку они используются для объяснения
изменения в зависимой переменной, Y, относительно изменения, наблюдаемого в
независимой переменной, X. Направление корреляции может быть пропорциональным
(положительная корреляция), обратным (отрицательная корреляция), либо
корреляционной модели может не существовать (нулевая корреляция). Если
корреляция может быть установлена, можно определить линию регрессии и
использовать ее для оценки того, каким образом изменение независимой переменной
изменит значение зависимой переменной.

Инструменты
управления и контроля качества

В процессе обеспечения качества используются
инструменты и методы процессов планирования управления качеством и контроля
качества. В дополнение к этому, другие доступные инструменты включают в себя:

·       
Диаграммы
сходства. Диаграмма сходства подобна методу построения ассоциативных карт,
так как она используется для генерирования идей, которые могут быть объединены
с целью формирования упорядоченного образа мыслей о проблеме. В процессе
управления проектом создание ИСР может быть улучшено путем использования
диаграммы сходства для придания структуры декомпозиции содержания.

·       
Диаграммы
процесса осуществления программы (process decision program charts, PDPC).
Используются для понимания цели относительно действий, предпринимаемых для
достижения цели. PDPC — полезный метод для планирования с учетом возможных
потерь, так как он помогает командам предвидеть промежуточные шаги, которые
могут препятствовать достижению цели.

·       
Ориентированные
графы взаимоотношений. Адаптация диаграмм отношений. Ориентированные графы
взаимоотношений представляют собой процесс творческого решения проблем в
умеренно сложных сценариях, характеризующихся переплетенными логическими
связями вплоть до 50 связанных элементов. Ориентированный граф взаимоотношений может
быть построен на основе данных, полученных в результате использования других
инструментов, таких как диаграмма сходства, древовидная диаграмма или диаграмма
«рыбий скелет».

·       
Древовидные
диаграммы. Также известные как систематические диаграммы, которые могут
использоваться для отображения декомпозиции иерархий, таких как ИСР,
иерархическая структура рисков (risk breakdown structure, RBS) и организационная структура работ (organizational breakdown structure,
OBS). В процессе
управления проектом древовидные диаграммы полезны для визуализации отношений
типа «родитель – потомок» в любой иерархии декомпозиции, которая использует
систематический набор правил для определения отношений подчиненности.
Древовидные диаграммы могут быть горизонтальными (например, иерархическая
структура рисков) или вертикальными (например, иерархия команды или OBS).
Поскольку древовидные диаграммы делают возможным создание вложенных
ответвлений, которые заканчиваются в одной точке принятия решения, они полезны
в качестве деревьев решений для определения ожидаемой ценности ограниченного
числа родственных отношений, систематически представляемых в виде диаграммы.

·       
Матрицы
приоритетов. Используются для идентификации ключевых проблем и подходящих
альтернатив, чтобы приоритезировать их в виде набора решений для внедрения.
Критерии приоритезируются и взвешиваются перед их применением ко всем доступным
альтернативам с целью получения математической оценки для ранжирования всех
вариантов.

·       
Диаграммы
сети операций. Ранее известные как стрелочные диаграммы. Они включают в
себя такие форматы диаграммы сети, как операции на дугах (activity on arrow,
AOA) и наиболее часто используемый формат операции в узлах (activity on node, AON). Диаграммы сети операций
используются с методами составления расписания проекта, такими как метод оценки
и анализа программ (PERT), метод критического пути (CPM) и метод диаграмм
предшествования (PDM).

·       
Матричные
диаграммы. Инструмент управления и контроля качества, используемый для
анализа данных в пределах организационной структуры, созданной в матрице. При
помощи матричной диаграммы стремятся показать силу зависимостей между
факторами, причинами и целями, отображенными в матрице в виде рядов и столбцов.

9.    УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя
процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда
проекта состоит из людей, которым определены роли и сферы ответственности за
выполнение проекта. Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков,
могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены
из команды по мере выполнения проекта. Членов команды проекта также можно
назвать персоналом проекта. Несмотря на то, что членам команды проекта
назначены конкретные роли и сферы ответственности, участие всех членов команды
в планировании проекта и принятии решений является ценным для проекта.
Привлечение членов команды позволяет использовать имеющийся у них опыт при
планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов
проекта.

Организационные
диаграммы и должностные инструкции

Существуют различные форматы документирования распределения
ролей и сфер ответственности членов команды. Большинство форматов относятся к
одному из трех типов: иерархический, матричный и текстовый. Кроме того, некоторые
назначения по проекту указываются во вспомогательных планах, например в планах
управления рисками, качеством или  коммуникациями.
Независимо от того, какой метод используется, цель всегда одна — добиться того,
чтобы для каждого пакета работ был назначен однозначный ответственный за его
исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу
ответственности. Например, для представления ролей высокого уровня можно
использовать иерархический формат, текстовый формат лучше подходит для
подробного документирования сфер ответственности.

План управления
человеческими ресурсами включает в себя, среди прочего:

·       
Роли и сферы ответственности. При
перечислении ролей и сфер ответственности, необходимых для выполнения проекта,
необходимо учитывать следующее:

o  
Роль.
Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Примерами
ролей в проекте являются инженер-строитель, бизнес-аналитик и координатор
тестирования. Четкое описание роли в отношении полномочий, сфер ответственности
и границ должно быть документально оформлено.

o  
Полномочия.
Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения,
принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для
выполнения работ проекта. Примеры решений, для принятия которых требуются ясные
и четкие полномочия, включают в себя выбор способа выполнения операции, приемку
качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды
осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них
соответствует их индивидуальной сфере ответственности.

o  
Ответственность.
Предписанные обязанности и работа, которую член команды проекта должен
выполнить для завершения операций проекта.

o  
Квалификация.
Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках
ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой
квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении
подобных несоответствий необходимо предпринять предупреждающие действия,
например, провести обучение, нанять квалифицированных специалистов или внести в
расписание или содержание проекта соответствующие изменения.

·       
Организационные диаграммы проекта.
Организационная диаграмма проекта — это графическое представление состава
команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от
требований проекта она может быть формальной или неформальной, подробной или
обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды
реагирования на чрезвычайные ситуации, состоящей из 3 000 человек, будет
значительно более подробной, чем организационная диаграмма внутреннего проекта
с командой в 20 человек.

·       
План обеспечения персоналом. План
обеспечения персоналом — компонент плана управления человеческими ресурсами,
описывающий, когда и как будут привлекаться члены команды проекта и как долго в
них будет необходимость. Он описывает способ выполнения требований к
человеческим ресурсам. В зависимости от требований проекта план обеспечения
персоналом может быть формальным или неформальным, подробным или обобщенным.
Для отражения текущих мероприятий по пополнению и развитию команды проекта этот
план в ходе проекта постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане
обеспечения персоналом, различается в зависимости от прикладной области и
масштаба проекта, но в любом случае должна включать в себя следующие элементы:

o  
Набор
персонала. При планировании набора членов команды проекта возникает ряд
вопросов. Например, будут ли задействованы имеющиеся человеческие ресурсы
организации или они будут набираться извне на договорной основе; будут ли члены
команды работать в одном месте или они могут работать удаленно; какова
стоимость, соответствующая каждому уровню квалификации, необходимой для
проекта; и каков уровень поддержки команды проекта, которую способны обеспечить
отдел по работе с персоналом организации и функциональные руководители.

o  
Ресурсные
календари. Календари, определяющие доступность определенного ресурса в те
или иные рабочие дни и смены. В плане обеспечения персоналом указываются сроки
задействования членов команды проекта, как индивидуально, так и коллективно, a
также сроки, когда должны начаться действия по комплектованию, такие как наем
персонала. Одним из инструментов для графического отображения человеческих
ресурсов является гистограмма ресурса, используемая командой управления
проектом в качестве средства визуального представления или распределения
ресурсов для всех заинтересованных сторон. На этой диаграмме отображается
количество часов, которое лицу, отделу или всей команде проекта необходимо
каждую неделю или месяц на протяжении всего проекта. Диаграмма может включать в
себя горизонтальную линию, отражающую максимальное количество часов,
рассчитанных для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за
пределы максимального доступного количества часов, то в этом случае необходимо
применить стратегию оптимизации ресурсов, например, выделить дополнительные
ресурсы или изменить расписание.

o  
План
высвобождения персонала. Определение метода и времени освобождения членов
команды от обязанностей в проекте представляет пользу как для проекта, так и
для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте, то
при этом исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в
проекте, и таким образом снижается стоимость проекта. Общий моральный климат
улучшается, если плавный переход к новым проектам уже спланирован заранее. План
высвобождения персонала также может сократить риски в области человеческих
ресурсов, которые могут возникнуть в ходе реализации или по окончании проекта.

o  
Потребности
в обучении. Если существуют опасения, что квалификация членов команды,
назначаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках
плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этом плане могут
быть также предусмотрены программы обучения членов команды, которые приведут к
получению ими сертификатов, способствующих успешному  выполнению проекта.

o  
Признание
заслуг и вознаграждение. Четкие критерии и спланированная система
вознаграждения помогают стимулировать и поддерживать желаемое поведение людей,
занятых в проекте. Чтобы признание заслуг и вознаграждение были
результативными, они должны основываться на действиях, а также показателях
эффективности и результативности, находящихся под контролем данного лица. Например,
члена команды можно вознаградить за соблюдение определенной нормы затрат,
только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений,
влияющих на размер затрат. Создание плана с указанием времени вознаграждения
гарантирует, что о поощрении не забудут. Признание заслуг и вознаграждение
является частью процесса развития команды проекта.

o  
Соответствие
нормам. План управления обеспечением персоналом может включать в себя
стратегии, обеспечивающие соответствие проекта существующим государственным
нормативным актам, условиям договоров с профсоюзами и прочим установленным
политикам в отношении человеческих ресурсов.

o  
Безопасность.
В план обеспечения персоналом, а также в реестр рисков могут включаться
политики и процедуры по защите членов команды от несчастных случаев.

Одна из моделей, используемых для описания развития команды
— это Tuckman ladder (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), которая
включает пять стадий развития, через которые должны пройти команды. Обычно эти
стадии наступают по порядку, но нередко команда может «застрять» на
определенной стадии или вернуться на более раннюю. В проектах, члены команд
которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены.

·       
Формирование.
На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих
формальных ролях и сферах ответственности в нем. Члены команды на данной фазе,
как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.

·       
Шторм.
В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические
решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на
сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может
стать непродуктивной.

·       
Урегулирование.
На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают
свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной
работе. Члены команды учатся доверять друг другу.

·       
Результативность.
Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо
организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают
проблемы.

·       
Завершение.
На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту.
Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после выполнения
поставляемых результатов или в рамках выполнения процесса закрытия проекта или
фазы

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики,
численного состава и руководства команды. Руководители проектов должны хорошо
представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать
результативному прохождению членами команды всех стадий.

Существует пять основных методов, используемых для
разрешения конфликтов. 

Поскольку каждый из них имеет свое собственное
предназначение и применение, методы приведены в произвольном порядке:

·       
Уклонение/избегание.
Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, перенос
решения проблемы на более поздний срок, чтобы лучше подготовится к ее
разрешению или передать ее разрешение другим лицам.

·       
Сглаживание/приспосабливание.
Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий, отказ от
своей позиции в пользу потребностей других, чтобы сохранить гармонию и
взаимоотношения.

·       
Компромисс/урегулирование.
Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для
всех сторон, чтобы временно или частично разрешить конфликт.

·       
Принуждение/указания.
Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других, предлагая только решения
«один выиграл — все проиграли», обычно со стороны позиции власти, чтобы
разрешить критическую ситуацию.

·       
Сотрудничество/разрешение
проблем. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных
перспектив, необходимость в готовности к сотрудничеству и открытому диалогу,
которая обычно приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми
сторонами.

Примеры навыков межличностного общения, которые наиболее
часто использует руководитель проекта, включают в себя:

·       
Лидерство.
Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. Лидерство важно на всех
фазах жизненного цикла проекта. Существует множество теорий лидерства,
определяющих его стили, которые, при необходимости, каждая команда должна
использовать в соответствующей ситуации. Особенно важно передавать членам
команды общее видение проекта и вдохновлять их на достижение высокой
эффективности и результативности в работе.

·       
Влияние. Поскольку
руководители проектов зачастую обладают лишь незначительными прямыми
полномочиями в отношении членов своих команд в матричных условиях или вовсе не
обладают таковыми, их способность своевременно оказывать влияние на
заинтересованные стороны проекта является критически важной для успеха проекта.
Ключевые навыки оказания влияния включают в себя:

o  
способность убедительно и четко излагать точку
зрения и позицию;

o  
высокий уровень навыков активного и
результативного выслушивания;

o  
понимание и рассмотрение различных перспектив в
любой ситуации;

o  
сбор существенной и критически важной информации
для решения важных проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного
доверия.

·       
Результативное
принятие решений. Это подразумевает способность проведения переговоров и
оказания влияния на организацию и команду управления проектом. Ниже
представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

o  
необходимо сосредоточиться на целях, которые
предстоит достичь;

o  
необходимо придерживаться процедуры принятия
решений;

o  
необходимо изучать факторы среды;

o  
необходимо анализировать имеющуюся информацию;

o  
необходимо развивать личностные качества членов
команды;

o  
необходимо стимулировать творческий подход
команды к работе;

o  
необходимо управлять рисками.

10. УПРАВЛЕНИЕ
КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы,
необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора,
создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля,
мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации.
Руководители проектов тратят большую часть своего времени на осуществление
коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта,
независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации)
или внешними по отношению к организации. Эффективные коммуникации создают мост
между разными заинтересованными сторонами, которые могут иметь различные
культурные и организационные предпосылки, различные уровни знаний, а также
различные взгляды и интересы, что воздействует или может иметь влияние на
исполнение или результаты проекта.

Факторы, которые могут оказывать влияние на выбор
коммуникационных технологий, включают в себя:

·       
Срочность
получения информации. Необходимо учитывать срочность, частоту и формат
предаваемой информации, так как они могут различаться в разных проектах, а
также на разных стадиях одного проекта.

·       
Доступность
технологии. Необходимо удостовериться в том, что технология, которая
требуется для обеспечения коммуникации, является совместимой и доступной для
всех заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла проекта.

·       
Простота
использования. Необходимо удостовериться в том, что выбранные
коммуникационные технологии подходят участникам проекта и что при необходимости
запланированы соответствующие обучающие мероприятия.

·       
Среда
проекта. Необходимо определить, будет ли команда встречаться и действовать
очно или виртуально; будут ли члены команды находиться в одном или нескольких
часовых поясах; будут ли они для коммуникаций использовать несколько языков; и,
в конечном счете, существуют ли какие-либо другие факторы среды проекта, такие
как культура, которые могут повлиять на коммуникации.

·       
Секретность
и конфиденциальность информации. Необходимо определить, является ли
передаваемая информация секретной или конфиденциальной и требуется ли принять
дополнительные меры для ее защиты. Также необходимо учесть наиболее подходящий
способ передачи такой информации.

Базовая коммуникационная модель имеет следующую
последовательность шагов:

·       
Кодирование.
Преобразование (кодирование) мыслей или идей в кодовый язык отправителем.

·       
Передача
сообщения. Отправка информации отправителем с использованием
информационного канала (среды передачи информации). Передаче этого сообщения
могут помешать различные факторы (например, расстояние, незнакомая технология,
недостаточная инфраструктура, культурные различия и недостаток дополнительной
информации). Эти факторы в совокупности называются шумом.

·       
Декодирование.
Сообщение переводится получателем обратно в значимые мысли и идеи.

·       
Подтверждение.
После получения сообщения получатель может послать сигнал (подтверждение) о
получении сообщения, но это не обязательно означает согласие с сообщением или
понимание сообщения.

·       
Обратная
связь/ответ. Когда полученное сообщение декодировано и понято, получатель
преобразует (кодирует) мысли и идеи в сообщение и передает данное сообщение
оригинальному отправителю.

Для распространения информации между заинтересованными
сторонами проекта используется несколько методов коммуникации. 

Данные методы
могут быть разделены на следующие большие группы:

·       
Интерактивные
коммуникации. Между двумя или более сторонами, осуществляющими
многосторонний обмен информацией. Данный метод является наиболее эффективным
для обеспечения общего понимания определенных вопросов всеми участниками; он
включает в себя совещания, телефонные переговоры, мгновенные сообщения,
видеоконференции и т. д.

·       
Коммуникации
методом информирования без запроса. Информация отсылается определенным
получателям, которые нуждаются в ее получении. Данный метод обеспечивает
распространение информации, но не гарантирует того, что она будет фактически
получена или понята предполагаемой аудиторией. К коммуникациям методом
информирования без запроса относятся письма, заметки, отчеты, сообщения
электронной почты, факсы, сообщения голосовой почты, блоги, пресс-релизы и т.
д.

·       
Коммуникации
методом информирования по запросу. Используются для очень больших объемов
информации или для очень больших аудиторий и требуют, чтобы получатели
обращались к передаваемому содержанию по своему собственному желанию. Такие
методы включают в себя интранет-сайты, электронное обучение, базы
извлеченных уроков, хранилища знаний и т. д.

Методы и аспекты эффективного управления коммуникациями
включают среди прочего:

·       
Модели
«отправитель-получатель». Внедрение циклов обратной связи с целью обеспечения
благоприятных возможностей для взаимодействия/участия и устранения барьеров
коммуникаций.

·       
Выбор
средств связи. Зависящий от ситуации выбор того, когда лучше общаться
устно, а когда письменно, когда лучше подготовить неформальные заметки, а когда
формальный отчет, а также когда лучше поговорить лично, а когда написать по
электронной почте.

·       
Стиль
написания. Применение действительного либо страдательного залога, структура
предложения, подбор слов.

·       
Методы
управления совещаниями. Подготовка повестки и работа с конфликтами.

·       
Методы
презентаций. Осведомленность о воздействии языка тела и разработка
визуальных средств.

·       
Методы
организации групповой работы. Достижение консенсуса и преодоление
препятствий.

·       
Методы
слушания. Активное слушание (подтверждение, уточнение и проверка понимания)
и устранение барьеров, которые могут исказить понимание.

11. УПРАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ ПРОЕКТА

Управление рисками проекта включает в себя процессы,
связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией,
анализом, планированием реагирования, а также с контролем рисков в проекте.
Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения
и усиление воздействия благоприятных событий и снижение вероятности
возникновения и ослабление воздействия неблагоприятных событий в ходе
реализации проекта.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие,
наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях
проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество. Риск может
быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может
оказать воздействие на один или несколько аспектов.

План управления рисками — это компонент плана управления
проектом, описывающий, каким образом действия по управлению рисками будут структурироваться
и выполняться. План управления рисками включает в себя следующие элементы:

·       
Методология.
Определение подходов, инструментов и источников данных, которые будут
использоваться для управления рисками в данном проекте.

·       
Роли и
сферы ответственности. Определение руководящих членов команды,
поддерживающих членов команды, а также членов команды, отвечающих за управление
рисками, для каждого вида действий, включенных в план управления рисками, и
разъяснение их сфер ответственности.

·       
Разработка
бюджета. Оценка необходимых средств с учетом выделенных ресурсов для
включения в базовый план по стоимости и разработка процедур по использованию
резерва на возможные потери и управленческого резерва.

·       
Определение
сроков. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления
рисками на протяжении жизненного цикла проекта, разработка процедур по
использованию резервов расписания на возможные потери, а также определение
операций по управлению рисками, которые будут включены в расписание проекта.

·       
Категории
рисков. Предоставляют средства для распределения потенциальных источников
риска по группам. Могут быть использованы несколько подходов, например,
структура, основанная на целях проекта по категориям. Иерархическая структура
рисков (RBS) помогает команде проекта рассмотреть множество источников, из
которых могут проистекать риски проекта, во время выполнения процедуры
идентификации рисков. Различным типам проектов соответствуют различные
структуры RBS. Организация может использовать разработанную заранее схему категоризации
рисков, которая может принимать форму простого списка категорий или оформляться
в виде RBS. RBS — это иерархическое представление рисков согласно категориям
рисков.

·       
Определения
вероятности и воздействия рисков. Качественный и достоверный анализ рисков
предполагает определение различных уровней вероятности и воздействия рисков в
контексте проекта. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия
адаптируются к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления
рисками и используются затем в ходе последующих процессов. В таблице ниже
приведен пример определений отрицательных воздействий, которые могут быть
использованы при оценке воздействия рисков, связанных с четырьмя целями проекта
(подобные таблицы могут быть созданы и в отношении положительных воздействий).
Таблица ниже демонстрирует как относительные, так и числовые (в данном случае,
нелинейные) подходы.

·       
Матрица
вероятности и воздействия. Матрица вероятности и воздействия — это таблица,
отображающая вероятность наступления каждого риска и его воздействие на цели
проекта в случае его наступления. Приоритеты между рисками расставляются в
соответствии с их вероятными последствиями, которые могут оказывать воздействие
на цели проекта. Типичным способом приоритезации является использование таблицы
соответствия или матрицы вероятности и воздействия. Обычно организация сама
устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых уровень
риска определяется как «высокий», «средний» или «низкий».

·       
Уточненная
толерантность заинтересованных сторон. В ходе процесса планирования
управления рисками толерантность заинтересованных сторон может корректироваться
применительно к конкретному проекту.

·       
Форматы
отчетности. Форматы отчетности определяют, каким образом будет
производиться документирование, анализ и обмен информацией о результатах
процесса управления рисками. Форматы отчетности дают описание содержания и
формата реестра рисков, а также любых других требуемых отчетов по рискам.

·       
Отслеживание.
Отслеживание документирует порядок регистрации всех связанных с рисками
действий для целей данного проекта, а также в каких случаях и каким образом
будет проводиться аудит процессов управления рисками.

Методы диаграмм

К методам диаграмм рисков относятся:

·       
Диаграммы
причинно-следственных связей. Эти диаграммы, также известные как диаграммы
Исикавы или диаграммы «рыбий скелет», используются для определения причин
возникновения рисков.

·       
Блок-схемы
процесса или системы. Этот вид графического отображения демонстрирует
порядок взаимодействия различных элементов системы между собой и их
причинно-следственные связи.

·       
Диаграммы
влияния. Графическое представление ситуаций, отображающее
причинно-следственные связи, последовательности событий во времени и другие
отношения между переменными и результатами.

Анализ SWOT

Данный метод позволяет провести анализ проекта с точки
зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей
и угроз (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT), что делает
идентификацию рисков более полной, учитывая риски внутри проекта. При
использовании данного метода начинают с определения сильных и слабых сторон
организации, уделяя особое внимание либо проекту, либо организации, либо
области бизнеса в целом. Затем в процессе анализа SWOT идентифицируют любые
благоприятные возможности проекта, обусловленные сильными сторонами
организации, а также любые угрозы, появляющиеся вследствие ее слабых сторон.
При помощи данного анализа также исследуют, насколько сильные стороны
организации компенсируют угрозы, и идентифицируют лагоприятные возможности,
которые можно использовать для преодоления слабых сторон.

Реестр рисков

Основной выход процесса идентификации рисков — это начальная
запись в реестре рисков. Реестр рисков — это документ, содержащий результаты
анализа рисков и планирования реагирования на риски. В реестр рисков заносятся
результаты других процессов управления рисками по мере их осуществления, что со
временем приводит к повышению уровня и разнообразия типов информации,
содержащейся в реестре рисков. Подготовка реестра рисков начинается в процессе
идентификации рисков, в течение которого реестр заполняется указанной ниже
информацией. Затем эта информация становится доступной для других процессов, относящихся
к управлению проектом и управлению рисками.

·       
Список
идентифицированных рисков. Идентифицированные риски описываются с
достаточной степенью детализации. В данном списке может использоваться
определенная структура для описания рисков, например: может произойти СОБЫТИЕ,
которое окажет ВОЗДЕЙСТВИЕ, или если существует ПРИЧИНА, то может произойти
СОБЫТИЕ, которое будет иметь ПОСЛЕДСТВИЕ. Кроме того, при построении списка идентифицированных
рисков могут стать более очевидными первопричины данных рисков. Это
фундаментальные условия или события, которые способны вызвать наступление
одного или нескольких идентифицированных рисков. Они должны регистрироваться и
использоваться для поддержки идентификации рисков в будущем в рамках данного и
других проектов.

·       
Список
возможных реагирований. Иногда в процессе идентификации рисков могут
определяться возможные реагирования на них. Такие меры реагирования, если они
определены во время этого процесса, должны служить в качестве входов процесса
планирования реагирования на риски.

Качественный анализ
рисков — процесс расстановки приоритетов в отношении рисков для их
дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки и сопоставления их
воздействия и вероятности возникновения. Ключевая выгода данного процесса
состоит в том, что он позволяет руководителям проектов уменьшать уровень
неопределенности и фокусироваться на высокоприоритетных рисках.

Количественный анализ
рисков — процесс численного анализа воздействия идентифицированных рисков
на цели проекта в целом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он
предоставляет количественную информацию о рисках в поддержку процесса принятия
решений с целью уменьшения неопределенности проекта.

Методы сбора и
представления информации

·       
Проведение
интервью. Методы проведения интервью позволяют получить опыт и исторические
данные для количественной оценки вероятности и воздействия рисков на цели
проекта. Требуемая информация зависит от используемого типа вероятностного
распределения. Например, для некоторых наиболее широко используемых моделей
распределений необходимо собрать информацию об оптимистическом (низкая  вероятность), пессимистическом (высокая вероятность)
и наиболее вероятном сценарии. Документирование обоснований диапазонов рисков и
связанных с ними допущений является важным элементом интервью по поводу рисков,
поскольку эти документы позволяют сделать вывод о надежности и достоверности
анализа.

·       
Распределение
вероятностей. Непрерывные распределения вероятностей, широко используемые в
моделировании и имитации, представляют собой неопределенности значений,
например длительности операций расписания и стоимости компонентов проекта.
Дискретные распределения могут использоваться для представления неопределенных
событий, например результатов тестов или возможных сценариев дерева решений. На
рис. ниже представлены два примера широко используемых непрерывных
распределений. Такие распределения описывают фигуры, которые сочетаются с
данными, обычно получаемыми в результате количественного анализа рисков.
Равномерные распределения можно использовать в случаях, когда нет очевидного
значения, являющегося более вероятным, чем другие, находящиеся между указанными
верхней и нижней границами, например на ранней стадии проектирования.

Методы
количественного анализа и моделирования рисков

Широко применяемые методы используют как
событийно-ориентированные, так и проектно-ориентированные подходы к анализу,
включающие в себя:

·       
Анализ
чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить риски с
наибольшим возможным воздействием на проект. Он помогает понять, каким образом
вариации в целях проекта коррелируют с вариациями в различных
неопределенностях. С другой стороны, он устанавливает, в какой степени
неопределенность каждого элемента проекта влияет на изучаемую цель, в то время
как все другие неопределенные элементы находятся в своих базовых значениях.
Одним из типичных способов отображения анализа чувствительности является
диаграмма «торнадо» (рис. ниже), которая полезна при сравнении относительной
важности и воздействия переменных, обладающих высокой степенью
неопределенности, с другими, более стабильными переменными. Диаграмма «торнадо»
также полезна при анализе сценариев принятия рисков, применяемых при
определенных рисках, количественный анализ которых указывает на то, что
возможные выгоды больше, чем соответствующие идентифицированные отрицательные
воздействия. Диаграмма «торнадо» — особый вид линейчатой диаграммы,
используемый в анализе чувствительности для сравнения относительной важности
переменных. В диаграмме «торнадо» на оси Y располагается каждый тип неопределенности
в базовых значениях, а на оси X — разброс или корреляция неопределенности в
отношении изучаемого выхода. На этом рисунке каждая неопределенность содержит
горизонтальную полосу (линию), а по вертикали показаны неопределенности с
уменьшающимся разбросом от базовых значений

·       
Анализ
ожидаемого денежного значения. Анализ ожидаемого денежного значения
(expected monetary value, EMV) — это статистический метод, с помощью которого
вычисляется средний результат, когда в будущем имеются сценарии, которые могут
произойти или не произойти (т. е. анализ в условиях неопределенности). EMV
благоприятных возможностей, как правило, выражается в положительных величинах,
а угроз — в отрицательных. Для EMV требуется нейтральное по отношению к рискам
допущение — ни склонное к чрезмерному риску, ни, наоборот, полностью его
отвергающее. Чтобы рассчитать EMV для проекта, необходимо умножить значение
каждого возможного результата на вероятность его наступления, а затем сложить
вместе полученные значения. Обычно данный тип анализа используется в виде анализа
дерева решений.

·       
Моделирование
и имитация. При имитации проекта используется модель для определения
возможных воздействий подробно описанных неопределенностей на цели проекта.
Имитации, как правило, проводятся с помощью метода Монте-Карло. При имитации
модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом для каждой
итерации входные значения (например, оценки стоимости или длительности
операций) выбираются произвольно из распределений вероятностей этих переменных.
В ходе итераций рассчитывается гистограмма (например, общая стоимость или дата
завершения). При анализе рисков стоимости методом имитации используются оценки
стоимости. При анализе рисков расписания используется диаграмма сети расписания
и оценки длительности. Выход из имитации рисков стоимости с использованием
модели по трем элементам и диапазонов рисков показан на рис. ниже. Рисунок
демонстрирует соответствующую вероятность достижения определенных целей по
стоимости. Подобные кривые могут быть разработаны для других целей проекта.

Стратегии
реагирования на отрицательные риски (угрозы)

·       
Уклонение.
Уклонение от риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда
проекта действует с целью устранения угрозы или защиты проекта от ее
воздействия. Как правило, она подразумевает изменение плана управления проектом
таким образом, чтобы полностью исключить угрозу. Руководитель проекта также
может оградить цели проекта от воздействия риска или изменить цель, которая
подвергается опасности (например, расширить рамки расписания, изменить
стратегию или сократить содержание). Наиболее радикальной стратегией уклонения
является полное прекращение проекта. От некоторых рисков, возникающих на ранней
стадии проекта, можно уклониться путем прояснения требований, получения
информации, улучшения коммуникаций или приобретения экспертизы.

·       
Передача.
Передача риска — стратегия реагирования на риск, посредством которой команда
проекта перекладывает последствия наступления угрозы вместе с ответственностью
за реагирование на третью сторону. При передаче риска ответственность за
управление им перекладывается на другую сторону; риск при этом не устраняется.
Передача риска не означает отказ от ответственности за него путем передачи его
будущему проекту или другому лицу, без уведомления последнего или заключения с
ним соглашения. Передача риска практически всегда подразумевает выплату премии
за риск стороне, принимающей на себя риск. Передача ответственности за риск
наиболее результативна в отношении финансовых рисков. Инструменты передачи
могут быть весьма разнообразными и включают в себя, среди прочего:
использование страховки, гарантии выполнения обязательств, гарантийные
обязательства и т. д. Для передачи ответственности за определенные риски другой
стороне могут использоваться договоры или соглашения. Например, когда у
покупателя есть возможности, которые отсутствуют у продавца, может оказаться
разумным с помощью договора передать часть работ и их сопутствующие риски назад
покупателю. Во многих случаях в договоре с возмещением затрат стоимостной риск
может передаваться покупателю, а в договоре с фиксированной ценой риск может
передаваться продавцу.

·       
Снижение.
Снижение риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта
действует с целью уменьшения вероятности возникновения или воздействия риска.
Она предполагает уменьшение вероятности и/или воздействия неблагоприятного
риска до приемлемых пороговых уровней. Предпринятые ранние действия по уменьшению
вероятности наступления риска и/или его воздействия в ходе проекта часто
оказываются более результативными, нежели попытки возмещения ущерба,
предпринимаемые после наступления риска. В качестве примеров действий по
снижению рисков можно привести внедрение менее сложных процессов, проведение большего
числа тестов или выбор более надежного поставщика. Также для снижения может
потребоваться разработка прототипа для уменьшения риска разрастания масштабов
процесса или продукта по сравнению со стендовой моделью. Если невозможно
уменьшить вероятность, действия по снижению риска должны быть направлены на
воздействие риска, а именно на те связи, которые определяют серьезность
воздействия. Например, проектирование резервирования системы может уменьшить
тяжесть последствий отказа исходного элемента.

·       
Принятие.
Принятие риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта
решает признать риск и не предпринимать каких-либо действий до наступления
риска. Данная стратегия используется, если какой-либо другой способ
реагирования на определенный риск является невозможным или экономически неэффективным.
Она указывает на то, что команда проекта решила не изменять план управления
проектом для борьбы с риском либо не способна определить какую-либо иную
подходящую стратегию реагирования. Данная стратегия может быть пассивной или
активной. Пассивное принятие не требует никаких действий, кроме документирования
стратегии, — команде проекта придется иметь дело с рисками по мере их
наступления и периодически анализировать угрозу с целью удостовериться в том,
что она значительно не изменилась. Наиболее распространенной стратегией
активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные
величины времени, денег или ресурсов, необходимые чтобы управлять рисками.

Стратегии
реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)

·       
Использование.
Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с положительным
воздействием, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная
благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия
предназначена для устранения неопределенности, связанной с определенным
позитивным риском, с помощью мер, которые обеспечивают реализацию благоприятной
возможности. К числу мер реагирования с прямым использованием относятся:
привлечение к участию в проекте наиболее талантливого персонала организации с
целью сократить время, необходимое для его завершения, или использование новых
или модернизированных технологий с целью сократить стоимость и время,
необходимые для достижения целей проекта.

·       
Увеличение.
Стратегия увеличения используется для повышения вероятности и/или
положительного воздействия благоприятной возможности. Идентификация и
максимизация ключевых факторов, обусловливающих появление данных
положительно-воздействующих рисков, могут повысить вероятность их наступления.
Примеры увеличения благоприятных возможностей включают в себя выделение дополнительных
ресурсов для операции с целью ее раннего завершения.

·       
Разделение.
Разделение положительного риска подразумевает передачу части или всей
ответственности за благоприятную возможность третьей стороне, способной лучше
других воспользоваться данной благоприятной возможностью в интересах проекта. К
числу мероприятий по разделению относятся: образование партнерств с совместной
ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных
предприятий, которые могут учреждаться с конкретной целью получения всеми
сторонами преимуществ от благоприятной возможности.

·       
Принятие.
Принятие благоприятной возможности — это желание воспользоваться преимуществом благоприятной
возможности в случае ее наступления без активного ее преследования.

12. УПРАВЛЕНИЕ
ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА

Управление закупками проекта включает в себя процессы
покупки или приобретения необходимых для осуществления проекта продуктов, услуг
или результатов вне команды проекта. Организация может выступать в роли как
покупателя, так и продавца продуктов, услуг или результатов проекта.

Управление закупками проекта включает в себя процессы
управления договорами и процессы контроля изменений, необходимые для
составления и администрирования договоров или заказов на покупку,
подготовленных уполномоченными членами команды проекта.

Типы договоров

·       
Договоры
с фиксированной ценой. Этот вид договора предусматривает общую
фиксированную стоимость поставляемого продукта, услуги или результата. Договоры
с фиксированной ценой также могут предусматривать финансовые поощрения за
достижение или улучшение отдельных заданных целей проекта, например запланированных
дат поставки, технического исполнения и выполнения стоимости или иных
показателей, поддающихся количественному определению и последующему измерению.
В соответствии с договорами с фиксированной ценой продавцы юридически обязаны
выполнять такие договоры либо нести возможные финансовые убытки в случае их
неисполнения. Покупатели же, в соответствии с положениями таких договоров, обязаны
точно определять приобретаемый продукт или услугу. Изменения содержания могут
иметь место, но, как правило, это приводит к увеличению договорной цены.

o  
Договоры с
твердой фиксированной ценой (Firm Fixed Price Contracts, FFP). Наиболее
широко используемым типом договоров является FFP. Большинство
организаций-покупателей предпочитает именно этот тип договора, так как цена
товаров устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не
меняется содержание работ. Любое увеличение стоимости, вызванное негативным
исполнением, является ответственностью продавца, который обязан закончить
работу. В соответствии с FFP покупатель обязан точно определить приобретаемый
продукт или услуги, а любые изменения закупочной спецификации могут увеличить
затраты покупателя.

o  
Договоры с
фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (Fixed Price Incentive
Fee Contracts,FPIF). Данное соглашение с фиксированной ценой предоставляет
покупателю и продавцу некоторую гибкость, поскольку допускает отклонение от
исполнения и предусматривает финансовое поощрение за достижение оговоренных
метрик. Как правило, такие финансовые поощрения связаны с выполнением
стоимости, расписания или с техническим исполнением со стороны продавца.
Целевые значения показателей исполнения устанавливаются в начале, а конечная
цена договора определяется после завершения всех работ в зависимости от их
исполнения продавцом. В рамках FPIF устанавливается потолок цен, и
ответственность за все затраты выше потолка цен возлагается на продавца, который
обязан завершить работу.

o  
Договоры с
фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (Fixed Price
with Economics Price Adjustment Contracts,
FP-EPA). Данный тип договора используется в
том случае, если исполнение договора продавцом растягивается на значительный
период времени, к чему обычно стремятся при долгосрочных отношениях. Договор с
фиксированной ценой, но со специальным положением, позволяющим вносить
предопределенные окончательные корректировки в стоимость договора в связи с
изменившимися условиями, такими как инфляция или повышение (понижение) цен
определенных товаров. Оговорка о корректировке цены должна быть привязана к
достоверному финансовому индексу, используемому для точной корректировки
конечной цены. FP-EPA призван защищать как покупателя, так и продавца от
внешних условий, которые они не могут контролировать.

·       
Договоры
с возмещением затрат. Этот тип договора подразумевает оплату (возмещение)
продавцу всех законных фактических затрат, понесенных в результате исполнения
работы, плюс вознаграждение, составляющее его прибыль. В договоры с возмещением
затрат часто включаются пункты, предусматривающие поощрительные вознаграждения
за превышение или улучшение запланированных показателей проекта (например,
стоимости, расписания или технического исполнения). Тремя наиболее
распространенными типами договоров с возмещением затрат являются: договор с
возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (Cost Plus Fixed Fee
Contract, CPFF), договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение
(Cost Plus Incentive Fee Contract, CPIF), договор с возмещением затрат плюс
премиальное вознаграждение (Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Договор с
возмещением затрат обеспечивает гибкость проекта, позволяя изменять указания
для продавца в том случае, если содержание работ не может быть точно описано в
начале и нуждается в корректировке или существуют высокие риски во время
выполнения работ.

o  
Договоры с
возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу
возмещаются все оговоренные затраты на выполнение работ по договору, а также
выплачивается фиксированное вознаграждение, составляющее определенный процент
от первоначальной оценочной стоимости проекта. Вознаграждение выплачивается
только за завершенную работу и не изменяется в зависимости от исполнения
продавца. Суммы вознаграждения не меняются, если не меняется содержание
проекта.

o  
Договоры с
возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (CPIF). Продавец
получает возмещение всех оговоренных затрат на выполнение работ по договору, а
также заранее определенное поощрительное вознаграждение за достижение
конкретных показателей исполнения, оговоренных в договоре. В договорах CPIF
оговаривается, что если конечные затраты оказываются больше или меньше
первоначальной оценочной стоимости, то сэкономленные/перерасходованные средства
распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении,
например, в соотношении 80/20 от разницы между запланированными затратами и
фактическим исполнением продавца.

o  
Договоры с
возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (CPAF). Продавцу
возмещаются все обоснованные затраты, но большая часть вознаграждения
выплачивается только на основании выполнения ряда широко толкуемых субъективных
критериев исполнения, определенных в договоре. Определение вознаграждения
основывается исключительно на субъективной оценке покупателем исполнения
договора продавцом и, как правило, не подлежит обжалованию.

·       
Договоры «время и материалы» (Time and Material
Contracts, T&M). Договоры «время и материалы» являются смешанным
типом договорных соглашений, содержащим положения как договоров с возмещением затрат,
так и договоров с фиксированной ценой. Они часто используются при
дополнительном наборе персонала (staff augmentation), привлечении экспертов и
для любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро создать
точное описание работ. Данные типы договоров напоминают договоры с возмещением
затрат тем, что они допускают поправки и увеличение стоимости для покупателя. В
момент заключения договора покупатель может не указывать общую стоимость по
договору и точное количество предметов, которые необходимо поставить. Таким
образом, стоимость договоров T&M может увеличиваться, как и в договорах с
возмещением затрат. Для предотвращения неограниченного роста стоимости многие
организации требуют включения во все договоры T&M предельных значений цены
и сроков. C другой стороны, договоры T&M также могут напоминать соглашения
с фиксированной ценой, когда в договоре указываются определенные параметры. Ставки
оплаты рабочих часов или стоимость материалов, в том числе прибыль продавца,
могут быть заранее установлены покупателем и продавцом, если обе стороны
достигли соглашения по поводу стоимости определенных категорий ресурсов,
например определенной ставки почасовой оплаты труда главных инженеров или
определенной цены за единицу материала.

13. УПРАВЛЕНИЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРОЕКТА

Управление заинтересованными сторонами проекта включает в
себя процессы, необходимые для выявления людей, групп и организаций, которые
могут оказывать или на которых может оказывать воздействие проект, для анализа ожиданий
заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки
соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения
заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта. Управление заинтересованными
сторонами также сосредотачивается на постоянной коммуникации с
заинтересованными сторонами с целью понимания их потребностей и ожиданий, на
реагировании на проблемы по мере их возникновения, на управлении конфликтующими
интересами и на способствовании соответствующему вовлечению заинтересованных
сторон в принятие решений и в операции проекта. Удовлетворенностью
заинтересованных сторон следует управлять как одной из ключевых целей проекта.

При проведении анализа заинтересованных сторон используются
различные модели классификации, такие как:

·       
матрица
власти/интересов, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня
полномочий («власть») и уровня заинтересованности («интерес») в отношении
результатов проекта;

·       
матрица
власти/влияния, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня
полномочий («власть») и активного вовлечения («влияние») в проект;

·       
матрица
влияния/воздействия, группирующая заинтересованные стороны на основе их
активного вовлечения («влияние») в проект и их возможности приводить к
изменениям в планировании или исполнении проекта («воздействие»);

·       
модель
особенностей, описывающая классы заинтересованных сторон в зависимости от
их уровня власти (способности навязывать свою волю), срочности (необходимости в
немедленных действиях) и легитимности (их вовлечение уместно).

Уровни вовлечения заинтересованных сторон можно
классифицировать следующим образом:

·       
Неосведомленный. Заинтересованная сторона
не осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях.

·       
Сопротивляющийся. Заинтересованная
сторона осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях и сопротивляется
изменениям.

·       
Нейтральный. Заинтересованная сторона
осведомлена о проекте, но не поддерживает изменения и не сопротивляется им.

·       
Поддерживающий. Заинтересованная сторона
осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и поддерживает изменения.

·       
Лидирующий. Заинтересованная сторона
осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и активно вовлечена в
обеспечение успеха проекта.

Главным выходом процесса определения заинтересованных сторон
является реестр заинтересованных сторон.
В нем содержатся все детали, связанные с заинтересованными сторонами, которые
были определены, включая, среди прочего:

·       
Идентификационную
информацию: Ф.И.О., должность в организации, местоположение, роль в
проекте, контактная информация.

·       
Оценочную
информацию: основные требования и ожидания, потенциальное влияние в
проекте, наиболее интересующая фаза в жизненном цикле проекта.

·       
Классификацию
заинтересованной стороны: внутренняя/внешняя,
поддерживает/нейтральна/сопротивляется и т. д.

В дополнение к данным из реестра заинтересованных сторон
план управления заинтересованными сторонами зачастую также содержит:

·       
желаемый и текущий уровень вовлечения ключевых
заинтересованных сторон;

·       
объем и воздействие изменения на
заинтересованные стороны;

·       
выявленные взаимосвязи и потенциальное
пересечение заинтересованных сторон;

·       
требования заинтересованных сторон к
коммуникациям на текущей фазе проекта;

·       
сведения о распространяемой среди
заинтересованных сторон информации, включая язык, формат, содержание и степень
детализации;

·       
причину распространения данной информации и
ожидаемое влияние на уровень вовлечения заинтересованных сторон;

·       
время и периодичность распространения требуемой
информации заинтересованным сторонам;

·       
метод обновления и уточнения плана управления
заинтересованными сторонами по мере продвижения и развития проекта. 

Автор: PM Angel

Иллюстрация: Nensuria / Freepik / Pngegg / Annie для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Операционный менеджмент — управление производством товаров или услуг. Это не просто контроль над ними, а непрерывное совершенствование процессов.

Для специалиста стать операционным менеджером — одно из главных направлений карьерного роста наравне с проектным менеджментом. Знания операционного менеджмента пригодятся любому руководителю или владельцу бизнеса.

В статье разберём базовые идеи операционного менеджмента.

• Что такое операционный менеджмент и в чём его главная цель
• Какие задачи с его помощью решают
• Какие основные направления есть в операционном менеджменте
• Как работает операционный менеджмент — на примере компании из сферы услуг
• Что должен уметь хороший операционный менеджер и какие у него обязанности

---

Operations management дословно переводится как «управление операциями». Есть много трактовок этого термина. Если их обобщить, можно дать следующее определение.

Операционный менеджмент — деятельность компании, направленная на то, чтобы сделать процессы производства продуктов и услуг максимально эффективными: получить лучший результат за меньшие деньги.

Из определения следуют две особенности операционного менеджмента.

Операционный менеджмент сосредоточен только на основной деятельности. Его процессы фокусируются на том, чтобы планировать и контролировать ресурсы компании, которые нужны для её главных бизнес-процессов.

Операционный менеджмент всегда стремится повысить эффективность процесса. Менеджер не просто управляет ресурсами для того, чтобы получить продукт или услугу. Он постоянно работает над тем, чтобы делать это максимально эффективно: повышать качество, почти не увеличивая затраты, или снижать затраты, не теряя в качестве.

Несмотря на то что операционный менеджмент сосредоточен на основных операциях компании, это не значит, что он не затрагивает её вспомогательные функции. Каждому операционному менеджеру важно понимать, как основные и вспомогательные процессы влияют друг на друга.

Допустим, основная деятельность компании — производство строительного оборудования. Одна из вспомогательных функций — снабжение и логистика. В этом случае объёмы производимого продукта напрямую зависят от того, как поставляют сырьё, как его отгружают, как настроены складские процессы. Операционный менеджер в своей работе должен косвенно затрагивать и эту сферу.

То же самое и с финансовым учётом. Сложно представить управление операциями, если специалисты не понимают, как производство продуктов и услуг влияет на финансовые показатели компании.

В современных компаниях не всегда очевидно, какую деятельность отнести к основной, а какую — к вспомогательной. Рассмотрим, например, деятельность Netflix. Сложно сказать, какое из направлений деятельности основное: это медиакомпания, которая создаёт контент, или IT-компания, которая создаёт софт для его потребления.

Принципы, о которых мы будем говорить ниже, помогут увеличить эффективность любого вида деятельности компании.

Как мы определили выше, главная цель операционного менеджмента — сделать основные процессы компании эффективнее. Чтобы достичь этого, нужно выполнять такие задачи:

• Увеличивать отдачу от имеющихся ресурсов компании. Организовывать процессы так, чтобы все ресурсы — материалы, оборудование, время, трудовой ресурс — компания расходовала рационально.
• Уменьшать расходы, но сохранять текущий уровень дохода. Искать в процессах слабые точки, где возникают дополнительные траты, и устранять их.
• Повышать качество продукции и услуг — оптимизировать процессы производства. Например, внедрять новые технологии, которые увеличивают качество продукта при сохранении прежних издержек.
• Вовремя вносить изменения. Постоянно контролировать, как работают основные процессы компании, что на них влияет. Анализировать, что можно улучшить, и оперативно корректировать. Важно делать это «по мере поступления», до появления тревожных сигналов. Такой подход поможет компании оставаться конкурентоспособной.
• Работать со вспомогательными бизнес-процессами — уменьшать их негативное влияние на основные процессы. Например, оптимизировать доставку грузов, уменьшать время обработки заказов, оформления платёжных документов, расчёта зарплат.

Все перечисленные задачи операционного менеджмента можно разделить по трём направлениям: управление затратами, управление качеством и управлением объёмами производства продуктов и услуг. Подробнее о них говорим ниже.

Система операционного менеджмента включает три основных направления:

• Производство — какие продукты и услуги производит компания и с какой скоростью.
• Затраты — сколько ресурсов компания тратит на их производство.
• Качество — насколько свойства производимых продуктов и услуг соответствуют запросам клиентов.

Направления конкурируют между собой. Например, компании будет тяжело одновременно увеличивать и ассортимент продукции, и объёмы производства. Это усложнит все технологические цепочки — придётся масштабно перестраивать производственные процессы.

Другой пример — конкуренция качества продукции и затрат на её производство. Сложно представить, чтобы компания производила продукт максимального качества, не вкладывая в это почти ничего.

Миссия операционного менеджмента состоит в том, чтобы найти баланс этих направлений, который был бы приемлем для компании. Управлять объёмами производства, качеством производимой продукции и затратами так, чтобы достичь операционной эффективности.

Рассмотрим, как работает управление операциями, на примере частной стоматологии.

Описание процесса. В клинике принимает один доктор. Все клиенты приходят по записи. На ресепшене их регистрируют на приём и сразу же провожают в стоматологический кабинет. Врач проводит осмотр и все необходимые процедуры. Затем клиент на кассе оплачивает услугу.

Таким образом, в процессе задействовано три ресурса: администратор, врач и кассир.

Добавим метрики. Регистрация занимает 5 минут на одного человека. Максимальная производительность этого процесса — 12 человек в час.

Стоматолог тратит на приём одного пациента в среднем 15 минут. За час он обслуживает четырёх человек.

Оплата, подготовка документов после приёма занимают ещё 5 минут — получается, что оплатить услуги могут 12 человек в час.

Всего пациент тратит на регистрацию, лечение и оплату 25 минут.

Узкое место процесса. В данном случае узкое место процесса — это приём у врача. Больше всего времени клиенты проводят в стоматологическом кабинете. А из-за того, что в клинике принимает только один стоматолог, у этого этапа минимальная производительность.

Первый вариант изменений процесса. Предположим, что врач решил сэкономить, — уволил администратора и кассира, — и начал проводить пациента по всем этапам самостоятельно.

Для клиента ничего не меняется — он так же проводит в клинике 25 минут. Но для врача весь процесс меняется разительно. Теперь он единственный ресурс.

Если раньше стоматолог тратил 15 минут на каждого пациента, то теперь тратит 25 минут. Раньше он за час мог обслужить четырёх пациентов, теперь — только двух. Его производительность и, соответственно, выручка сократились вдвое.

Вывод: нельзя менять процессы в операционной модели, руководствуясь только желанием сэкономить. Такая экономия на ресурсах может привести к потере существенной части выручки.

Второй вариант изменений процесса. Вернёмся к изначальному бизнес-процессу, где было три производственных ресурса: администратор, врач и кассир. Врач обслуживает четырёх пациентов в час, администратор и кассир тратят по пять минут на одного человека.

Ресепшен и касса в три раза производительнее врача. Но они не работают отдельно от него — соответственно, большую часть времени остаются недозагруженными.

Оптимальное решение в этом случае — объединить функции администратора и кассира, оставить одного человека. Так его производительность вырастет с 33 до 66%.

Важно понимать, что такой подход будет работать только в небольших клиниках. В медицинских центрах, где много врачей, лучше разделить функции ресепшена и кассы.

Это был пример поиска узкого места в простом процессе. Чаще всего операционные менеджеры в своей работе сталкиваются с более сложными процессами. Ниже разберём, какие задачи выполняют операционные менеджеры и какие навыки для этого у них должны быть.

Обычно в компании есть человек, который занимается всей операционной деятельностью, — операционный директор компании. Ему подчиняются люди, которые отвечают за отдельные операции, — операционные менеджеры. Они занимаются такими задачами:

• планируют операционную деятельность процесса — трудовые ресурсы, материалы, оборудование и операционные затраты;
• контролируют все шаги выполнения операционного плана;
• анализируют отклонения и решают текущие и стратегические проблемы производства продукции и услуг;
• управляют качеством и затратами производства.

Типичные требования к операционным менеджерам такие:

• Стандартный набор навыков руководителя — способность управлять командой и лидерские задатки, стратегическое мышление.
• Способность планировать и прогнозировать операционную деятельность компании с учётом всех факторов и ресурсов.
• Способность контролировать операционные данные — например, скорость процессов, их стоимость, показатели качества. Анализировать их и на основании этого принимать дальнейшие решения.

Кроме этого, часто операционным менеджерам требуются профильные знания бизнеса или индустрии. Например, если раньше человек управлял процессами клининговой компании или ресторана, ему будет сложно начать управлять производством химической продукции. Операционному менеджеру нужно знать особенности технологий компании и понимать, как они влияют на операционную деятельность.

Навыками операционного менеджмента должен обладать любой руководитель отдела. Ведь его задача — не только настроить процессы внутри своего подразделения, но и взаимодействовать с другими отделами так, чтобы увеличивать эффективность основных процессов компании.

• Операционный менеджмент — управление основной операционной деятельностью компании с фокусом на повышение эффективности процессов.
• У операционного менеджмента три основных направления: управление объёмами производства, управление качеством производимой продукции и услуг, управление затратами.
• Важно найти баланс этих направлений, приемлемый для компании, чтобы максимально приблизиться к её операционной эффективности.
• Операционный менеджер — человек, который управляет основными процессами компании. Наивысшая позиция в карьере операционного менеджера — операционный директор компании.
• Хорошие операционные менеджеры должны уметь планировать и прогнозировать операционную деятельность компании, контролировать и анализировать операционные данные и на основании этого принимать дальнейшие решения.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Теоретические основы управления операциями

Операции в организациях — вид деятельности, который ориентирован на намеренные трансформации. Внутри трансформаций располагается техническое ядро, являющееся сердцем предприятия. Ядро обеспечивает выпуск продукции и предоставление услуг. Операционные стратегии сопоставляются с контролем, поскольку без управления процессами не получится качественного и долговечного результата. В связи с этим операционные стратегии и контроль ориентированы на формирование высокого качества производственного выхода (производства продукции) и определяют, насколько эффективно были выполнены технические и иные виды операций в процессе создания товара или формирования услуги.

Операционная стратегия признает важной операции, успех предприятия зависит от качества исходных ресурсов, квалификации экспертов, задействованных в производство, а также от работы менеджеров, которые управляют процессами, регулируют и контролируют производство и ориентируют деятельность на стратегическое планирование. Таким образом, управление операциями — это управление видами работы, которые связаны с намеренным преобразованием ресурсов в будущие товары и услуги. Операционный менеджмент формально определяют в качестве отрасли менеджмента. Отрасль напрямую связана с производством товаров и оказанием услуг, что предполагает использование специальных методов и приемов по решению задач в рамках производства.

Операционный менеджмент

Операционный менеджмент в компании — это управление производством товаров и услуг, предполагающее использование специальных приемов и методов по решению значимых производственных задач. Решения касаются расположения предприятий, использованного оборудования и установок. Как и другие виды управления, операционный менеджмент предполагает постоянную работу с людьми, соответственно эксперт должен быть наделен управленческими навыками.

«Особенности применения инструментов управления операциями в деятельности компании» 👇

Операционный менеджмент включает:

1. продукцию и производственные мощности;
2. структуру;
3. контроль над процессами.

Продукция и производственные мощности заключаются в разработке товаров и услуг, в размещении оборудования на предприятии, планировании производственных мощностей относительно стратегии компании, дислокации сооружений. Иногда даже расположение компании может повлиять на производственные процессы и операции, поскольку в их число входят логистические структуры. Структура операционного менеджмента включает сложную схему подчинения и команды, которыми пользуются управленцы в рамках работы. Команды и схемы в одном предприятии, но на разных уровнях могут отличаться друг от друга, поскольку в одном производственном процессе операциями могут руководить разные менеджеры. Один менеджер занимает позиции по руководству операциями на ранних стадиях, второй менеджер контролирует непосредственно производственный процесс, а третий управляет конечным, итоговым процессом.

Контроль над процессами – составляет структуру операционного менеджмента. В сферу его компетенции входят:

1. запасы и ресурсы;
2. производительность компании;
3. качество производимой продукции.

Операционный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных производственных операций, посредством которых организация целенаправленно преобразовывает ресурсы, создает продукты и услуги. Операционный процесс может быть разных видов. Например, по сложности или простоте бывают простые и сложные процессы, соответственно. Простые включают ряд элементарных операций, а сложные состоят из совокупности скоординированных в пространстве и времени простых процессов, которые меняются местами, трансформироваться или в целом удаляться из процесса в зависимости от условий производства.

По временному параметру выделяют непрерывные управленческие процессы относительно операций и дискретные процессы. По назначению операции могут быть основными и вспомогательными, а также выделяют обслуживающие процессы, но как правило операции требуют еще большего внимания не только со стороны управленцев, но и со стороны других сотрудников. Также операции реализуются в разных подсистемах:

• в маркетинге;
• в инновациях;
• в закупках;
• в производстве;
• в финансах;
• в управлении персоналом.

Операционный менеджмент — непростой процесс, поскольку в работе с операциями серьезное значение имеют методы операционного менеджмента. Методы применяются в предоставлении услуг, но часто используются в качестве автономных образований деятельности. Производственные организации ориентированы на производство материальных благ, а сфера услуг предоставляет нематериальные блага. Например, медицинские и образовательные услуги, коммуникационные и транспортные услуги. Но и услуги требуют внимания со стороны управленцев, поскольку сферу имеют сложную структуру, соответственно различные виды операций влияют на успех. Операции — проявления сложной структуры, услуги также не являются эфемерными образованиями, поэтому немалую роль играет управление операциями в компании, занимающейся производством товаров и предоставлением услуг.

Несмотря на различия между производственными фирмами и предприятиями сферы услуг, встающие перед ними операционные проблемы схожи. Во-первых, те и другие организации обязаны руководствоваться календарными графиками. Во-вторых, и производственные организации, и компании сферы услуг должны получать различные материалы и оборудование. В-третьих, оба типа фирм обязаны заботиться о качестве и продуктивности. В силу значительного сходства операционных проблем инструмент и приемы операционного менеджмента могут и должны применяться в организациях услуг в той же мере, что и в производственных компаниях. Сегодня исследователи компьютеризации предоставили операционному менеджменту возможность справиться с проблемами, которые прежде не могли быть решены. Дисциплины, которые оказались улучшены благодаря информационным технологиям, — это прогнозирование, планирование и загрузка оборудования, управление запасами, планирование потребности в материалах, деталях и узлах, программное управление оборудованием, компьютерное проектирование (CAD) и экспертные сферы, протокол стандартизации в области автоматизации производства (МАР).