Руководство общение мотивация

1. Теоретические основы коммуникации

1.1  Принципы взаимодействия сотрудников.

На протяжении длительного времени принимали, что индивидуальное и общественное – параллельные миры. На самом деле, отношения между людьми, даже деловые, всегда имеют некий личностный оттенок. Поэтому сейчас все чаще говорят о необходимости формирования внутрикорпоративных коммуникаций.[1]

Некоторые начальники пользуются HR-службой, другие приглашают специалистов извне. Но прежде всего, необходимо обозначить роль внутрикорпоративных коммуникаций и выделить их значимость для эффективной деятельности коллектива.

Повышенное внимание к корпоративной культуре, вполне логично. Всем понятен тот факт, что сотрудник, преданный своему руководству и фирме, действует эффективнее, чем тот, кто имеет множество претензий к условиям работы и организации труда. Таким образом, успех управления внутренними коммуникациями играет одну из ключевых ролей в успешном развитии организации.

Коммуникация может оказывать самое серьезное влияние на формирование разных эмоциональных состояний работника. Например, беседа между начальником и подчиненным может вызвать самый разный спектр эмоций: от радости до озлобленности или расстройства. Таким образом, коммуникация, не имея никакого отношения к физиологическим или материальным потребностям людей, тем не менее, становится мощным стимулом для движения вперед, для развития отдельных индивидов и целых организаций, потому что сказывается на социоэмоциональных мотивах[2].

Коммуникация может воспитывать стремление к статусу и власти, и это чрезвычайно важно для мотивов общения и ассимиляции. Работники, которые реже общаются с другими членами коллектива, могут иметь гораздо более существенную потребность в ассимиляции, чем те, которые постоянно являются частью стабильных сетей взаимодействия.

Любая организация – это большой коллектив. Поэтому, наряду с управленческими методами повышения трудовой мотивации, должны использоваться и коммуникативные практики.

Рис. 1. Менеджер – информационно-коммуникативный центр

Однако зачастую к внутриорганизационным коммуникациям относятся с пренебрежением. Это происходит из-за: нехватки времени у руководителей (важные проекты, сроки и т. д.), общей перегруженности деловой информацией, а также в связи с традицией однонаправленных связей сверху вниз.

Рис. 2. Процесс коммуникации

Рис. 3. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности

Коммуникационные барьеры – факторы, снижающие эффективность коммуникации (см. рис. 3).

Эффективные внутренние коммуникации должны:

• создавать климат доверия;
• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников;
• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, решениях и достижениях;
• мотивировать сотрудников через общественное признание.

1.2 Внутрикорпоративная коммуникация

Коммуникация играет ключевую роль в создании и поддержании позитивных отношений. В настоящее время широко распространена теория сетей, где компания представляет собой структуру, создаваемую коммуникацией между группами и отдельными индивидами. В теории существует несколько подходов[[3]]:

1. Позиционный подход (формальные сети) – рассматривает формальную структуру и роли в организации.

Классические основы теории сетей заложены в теории бюрократии М. Вебера, в котором персонал может лишь подчиняться распоряжениям «сверху», являясь, по сути, «винтиком», который помогает работать огромной машине производства.

1. Отношенческий подход. Организация представляет собой коммуникативный процесс, включающий в себя все виды и уровни взаимодействия: вербальную, невербальную коммуникацию, межличностные, групповые и публичные связи. Таким образом, компания выступает, как сеть динамичных отношений, подверженных самым разным изменениям. Составными элементами данных взаимодействия являются[[4]]:

• Акт – отдельное действие или высказывание
• Интеракт – двойное суждение «вопрос – ответ»
• Двойной интеракт – диалог

В основе организации лежит двойной интеракт, в процессе которого повышается коммуникационная активность всех работников компании, сотрудники с руководством приходят к взаимопониманию. Распространяется атмосфера сотрудничества и доверия, улучшается внутрикорпоративный климат.

1. Культурный подход. Данный подход рассматривает роль традиций, ритуалов, символов, легенд и прочих культурных элементов в компании.

Задача внутрикорпоративной коммуникации сводится к передаче информации как между сотрудниками одного уровня, так и между руководителями и подчиненными. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в него вложил отправитель.

Различают два вида внутрикорпоративной коммуникации[5]:

1)                Формальную коммуникацию, т.е. основные каналы организационного общения, по которым поступает вся информация, имеющая отношение к деятельности организации.

2)                Неформальную коммуникацию – разговоры между сотрудниками, слухи, сплетни, переписка.

По направленности выделяют следующие виды внутрикорпоративной коммуникации:

• Вертикальная нисходящая коммуникация – от руководства вниз по иерархической лестнице
• Вертикальная восходящая коммуникация – от сотрудников вверх по иерархической лестнице
• Горизонтальная коммуникация – взаимодействие сотрудников, находящихся на одном уровне.

Внутрикорпоративные коммуникации должны быть направлены на достижение большего понимания стратегических решений со стороны сотрудников. Это помогает сотрудникам понять, что конкретные изменения в других сферах деятельности компании могут так же коснуться и их самих.

Особую важность приобретает система внутренней коммуникации в условиях нестабильной среды, причем как внутренней, так и внешней[6]. Основой успешности организации является ее постоянное развитие.

Таким образом, на разных этапах развития организации постепенно формируются составляющие корпоративной культуры, без которой невозможно успешное функционирование организации.

Прежде всего, речь идет о материальной и нематериальной поддержке сотрудников. Высокий уровень заработной платы, несомненно, очень важен. Но и нематериальный аспект играет не последнюю роль. Если человек получает подтверждение хорошо выполненной работы в виде бонусов к зарплате, репортаж во внутрикорпоративных СМИ, и другие поощрения, то его мотивация будет расти в разы быстрее.

Такое неформальное общение очень значимо, но оно будет проходить в нужном для руководства ключе только тогда, когда уровень лояльности у большинства сотрудников станет достаточно высоким.

К наиболее эффективным коммуникационным инструментам относятся непосредственно устные коммуникации, и в частности одна из их разновидностей – личные встречи руководства с сотрудниками. При общении с руководством на темы, связанные с организацией, сотрудники ощущают важную во внутрикорпоративных коммуникациях приобщенность к выработке корпоративной политики организации.[7]

Следует обратить внимание на мероприятия такие, как собрания и брифинги, которые могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко спланированы и организованы. Основное значение такого приема заключается в неформальном общении, позволяющем познакомиться и обменяться информацией десяткам присутствующих.[8]

На годовых собраниях руководитель организации благодарит своих сотрудников, особо подчеркивая их значимость и весомый вклад в общее дело организации. Зачастую промышленным рабочим, которые заняты монотонной деятельностью, им, как никому другому, важно знать, что их труд не напрасен и крайне важен для организации, для общества, для государства.

Что касается корпорации, то, например, в компании ИКЕА проводятся годовые, ежемесячные и рабочие собрания. Так, ежемесячные собрания проводятся для всех сотрудников магазина. Каждый отдел объявляет о результатах продаж, рассказывает о смене коллекции или необычном использовании товаров из ассортимента. Затем следует бесплатный завтрак, который в немалой степени сплачивает сотрудников.[9]^.

В некоторых компаниях практикуются «рабочие пятиминутки» — ежедневные короткие совещания руководителя организации с начальниками отделов. На таком совещании руководитель организации регулярно доносит основную информацию, получает отчеты о проделанной работе и задает вектор дальнейшей деятельности.

Следует помнить, что собрания и брифинги представляют собой формальную коммуникацию, которая предполагает обязательную структуру и правила проведения такого мероприятия: заранее определяется повестка дня. Формальная коммуникация проявляется также и в официальном языке общения.

Путей влияния достаточно много, и применение даже некоторых приводит к повышению деятельности сотрудников. К сожалению, на доходах компании это отражается не сразу. Поэтому руководство не всегда прислушивается к рекомендациям и инициативам, исходящим от кадровой службы.

Вывод: В данном разделе работы выявлена и обозначена роль внутрикорпоративных коммуникаций в функционировании компании. Результаты исследовательской работы показали, что многие компании пришли к выводу, что та компания, которая опирается на сплоченный коллектив, развивается динамично и становится конкурентоспособной. Так же обозначена ведущая роль коммуникативных практик в системе развития человеческих ресурсов организации.

2.  Процесс мотивации

2.1 Мотивация – основа, побуждающая работать.

Руководители всегда понимали, что нужно побуждать людей работать на компанию. Для достижения поставленных целей, руководитель   должен четко организовывать работу и уметь заставлять выполнять ее. Для этого нужно умение на практике применять  основные принципы мотивации.

Самым первым из применяемых приемов был «МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА» который, к сожалению, до сих пор является основным методом управления.  При рабовладельческом строе было совсем просто, применялся самый настоящий «стимул» – т.е. палка, которой били рабов, что бы они лучше работали.[10]

Постоянное изучение мотивации с психологической позиции не позволяет точно узнать, что же побуждает человека к труду, но  позволяет сделать модели мотиваций. Все теории мотивации разделяют на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений  (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Работы в этой области проводились А.Маслоу, Д.МакКлелландом, Ф.Герцбергом.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и развития. Основные процессуальные теории это теория ожидания, теория справедливости и  модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно отметить, что эти теории являются скорее не взаимоисключающими, а взаимодополняющими.

Смысл теорий мотивации, базируется на основе  таких понятий как потребность и вознаграждение. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Психология придерживается следующего деления: первичные потребности и вторичные потребности.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются физиологическими,  врожденными (потребность в пище, воде, сне).

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти).[11]

Так как потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, руководитель должен создавать такие положения, при которых цели организации совпадают с личными идеями сотрудников.Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Главный вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Теория «ситуационного управления», возникшая на рубеже 70-х годов, примирила два основных направления развития  теорий управления: жесткого рационализма (в основе которого лежат концепции Ф. Тейлора), «идеальной бюрократии» М. Вебера, и «науки администрирования» А. Файоля), и поведенческое (основанное на концепции «человеческих отношений» на производстве Э. Мейо, М. Фоллита, а также на исследованиях отношения человека к труду Д. Мак-Грегора). Не отказываясь от основных принципов управления, эта теория позволяет адаптировать их в соответствии с ситуацией. С ее точки зрения, тот или иной стиль управления не может быть признан эффективным или неэффективным сам по себе, без учета особенностей ситуации, в которой он должен быть применен.[12]

Для правильного контакта с персоналом необходимо соблюдать следующие пункты, вытекающие из теорий о мотивации труда.

• Признание. Работники ценят проявление уважения к ним как к личности, особенно со стороны руководства.
• Голос. Почти каждому хочется, чтобы его точку зрения приняли во внимание.
• Вознаграждение.
• Близкий контакт. В хороших компаниях любой человек, независимо от статуса, чувствует себя как в семье.

Сотрудники – это «сердце» компании. Именно от их слаженной работы зависит успех.

Вывод: Эффективные информационные отношения со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом. Работа с сотрудниками должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Служащие должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам. 

3. Эмпирическое исследование

Исследование заключается в личном интервью с сотрудниками нескольких российских компаний с целью, выявить наиболее востребованные методы коммуникации. Также, задачей исследования, является нахождения эффективных  нематериальных мотиваций. Чтобы получить достоверную информацию были заданы следующие вопросы:

1)    как происходит коммуникация? (какие средства используются)

2)    со всеми ли сотрудниками знаком директор?

3)    есть ли особенные традиции?

4)    все ли сотрудники понимают цели и задачи фирмы? (%)

5)    какие мероприятия проводятся?

6)    существуют ли неформальные встречи с коллегами по работе?

7)    какие методы материальных и нематериальных мотиваций используются?

3.1  ООО «СКБ «МЕДРЕНТЕХ».

сайт: http://медрентех.рф/

Начальник отдела кадров, рассказала, что, в основном, коммуникация с сотрудниками при помощи личного контакта или посредством совещания. Самостоятельной коммуникации с директором нет, только через начальников отдела. Директор знаком со всеми сотрудниками, но когда приходит новый человек, он не вникает, так как этих людей нанимают начальники отдела и именно им нужен этот сотрудник. Цели и задачи фирмы осознают на 100%. Есть занятия, на которых разъясняются все нюансы работы, даже те, кто не участвует в производстве, обязаны знать механизмы работы. Раньше проводились и неформальные встречи, и праздники. На сегодняшний день, если отдел хочет, то он проводит мероприятие. Материальные мотивации: заработная плата (оклад+фактически выполненный объем работы), премии, льготы (весь социальный пакет по трудовому кодексу). Все вопросы и проблемы решаются ТОЛЬКО с начальником отдела, никто из простых рабочих не может идти к директору, ибо это не принято. Нематериальные мотивации были, но ушли, так как большинство не интересуется «бумажками», их привлекают деньги.

3.2 ЗАО «Финам»

сайт: http://www.finam.ru/

Обобщая данные, полученные от сотрудников «Финама», получила, следующее: используются все виды коммуникации, чаще всего письма и тет-а-тет. Раньше, когда было меньше народу, директор был знаком со всеми сотрудниками, а сейчас уже нет. Материальные мотивации в виде премий. Нематериальные: грамота, объявление благодарности и отражение в приказах по учреждению. Отмечают день рождение компании, участвуют в футбольном турнире РТС , на новый год организовываются праздники для клиентов. Только 50% понимают цели и задачи компании. Проводятся «мозговые штурмы», совещания и прочие виды коммуникации.

3.3 ОАО «МОЭСК»

сайт: http://www.moesk.ru/

Директор департамента административно-документационного обеспечения, отмечает, что общение между сотрудниками всех уровней происходит при помощи электронного документооборота (АСУД), никаких писем, только электронный вид. Контроль над проделанной работой осуществляет программа, которая помогает сотрудникам не стоять в очередях с письменными документациями, а сделать все быстрее через систему. OUTLOOK используется для общения подчиненных между собой. Если же у сотрудника есть проблема, которую нельзя решить через АСУД, то он отправляет сообщение начальнику и решает с ним тет–а-тет. Так как компания имеет большое количество работников, директор не знает всех лично, но связь происходит через заместителя и руководителей отделов. 100% подчиненных понимают цели и задачи организации, ведется очень строгая политика. Каждому вновь прибывшему человеку объясняются цели и задачи компании. Проводятся планерки, пятиминутки, тренинги по сплочению, система ежегодного обучения, курсы, форумы, которые оплачивает фирма. Корпоративные мероприятия «Рождение компании», профессиональные праздники, дни рождения и прочее. Положительное отношение к неформальным встречам, к смене обстановки. Материальные мотивации: премии, в зависимости от способностей заработная плата, система – «сетка» (в начале 1, по достижению высот его передвигают выше, все задачи прописаны в стратегии), премии. Нематериальные мотивации: почетные грамоты, благодарственные письма, личная благодарность, в газете компании публикуют Ф.И.О. человека, который отличился, публикуют как лучших, так и худших работников.

Заключение

Целью научной работы было установление методов коммуникации.

В результате исследования, можно вывести следующее: предприятия малого бизнеса нуждаются во внедрении и поддержании системы внутрикорпоративных коммуникаций не меньше крупных холдингов и корпораций, поскольку сотрудники для таких предприятий являются определяющим фактором успеха. Если в большом бизнесе сотрудники компании являются основой поддержания внешнего корпоративного имиджа и репутации компании, то в малом бизнесе их роль заключается в сохранении устойчивого развития компании, поскольку многие деловые отношения завязаны на личных контактах непосредственно с клиентами компании, и при уходе сотрудника, из компании уходят и клиенты.

Таким образом, определяющим в цепочке «сотрудник – компания» является сотрудник.

Сопоставив теорию с практикой можно сделать вывод, что общение внутри любой организации занимает главенствующую позицию. Грамотный руководитель должен правильно «подбирать камни»  и находить правильный «раствор», что бы  создать «крепкую стену» своего предприятия, а для этого необходимы эффективные механизмы коммуникации: интернет, электронные системы, личное общение, телефон, другие средства общения в ходе исследования были определены как неэффективные. Цель, поставленную в начале контрольной работы №2, считаю выполненной.

Библиографический список

1. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом , 2007, №4. – С. 23.
2. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС,2010.-С. 280-320
3. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Под ред. Лялина А.М. Стандарт 3-го поколения.- СПб.: Питер,2010.-С.93-123
4. Минаева Л.В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика: Учеб пособие для студентов вузов /. – М.: Аспект Пресс, 2010. – С.160
5. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М., 2002. – С. 17.
6. Яковлев И. П. Ключи к общению: Основы теории коммуникации. СПб., 2006. С. 75
7. Яковлев И.П. Основы теории коммуникаций. СПб, 2001. – С. 179 -184
8. Berry L. L. Relationship marketing of services—growing interest, emerging perspectives //Journal of the Academy of marketing science. – 1995. – Т. 23. – №. 4. – С. 236-245.
9. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СП: Питер,2002. –С.497-553
10. Mount M., Ilies R., Johnson E. Relationship of personality traits and counterproductive work behaviors: The mediating effects of job satisfaction //Personnel Psychology. – 2006. – Т. 59. – №. 3. – С. 591-622.Будагьянец
11. Н.А. Основополагающие принципы ситуационного управления// [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/2010/09/17/principy_situacionnogo_upravlenija.html 2010 (дата обращения:18.01.2014)
12. Василенко С. Имидж для своих // [Электронный ресурс]. URL: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1894. (дата обращения: 18.01.2014).
13. ИКЕА // Ikea.com [Электронный ресурс] : официальный сайт, М., сор. 2012. – URL: http://www.ikea.com (дата обращения – 18.01.2014).
14. Мотивация// [Электронный ресурс]. URL: http://rudocs.exdat.com/docs/index-84279.html?page=22 (дата обращения: 18.01.2014)
15. Первичные и вторичные потребности// [Электронный ресурс]. URL: http://man-psy.ru/lektsii-po-psikhologii-upravleniya/231-pervichnye-i-vtorichnye-potrebnosti.html 2012 (дата обращения: 18.01.2014)
16. [Электронный ресурс] //  URL: http://betapress.ru/library/culture-401.html / (дата обращения: 18.01.2014).

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Юсик Аристова»

Мотивационная беседа —

Мотивационная беседа с сотрудником — это ключевой инструмент управления персоналом, используемый руководителями и HR-специалистами для стимулирования работников к повышению производительности, улучшению качества работы, а также для содействия личному и профессиональному росту.

Мотивационная беседа представляет собой диалог, в рамках которого обсуждаются цели сотрудника, его стремления, достижения и возможные препятствия на пути к успеху. Это не просто разговор, а специально организованная встреча, нацеленная на увеличение мотивации сотрудника, его вовлеченности и удовлетворенности работой.

Важным элементом мотивационной беседы является обратная связь. Руководитель дает сотруднику конструктивную оценку его работы, признает достижения и помогает выявить возможные проблемы. При этом, мотивационная беседа никоим образом не является формой наказания или критики. Она служит инструментом развития и поддержки, помогая работнику ощутить свою значимость для компании и желание вносить свой вклад в общий успех.

Алгоритм проведения эффективной мотивирующей беседы:

Цель мотивационной беседы

Главная цель мотивационной беседы — увеличить мотивацию и удовлетворенность сотрудника работой. Это достигается путем признания его достижений, обсуждения перспектив и планов на будущее, а также обсуждения возможных проблем и путей их решения.

Однако, помимо этого, мотивационная беседа служит и ряду других целей:

Таким образом, мотивационная беседа с сотрудником — это мощный инструмент для стимулирования его развития и вовлеченности в работу, а также для укрепления отношений между сотрудником и руководством.

Применение мотивационной беседы в разных ситуациях

Мотивационная беседа может быть полезным инструментом в решении различных проблем и ситуаций на рабочем месте. Давайте рассмотрим некоторые из них:

Мотивационная беседа как ключ к успешному управлению персоналом

В заключение, мотивационная беседа с сотрудником — это эффективный способ управления персоналом, который способствует увеличению производительности, улучшению взаимоотношений на рабочем месте и развитию сотрудников. Правильно проведенная мотивационная беседа может быть ключом к успеху в управлении персоналом и повышении общей эффективности работы вашей команды.

Помните, что для успешной мотивационной беседы важно поддерживать открытый и честный диалог с сотрудником, активно слушать его и уважать его точку зрения. Это поможет создать доверительные отношения и усилит мотивацию сотрудника стремиться к лучшим результатам.

---

Будьте первыми в курсе последних новостей о HR-сфере и ИТ рекрутинге — подписывайтесь на наш HR-блог в Telegram!

Что нужно знать руководителю о мотивации сотрудника в начале работы? Что она сейчас выше, чем будет спустя какой-то срок работы. Мотивация на входе в компанию всегда выше, чем в процессе сотрудничества. Это связано с тем, что сотруднику нужно зарекомендовать себя, доказать, что вы не ошиблись, наняв его на работу.

Что управленцу делать на этом этапе? Во-первых, прояснить для себя, что движет сотрудником на испытательном сроке, помимо инстинкта самосохранения, как сотрудник оценивает задачи и как к ним относится?

Когда это удобно делать? Очевидно, что в лоб не спросишь, но вот при обсуждении задач (а на раннем этапе сотрудничества таких бесед обычно много) это сделать весьма удобно.

Рекомендации для проведения управленческий беседы по выявлению мотивации

Задайте тон и ход беседе, объясните сотруднику, зачем эта беседа нужна ему самому. Часто сотрудники вообще принимают задачи как императивные указания от менеджеров – не уточняют, не обсуждают, максимум – интересуются сроками выполнения.

Руководитель может построить общение следующим образом:

«Касательно тех задач, что тебе предстоят, у компании уже есть некоторые наработки, поэтому изобретать велосипед с нуля не придется. В то же время не хочется лишать компанию свежих мыслей и решений, хотелось бы услышать твои мысли по этому поводу. Возможно, у тебя есть какие-то замечания и предложения, какие-то комментарии по этим задачам?».

Актуализируйте одну или несколько задач, но не более 3. Так вы сможете рассмотреть мотивацию в отношении разного рода задач, а сотрудник — не запутаться в них.

«В самое ближайшее время нам необходимо: сформировать наперед список (статей/обучающих мероприятий/крупных клиентов на привлечение и т. д.). Затем провести/опубликовать/продать и пр. А также крупной задачей является навести порядок в отчетах/презентациях и пр.».

Вопросы, которыми можно обсудить задачу и услышать мотивацию сотрудника

На данный момент задачи еще только озвучены. Руководитель не давал комментариев по тому, как выполнять задачу, к какому результату нужно прийти, не ориентировал по срокам и ресурсам. Но уже на этом этапе можно и нужно узнать отношение сотрудника к этим задачам. И оно будет самым настоящим, потому что в него как раз и не замешается отношение к ресурсам или срокам, например.

1. Какая задача привлекает больше и почему?
2. Какая привлекает меньше? В чем представляется сложность?
3. Что планируешь делать?
4. Как оцениваешь конечный результат и сроки?
5. Что может особенно негативно повлиять на рабочий настрой?
6. Какая помощь может потребоваться?
7. Если все получиться, как думаешь, что нам это даст? А тебе лично?
8. Какие проекты в будущем были бы еще интересны? Почему?

Как оценивать и интерпретировать ответы сотрудника?

Оцениваем и то, что говорит сотрудник и то, как он говорит.

Совсем плохо, если сотрудник молчит или уверенно говорит «я не знаю» — здесь говорить о наличии мотивации не приходится.

Если сотрудник соглашается на все, строит нереальные планы, не видит препятствий – это негативный знак, означающий, что мотивация есть, но опыта по задаче нет (или он явно недостаточен). Тогда по классическому менеджменту важно вести сотрудника в директивном стиле управления — цели, задачи, ресурсы, алгоритмы и сроки предоставляет руководитель, он же контролирует исполнение. Директивный стиль нужен замотивированным сотрудникам без опыта, чтобы собственные ошибки по незнанию не снизили мотивацию.

Нам важно установить, какой именно мотивации у сотрудника «много» — нужно продолжить беседу вопросами «Что для тебя важно в работе сейчас? Почему?»

Позитивными сигналами будут любые сформулированные высказывания. Что бы сотрудник ни рассказывал, это укладывается в ключевые мотивы:

• «Оправдать ваши ожидания» – мотивация признания
• «Не ударить в грязь лицом перед руководителем» – социальная мотивация на руководителя (в данном случае)
• «Показать больше, чем от меня ожидают» – мотивация достижения
• «Чтобы труд был вознагражден» – мотивация вознаграждения

Для чего нужно знать мотивы сотрудника

Все очень просто – зная их, поддерживать дух сотрудника будет проще. Поддержка будет оказывать более сильное действие на сотрудника, если учитывать его ведущие мотивы деятельности.

• «Только ты с этим справишься, больше некому это поручить» — скажет руководитель сотруднику с мотивацией признания.
• «До перевыполнения плана, которого еще никто не делал, осталось-то немного» — подойдет больше для «достигатора».
• Для мотива вознаграждения (особенно материального) можно сказать: «до повышенного процента и премии не хватает оплаты всего одного клиента…»

Важность реакции руководителя на изменение мотивов сотрудника

1. Роль общения и коммуникации в системе стимулирования и мотивации персонала

Мотивация
— это процесс сознательного выбора
человеком того или иного типа поведения,
определяемого комплексным воздействием
внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)
факторов [Шапиро С. А., 2008, с. 132]. В процессе
организационной деятельности мотивация
предоставляет возможность персоналу
удовлетворить свои основные потребности
путем выполнения своих трудовых
обязанностей.

Общая
схема системы стимулирования и мотивации
труда персонала представлена на рис.
4. и включает в себя элементы материального
и нематериального стимулирования.

Рис.
4. Элементы системы стимулирования и
мотивации труда

Как
видно из рис. 4 именно общение и коммуникации
выступают мотивирующими факторами для
сотрудников. Оттого, насколько эффективно
в организации будет построены общение
и коммуникативная система, будет зависеть
мотивацияперсонала, их стремление к
работе и лояльность.Каналы коммуникации
– это средство передачи мотивирующих
символических сообщений. Для управления
коммуникативными потоками важно понимать
коммуникативнуюструктуру конкретной
организации, которая разделяется на
три вида: демографическую, профессиональную
и неформальную.

Сверху
в низ, от руководства к персоналу,
перемещаются цели, задачи, планы развития,
что выражается в форме приказов,
распоряжений, прямых выступлений
руководителей.

Вышеперечисленные
источники информации необходимыперсоналу
организации для выполнения своих
должностных обязанностей и удовлетворения
потребностей. Таким образом, руководителям
организации с помощью общения и
коммуникации можно эффективно
воздействовать намотивацию сотрудников.
Горизонтальные коммуникации обеспечивают
необходимую социальную поддержку. Ведь
благодаря горизонтальным коммуникативным
связям работники делятся информацией,
разрешают определенные вопросы и
конфликтные ситуации, координируются
задачи; устанавливается коммуникативная
связь, возникает реализация потребности
в общении, социальной поддержке,
одобрении.

Необходимо
отметить, что руководству предприятия
очень важно всеми каналами коммуникации,
которые использует персонал эффективно
управлять. Для этого необходим регулярный
анализ аудитории, т.к. у каждой группы
работниковсуществует информационное
поле (набор, совокупность источников
информации), из которого она получает
сведения о деятельности предприятия.
Так же целесообразно проводитьоценку
информации из данных источников, а также
выявлять, какойинформации не хватает
работникам для эффективнойработы на
предприятии. В каждой конкретнойорганизации
это можно определить, например, с помощью
социологических методов: анкетирования,
интервью, беседы и т.д. Для того чтобы
мотивировать сотрудников предприятия,
достаточно транслировать необходимый
поток сообщений в тех каналах коммуникации,
которыми пользуется конкретная
аудитория.

Для
осознанияроли общения и коммуникации
в системемотивации персонала в организации
следует рассмотреть на теорию Ф.
Герцберга. Где коммуникация является
еще одним из мотивирующих факторов.
Коммуникация в рамках структуры
организации является центральной
мотивирующей системой, на основе
котороймогут развиваться остальные
мотивирующие факторы: стремление к
достижению, признание, возможностьтворческого
роста и т.д. Для удовлетворения
вышеперечисленных потребностей большое
значение имеет развитость каналов
коммуникации в организации. По каналам
коммуникации сотрудники поддерживают
общение междусобой, получают информацию
о деятельности всего предприятия
[Алтухов С. И., 2012, с. 33].

Каналы
коммуникации служат поддержанию
творческого роста и развития сотрудников
предприятия. Чембольше развита
коммуникативная сеть, тем больше она
выступает как единый поток, служащий
достижению главных целей организации.

Чтобы
мотивировать персонал каждого конкретного
предприятия или отдела, целесообразно
построить коммуникационную цепочку,
распространяющуюся от сотрудников к
руководству. Передавая конкретные
символические сообщения, руководитель
выстраивает систему мотивации в
организации. Коммуникативные каналы
служат также для получения обратной
связи (от сотрудников), для того чтобы
руководитель мог принимать управленческие
решения. При этом большое значение имеет
число каналов коммуникации. Чем более
развита сеть коммуникативного
взаимодействия, тем более вовлечен,
лоялени мотивирован сотрудник к данной
организации.

Для
удачного построения системы мотивации
персонал компании с самого начала работы
должен быть охвачен каналами коммуникации,
он должен обладать информацией о
деятельности предприятия своих
структурных подразделений. На этапе
устройства на работу, начальном этапе,
и вхождения в должность, требуется
информация непосредственно о должностных
обязанностях, о структурном подразделении,
куда сотрудник устроился, об основных
этапах развития предприятия. У работников,
имеющим стаж больше одного года появляются
иные потребности: в развитии, карьерном
росте, они хотят иметь представление о
стратегии развития организации.

По
итогам главы, можно сделать вывод:
построение системы мотивации и
стимулирования на предприятии — сложный,
но важный процесс. Где именно общение
и коммуникации играют решающую роль в
построении системы мотивации сотрудников.
Так как, с одной стороны, благодаря
общению и коммуникациям выявляются
потребности сотрудников, а с другой
стороны, каналы коммуникации служат
распространению мотивирующей информации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы заслужить признание и уважение подчиненных, успешный руководитель обязан соблюдать этику делового общения. Приведенные в этой статье советы от опытных менеджеров помогут выстроить правильную модель поведения и создать здоровую атмосферу в коллективе.

Правила делового общения для руководителя

Давайте четкие указания

Для согласованной и эффективной работы при постановке задачи объясняйте персоналу, что вы хотите получить в конечном итоге. Особенно важно давать четкие инструкции новичкам, чтобы они из-за отсутствия опыта не допустили ошибок. Донесите до сотрудников свое ви́дение, объясните свои ожидания, поделитесь идеями и обозначьте, что считаете критериями качественного выполнения задачи.

Если вы имеете дело с профессионалом, разжевывать весь процесс работы не нужно: опытный специалист сам в состоянии разобраться в деталях. Ваша задача – изложить стратегию и подробно объяснить, каких результатов вы ждете.

Не используйте приказной тон

Отдача распоряжений в приказном тоне подавляет инициативу исполнителя и допустима только в экстренных ситуациях, когда проблему нужно решить незамедлительно. Распоряжение, которое отдается в форме просьбы, напротив, стимулирует сотрудников, развивает их активность и повышает эффективность труда.

Прислушивайтесь к подчиненным

Хороший руководитель дает возможность сотрудникам высказывать свое мнение. В процессе такого диалога вы сможете выявить потенциал работника, к тому же вовлечение сотрудника в обсуждение стимулирует его самостоятельность и принятие ответственности за те решения, о которых вы договорились в ходе беседы.

Мотивируйте и вдохновляйте персонал

Репутация вашей компании не в последнюю очередь зависит от того, с каким настроем ваши сотрудники общаются с клиентами. Поэтому позаботьтесь о поддержании в них энтузиазма, вдохновляйте и мотивируйте свой персонал: устраивайте совместные корпоративы, походы в театры, дарите сотрудникам небольшие подарки на праздники. Проводите планерки, на которых рассказывайте о будущих перспективах и о том, какое поощрение ждет каждого, кто вносит вклад в развитие компании.

Поощряйте сотрудников

Не забывайте хвалить своих подчиненных за успешно выполненные задачи, интересные идеи, проявленную в работе ответственность и результативность. Это мотивирует персонал работать еще усерднее.

Контролируйте свои эмоции

В обязанности руководителя входит не только поощрение и мотивация сотрудников, но и дисциплинарные взыскания. Однако даже накладывая какие-либо санкции на работника, не стоит забывать об этикете. Всегда старайтесь сохранять нормальные отношения в коллективе, не будьте чрезмерно эмоциональны, не позволяйте себе кричать на подчиненных.

Не переходите на личности

Учитесь любые конфликтные ситуации разрешать мирным путем. Общение руководителя с подчиненными должно исключать переход на личности, оскорбление или унижение подчиненных. Обидев работника, вы снизите его производительность, такого человека будет трудно настроить на выполнение сложных задач. Говорите с сотрудником спокойно, но требовательно и никогда не прибегайте к угрозам.

Хвалите прилюдно, а критикуйте с глазу на глаз

Еще одно правило, как общаться с подчиненными: не критикуйте сотрудника на глазах у коллектива. Прилюдная критика унизительна и может сильно демотивировать работника. Хвалить же подчиненных можно как без посторонних, так и публично, главное, чтобы похвала была искренней.

Задавайте правильные вопросы

Для налаживания коммуникации с сотрудниками и выяснения, каково положение дел в компании, нужно научиться ставить правильные вопросы и выстраивать диалог. Необходимо задавать конкретные вопросы, которые не позволят работнику отделаться общими фразами.

Используйте закрытые вопросы, например, не стоит интересоваться у подчиненного: «Как дела с отчетом?». Спросите: «Вы сделали отчет?» В этом случае сотрудник вынужден будет дать точный ответ: «да» или «нет». Если вы хотите уточнить срок выполнения задачи, также стоит спрашивать не «Когда будет готов отчет?», а «Отчет будет готов к 10-у числу?». Так вы дадите четкую установку, что документ должен быть подготовлен к определенной дате, вместо того чтобы дать возможность подчиненному самостоятельно решать, когда он сдаст отчет.

Не превращайте ошибки сотрудников в трагедию

Даже опытный работник может допустить ошибку, не стоит карать сотрудников за каждый просчет. Задача руководителя – создать в компании такую атмосферу, чтобы сотрудники могли осознать свои ошибки и извлечь из них опыт. Поговорите с подчиненным, если из-за его недочета компания понесла экономический ущерб, накажите за невнимательность, но дайте шанс на исправление.

Помогайте сотрудникам раскрыться

Если вы видите в работнике потенциал – помогите ему раскрыть свои таланты в полной мере. Возможно, стоит перевести его в другой отдел и обучить дополнительным навыкам, чтобы он мог принести вашей компании бо́льшую пользу.

Соблюдайте субординацию

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным и доброжелательным. Лучше всего обращаться к персоналу на «вы», хотя в некоторых компаниях руководители с подчиненными общаются на «ты». Однако важно соблюдать дистанцию в общении с подчиненными и не допускать панибратства.

Заключение

Надеюсь, эти 12 рекомендаций помогут вам найти взаимопонимание со своими сотрудниками. От того, насколько комфортно работники чувствуют себя в офисе, ясно понимают распоряжения руководителя и до какой степени лояльны к нему, напрямую зависит успешность всего вашего бизнеса.

В завершение материала хочу подчеркнуть особую важность мотивации сотрудников в вопросе управления коллективом. Мотивация может быть как материальной, так и нематериальной.

Материальная мотивация является наиболее эффективной, она может включать: премии от объема продаж, компенсации расходов на транспорт, также может быть представлена в виде оплаты полисов добровольного медстрахования, бесплатных путевок в различные санатории. Кроме того, к этой категории относятся сертификаты в популярные магазины, подарки от фирм-партнеров.

Нематериальная мотивация работников может нести не меньшую ценность. Например, если начальник публично похвалит подчиненного в присутствии коллег, уважение которых для него имеет большое значение. К нематериальным поощрениям относятся также: организация совместного отдыха сотрудников, бесплатное обучение персонала для продвижения по карьерной лестнице и другое.