Руководство неформальные лидеры

Давайте окунемся в ваше детство и попытаемся вспомнить, как вы общались со своими сверстниками во время совместного времяпровождения. Наверняка у вас был более или менее сформированный коллектив, где вы дружили, влюблялись, общались, строили шалаш, воровали конфеты из магазина, играли в «Утки-охотники» и т.д. Но если вспомнить одну деталь, мы думаем, она окажется справедливой для каждого из вас, уважаемые читатели, а именно: за всеми этими процессами следила некая персона, которая решала внутренние вопросы, направляла тактику действий определенным образом. Этот человек и был лидером, а точнее неформальным лидером.

Как он выделялся? Скорее всего, это был человек примерно вашего возраста, возможно, немного постарше, у него/нее был сильный характер, ему/ей была свойственна инициативность, идейность, последнее слово в каких-то спорах (по типу сколько пачек семечек купить или кто пойдет за угодившим за пределы поля мячом) оставалось за ним/ней и т.д. Таким образом, все остальные участники коллектива чувствовали некий авторитет лидера.

Но почему мы называем его неформальным? И если существует неформальный лидер, то есть ли формальный? Как вообще понять, кто в коллективе лидер, и почему они появляются как само собой разумеющееся в любом объединенном сообществе? Как стать неформальным лидером в своем коллективе, и нужно ли им вообще становиться? Предлагаем поразмышлять над этим и другими вопросами вместе.

Разбираемся в понятиях

В данной статье мы не будем останавливаться на общей концепции лидерства, а перейдем непосредственно к теме неформального лидерства. Если вам интересно узнать о теориях связанных с данной темой, о навыках, необходимых для формирования лидерского начала в себе, советуем пройти наш бесплатный курс «Лидерство: уроки эффективного руководителя».

Безусловно, в случае наличия неформального лидера следует говорить и о наличии формального. Отличить их совершенно несложно:

• формальный лидер – это человек, имеющий власть над коллегами и влияние на них в силу своего более высокого статуса, должности, позиции;
• неформальный лидер – это человек, имеющий власть над коллегами и влияние на них в силу разнообразных причин, не связанных с должностью или статусом.

Соответственно, если абстрагироваться от компании во дворе и перенести концепцию лидерства на какую-либо организацию, а точнее на коллектив организации, то можно отметить, что формальный лидер – это руководитель, директор, иными словами представитель наивысшей ступени корпоративной иерархии. Случается, что этот человек может быть одновременно и неформальным лидером, однако неформальным называют лидера, стихийно приобретающего большее влияние. Но действительно ли стихийно?

На самом деле в каждом случае «зарождения» неформального лидера присутствует своя четкая причина. К числу таких причин относятся:

Стечение обстоятельств

Или по-другому ситуативность, т.е. наличие какого-то фактора, носящего случайный характер. Слоганом таких ситуаций обычно является «оказался в правильном месте и в правильное время». К примеру, если руководитель делегирует какое-то задание кому-то из сотрудников, а у него случается форс-мажор и он выбывает из работы, а вы тут как тут исполняете роль маленького супергероя, то у вас есть задел на то, чтобы претендовать на роль неформального лидера. В данном случае обстоятельства сыграли на вас.

Экспертность

Вам знаком следующий диалог?

— Что-то у нас опять цифры не сходятся…

— Давай покажем Марии, она точно разберется!

— Давай! Хорошая идея.

Как вы можете догадаться, Мария слывет за эксперта, человека, к которому можно обратиться и получить помощь в любой ситуации с цифрами. Обращение к услугам личности, способной вырулить из штормового положения – еще одно свойство неформального лидера. Если вдобавок к этому Мария обладает лидерскими качествами, то ее однозначно можно назвать таковой.

Неправильна стратегия формального лидера

Довольно очевидно, что если у формального лидера присутствуют какие-то недостатки, то коллектив выбирает личность, воплощающую компенсацию данных недостатков. Ведь, подумайте, разговоры втихомолку о начальнике – классика жанра корпоративных бесед, и именно в таких беседах составляются самые разные портреты директора – профессиональный, психологический, моральный, стилистический и т.п. Отсюда выявляются все промахи, пробелы его работы, минусы характера. Так почему бы не найти другого человека, заполняющего недостающие паззлы для идеальной картины?

В пределах данной причины возможны несколько вариантов:

• руководителю не достает каких-то навыков (к примеру, аналитического мышления, эмоционального интеллекта и т.д.);
• игнорирование ряда функций формальным лидером (допустим, он не приходит на планерки и его всегда замещают, или он не вдается в подробности отчетности и т.п.);
• использование руководителем одного стиля управления на протяжении долгого периода времени (более подробно об этом можно прочитать в разделе «Стили лидерства»).

Обратите внимание на последний из указанных пунктов. Именно он говорит о том, что периодически необходимо менять поведение, использовать разные методы управления, т.к. коллектив – это подвижная среда, адаптирующаяся к условиям динамичного развития внешнего мира.

Уход неформального лидера

Довольно логично, что если из команды уходит формальный лидер, на его место должен прийти новый. Кстати, во многих случаях они значительно отличаются друг от друга, что доказывает необходимость «обновления, перезагрузки системы».

Приход и уход кадров в компанию – неотъемлемый процесс ее жизнедеятельности. Новые люди зачастую отличаются от предыдущих работников, и прежний неформальный лидер может не отвечать их запросам. В принципе, неформальный лидер – это такой же сотрудник организации, поэтому периодически он меняется, это объективный процесс [Н. Волосаева, 2015].

И пятой причиной, ведущей к смене неформального лидера, служит смена руководителя. Но об этом поговорим в контексте отношений между двумя лидерами. Прежде чем мы перейдем к этому разделу, вспомните, не было ли у вас ситуации, когда вы были свидетелем наличия обоих типов лидеров в коллективе? Если да, поделитесь опытом в комментариях: как им удавалось делить бразды правления и был ли в целом этот тандем удачным? А мы продолжаем делиться тем, какие бывают неформальные лидеры и как с ними справляться.

Типы неформальных лидеров и стратегии поведения с ними

Как мы уже выяснили, появление неформального лидера – довольно закономерное явление для любой организации, но на чем основана его власть? Оказывается, в каждой команде возникает потребность в том или ином компоненте межличностных отношений, поэтому фигура неформального лидера может характеризоваться несколькими типами, зависящими от того, чего не хватает данному коллективу. Рассмотрим эти типы более подробно.

Эмоциональный тип

Представьте, что в вашей организации строгий, контролирующий все явления с позиции формализма руководитель, не позволяющий панибратства, жестко регламентирующий все ключевые процессы. Естественно, у любого человека возникнет желание в какой-то момент побыть немного расслабленным, поделиться своими личными переживаниями, увидеть в глазах начальника не только цифры, инструкции и задания, но и предложение выпить вместе кофе. И в такой момент ситуацию спасает эмоциональный неформальный лидер.

Этот человек помогает участникам коллектива выразить то, что у них копится за время работы, сам собой олицетворяет эмоциональную поддержку, может выслушать, подбодрить. К тому же из его сильных сторон – умение зарядиться какой-то идеей, представить ее в интересном и ярком свете и заразить ею окружающих. Из минусов – он так же быстро может и погаснуть. Поэтому здесь уже на помощь должен прийти формальный лидер, понимающий, достойна ли предложенная идея и стоит ли инвестировать в нее ресурсы.

Опасность такого лидера и в том, что в случае недоброго расположения духа он может захлестнуть негативом коллектив так же, как и при добром настроении.

Что делать? Контроль руководителя здесь вещь обязательная.

Если вы видите, что такой неформальный лидер на волне положительных эмоций, делегируйте ему задания, в меру нагружайте делами, чтобы он во время работы заряжал и других членов команды. Если же неформальный лидер погряз в негативных эмоциях, помогите ему из них выйти: обращайте внимание на положительные моменты, выгоду и пользу даже в проблемных аспектах. И старайтесь соответствовать его эмоциональному настрою – вряд ли такая личность будет прислушиваться к монотонному нейтральному руководителю.

Следующий тип неформального лидерства связан напрямую с одной из выше указанных причин появления.

Экспертный тип

Конечно, если компания отмечена наличием профессионала до мозга костей, человека, живущего работой и знающего практически все внутренние процессы изнутри, этот человек волей-неволей станет неформальным лидером лишь только потому, что будет пользоваться авторитетом. Часто такого неформального лидера считают безэмоциональным сухарем, однако это не всегда так и зависит от каждого конкретного случая. Очевидно, что к нему будут обращаться многие сотрудники, просить помощи, и отсюда вытекает небольшой риск.

Риск этот заключается в том, что данный тип неформального лидера может начать манипулировать процессами в компании, т.к. обладает уникальными ресурсами – знаниями.

Что делать? Формальный лидер должен составлять справедливую систему премирования, не допускать нарушения профессиональных границ тех или иных сотрудников. Помимо этого, важно подчеркивать знания и профессионализм эксперта при любом удобном случае, уважать его квалификацию.

Если же обстоятельства уже сложились так, что деловой эксперт настроен против формального лидера, то последнему стоит всячески препятствовать этому, в частности:

• повышать свою квалификацию – иначе не дождаться ему признания и уважения;
• показать свою экспертность в смежных областях при наличии таковой.

Т.е. бьем врага его же оружием. Однако если же и данные методы не работают, то советуем создать ситуацию, в которой эксперт окажется вовсе не таким компетентным, т.е. его авторитет пошатнется. Это сгенерирует сомнения в сознании участников коллектива и резко ударит по самооценке зазнавшегося делового лидера.

А вот для следующего типа неформального лидера актуально понятие «границ» и их нарушения.

«Рубаха-парень» (либо «рубаха-девушка»)

Самый обаятельный, самый привлекательный, душа компании, человек, излучающий позитивную энергию – узнали ли вы в этом описании кого-нибудь из своих коллег? Если нет, подумайте еще, потому что такие ребята встречаются довольно часто.

Как правило, это люди, имеющие приятельские отношения практически со всеми коллегами, а также пользующиеся особым расположением у начальства. Кстати, за это многие могут начать такого человека недолюбливать, особенно когда:

• он акцентирует внимание слушателей на том, что у него бывают неформальные встречи с начальником, они близки, может, дружны («Вот, вчера мы сидели в ресторане с Пал Палычем и он рассказал мне…»)
• он жестко контролирует процесс сближения своих коллег с начальством, опасаясь того, чтобы они не зашли далеко, т.к. боится потерять свое «особое положение».

Что делать? Как бы там ни было, руководителю следует держать на расстоянии любого покушающегося на звание «рубахи-парня» сотрудника, т.к. нарушение профессиональных границ закономерно заканчивается конфликтом. Сразу очертите профессиональные барьеры и дайте понять сотруднику, что их нарушение и переход в личное пространство недопустимы. При необходимости заведите серьезный разговор с честным выражением того, что панибратство на работе для вас, как руководителя, принципиально под запретом [E. Morley, G. Gardner Homes, 2015].

Следующий же тип неформального лидера является полной противоположностью «рубахи-парня».

Лидер оппозиции

Ну конечно, куда же без критиканов! Не подумайте, наше отношение к критике нейтральное и даже положительное, если она конструктивна, однако данный тип неформального лидера норовит найти огрехи и недостатки в любом проявлении воли и решительности начальника.

Очевидно, не все сотрудники всегда согласны с решениями начальства, но выразить это несогласие смелости не хватает практически ни у кого. И здесь на помощь приходит супергерой, становящийся бельмом на глазу у формального лидера.

Ввести систему новых показателей продуктивности в компании? Зачем? Старая система и так работает отлично. Расторгнуть контракты со старыми заказчиками и заключить новые, более перспективные? Но ведь риски слишком высоки! Собираем по 700 рублей на подарок главному бухгалтеру? Да что-то многовато… И так по любому вопросу. Но что более неприятно, часто такие неформальные лидеры, заручившись поддержкой большинства, пользуются ею для продвижения личных интересов, т.е. роль неформального лидера в данном случае довольно значима.

Везет, если лидер оппозиции обходится лишь словами и возмущениями. В более плохой перспективе он может стать бунтарем, начать выдвигать свои условия, совершать реальные поступки, приводящие к дестабилизации корпоративного покоя.

В общем, как вы поняли, эдакие оппозиционеры снятся формальным лидерам в страшных снах.

Что делать? Бунтари и лидеры оппозиции – это люди, обладающие колоссальным запасом энергии, ведь, сами вдумайтесь, если у них хватает сил на постоянное обвинение, поиски несправедливости, попытки настроя коллектива против формального лидера, то последнему нужно этим воспользоваться. Необходимо направить его энергию в созидательное русло, нагружать работой, давать поручения по нивелированию тех несправедливостей, которые он отыскивает, поручать ему социально значимые задачи.

Есть также один важный нюанс: жесткие нон-стоп-критиканы всегда преследуют какую-то цель, проще говоря, чего-то хотят. Поэтому задача формального лидера выяснить, чего именно хочет бунтарь и какие личные мотивы он преследует. При нахождении ответа на этот вопрос проблема может погаснуть при помощи поиска решения. Но как понять, чего хочет лидер оппозиции?

Все очень просто: если формальный лидер будет периодически общаться более 10 минут с ключевыми подчиненными (которые и становятся обычно такими бунтарями), то он сам будет в курсе всех неудовлетворенных потребностей своего коллектива. Однако понятно, что это не всегда возможно. Особенно в крупных компаниях, где количество таких подчиненных довольно большое. В таком случае при появлении лидера оппозиции этим вопросом может заняться серый кардинал.

О том, кто это, каковы его функции узнаем чуть ниже. С таким типом неформального лидера дело обстоит гораздо спокойнее.

Серый кардинал

Некая «правая рука», ассистент главного начальника, сумевший втереться к нему в доверие, получивший доступ к слухам и беседам за занавесом авансцены. Серый кардинал – это умный, тактически мыслящий человек, гибкий и дипломатичный по натуре. Как раз в силу наличия последних характеристик к нему обращаются за помощью, делятся своими размышлениями, а начальник пользуется своим покорным слугой, зачастую недооценивая его коварство.

Серый кардинал – это неформальный лидер с очень развитым навыком эффективных коммуникаций. Если вы хотите обладать настоящим мастерством в общении с людьми, проявлять гибкость и харизму, возможно, планируете стать серым кардиналом, то советуем вам пройти нашу-онлайн программу «Лучшие техники коммуникации». На этой программе вы научитесь всем вышеописанным приемам, изучив 72 метода эффективного взаимодействия с окружающими людьми на примере интересных примеров и упражнений.

Однако за всеми упомянутыми достоинствами такого лидера стоит неумение брать на себя ответственность, ведь такой человек не стремится принимать конечные решения. Он, скорее, направит, подскажет, сориентирует…

Довольно смело о таких личностях высказывает мнение психолог Вероника Степанова. Послушать ее можно в этом видео:

Согласны вы с Вероникой или имеете другую точку зрения? Делитесь ответами в комментариях. Мы же поделимся стратегией правильного поведения с серым кардиналом.

Что делать? Нужно уметь договариваться с серым кардиналом, задавать его поведению то направление, при котором будет аж тройная польза:

• для формального лидера;
• для него самого;
• для коллектива в целом.

Помимо этого, помните, что лучшее средство манипуляции серым кардиналом – это объем власти. Если вы хотите его поощрить, дайте больший объем полномочий, если наказать – заберите их. Но помните, что страх – неотъемлемая характеристика серых кардиналов, поэтому, всякий раз награждая такого неформального лидера ответственностью, не забывайте его подстраховывать.

Надеемся, что вы разобрались в типах неформальных лидеров. Давайте посмотрим теперь исторические примеры личностей-кукловодов, вершивших лидерство не от первого лица.

Оглянемся назад

История показывает, что практически за каждым лидером стоял не один представитель поддержки, а целая группа. Давайте вспомним три ярких примера неформальных лидеров, так называемых серых кардиналов.

Франсуа Леклер дю Трамбле

Более известный как Отец Жозеф или Серый кардинал, прозванный так за цвет сутаны – монах капуцинского ордена, собственно кардинал только в последний год своей жизни.

Отец Жозеф был неизменным спутником истинного Красного кардинала Армана Жана дю Плесси Ришелье (более известного как Ришелье), исполнял тайные приказы Кардинала, решал важные вопросы, связанные с политическими подоплеками, шпионскими связями, оказывая ход на ведение Тридцатилетней войны (1618-1648). Очевидно, что у Ришелье были поводы доверять монаху, ведь фигура Отца Жозефа исторически признается образцом праведного католика и патриота.

Кстати, знаменитая картина Шарля Эдуара Дело примечательна изображением данных двух фигур. Ее название («Ришелье и его кошки») также подчеркивает некую таинственность образа Отца Жозефа, не имевшего никакого важного титула, но в то же время, как видно из картины, буквально являвшегося правой рукой Ришелье:

Генрих Иоганн Фридрих Остерман

Русская «версия» – Андрей Иванович Остерман (1686-1747).

Не только Франция славилась наличием серых кардиналов. Российская империя также не явилась исключением. Остерману удалось сохранять видные должности аж при трех российских царях – Петре I, Екатерине I, Анне Иоановне. А путь юного Генриха начинался в Германии, где он родился, но вынужден был бежать сначала в Нидерланды, а затем в Россию, т.к. убил на дуэли своего соперника.

Обладая знанием нескольких языков, Остерман сходил за хитрого, мудрого, опасного человека, отлично владевшего искусством притворяться и привирать. В то же время, абстрагируясь от его личных характеристик, заметим, что именно эта персона стала важным дипломатическим звеном при составлении Ништадтского мира, ознаменовавшего конец Северной войны (1700-1721). Остерман также был одним из авторов Венского договора 1726 года между Россией и Священной Римской империей.

Конец политика был не таким приятным, т.к. Елизавета Петровна, некогда его неприятель и соперник, отправила его в ссылку, где Остерман окончил свой путь.

Михаил Андреевич Суслов

Серый кардинал Советского периода истории нашего государства. Михаил Андреевич Суслов также осуществлял свою деятельность при трех руководителях СССР – И. В. Сталине, Н. С. Хрущеве и Л. И. Брежневе.

После вступления в КПСС в 1921 году карьера молодого человека быстро развивается – он начинает отвечать за важнейший фронт работы во времена СССР – идеологическую сферу. Уже при Никите Сергеевиче считается, что именно Суслов настоял на вводе национальных войск в Венгрию. При Леониде Ильиче сфера полномочий политика расширилась, т.к. он отвечал и за образование, и за культуру, и за цензуру. Суслов слыл консерватором и догматиком, с его именем связаны гонения на интеллигенцию, аресты диссидентов, ссылки знаменитых писателей, ученых.

Очевидно, что, являясь приближенным таких разных и сильных лидеров мощнейшего государства, Михаил Суслов обладал наличием ряда особенных качеств – хитростью, глубиной мышления, прагматизмом, и при этом он всегда оставался в тени, как и полагается истинному серому кардиналу.

Как видите, на протяжении всей истории даже самые яркие формальные лидеры сталкивались с проблемой возникновения неформального лидера, но благодаря правильной стратегии поведения с обеих сторон им удавалось приходить к обоюдной пользе и заручаться поддержкой друг друга.

Мораль этих примеров такова: не избавляйтесь от неформальных лидеров. Настоящим сигналом к этому шагу служит только то, что неформальный лидер начинает воевать. Вот в этом случае с ним нужно распрощаться, какой бы цены вам это ни стоило. В других же случаях нужно искать компромиссы и выбирать стратегию настоящего лидера [И. Рызов, 2020].

Заключение

Многие люди стремятся стать лидерами, и это отличное желание. Нужно помнить, что для того чтобы стать лидером – формальным или неформальным, не столь важно – главное, развиваться и своим примером показывать, что вы – человек с активной позицией, интересующийся жизнью и готовый приносить пользу обществу. Будьте любознательны, не стойте на месте, привыкайте мыслить не только тактически, но и стратегически, совершенствуйте свои знания, расширяйте эрудицию, осмеливайтесь на рисковые поступки. Тогда вы увидите, что будете притягивать большое количество людей.

Конечно, среди этих людей могут появиться конкуренты – люди, желающие занять ваше место. Но ваша задача суметь сделать их своим подспорьем, воспользоваться их потенциалом и раскрыть его так, чтобы это было эффективно по всем фронтам.

Желаем лидерских успехов!

А если хотите проверить свои знания по теме статьи, можете пройти небольшой тест:

В организациях и рабочих коллективах роль лидера может быть формально закреплена официальным назначением или быть обозначена в должностных инструкциях. Однако вместе с формальным лидером может возникнуть и неформальный лидер, который обладает значительным влиянием на своих коллег. Несмотря на то, что неформальные лидеры могут показать выдающиеся результаты в управлении и координации, их присутствие может быть опасным для эффективности и гармонии рабочего коллектива. В данной статье рассмотрим, чем опасны неформальные лидеры в организационной среде.

1. Отсутствие ответственности и контроля.

Серьезной опасностью, связанной с неформальными лидерами, является отсутствие формальной ответственности и контроля. Неформальные лидеры часто не несут ответственности за свои действия и решения. Это может привести к ситуации, когда они могут принимать важные решения, следуя только своим личным целям и амбициям. Неформальные лидеры могут использовать свое влияние в корыстных целях, навязывая свои взгляды и стили руководства, что может привести к разногласиям и конфликтам в коллективе.

2. Конфликты с формальными лидерами.

Несогласие между неформальными и формальными лидерами может создать конфликтную атмосферу в коллективе. Когда неформальные лидеры стремятся к власти и контролю над группой, это может привести к соперничеству с назначенными руководителями, что снижает эффективность работы и ухудшает коммуникацию внутри организации. Такие столкновения интересов могут привести к дестабилизации ситуации в коллективе и созданию «двоевластия», что усложнит принятие важных решений и реализацию стратегических задач компании.

3. Ограниченное представление интересов компании.

Неформальные лидеры зачастую действуют в интересах узкой группы или себя лично, игнорируя общие интересы компании. Их стремление сохранить свои позиции в группе или обеспечить личную выгоду может привести к недостаточной отдаче в работе или пренебрежению ключевыми целями организации. В таком случае, вместо стремления к общему успеху, неформальные лидеры могут поддерживать только те решения, которые соответствуют их собственным интересам, что приведет к дезорганизации и снижению общей производительности коллектива.

4. Подавление инноваций и инициатив.

Неформальные лидеры, стремясь сохранить стабильность в коллективе, могут подавлять идеи и предложения других участников, особенно если они угрожают их авторитету. Это может привести к снижению мотивации сотрудников предлагать новые решения и инновации, что ограничивает развитие компании и ее конкурентоспособность. Неформальные лидеры могут доминировать в принятии решений и определять курс развития компании, что может привести к упущению ценных идей и решений других сотрудников.

5. Распространение негативных ценностей.

Влиятельные неформальные лидеры могут повлиять на коллектив, распространяя негативные ценности, такие как безответственное отношение к работе, конфликты и дезорганизация. Это может негативно сказаться на корпоративной культуре и рабочей атмосфере, приводя к ухудшению производительности и морали сотрудников. Постепенное ухудшение рабочей атмосферы может привести к оттоку талантливых сотрудников, что окажет негативное влияние на результаты работы компании.

6. Риск внутренних разделений

Неформальные лидеры могут способствовать формированию внутренних разделений в коллективе, например, на основе личных предпочтений или принадлежности к определенной группе. Это может разделять сотрудников на «команды» и уменьшать сотрудничество и взаимодействие между ними, что снижает эффективность работы. Подобные разделения могут создать напряженность в коллективе, затруднять коммуникацию и сотрудничество между разными группами, что препятствует достижению общих целей компании.

Заключение.

В организации возможно одновременное сосуществование как формальных, так и неформальных лидеров. Несмотря на то, что неформальные лидеры могут играть положительную роль в рабочем коллективе, сплачивая его и оказывая поддержку, их присутствие также сопряжено с определенными рисками. Для снижения этих рисков следует стимулировать открытую коммуникацию и участие всех сотрудников в принятии решений, а также установить ясные границы ответственности и авторитета для всех лидеров в организации. Важно создать атмосферу доверия и уважения в коллективе, чтобы все сотрудники чувствовали себя ценными и могли вносить свой вклад в достижение общих целей компании. Это поможет обеспечить более эффективное функционирование команды и достижение общих целей компании на пути к успеху.

Сформулировать
общую стратегию работы с неформальным
лидером практически невозможно. Каждый
случай имеет свою специфику, которую
необходимо учитывать. Однако можно
предложить общие принципы привлечения
неформального лидера на свою сторону.
В зависимости от типа поведения
неформального лидера, различают
определенные подходы.

На организатора
лучше всего действуют логические доводы.
Его необходимо убедить в том, что всё,
что делается — делается во благо компании.

При работе с
синтезатором
необходимы компромиссы – выступая от
имени и с согласия коллектива, он не
будет поддерживать непопулярные решения.
Политика «продавливания» мнения
руководителя принесёт скорее отрицательные
результаты, поскольку именно «синтезатор»,
как правило, инициирует негласное
сопротивление команды и настраивает
ее против руководителя.

Генератора идей
необходимо
заинтересовать в позитивной работе,
подробно объяснив ему, какие выгоды (не
только и не столько материальные, как
разнообразные поощерения, благодарности)
сулит это коллективу.

Патерналист
— самый
опасный конкурент в борьбе за контроль
над коллективом. Именно на него
проецируются эмоции и ожидания команды,
которые должны быть (в идеале) адресованы
руководителю. Привлечь его на свою
сторону можно либо разделив с ним сферы
влияния, либо — ослабив его позиции.

Абсолютно невозможно
привлечь на свою сторону тирана,
поскольку в этом случае его имиджу
«самого сильного» будет нанесён
сокрушительный удар.

Независимо от типа
неформального лидерства, руководителю
рекомендуется придерживаться следующих
основных правил [24, c,15]:

Во-первых, политика
«кнута и пряника» в случае неформального
лидера неприменима — увольнение такого
человека будет принято коллективом
резко негативно. Повышать же его в
должности можно лишь тогда, когда есть
уверенность в его лояльности компании.
В противном случае велик риск потери,
как минимум, части доверенной ему
команды. Основной задачей руководителя
является привлечение лидера на свою
сторону и использование его качеств во
благо компании, для эффективной
деятельности всех подразделений.

Во-вторых, как
правило, неформальный лидер озвучивает
проблемы коллектива. С помощью описанных
выше методов выясните причину напряжённости
в команде. Общаться с ним не как с
конкурентом, а как с экспертом — тем
самым можно повысить свой имидж в его
глазах и продемонстрировать общность
ваших целей. Постоянно советоваться с
ним, мотивировать свои решения, но ни в
коем случае не объяснять ему, что эти
действия не направлены против него
лично. Любой неформальный лидер
воспринимает (порой неосознанно)
руководителя как конкурента в борьбе
за коллектив, и подобные аргументы
зачастую оказывают действие, противоположное
желаемому. Наоборот, нужно прибегать к
позитивной мотивации;

В — третьих, в любом
случае у неформального лидера никогда
не должно складываться впечатление,
что инициатором идей является он. Если
такое произойдет, то он поставит под
сомнение авторитет формального
руководителя и упрочит свои позиции в
коллективе. Уместно использовать деловые
игры, в которых действия каждого
сотрудника обсуждаются всем коллективом.
Таким образом, неформальный лидер
приравнивается к рядовому члену команды.
Нужно сыграть на присущем ему чувстве
удовлетворения от успешно выполненной
социальной роли руководителя. Необходимо
поручить неформальному лидеру управление
заведомо успешным проектом, авторство
которого принадлежит руководителю, для
получения доверия к руководителю со
стороны этого лидера;

В — четвертых,
последнее слово в любом совещании должно
оставаться за руководителем. Необходимо
давать высказаться всем, в том числе и
сопернику, и лишь после этого сообщать
решение руководителя. Так решается
сразу несколько задач [23, c.298]:

• каждый сотрудник
  убеждается в том, что его мнение ценно
  для руководителя;

• начальник получает
  возможность оценить позицию неформального
  лидера и понять степень его поддержки
  со стороны команды;

• точка зрения
  руководителя будет воспринята командой
  как совпадающая с точкой зрения лидера,
  но при этом учитывающая интересы всего
  коллектива. Это способствует закреплению
  имиджа руководителя в организации.

• В — пятых, даже в
  самых оптимальных ситуациях необходимо
  постоянно поддерживать лояльность
  неформального лидера. В противном
  случае он может счесть, что им пренебрегают
  и начать действовать в соответствии с
  этим убеждением против самого руководителя
  и его команд.

• Если все методы
  уже испробованы и не принесли желаемого
  результата, или руководитель имеет
  дело с ярко выраженным деструктивным
  лидером, нужно постараться свести до
  минимума его влияние на сотрудников.
  Необходимо не забывать, что «короля
  играет свита» [22, c.401].
  Иными словами, неформальный лидер столь
  же зависим от коллектива, как и коллектив
  — от него. Для этого руководитель должен
  заставить своего конкурента лично
  озвучивать свои пожелания и брать
  ответственность за проведение их в
  жизнь. Не надо повышать имидж неформального
  лидера — а значит, не делать его успехи
  достоянием гласности. Напротив, нужно
  отмечать его неудачи. Необходимо
  продемонстрировать руководителю свою
  компетентность. Резко деструктивные
  лидеры склонны представлять информацию
  в искажённом виде — вот этим надо
  воспользоваться руководителю. Выяснить,
  на чём именно основывается его авторитет
  в коллективе, и перехватить инициативу,
  применяя принцип ситуативного лидерства,
  то есть способности сотрудников брать
  на себя распорядительные функции на
  том этапе работы и в той сфере, в которой
  они наиболее компетентны. Тем самым
  руководитель повысит эффективность
  работы и одновременно удовлетворит
  лидерские амбиции сотрудников. Это
  также способствует повышению лояльности
  к работодателю и снижается риск появления
  деструктивного лидера.

Человек составляет
основу организации, ее сущность и ее
основное богатство [17, c.230].
Однако с позиций управления нельзя
говорить о человеке вообще, так как все
люди разные. Люди ведут себя по-разному,
у них различные способности, различное
отношение к своему делу, к организации,
к своим обязанностям; люди имеют различные
потребности, их мотивы к деятельности
могут существенно отличаться. Наконец,
люди по-разному воспринимают
действительность окружающих их людей
и самих себя в этом окружении. Все это
говорит о том, что управление человеком
в организации исключительно сложное,
но в то же время исключительно ответственное
и важное для судьбы организации дело.
Менеджер должен очень много знать о
людях, с которыми он работает, для того
чтобы пытаться успешно управлять ими.

Хотя нет единого
определения лидера в коллективе, обычно
лидером считают человека, высокая
степень значимости которого признается
большинством членов группы при решении
групповой задачи. Но тогда существует
столько же типов лидера, сколько возникает
ситуаций и задач в группе. Если посредством
лидерства упорядочивается система
неформальных отношений, то руководство
(лидер в формальной группе) выступает
в качестве фактора организации официальной
структуры.

Что лидер, что
руководитель должен обладать некоторыми
особенностями, чтобы быть примером для
подчиненных, которые бы слушались и
подчинялись ему.

Во-первых,
потенциальный лидер все же должен
обладать набором личностных качеств,
отличающих его от других членов группы:
способность поставить цель, вдохновить
людей на ее достижение и компетентное
управление движением вперед.

Во-вторых, необходимо
отождествлять себя с группой, что дает
лидеру возможность органического,
ненасильственного взаимодействия с
людьми, а люди со своей стороны ощущают
желание подчиняться и следовать за
лидером как в формальной группе, так и
не в формальной группе.

И, в-третьих, должно
быть понимание вероятностного,
недетерминированного характера
процессов, происходящих в группе. Все
участники этого спектакля — лидер и его
последователи — призваны играть свои
роли. А уровень групповой игры определяется
уровнем игры каждого из участников,
который, к сожалению, не может быть
постоянно высоким.

При этом нужно
понимать, что лидерство в формальной и
неформальной группе отличается, поскольку
неформальные группы находятся вне сферы
контроля менеджмента компании, их
невозможно запретить приказом или
создать для них регламенты поведения.
Руководителям необходимо научиться
взаимодействовать с членами группы,
оказывать на них свое влияние
непосредственно от неформального лидера
этой группы. Для этого нужно понять и
изучить неформальные группы, существующие
в компании; знать принятые в них «правила
игры». Воздействовать на группу необходимо
осторожно, заранее просчитывая последствия
подобных действий. Нужно стараться
найти компромисс между интересами
лидера и самого руководителя, наладить
отношения для того, чтобы цели группы
и компании совпали.

Менеджер может
использовать неформальные организации
как источник потенциальных руководителей
(формальных лидеров), но нужно отдавать
отчет в том, что неформальный лидер не
всегда способен превратиться в хорошего
управленца. Многие неформальные лидеры
критикуют менеджмент компании за
безынициативность или неприятие перемен,
но когда им поручают руководящую работу,
они становятся более консервативными,
поскольку панически боятся совершить
ошибку и потерять авторитет [13, c.15].

Итак, задача службы
персонала и руководства компании
заключается в обеспечении движения
неформальных групп и сотрудников
формальных структур к общим целям и их
органичное взаимодействие. Другими
словами, неформальные группы должны
быть достаточно сильными, чтобы оказывать
поддержку формальным группам в решении
поставленных задач компании, но
руководство компании не должно позволить
им занять ведущие позиции.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Неформальный лидер в коллективе

Как распознать и что с ним делать

Даже если под вашим началом находится всего несколько человек, будьте уверены, что среди них всегда найдется он – “серый кардинал”, или неформальный лидер.

Как распознать неформального лидера в коллективе? 

Неформальный лидер – это человек, который не имеет руководящей должности, но он, тем не менее, благодаря своим личным качествам, опыту, стилю общения с коллегами, занимает особое положение в коллективе. Не каждый руководитель является лидером. Поэтому неформальный лидер может иметь на сотрудников даже больше влияния, чем их непосредственный начальник. 

Часто такой лидер яркий, умный, опытный, пользуется уважением среди коллег, харизматичный и энергичный. Люди идут за ним, признавая авторитет и сильную личность. Такой неформальный лидер – вечная и неотвратимая угроза саботажа в коллективе для руководства. И вот почему.

Все понимают: лидер должен быть один.

Руководитель предприятия – это должность, а неформальный лидер не имеет официального статуса и может быть кем угодно, от менеджера до младшего сотрудника. Наличие такого подчиненного, который берет на себя функции руководителя в коллективе и часто ведет за собой оппозицию, выставляя официального руководителя неопытным специалистом, нередко создает большие сложности в коллективе.

Противостояние формального и неформального лидера – не такое уж редкое явление. Чаще всего руководитель развязывает войну с неформальным лидером, тем самым совершая ошибку. Неформальный лидер – проблема для руководителя, так как такой человек бессознательно всегда будет оспаривать лидерство первого лица, ставить под сомнения неудобные лично ему решения. Все это порождает противоборство руководителя и неформального лидера, в котором руководитель не выйдет победителем, а лишь утратит авторитет в глазах подчиненных. 

Руководитель опирается на официальные отношения в коллективе, правила и инструкции, где четко прописано, у кого какие функции и обязанности. Неформальный лидер выделяется из коллектива чаще всего стихийно, являясь демонстрацией общности сотрудников. Неформальный лидер использует для влияния все известные ему способы – ведь он не связан перед коллегами никакими приказами и постановлениями. Его сила – авторитет и способность использовать межличностные отношения в коллективе так, как ему удобно в каждый конкретный момент. 

Поэтому в ситуации, когда руководитель отдает приказ, неформальный лидер может согласиться с ним, а может, наоборот, саботировать его выполнение, только лишь потому, что ему что-то не нравится. И уж он найдет нужные слова и доводы, чтобы перетянуть на свою сторону если не весь коллектив, то большую его часть. Такой лидер может обсуждать ваши распоряжения, негативно высказываться о принятых вами решениях, тем самым отрицательно настраивая сотрудников в отношении руководства. Он может быть “защитником справедливости” – “Вот вы подумайте: мы вышли в выходной, а нам так мало заплатили!”; может быть революционером – “Да сколько можно терпеть! Надо написать коллективную жалобу!”. Он может быть кем угодно, главное – за ним пойдут люди. Авторитет личности лидера всегда будет выше авторитета должности. 

Что делать с неформальным лидером? 

Вызовите его и поговорите с ним наедине. Постарайтесь сделать из него своего союзника. Такой человек может принести немало пользы предприятию, если привлечь его к решению вопросов в коллективе. С его помощью можно воплотить нужные настроения среди сотрудников и продвинуть непопулярные решения. Дайте ему личные задания, но так, чтобы об этом никто не знал: “Проконтролируй 2 бригаду, посмотри, чтобы они сделали все, как надо и не накосячили”. Задания могут затрагивать все сферы деятельности предприятия: дисциплину, организационные вопросы, межличные отношения в коллективе, контроль за исполнением распоряжений руководства: “Проследи за линией обработки. Выясни, почему происходит такой перерасход материала». 

Задачи должны быть такими, чтобы он смог проявить себя, скоординировать работу, взять ответственность за других. Только все это теперь будет на благо предприятия, а не потворство своим личным желаниям. 

Не пытайтесь угодить неформальному лидеру: “Зная, какой вы опытный и хороший работник, я решил вас делегировать…”, “Вы умный человек и обладаете авторитетом в коллективе…”. Ваши приказы должны быть жесткими в рабочих вопросах: “Нужно проследить, чтобы работа была выполнена до конца рабочего дня, без того, чтобы кто-то сидел без дела и играл в игры на телефоне”. 

На официальную должность вы его не назначаете и даете задания исключительно наедине – так он будет чувствовать себя особенным для вас.

Что делать, если сделать союзника из неформального лидера не получилось?

“Можно не морочиться и просто уволить такого сотрудника”, – скажете вы. Это самый крайний случай, но и тут все бывает непросто: права “неформала” могут быть защищены контрактом, законом или он просто-напросто хороший профессионал. В этом случае, вы будете вынуждены мириться с постоянным желанием его уволить “без суда и следствия”.

Тем более, если вы не совладаете с эмоциями и все-таки уволите неформального лидера, это лишний раз подтвердит для коллектива его “правоту”, и за ним может последовать команда специалистов.

Опытный руководитель всегда думает об интересах коллектива, умеет выстраивать не только отношения с подчиненными, но и грамотно управлять неформальными лидерами. Власть, уважение и доверие сотрудников, демократичное тоталитарное управление персоналом – обо всем этом, а также о методах эффективного руководства предприятием, мы расскажем на тренинге “Дисциплина и управление предприятием. Способы эффективного руководства”, который пройдет 22-23 апреля 2021.

Ведут тренинг: Михаил Пелехатый и Михаил Антончик.

Подробности тут: https://institutnlp.ru/trainings/business/distsiplina-i-upravlenie-na-proizvodstve-sposoby-effektivnogo-rukovodstva/

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.