Посмотрите небольшой отрывок, где я рассказываю о правилах формулировки задач.
В видео я сказал, что задача должна быть записана по формуле делегирования. Разберем ее по шагам.
Ответьте себе и команде, зачем нужна эта задача. Если трудно описать зачем, то объясните какие возможности принесет ее выполнение и какие ожидать последствия. Если ответа нет-значит эту задачу не нужно брать в работу.
Какой Вы ждете результат?
Как он должен внешне выглядеть. Сформулируйте простой и понятный результат именно этой задачи.
Например структура итогового документа или событие, которое должно произойти после выполнения задачи. Для руководителя это навык планирования и декомпозиции.
Запишите задачу с глагола
Например: Подготовить, Сделать, Договориться, Решить, Организовать, Обеспечить.
Но нельзя: Готовить, Делать, Поговорить, Позвонить. Почему? Это глаголы процесса. «Позвонить» – это не результат, результат это договориться, предупредить и тд. То есть идет подмена результата процессом.
Позвонить в отдел снабжения насчет доставки груза.
Договориться с отделом снабжения на поставку груза для «ТехПромТорга» минимум на 500 тыс.руб.
Да, задача даже звучит страшнее. Но ведь именно такого результата вы ждете! И исполнитель будет договариваться, а не просто звонить с расплывчатыми целями (которые он вроде и понимает, но конкретики нет).
Используйте минимум 5 слов, за вычетом предлогов
Чтобы найти эти слова, еще раз ответьте на вопросы: чего нужно добиться; где именно сделать; для кого; какие условия выполнить.
Забрать документ у юриста.
Забрать договор подряда с «ТехПромТорг» у юриста Алексея (номер телефона), в четверг в 18:00 у них в офисе (адрес).
Убедитесь, что задача будет понятна и через 2 месяца и через год.
Обязательно укажите крайний срок для выполнения задачи!
Ориентиром должны быть ответы на вопросы «Зачем» и «Что я жду в результате». Это станет критерием приемки результатов исполнения поручения. Подробное описание помогает исполнителю ориентироваться быстрее.
Убрать бардак в офисе, выкинуть лишнее.
Разобрать бумаги в письменном столе и выкинуть те, которые уже не актуальны.
После ее выполнения берем в работу следующую подзадачу.
Иногда, записывая, мы понимаем, что это уже не одна задача, а целый проект.
Лучше всего в электронном планировщике — Trello или CRM.
Важно: одна формулировка — одна задача. Поэтому берем, делим все на небольшие подзадачи и выполняем по очереди.
Это тоже обязательный шаг для успеха! Ни в коем случае не устная фиксация или блокнот. Только сервис, где у исполнителя и постановщика будет постоянный доступ.
Задачи ставить вы теперь умеете, но без фиксации теряется большая часть эффективности. Как я уже сказал, лучше всего делать это в Trello или CRM.
Внедрение CRM — большая глобальная задача. Если вы никогда не работали с подобными сервисами, то начните с Trello.
Навык правильно ставить и формулировать задачи сделают вашу компанию на шаг ближе к системности.
Но косяки в компании — это целый комплекс проблем.
Если эти проблемы актуальны для вас – значит вам нужно внедрять систему контроля сотрудников.
Она проходит в три этапа:
- Когда сотрудники раз за разом делают одинаковые ошибки и не замотивированы что-то менять;
- Саботируют любые попытки навести порядок, наладить систему контроля, конфликтуют и грозят увольнением;
- Регламенты и инструкции игнорируют, не выполняют или их вовсе нету.
- А руководитель переделывает за всеми, ночует на работе, пытаясь хоть как-то держать компанию на плаву. Получая от своего бизнеса только нервы и проблемы.
Постановка и формулировка задач
Понятно формулируем — записываем (фиксируем) там, где каждый увидит и не забудет — контролируем и применяем меры к тем, кто косячит.
Забегая вперед скажу, что контролировать должны не вы! Кто и как — об этом чуть позже.
Если вы внедрите в компанию систему контроля – косяков станет меньше, сотрудники начнут работать, думая о том, что делают, а у вас появиться время на развитие и масштабирование (и даже время на себя и отдых).
За плечами моей команды 400+ проектов. Я не раз прошел этот путь на практике и знаю, какие инструменты нужны для реализации.
Руководство «Как формулировать и ставить задачи сотрудникам» — часть большого «Руководства по внедрению контроля сотрудников». Где я не просто рассказываю, а максимально подробно раскрываю все три этапа.
Вы узнаете и сразу сможете внедрить:
Продвинутые методы постановки и фиксации задач;
Как работать в Trello — видеоинструкция;
Кто такой менеджер контроля сотрудников и что он делает;
Как нанять и внедрить такого сотрудника в работу за 15 000 руб/мес
Как создать таблицу косяков (описать и структурировать);
Как написать регламент для менеджера контроля сотрудников (должностная инструкция и система отчетности);
Методы найма и обучения менеджера контроля сотрудников;
Внедрить и подготовить коллектив к новым правилам, чтобы избежать саботаж и сопротивление.
Все с примерами, видео инструкциями!
Также вы получите рабочий шаблон таблицы в Trello – копируйте и пользуйтесь.
Вы сможете заняться стратегическими задачами, а не исправлением чужих ошибок!
Бизнесхак
Как эффективно ставить задачи подчиненным
18 апреля 2018
39 767 просмотров
Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные. В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.
Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.
0 шаг. Выбор ситуации
Да, вам не показалось. Нулевой шаг.
Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.
Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.
1 шаг. Выполнимость
Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?
С осторожностью ставьте цели «на вырост», для выполнения которых сотруднику надо превзойти самого себя. Иначе рискуете получить в конце демотивированного, расстроенного и с нервно мигающим глазом сотрудника, который «не смог».
2 шаг. SMART-цель
Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:
S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.
M — Measurable — Измеримая. Поставьте четкие критерии по выполнению задачи. Пространственные и туманные задачи в стиле «повысить продажи» останутся непонятыми. Ну правда, а как иначе понять, что задача завершена?
A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.
R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.
T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.
Источник
Шаг 3. Обеспечение ресурсами.
Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.
Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.
Шаг 4. Контролируемость
Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?
На все эти вопросы необходимо дать ответ. Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.
Шаг 5. Личная мотивация
Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.
Источник
Шаг 6. Понимание
После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?
Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.
Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше. И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.
Источник обложки.
Начальница не умеет ставить задачи
Елена
Добрый день!
На работе сложилась такая неприятная ситуация.
На этом месте я работаю уже год, для молодого специалста и для большого города получаю достаточно невысокую з/п, но работаю всем, кем придется, то есть помимо основных задач выполняю работу на подхвате или, что бывает нередко, задачи других людей только потому, что главная задает мне их, хотя доступа во многие программы для выполнения задач у меня просто напросто нет и бегать с бумажками посажен другой человек. Я выполняю, но обучать меня никто не собирается, когда я элементарно спрошу как мне сделать то или это, так как вы должны по большому счету это делать, самый главный начальник неоднократно говорил «тем сотрудникам», что это не моя задача, но они не слушают, но самая главная проблема в том, что моя подначальница скажем такн е умеет правильно формулировать задачи, а когда они оказываются выполненными так, как я это поняла я, а должна была сама догадаться, что это не так, она начинает откровенно кричать на меня и считать бездарью. сколько раз такие разговоры кончались моими слезами. Все задания, которые точно даются — я выполняю безукоризненно, но за то, что не умею читать мысли — страдаю и плачу. Мои коллеги с которыми такой конфликт просто не хотят признавать ни одно из моих мнений, считая что я малолетка и лишь одно правильное мнение это у них. подскажите мне, ка кнаучиться стоять за себя в такой ситуации, как бороться с такими припадками? как только я начинаю объяснять, что мне было дано такое задание, а не то, что вы мне сейчас гвоорите, она начинает страшно кричать и сслышать ничего не желает и всегда делает все в самый последний момент, но срадают из-за этого все
Здравствуйте, Елена.
Ситуация неприятная. Но можно попробовать ее исправить. Ваша подначальница в данной ситуации пользуется своим служебным положением. Попробуйте добиться от нее, что бы все задания давались в письменной форме, например по эл. почте. Тогда в случае неточной формулировки у вас будет, что предъявить. Незаслуженные обвинения и оскорбления не стоит проглатывать — у вас есть вышестоящее начальство, и можете обращаться к ним с фактами несправедливого отношения к вам, как к младшей сотруднице. Вам еще многому предствоит научиться, но первое — научитесь отстаивать себя и свои интересы, не бойтесь давать отпор агрессивным нападкам. Если сейчас не получится выстроить свои личные границы, и допустимые формы общения, то к вам так и будут относится, а, возможно, и хуже. Если такая нездоровая атмосфера в коллективе — норма, то, наверно, стоит подумать о смене работодателя. Ведь на работе мы проводим очень много времени, и атмосфера там влияет на наше психологическое здоровье очень сильно.
С уважением, Анна.
Зиновьева Анна Сергеевна, психолог в Санкт-Петербурге
Елена, добрый день. Поскольку за такую работу нет смысла держаться, то имеет смысл использовать данную ситуацию для того чтобы научиться стоять за себя. Этому действительно приходиться учиться и приобретать навык, которого у вас на данный момент нет. И воспользуйтес прининципок который позволяет сформулировать ответ таким образом, где сохраняя чувство собственного достоинства и ценности своей личности, не унизить обидчика, а призвать к ответу за свои неразумный действия.
Русакова Юлия Евгеньевна, психолог в Санкт-Петербурге
Здравствуйте, Елена!
Когда начальница дает Вам задание, задайте уточняющие вопросы (если не все понятно), проговорите еще раз поставленную задачу и спросите, правильно ли Вы все поняли. Тогда разногласий будет меньше.
Столярова Марина Валентиновна, психолог-консультант, Санкт-Петербург
Здравствуйте, Елена.
Вы сами можете организовать правильно поставленную для Вас задачу. Может быть и Ваша начальница сама не понимает чего хочет, и поэтому объяснить не может. А потом еще и кричит, подтверждая тем самым свою низкую самооценку. Вы же, если правильно все понимаете, то и делаете соответственно качественно, я поняла для себя это так. Вам будет полезным, до последнего(!) прояснять с начальницей или кем-либо другим эти задания до тех пор — пока вы не придете к одному решению что это надо сделать так-то и так-то. Проговорить это несколько раз и спросить все ли Вы правильно поняли. При этом можно еще и добавить чего — нибудь от себя — как можно улучшить, доделать, приделать и т.п. Таким образом в Вас начнут видеть молодого, инициативного специалиста.
С Уважением, Евгения.
Евгения Кислицына , психолог в Алматы
2.7K
показов
280
открытий
1.Как влияет постановка задач руководителя на результат?
От правильной постановки задачи зависит качество и время ее выполнения. Даже неправильная формулировка может нарушить рабочий процесс.
Постановка задач руководителя не в той формулировке, не теми словами, не тем тоном, не тем способом, не тому человеку, не в то время, критично влияет на результат. Если руководитель не точно ставит задачу, то и результат он получит, соответственно не тот.
2. “Новая метла по-новому метет”
Разберём пример, когда компания меняет руководителя с одним стилем управления, на другого, стиль которого в корне отличается.
К примеру, ранее у команды был руководитель автократичный, жесткий, контролирующий, команда привыкла к детальным инструкциям, не решаясь брать на себя ответственность и работать автономно. Происходит смена руководителя на другого человека, с более современным стилем управления, с задачей развивать потенциал команды. Новый руководитель начинает давать более стратегические задачи. Ставит задачи не “разжевывая” до деталей, как и что, делать, а описывает желаемый результат и сроки. надо понимать, что команде нужно время на перестройку, иначе может случиться “ступор” и нарушение сроков из-за опасения проявить инициативу, взять на себя решение и ответственность за способ исполнения. Участники команды могут бояться спросить и уточнить, бояться совершить ошибку и вообще остановить работу по задаче.
Руководитель должен говорить с командой на понятном ей языке. Для эффективного достижения целей, можно не бояться менять свой стиль управления, но и ставить себя на место рядовых сотрудников. Лидер должен быть уверен, что люди его понимают и слышат и, не смотря на выбранный стиль управления, должен стремиться быть с командой на одной волне.
3. “Думай быстро — решай медленно”
Когда руководитель среднего звена спешит ставить задачи, боясь брать на себя ответственность.
Бывают ситуации, когда руководитель меняет постановку задачи по ходу процесса и не сообщает этого команде. Такое случается среди руководителей среднего звена, когда они не до конца уверены в себе. Из-за страха ошибки перед руководством и из-за страха неправильно интерпретировать задачу, они практически напрямую передают распоряжения высшего руководства, не разобравшись и не всегда адаптируя для команды.
Это может приводить к ситуациям, когда сегодня руководитель сказал, к примеру, “копать траншею на север”, а завтра “копать траншею на запад”, а затем он ставит задачу так, что команде приходится возвращаться на несколько шагов назад. В результате команда стоит на месте или бегает по кругу, не понимая, что от них хотят и зачем. Это приводит к падению эффективности и мотивации, а нужный результат не достигается. Именно поэтому, лидер команды должен взвешенно ставить задачи своим людям, принимая во внимание и свои предыдущие распоряжения и их загрузку, и приоритеты по задачам.
Сейчас, в период неопределенности, траектория движения компаний меняется практически ежедневно. Прямая ответственность руководителя — понимать стратегию и тактику компании и получая распоряжения вышестоящего руководства, уметь фильтровать, понимать, зачем это, как это соотносится с предыдущими распоряжениями, уточнять, если потребуется. И только потом давать своей команде нужные указания, разъясняя общую траекторию движения, чтобы команда понимала, что происходит и к чему приведет та или иная поставленная задача. И это повышает вовлеченность и мотивацию.
4. “Эмоциональная гигиена” руководителя.
Важность постановки задачи, соблюдая этику и правила вежливости.
Если руководитель общается на повышенных тонах, не соблюдая этику делового общения, то сотрудник, который испытал на себе эмоциональный всплеск руководителя, может не захотеть переспросить или уточнить нюансы задачи.
В таких случаях не стоит ждать проявления инициативы от этого исполнителя или особой вовлеченности в результат. Даже если сотрудник на месте увидит, что лучше сделать что-то по-другому, или вводные критерии изменяться и есть необходимость согласовать задачу еще раз, есть риск, что он не сделает этого и останется в жестких рамках поставленной задачи. Тогда номинально задача будет сделана, но результат будет не оптимальным. Это как в знаменитом фельетоне А.Райкина “К пуговицам претензии есть?”, когда к пуговицам претензий нет, а вместо штанин рукава пришили.
Если руководитель, наоборот, мягкий, стеснительный, «мямлит» при постановке задач, не четко говорит, что он хочет получить как результат, то для сотрудников это как “пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что”. И люди начинают либо переспрашивать, или делают по своему, как поняли. В итоге руководитель постоянно получает не те результаты и раздражается, считая, что команда не понимает, не слышит его.
Для повышения вовлеченности участников команды важно быть с ними в открытой коммуникации, по возможности вовлекая в процесс постановки принятий решений по задачам, соблюдая эмоциональную стабильность и деловой этикет.
Очень полезно открыто обсуждать со своей командой стратегические инициативы компании. Обсудить, что может сделать команда на своем уровне, чтобы внести вклад в достижение этой цели? Принятие участия в таком обсуждении будет взаимовыгодно как руководителю, так и команде. Это поможет команде адаптироваться под задачу и взглянуть на общую картину с точки зрения руководства, а руководителю даст понять и услышать какие сложности и риски могут встать на пути ее решения. Также у людей возникнет большее понимание стратегических инициатив высшего руководства и будет ощущение причастности к высшим целям организации, а также повышает мотивацию и вовлеченность, так как люди будут понимать, что и для чего они делают: какие факторы привели к выбору именно этой цели? почему она важна для компании? Как повлияет ее достижение на команду и на всю организацию?
Если руководитель команды демонстрирует, что он не разделяет целей, поставленных вышестоящим руководством, то и от команды не стоит ожидать сильной мотивации.
Люди идут за своим лидером, им важно видеть, что он искренне увлечен и лично верит в цели, от достижения которых зависит успех организации.
5.Как руководителю добиться лучшего результата.
Лучший командный результат достигается, когда руководитель с командой находится в доверии, в открытом общении, когда в команде четко распределены роли и есть ясность целей и задач.
Современный руководитель честно делится с командной всеми изменениями и новыми решениями руководства, ограждает команду от лишних распоряжений, четко ставит задачи, максимально проясняя нужный результат и сроки, он открыт для обратной связи и информации от людей.
В этом случае команда знает, что их руководитель не будет просить от них лишнего, понимает, что и когда нужно сделать, какая цель и какой вклад в нее они делают. Команда становится поддержкой и опорой руководителю, ресурсом идей, люди вовлечены в результат и максимально мотивированы.
Оптимально, если при это личные ценности и цели профессионального развития участников команды коррелируются с миссией, ценностями и целями компании и они понимают, что их профессиональный успех идет рука об руку с успехом их организации. Это добавляет команде ресурса и повышает желание добиться успеха.
6. Действия руководителя, которые приведут к результату достижения целей:
- Проявление персонального лидерства.
- Создание атмосферы доверия и открытости в команде.
- Четкое распределение ролей и ответственности
- Вовлечение сотрудников в процесс разработки стратегии и планирования.
- Предоставление необходимого контекста, информирование об изменениях и решениях.
- Регулярность встреч и мониторинг результатов
Важно отмечать не только финальные достижения, но и промежуточные результаты на каждом этапе. Это даст команде дополнительной энергии на дальнейшую работу по проектам.