Руководство не дает развиваться

В конце 2021 года компания Hays опросила более 2000 сотрудников российских компаний и выяснила, что 68% топ-менеджеров задумываются о смене работы. Из них 33% просто открыты интересным предложениям, 25% уже находятся в поиске, а 10% планируют найти новую работу в течение года.

Если мысль о смене работы промелькнула уже не в первый раз, ее нельзя игнорировать. Не имеет значения, начинающий вы специалист или менеджер самого высокого уровня. — ощущение неустроенности и недовольство, для которых нет явных причин и плана дальнейших действий, могут серьезно испортить эмоциональный фон и даже подорвать здоровье.

Есть две диаметрально противоположные ситуации — когда правда нужны профессиональные перемены и когда дело совсем не в работе. В силу своей профессии я довольно часто встречаюсь с обоими сценариями. Иногда топ-менеджер недоволен зарплатой или спецификой бизнеса — решение этой ситуации кажется относительно более легким. Но иногда работа лишь ширма: за ней может скрываться только малая толика причин недовольства, но так хочется пенять именно на нее. Чтобы не совершить неверных шагов в карьере, важно быть честным с самим собой: может, это сквозняк совсем в другом помещении, а не в рабочем кабинете. 

«Я ничего больше не умею»

Все то же исследование конца 2021 года показывает, что топ-менеджеры планируют сменить работу по разным причинам: из-за невозможности карьерного развития, недовольства зарплатой, задачами и корпоративной культурой работодателя, неочевидных перспектив карьерного роста, желания сменить сферу деятельности. 

С финансовыми и карьерными мотиваторами все довольно линейно: нашел более высокооплачиваемую работу или должность повыше — и перешел. Тем более сейчас рынок постепенно становится кандидатским, особенно в таких сферах, как, например, IT. 

Смена сферы деятельности — история более сложная. Но и она становится явлением все более распространенным: к нам постепенно приходит западный тренд на job consumption (дословно — «потребление работы»), когда кандидат постоянно меняет и компании, и должностные обязанности, и сферы, в том числе с целью найти свое истинное призвание.

Если человек понял, что выбрал не ту профессию, но ничего не меняет из страхов вроде «уже поздно», «я ничего больше не умею», «а кто будет за меня платить ипотеку?» — проблемные психологические состояния не заставят себя долго ждать. Самая лучшая работа — это если не высокооплачиваемое хобби, то уж точно то дело, которое вызывает воодушевление, питает позитивом и наполняет энергией. Современный мир уже позволяет сменить профессию. Да, это всегда непросто, но согласно прогнозам футурологов, в скором будущем профессии будут быстро появляться и исчезать и многим людям придется менять не только работу, но и сферы деятельности.

Смена работы из-за корпоративной культуры — явление менее понятное. Чаще оно встречается у специалистов и менеджеров среднего уровня, но иногда и среди руководителей. За этой формулировкой зачастую стоит разочарование, вызванное несоответствием ожиданий и реального положения дел в организации. Кандидату на этапе собеседования «продают» привлекательную демоверсию, но она не находит отражения в реальности, когда человек переступает порог компании. 

Еще один из частных случаев недовольства культурой компании — несовпадение с «волной» отдела или подразделения, куда приходит кандидат. Бывает, что вся компания довольно дружелюбна, а конкретный отдел культивирует атмосферу исключительности и отдельности, некоего противопоставления. Если кандидат согласился работать в компании из-за ее ценностей, но не нашел их отражения среди ближайших коллег — разочарование неизбежно. 

Другая распространенная ситуация: кандидата приглашают в компанию, где ему обещают больше свободы, возможность влиять на бизнес-решения и вносить значительный вклад в общее развитие фирмы. В реальности же все процессы, правила, процедуры и подходы либо уже жестко прописаны штаб-квартирой (чаще в западных компаниях), либо авторитарно спускаются сверху (чаще — в российских). Мотивация кандидата в таких случаях долго не протянет, если он, конечно, не смирится с положением дел, а это вряд ли гарантирует большую самоотдачу в работе.

Эти примеры разные, но их объединяет одно — непроработанные взаимные ожидания и недостаточно глубокое знакомство сторон. Лично я предпочитаю слышать от своих людей, прошедших испытательный срок, что-то вроде: «Запугивали вы меня на интервью. Все оказалось проще и легче».

Сменить декорации

Далеко не всегда мысли об уходе спровоцированы причинами, обозначенными выше. Безусловно, ни специалисты, ни топы не застрахованы от спонтанного ощущения, что работодателя или даже сферу деятельности пора менять. Но как же понять, что время больших перемен действительно пришло? И как убедиться в том, что это желание истинное?

Важно, чтобы решение об уходе складывалось из анализа как рационального (все ли возможности исчерпал, поговорил ли обо всем честно и открыто с руководством, понятны ли все возможности внутри компании, действительно ли среди них нет ничего подходящего), так и иррационального компонента. И со вторым начинается самое интересное.

Чтобы препарировать иррациональный компонент по-взрослому, нужен серьезный запас честности с самим собой и высокий уровень осознанности. Для принятия правильного решения необходимо не только назвать своими именами эмоции, которые вы переживаете, но и постараться найти их истинную причину.

Нередки ситуации, когда человек занимает недостаточно зрелую позицию по отношению к тем сложностям, которые возникают на рабочем месте. И начинает дуться на работу за то, что она не так легка, проста, вкусна, как ему хотелось бы. Или коллеги какие-то не такие. Еще более сложный случай, когда менеджер сам себе не может объяснить, что на самом деле не так. Он понимает, что все вокруг раздражает, но не понимает причины — и придумывает отговорку в стиле «мне не дают здесь развиваться», а затем меняет декорации. Опасность такого подхода в том, что смена декораций не гарантирует успокоения и удовлетворения. А вот все «чемоданы без ручки» гарантированно переезжают вместе с ним в следующую компанию. Вернее, переезжают не вместе, а внутри.

Есть ряд вопросов к себе, честный ответ на которые поможет не только избежать ошибочного перехода, но и лучше разобраться в себе, выйти на следующий уровень развития. Вот они:

●  Я действительно делаю шаг к чему-то бо́льшему или от чего-то бегу? 

●  Стакан наполовину пуст или наполовину полон?

●  Мне есть чему поучиться на своих ошибках? Или все они следствие несовершенства мира и некомпетентности других людей?

●  Умею ли я признавать свою неправоту? Не просто подумать про себя, а сказать второй стороне: «Сорри, я был неправ».

●  Не слишком ли часто мнение бывает или моим, или неправильным?

●  Умею ли я находить компромиссы, стремлюсь ли договариваться с коллегами?

●  Куда течет, а куда не течет моя энергия?

●  И один из самых важных — я осознаю свои эмоции и их глубинные причины?

Лучший совет из возможных — не пытаться разобраться в хитросплетениях профессиональной судьбы самостоятельно. Лучше брать «помощь зала» в виде коуча, а при особо тяжелых эмоциональных состояниях — даже терапевта. Только они в состоянии помочь вам найти ответы на эти вопросы — по двум причинам. Во-первых, мало кто способен к действительно глубокой саморефлексии. А во-вторых, полученные инсайты могут быть полезны не только для карьеры, но и для жизни в целом. Работа и то, что с нами происходит в ее стенах, — это один из способов детальнее рассмотреть свое истинное «я».

В награду за стремление разобраться во всем честно мир заиграет новыми красками. И либо необходимость перемен станет полностью осознанной и проанализированной, либо желание побега трансформируется в могучее «я еще здесь натворю дел!».

Отпустить нельзя держать

Решение уйти или остаться не единственная дилемма в этом уравнении. Работодатель в такой ситуации представлен конкретным живым человеком, перед которым, скорее всего, тоже встал выбор — расстаться или побороться за сомневающегося.

С уверенными в своем уходе по очевидным рациональным причинам все просто: если компания не может предложить им то, что они ждут, лучше отпустить. Это, кстати, часто создает возможности для тех, кто остается.

Но что делать с сомневающимися? Эта дилемма очень непростая. В первую очередь потому, что в таком уравнении уже две переменные: не только сомневающийся не знает, как правильно поступить, но и его менеджер не имеет четкого ответа на этот вопрос.

В такой ситуации важно понять, что стоит ненадолго отодвинуть интересы компании на второй план и постараться помочь человеку понять самого себя. На то вы и руководитель, чтобы сидеть выше и глядеть дальше. Нет никакого смысла уговаривать, убеждать и умолять остаться: если он совершит ошибку, оставшись, вы тоже ошибетесь.

Основные причины ухода я описал выше. Когда вы поймете, с каким из них имеете дело, решение придет само собой. Поэтому разговаривайте с человеком и старайтесь не только его понять и услышать, но и помочь ему услышать самого себя. Тогда кажущийся lose-lose (обе стороны в проигрыше. — Forbes) может вполне превратиться в win-win (обе стороны выигрывают. — Forbes), даже если в итоге вы все-таки расстанетесь.

Прыгающие топы

Руководители, как правило, не любят «прыгунов». Полтора-два года в одной компании — минимальное ожидание от стартовых ролей. Для топ- и мидл-менеджеров ситуация иная. «Прыгающие» топы уже на третьем прыжке серьезно портят себе резюме. Если вы не проектный менеджер (сделать, построить, проинформировать), то прыжки точно не к лицу вашей карьерной истории: потенциальный руководитель может засомневаться, начать подозревать человека в неуживчивости или в некомпетентности.

Три-четыре года — это срок, за который топ-менеджер может осуществить хотя бы какие-то качественные изменения в компании. Чтобы принести максимальную пользу, в должности желательно пробыть пять–семь лет. Если хочется уйти раньше, то важно максимально взвешенно оценивать свои переходы и понимать, через какую призму вас станет оценивать будущий работодатель.

Безусловно, нет никакого однозначного рецепта, следуя которому стоит менять работу раз в Х лет. Но нужно помнить: если ты несколько лет работаешь на одной должности и никак не развиваешься, то постепенно жизнь превращается в день сурка — ты перестаешь шагать в ногу со временем и начинаешь отставать от актуальных тенденций.

В западных компаниях существует практика, когда менеджер может поменять отдел или заняться направлением, которое не связано с его предыдущим опытом. Он знает компанию, продукт, сервис и, например, переходит из HR в маркетинг, где занимается принципиально иной работой. Такой вариант может помочь сомневающимся. Но если и он не помогает, точно нужны более радикальные перемены.

Уходя — уходи?

Расставаться тоже нужно уметь. Свой уход из компании лучше сделать максимально прозрачным, понятным и честным. Самое важное — не создать бизнесу и коллегам лишних проблем. Всегда можно уйти в формате «вот заявление, через две недели пока-пока». Но можно сделать то же самое, сперва подготовив почву и смягчив удар для компании.

Постарайтесь оставить климат в своей команде здоровым, поговорить со всеми, убедить в том, что у них все получится, поделиться позитивными причинами своего ухода: «Я ушел потому, что двигаюсь вперед, к определенным целям, а не потому, что мне с вами плохо». Важно помочь компании себя заменить, перераспределить задачи между людьми. Руководителю — помочь найти того, кто займет освободившееся место, возможно, кого-то порекомендовать.

Если речь об уходе менеджера, очень здорово дать компании немного больше времени подготовиться. Стандартных двух недель недостаточно. В нашей практике бывали случаи, когда люди предупреждали руководство за полгода, еще ничего не найдя. Но будет ли такой подход безопасным для человека, сильно зависит от компании.

Не стоит закрывать дверь слишком плотно и уж тем более ею хлопать. Куда более дальновидно оставить ее приоткрытой и сохранить возможность когда-нибудь вернуться. Такая практика пока не сильно распространена, но мне кажется, что возвращаться обратно в определенных обстоятельствах вполне нормально. Все течет, все меняется — вы могли уйти из одной компании, а вернуться в несколько иную. Или на другие задачи. И ничего зазорного в этом нет. «Уходя — уходи» — это уже old school (старая школа. — Forbes). Работа в другом месте позволяет обогатиться новым опытом, который может быть востребован на прежнем месте работы. Так что выиграют обе стороны.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Подборка практических кейсов из опыта белорусских компаний и советы специалистов.

Ирина Фролова, эксперт-практик в сфере управления персоналом и сопровождения продаж, бизнес-тренер, сертифицированный коуч по стандартам ICF.

В большинстве случаев сотрудники приходят работать в компанию, а уходят — от руководителей. Иногда это происходит из-за каких-то личных качеств — не сошлись характерами, а бывает, что начальник не умеет мотивировать именно этого человека. Приведу несколько наиболее распространенных моделей поведения руководителя, которые убивают любую мотивацию. Причем, к сожалению, такие примеры встречаются не поодиночке, а зачастую все вместе. Особенно — в крупных компаниях, где большое количество менеджеров разного уровня.

Семь пятниц на неделе

В бизнесе сейчас все очень быстро меняется, и руководителям, а также их подчиненным приходится быть очень гибкими и работать в состоянии неопределенности. Но иногда сами управленцы подливают масла в огонь — постоянно меняют условия работы, генерируют много идей и раздают задачи, о которых забывают уже через пару часов. Естественно, когда сотрудники раз за разом выполняют то, что просто складывается в стол — это ужасно демотивирует.

Пример: Сотруднику поручили срочно подготовить презентацию по продукту. Он работал над ней всю ночь, а руководитель утром даже не вспомнил о своем задании! Естественно, если ситуация повторится, человек либо выполнит работу плохо, либо найдет тысячу причин не делать ее вообще.

---

Сотрудники приходят работать в компанию, а уходят — от руководителей.

---

Не дают развиваться

Вопреки мнению многих руководителей, сотрудникам нужны не только материальные стимулы. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться — получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо «душат» контролем при их реализации.

Пример: Моя личная ситуация. Когда-то я пришла в компанию запускать новые проекты. А меня в итоге «посадили» на администрирование. Но я в принципе не администратор! Естественно, что надолго я в компании не задержалась, и работа в радость не была.

«Политические игры»

До сих пор многие руководители управляют бизнесом через манипуляции, строят интриги, участвуют в сплетнях и т.д. Это очень сильно эмоционально изматывает сотрудников.

Пример: Директор компании специально размывал функционал линейных руководителей, чтобы в каких-то моментах они сталкивались и были вынуждены жестко конкурировать между собой. В итоге текучка была очень высокой, каждые полгода-год менеджеры менялись.

«Душат» авторитаризмом

К сожалению, многим руководителям по-прежнему не хватает гибкости. Они считают, что их мнение — это истина в последней инстанции. Однако подход в стиле «я начальник — ты дурак» убивает вовлеченность. А компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

Пример: В одной компании руководитель не принимал чужие точки зрения. Чтобы изменить его мнение, нужно было потратить очень много энергии. В итоге сотрудников там не могли удержать ни высокая зарплата, ни статус компании на рынке. Через год-два человек выгорал настолько, что ему не хотелось ничего — только уйти из этой организации.

Не дают адекватную обратную связь

Очень частый фидбек от сотрудников: «Я не знаю, что о моей работе думает мой руководитель». Руководители либо ругают подчиненных, либо просто молчат и не отмечают даже серьезные успехи. Но в бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена — поблагодари.

Пример: В моей практике была ситуация, когда в одном из отделов компании была высокая текучка — сотрудники уходили, отработав максимум год. Основная причина заключалась в отсутствии со стороны непосредственного руководителя поддержки, обратной связи и элементарной благодарности за качественную, экспертную, своевременную или даже сверхсрочную работу.

Боятся брать ответственность за действия подчиненных

Так или иначе руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие менеджеры боятся этой ответственности. В чем это проявляется? Новые идеи сотрудников или отвергаются, или руководитель не дает прямого одобрения, а бросает фразу в стиле: мол, хочешь — делай… Получается, что к успехам в данном случае руководитель как бы причастен, а за неудачи отвечает только сотрудник. Примеры, думаю, здесь излишни — многие с этим сталкивались лично.

Что делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока кадровый голод не наступит, таких руководителей будет достаточно, и они будут управлять именно так. А вот когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, вот тогда таким руководителям хочешь — не хочешь, а придется учиться управленческим навыкам, навыкам лидерства и умения работать с разными поколениями сотрудников.

---

Сергей Мустафаев, консультант по управлению компании «Ключевые решения»

Самый главный фактор, который убивает мотивацию персонала — это неоправдавшиеся ожидания. Они могут быть самого разного рода: по зарплате, по должностным обязанностям и графику работы, по подходам в управлении и т.д.

Полного списка нет и быть не может, он сводится к бесконечной череде моментов, которые люди считают важными для себя в работе — вплоть до марки машин в корпоративном автопарке. И как только руководители специально или по незнанию нарушают эти ожидания — они подрывают доверие работника к себе и к компании, а также создают для работника ситуацию неопределенности. Каждый из нас бывал в «подвешенном» состоянии и знает, как это неприятно. Как говорится, иногда лучше ужасный конец, чем ужас без конца. Итак, мой ТОП демотиваторов от начальства.

Не выполняют договоренности по зарплате

Я не стану говорить о случаях беззастенчивого обмана — это, конечно, из ряда вон. Чаще всего ситуация выглядит так: при найме руководитель без подробных объяснений озвучивает уровень заработной платы для вакантной должности по самой высокой планке — например, у опытного сотрудника, или в сезон, или при выполнении всех показателей и сложении всех доплат, надбавок и бонусов. А кандидат ожидает, что это будет его средний заработок. Итог предсказуем: первая полноценная зарплата оказывается существенно ниже ожиданий.

---

В бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена — поблагодари.

---

Пример: Владелец небольшой сети ресторанов и кафе нанимает HR-менеджера, договаривается с ним об условиях, ставит задачи. В день первой зарплаты после окончания испытательного срока HR получает «расчетник» без изменений, приходит к собственнику и выясняет, что это он сам не разобрался в договоренностях по оплате. Естественно, HR увольняется в тот же день.

Что делать? Фиксируйте договоренности в джоб-оффере (письменное подтверждение условий работы. — Ред.) с подробным описанием условий, возможностей по заработку и всех связанных с этим нюансов.

Урезают функционал

Это характерно для тех позиций, которые вводятся в структуру впервые или чей функционал заметно перестраивается. Вроде был в штате компании главбух, а теперь нужен финансовый директор. У всех есть и нам надо. Что будет делать? Управленческий учет организует, автоматизацию и бюджетирование внедрит, будет выгодно пристраивать свободные деньги и находить заемные на лучших условиях, когда понадобится. Фактически на человека вешают управление бухгалтерией, потому что от этого нельзя отказаться. А все новые начинания видятся не такими приоритетными на фоне регулярных расчетов зарплат и выплат налогов.

Пример: Небольшая региональная торговая сеть берет в штат экономиста по управленческому учету, чтобы этот учет наладить. Фактически человеку приходится заниматься первичкой для наполнения отчетов, ждать данных не от бизнес-подразделений, а от бухгалтерии, бегать за сотрудниками в попытке собрать нужные цифры для бюджета. Само собой, человек уходит из компании после бесплодных попыток наладить процесс. Я работал с компанией уже после этого случая и рекомендовал замену не искать — не прижился процесс, не приживется и человек.

Что делать? Если вы собираетесь вводить новые функции, их надо тщательно продумать и спланировать. Но первым делом — четко и честно ответить на два вопроса: зачем это нужно компании и сможет ли она без этой функции и этого сотрудника достичь своих целей? В идеальной ситуации, даже если на первый вопрос у вас есть ответ, а на второй вы отвечаете однозначно «нет», и даже план по вводу функции вам понятен, мой совет: попробуйте эту функцию сначала купить на стороне. Так вы точно поймете, есть ли ей место в структуре.

Нужен подбор персонала — сначала поработайте с агентством. Чтобы заполнять заявки, давать ответы на неудобные вопросы въедливых менеджеров…  И если после этого теста вы скажете: «да, нам это надо, да это у нас востребовано и мы готовы за это платить», только тогда думайте о найме в штат.

«Размывают» полномочия и ответственность

Обычно это выглядит так: собственник/директор или руководитель подразделения хочет изменений. Для этого он нанимает специалиста, ставит ему амбициозные задачи, дает должность, зарплату — все, что полагается. Человек приходит — и сталкивается не только с ожидаемым сопротивлением и недоверием, но и с полным отсутствием рычагов для влияния на ситуацию.

«Поднимайте продажи»! — говорят ему. «Не вопрос, давайте скорректируем ассортимент», — отвечает специалист. «А вот это — уже не твоего ума дело, этим у нас закупки занимаются», — слышит он в ответ. И в таком же примерно виде одно за другим отпадают все его предложения. Возможных исходов несколько: либо сотрудник уходит сам, либо его назначают ответственным за провал всего и увольняют, либо он «находит себя» в исполнении рядового функционала (см. предыдущий пункт).

Пример: Компания нанимает коммерческого директора, чтобы навести порядок в системе продаж. Он предлагает ряд изменений в работе, связанных с автоматизацией процессов, мотивацией продавцов, учетом, ассортиментом и закупками, анализом продаж. По разным причинам (в основном связанным с безопасностью) на каждом из направлений получает отказ. Складывается картина: «хотим изменений, меняться не хотим». Недовольство растет с обеих сторон: компания не получает результатов, на которые рассчитывала, сотрудник ощущает себя бесполезным и обманутым. В итоге расстаются.

Что делать? Ответ почти как в прошлом пункте: планируйте тщательно и заранее. Оценив все предстоящие сложности, вы можете отказаться от изменений. И справедливости ради надо отметить, что настоящий профессионал потребует от вас всех нужных полномочий еще на старте.

«Давят» токсичной корпоративной культурой и стилем руководства

Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны: одно следует из другого и наоборот. И сюда, в этот фактор, как в походную сумку Гермионы Грейнджер, можно свалить почти все, что демотивирует сотрудника:

• начальник привык относиться к подчиненным как к рабам;
• персоналу ставят нереальные задачи и/или сроки;
• руководитель слишком придирчив и требователен или напротив — игнорирует подчиненных;
• в компании имитация деятельности ценится выше, чем результат;
• любой, кто не согласен с мнением руководства, автоматически становится врагом и отщепенцем;
• или в компании все друг друга терпеть не могут и подставляют;
• а может там прессуют новичков, дискриминируют женщин или меньшинства, присваивают достижения сотрудников, не ценят их вклада и наказывают за чужие ошибки — примеров токсичной культуры и плохого управления можно привести множество.

На мой взгляд, именно этот фактор является главным в демотивации сотрудников! Соглашаться на работу в месте, которое вам не нравится, или с начальником, который вам противен, или в компании, которая по вашим меркам ведет себя неэтично — значит обрекать себя на мучительную жизнь недовольного работника. В этом случае даже бессмысленно приводить примеры — каждый из нас сталкивался с ними лично либо слышал от друзей и знакомых.

---

Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны.

---

Что делать? Руководителям я советую прокачивать soft skills («гибкие навыки» управления. — Ред.) и быть по крайней мере честными с подчиненными. Если вы понимаете, что сотрудники от вас бегут, предлагайте новым кандидатам весомые стимулы, ради которых они могут задержаться.

Что касается сотрудников, то я не могу советовать искать идеальное место для работы — такого нет, как нет и быть не может идеальных людей. Просто решите, что важно лично для вас и на что вы согласны, а на что — нет ни при каких условиях. Призываю только к одному: если вы вдруг обнаружили себя в ситуации, когда терпеть нельзя и надо уходить — уходите при первой возможности!

Анна ДЕЙЧ

Ссылки по теме:

Проверенные рецепты мотивации в ритейле

Что делать, если системы мотивации не дают эффекта?

10 ошибок руководителя, которые убивают мотивацию сотрудников (подборка кейсов)

Авторы: Сергей Мустафаев, внешний партнер.
Ирина Фролова, эксперт-практик в управлении персоналом и сопровождении продаж.

Десять примеров того, как ошибки в работе руководителя «убивают» мотивацию сотрудников. С ответами на вопросы, что делать в подобных ситуациях.

В большинстве случаев сотрудники приходят работать в компанию, а уходят — от руководителей. Иногда это происходит из-за каких-то личных качеств — не сошлись характерами, а бывает, что начальник не умеет мотивировать именно этого человека. Приведу несколько наиболее распространенных моделей поведения руководителя, которые убивают любую мотивацию (так сказать, кейсы мотивации сотрудников, которых желательно избегать). Причем, к сожалению, такие пример управления мотивацией встречаются не поодиночке, а зачастую все вместе. Особенно — в крупных компаниях, где большое количество менеджеров разного уровня.

Ошибка руководителя №1
«СЕМЬ ПЯТНИЦ НА НЕДЕЛЕ»

В бизнесе сейчас все очень быстро меняется, и руководителям, а также их подчиненным приходится быть очень гибкими и работать в состоянии неопределенности. Но иногда сами управленцы подливают масла в огонь — постоянно меняют условия работы, генерируют много идей и раздают задачи, о которых забывают уже через пару часов. Естественно, когда сотрудники раз за разом выполняют то, что просто складывается в стол — это ужасно демотивирует.

Пример: Сотруднику поручили срочно подготовить презентацию по продукту. Он работал над ней всю ночь, а руководитель утром даже не вспомнил о своем задании! Естественно, если ситуация повторится, человек либо выполнит работу плохо, либо найдет тысячу причин не делать ее вообще.

Ошибка руководителя №2
«НЕ ДАЮТ РАЗВИВАТЬСЯ!»

Вопреки мнению многих руководителей, сотрудникам нужны не только материальные стимулы. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться — получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо «душат» контролем при их реализации.

Пример: Моя личная ситуация. Когда-то я пришла в компанию запускать новые проекты. А меня в итоге «посадили» на администрирование. Но я в принципе не администратор! Естественно, что надолго я в компании не задержалась, и работа в радость не была.

Ошибка руководителя №3
«ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ»

До сих пор многие руководители управляют бизнесом через манипуляции, строят интриги, участвуют в сплетнях и т.д. Это очень сильно эмоционально изматывает сотрудников. Такие «политические» игры — типичная ошибка руководителя, пытающегося создать команду.

Пример: Директор компании специально размывал функционал линейных руководителей, чтобы в каких-то моментах они сталкивались и были вынуждены жестко конкурировать между собой. В итоге текучка была очень высокой, каждые полгода-год менеджеры менялись.

Ошибка руководителя №4
«ДУШАТ АВТОРИТАРИЗМОМ»

К сожалению, многим руководителям по-прежнему не хватает гибкости. Они считают, что их мнение — это истина в последней инстанции. Однако подход в стиле «я начальник — ты дурак» убивает вовлеченность. А компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

Пример: В одной компании руководитель не принимал чужие точки зрения. Чтобы изменить его мнение, нужно было потратить очень много энергии. В итоге сотрудников там не могли удержать ни высокая зарплата, ни статус компании на рынке. Через год-два человек выгорал настолько, что ему не хотелось ничего — только уйти из этой организации.

Ошибка руководителя №5
«НЕ ДАЕТ АДЕКВАТНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ»

Очень частый фидбек от сотрудников: «Я не знаю, что о моей работе думает мой руководитель». Это типичная ошибка руководителей группы. Которые либо ругают подчиненных, либо просто молчат и не отмечают даже серьезные успехи. Но в бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена — поблагодари.

Пример: В моей практике была ситуация, когда в одном из отделов компании была высокая текучка — сотрудники уходили, отработав максимум год. Основная причина заключалась в отсутствии со стороны не-посредственного руководителя поддержки, обратной связи и элементарной благодарности за качественную, экспертную, своевременную или даже сверхсрочную работу.

Ошибка руководителя №6
«БОИТСЯ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ ПОДЧИНЕННЫХ»

Так или иначе руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие менеджеры боятся этой ответственности. В чем это проявляется? Новые идеи сотрудников или отвергаются, или руководитель не дает прямого одобрения, а бросает фразу в стиле: мол, хочешь — делай… Получается, что к успехам в данном случае руководитель как бы причастен, а за неудачи отвечает только сотрудник. Примеры, думаю, здесь излишни — многие с этим сталкивались лично.

Что делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока кадровый голод не наступит, таких руководителей будет достаточно, и они будут управлять именно так. А вот когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, вот тогда таким руководителям хочешь — не хочешь, а придется проводить аудит системы продаж предприятия, учиться управленческим навыкам, навыкам лидерства и умения работать с разными поколениями сотрудников.

---

Самый главный фактор, который убивает мотивацию персонала — это неоправдавшиеся ожидания. Они могут быть самого разного рода: по зарплате, по должностным обязанностям и графику работы, по подходам в управлении и т.д.

Некоторые начинающие руководители хотят получить сразу полный сипсок конкретных примеров мотивации и описания того, «как это работает», чтобы просто выбирать решения по пунктам. Но полного списка нет и быть не может! Он сводится к бесконечной череде моментов, которые люди считают важными для себя в работе — вплоть до марки машин в корпоративном автопарке. И как только руководители специально или по незнанию нарушают эти ожидания — они подрывают доверие работника к себе и к компании, а также создают для работника ситуацию неопределенности. Каждый из нас бывал в «подвешенном» состоянии и знает, как это неприятно. Как говорится, иногда лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

Итак, мой ТОП демотиваторов от начальства.

Ошибка руководителя №7
«НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ДОГОВОРЕННОСТИ ПО ЗАРПЛАТЕ»

Я не стану говорить о случаях беззастенчивого обмана — это, конечно, из ряда вон. Чаще всего ситуация выглядит так: при найме руководитель без подробных объяснений озвучивает уровень заработной платы для вакантной должности по самой высокой планке — например, у опытного сотрудника, или в сезон, или при выполнении всех показателей и сложении всех доплат, надбавок и бонусов. А кандидат ожидает, что это будет его средний заработок. Итог предсказуем: первая полноценная зарплата оказывается существенно ниже ожиданий. Информация про разработанную структуру должностей компании не оправдывает ожидания сотрудника.

Пример: Владелец небольшой сети ресторанов и кафе нанимает HR-менеджера, договаривается с ним об условиях, ставит задачи. В день первой зарплаты после окончания испытательного срока HR получает «расчетник» без изменений, приходит к собственнику и выясняет, что это он сам не разобрался в договоренностях по оплате. Естественно, HR увольняется в тот же день.

Что делать? Фиксируйте договоренности в джобоффере (письменное подтверждение условий работы. — Ред.) с подробным описанием условий, возможностей по заработку и всех связанных с этим нюансов.

Ошибка руководителя №8
«УРЕЗАЕТ ФУНКЦИОНАЛ»

Это характерно для тех позиций, которые вводятся в структуру впервые или чей функционал заметно перестраивается. Вроде был в штате компании главбух, а теперь нужен финансовый директор. У всех есть и нам надо. Что будет делать? Управленческий учет организует, автоматизацию и бюджетирование внедрит, будет выгодно пристраивать свободные деньги и находить заемные на лучших условиях, когда понадобится. Фактически на человека вешают управление бухгалтерией, потому что от этого нельзя отказаться. А все новые начинания видятся не такими приоритетными на фоне регулярных расчетов зарплат и выплат налогов.

Пример: Небольшая региональная торговая сеть берет в штат экономиста по управленческому учету, чтобы этот учет наладить. Фактически человеку приходится заниматься первичкой для наполнения отчетов, ждать данных не от бизнес-подразделений, а от бухгалтерии, бегать за сотрудниками в попытке собрать нужные цифры для бюджета. Само собой, человек уходит из компании после бесплодных попыток наладить процесс. Я работал с компанией уже после этого случая и рекомендовал замену не искать — не прижился процесс, не приживется и человек.

Что делать? Если вы собираетесь вводить новые функции, их надо тщательно продумать и спланировать. Но первым делом — четко и честно ответить на два вопроса: зачем это нужно компании и сможет ли она без этой функции и этого сотрудника достичь своих целей? В идеальной ситуации, даже если на первый вопрос у вас есть ответ, а на второй вы отвечаете однозначно «нет», и даже план по вводу функции вам понятен, мой совет: попробуйте эту функцию сначала купить на стороне. Так вы точно поймете, есть ли ей место в структуре. Нужен подбор персонала — сначала по-работайте с агентством. Чтобы заполнять заявки, давать ответы на неудобные вопросы въедливых менеджеров… И если после этого теста вы скажете: «да, нам это надо, да это у нас востребовано и мы готовы за это платить», только тогда думайте о найме в штат.

Ошибка руководителя №9
«РАЗМЫВАЕТ» ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Обычно это выглядит так: собственник/директор или руководитель подразделения хочет изменений. Для этого он нанимает специалиста, ставит ему амбициозные задачи, дает должность, зарплату — все, что полагается. Человек приходит — и сталкивается не только с ожидаемым сопротивлением и недоверием, но и с полным отсутствием рычагов для влияния на ситуацию.

«Поднимайте продажи!» — говорят ему. «Не вопрос, давайте скорректируем ассортимент», — отвечает специалист. «А вот это — уже не твоего ума дело, этим у нас закупки занимаются», — слышит он в ответ. И в таком же примерно виде одно за другим отпадают все его предложения. Возможных исходов несколько: либо сотрудник уходит сам, либо его назначают ответственным за провал всего и увольняют, либо он «находит себя» в исполнении рядового функционала (см. предыдущий пункт).

Пример: Компания нанимает коммерческого директора, чтобы навести порядок в системе продаж. Он предлагает ряд изменений в работе, связанных с автоматизацией процессов, мотивацией продавцов, учетом, ассортиментом и закупками, анализом продаж. По разным причинам (в основном связанным с безопасностью) на каждом из направлений получает отказ. Складывается картина: «хотим изменений, меняться не хотим». Недовольство растет с обеих сторон: компания не получает результатов, на которые рассчитывала, сотрудник ощущает себя бесполезным и обманутым. В итоге расстаются.

Что делать? Ответ почти как в прошлом пункте: планируйте тщательно и заранее. Оценив все предстоящие сложности, вы можете отказаться от изменений. И справедливости ради надо отметить, что настоящий профессионал потребует от вас всех нужных полномочий еще на старте.

Ошибка руководителя №10
«ДАВИТ» ТОКСИЧНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ И СТИЛЕМ РУКОВОДСТВА»

Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны: одно следует из другого и наоборот. И сюда, в этот фактор, как в походную сумку Гермионы Грейнджер, можно свалить почти все, что демотивирует сотрудника:

• начальник привык относиться к подчиненным как к рабам;
• персоналу ставят нереальные задачи и/или сроки;
• руководитель слишком придирчив и требователен или напротив — игнорирует подчиненных;
• в компании имитация деятельности ценится выше, чем результат;
• любой, кто не согласен с мнением руководства, автоматически становится врагом и отщепенцем;
• или в компании все друг друга терпеть не могут и подставляют;
• а может там прессуют новичков, дискриминируют женщин или меньшинства, присваивают достижения сотрудников, не ценят их вклада и наказывают за чужие ошибки — примеров токсичной культуры и плохого управления можно привести множество.

Все это можно также обощить как «психологические ошибки руководителя». На мой взгляд, именно этот фактор является главным в демотивации сотрудников! Соглашаться на работу в месте, которое вам не нравится, или с начальником, который вам противен, или в компании, которая по вашим меркам ведет себя неэтично — значит обрекать себя на мучительную жизнь недовольного работника. В этом случае даже бессмысленно приводить примеры — каждый из нас сталкивался с ними лично либо слышал от друзей и знакомых.

Что делать? Руководителям я советую прокачивать soft skills («гибкие навыки» управления. — Ред.) и быть по крайней мере честными с подчиненными. Если вы понимаете, что сотрудники от вас бегут, предлагайте но-вым кандидатам весомые стимулы, ради которых они могут задержаться.

Что касается сотрудников, то я не могу советовать искать идеальное место для работы — такого нет, как нет и быть не может идеальных людей. Просто решите, что важно лично для вас и на что вы согласны, а на что — нет ни при каких условиях. Призываю только к одному: если вы вдруг обнаружили себя в ситуации, когда терпеть нельзя и надо уходить — уходите при первой возможности!

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Как бы хотелось? Мечта жизни…

Руководитель отдела персонала или компании заказывает или отправляет сотрудников на тренинг в надежде, что те «просветлеют».

Однако, они возвращаются почти такими же. Хотя нет… Что-то в них изменилось. Сначала едва уловимое, а потом приглядевшись, руководитель понимает — весьма и весьма конкретное. И не только в них самих. Работать стали по-другому. Относится к компании, к клиентам, к коллегам. Эффективность стала другой. Да и в жизни у них стало всё лучше.

К сожалению, порой мечта остаётся мечтой. Хотя это странно. Ведь у тех же самых сотрудников, и не у только у них, есть та самая, заветная своя мечта. Но и она долгое время остаётся только мечтой. Отчего? В чём причины? Почему люди на самом деле не хотят развиваться, делать шаг вперёд?

Безответственным быть проще. Удобней. Взять ответственность на себя за свои результаты в жизни и работе — ой, какое сложное занятие. Каждый шаг в развитии — это увеличение ответственности. Но и другой результат, другой уровень жизни, реализации. Однако желание безответственности оказывается сильней. Этакая «детская» позиция, потому что психологически взрослому человеку по плечу взрослая ответственность. Проще сказать: «У нас дорогой товар, поэтому не берут». Сложно сказать: «Я не умею продавать дорого. А надо бы уметь. Что я могу сделать для того, чтоб уметь продавать дорого?» И начать действовать соответственно.

Доверять себе и верить самому в свои силы — сложно. Доверять себе, что новая ступенька по плечу. И в этом удивительный парадокс. Люди хотят чтоб им верили, тогда когда они сами себе не верят… Менеджер по продажам просит оклад, так как не уверен, что заработает на проценте. Но кроме этого он на самом деле настойчиво просит, чтоб работодатель был уверен, что оклад — это не пустая трата денег на этого менеджера.

Очень приятно и спокойно жить в своих тесных границах и рамках. Они тесны, но они дают ту самую опору, которой нет внутри. Не обязательно клетке быть золотой. Порой и сгодится обычная, простая. Иногда она настолько обветшала, настолько трещит по швам, что практически не держится. Но даже иллюзия рамок слишком приятна и спокойна, чтоб с ней расставаться, если внутреннего стержня нет. Предприятие закрывается. Люди уже около года не получают зарплату. Но… по-прежнему приходят на работу. Не работают. Просто приходят. Просто уходят. Новую работу не ищут. Да и для улучшения ситуации на этой тоже ничего не делают.

Сложно отказаться от объяснений и отмазок. Ведь тогда придётся понять, что это не кто-то виноват в твоих не неудачах, а ты — сам! Это не просто взятие ответственности на себя, это отказ от порой весьма любимого занятия — поиска и нахождения виноватых. Молодой мужчина на тренинге для руководителей задал вопрос: «Почему меня ставят директором филиала, ведь я всего 2 года проработал. Коллеги — старожилы обижаются». Потом понял. Был в его общении с пока действующим директором переломный момент. При отчёте за проблемы в решении некоего вопроса он перестал отмазываться, искать причины. Просто сказал: «Я — виноват!» Директор понял — своё детище он оставит в надёжных руках. Тот кто признает виноватым себя, автоматически берет себе в руки шанс исправить, улучшение положение дел.

Разрушить то, что есть сейчас — не хочется. А кто сказал, что тут вообще что-то есть что разрушать? Простой пример с мужем — женой в сложных и натянутых отношениях, но никак не соглашающихся на развод. Если есть столько сил держать осколки разбитой вазу, то будут силы создать новую или все — таки качественно склеить имеющуюся. Колоссальный дискомфорт испытывает девушка на работе. Карьеры — на протяжении долгих лет нет. Зарплата — не радует. Постоянно меняющееся начальство — раздражает. В самое ближайшее время это все может окончательно рухнуть — её могут уволить. Что мешает уйти самой? Смысл цепляться за то, что уже итак разрушено?

Спрос будет больше. О, это великая память о том, что кто везёт, на том и едут. Люди видят одну сторону медали — спрос будет больше, обязанностей, ответственностей. Но не замечают и не умеют пользоваться второй стороной. Возможностей тоже будет больше! Многие продающие специалисты боятся повышения планов, а потому не особо стремятся их перевыполнить. Они боятся, что спрос с руководителя будет больше, что работать возможно будет нужно больше или нужно будет думать больше (вот это более истинно). Но они не думают о том, какие возможности откроются им самим, если они возьмут новую высоту… Они не думают о том, как могли бы ими воспользоваться.

Опыт такой, другого нет, то есть нет положительного или просто другого, нового примера. Как ни крути, но окружение на нас влияет. Как впрочем и мы на него. Иногда люди не хотят развиваться просто потому, что у нет примера, нет опыта, нет представления о том, что там дальше — за горизонтом? «Дед с бабушкой не учились? Не учились. И жили — нормально. Мама с папой — тоже вроде нормально живут. Ну и я проживу», — такие мысли не редкость. Правда это нормально — на самом деле не про нормально. Это на самом деле о том, на что человек может согласиться, с чем может смириться, но не о том, что его действительно нормально так устроит. Правда ещё в том, что многие, как ни странно, не думают о том, что условия жизни, в которых живём мы, сейчас отличаются от тех, что были 100 лет назад. А значит и способы, инструменты — тоже.

Нежелание видеть очевидных вещей. Кстати, оптимисты это не те люди, что видят мир в розовом свете, а пессимисты не те, кто видит в тёмном. На мой взгляд, оптимисты видят возможности, а пессимисты — риски. Но при этом и те, и другие видят очевидные вещи. А вот любители розовых очков не хотят с ними расставаться. Как в том анекдоте.

— Маш, муж-то твой гуляет…
— Ничего… Он тепло одет.

Нежелание принимать решения. Очень близко к ответственности. Впрочем всё перечисленное взаимосвязано. Думаю, это уже очевидно. Ведь, как правило, действует несколько причин, комплекс. Руководитель одной из фирм знает, что у него воруют некоторые сотрудники. Но уже 2 года не может принять решение виновных хотя бы уволить. Откладывает и откладывает на «завтра». А они воровство не спешат отложить.

Неумение созидать, создавать, творить. К сожалению, с этим тоже бывают проблемы. Как и с проявлением этих способностей. Творчеству нужны условия — свобода мышления, проявление индивидуальности, принятие другими свободы мысли и индивидуальности. К сожалению, мы можем хотеть этого, но не принимать. Потому что не знаем что делать с этим. Боимся, как и любого неизведанного, нового, а значит — неуправляемого. Руководитель может просить и даже требовать идей и творчества от своих сотрудников, но критикуя их, раз за разом, он добивается только их посредственности. Либо руководитель может бояться творческих сотрудников, вернее своей не способности справиться и применить как их, так и своё творчество.

Терпение. Это качество у нас прекрасно развито. Великолепно. Только не в нужную сторону. Хорошо бы его применить по назначению, в более лучшем направлении. Мы умеем терпеть негативные условия, но не умеем «терпеть» переход к позитивным или позитивные. Девушка проработала 4 года под руководством шефа, который любил подебошорить. Придя в компанию с адекватным руководителем она на 3 неделю сбежала — не вытерпела адекватного шефа. Это, правда, реальная история.

Готовность согласиться на малое. Лучше синица в руке… Помним. Знаем и так действуем. Почему-то мы думаем, что если погнаться за журавлём, то синицу обязательно потеряем. А вдруг нет? Вдруг возможно и синицу в руке, и журавля в небе «держать»? Простой пример: начинающий менеджер в одной из компаний поставил себе амбициозную цель — за 3 года вырасти до директора фирмы на уровне хорошего среднего бизнеса. Он не стал директором такой фирмы. Но он стал коммерческим директором крупнейшей фирмы федерального значения, перебравшись в Москву. А цель… Цель изменилась — не трудно догадаться как.

Неумение бороться за бОльшее. Увы… не умеем. Какое уж там бОльшее. Просто за своё не умеем. Хотя почему бороться? Может для начала к нему хотя бы просто стремиться? Сделать не только первый шаг, а второй, третий. Пришёл сотрудник к шефу и говорит о том, что у него есть классная идея. Шеф с целью проверки на готовность её реализовывать говорит, что сложно реализуемо или просит основательнее её просчитать. В итоге — сотрудник ничего не делает, повесив голову — уходит. Жалуется потом коллегам, что шеф идеи не принимает. Хотя шеф, увидев его уверенность в идее и настойчивость, согласился бы.

Стоит ли тащить тех, кто не хочет развиваться? Не стоит. У них своя скорость. Ищите тех, у кого скорость как минимум такая же, как у Вас. А если больше, то сами начинайте тренироваться очень быстро бегать.

Глава из книги «Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста»