Руководство направленное воздействие на

ЛЕКЦИЯ № 11

Руководство

1. Понятие руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально—анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Евтихов, 2010

Прежде чем перейти к рассмотрению общих
вопросов теории управления и
конкретно-прикладных аспектов
управленческой деятельности руководителя,
вначале полезно определиться с ключевыми
терминами и понятиями, активно
используемыми в этой области знаний и
опыта.

Управление

Термин «управление» в настоящее время
широко используется в различных науках,
обозначая функцию, присущую организованным
системам (техническим, социальным,
военным и др.). Управлять можно автомобилем,
армией, организацией, государством,
группой и т. д. В обобщенном виде процесс
управления представляется следующим
образом.

Управление — направленное воздействие
на систему или отдельные происходящие
в ней процессы с целью изменения ее
состояния или придания ей новых свойств
и качеств.

Характерно, что английское слово «manage»
(управлять) происходит от корня латинского
слова «manus» (рука). Хорошей демонстрацией
управления является управление
автомобилем. Каждое производимое
действие направлено на производство
определенного изменения. Например,
поворот рулевого колеса влево производится
для того, чтобы вызвать поворот автомобиля
налево, и т. п. Так и профессиональный
«управленец» оказывает

направленное воздействие на систему
только с целью коррекции, то есть при

необходимости произвести определенные
изменения.

Примечательно, что из представленного
выше общего понимания управления можно
сделать вполне оправданный вывод, что
для его осуществления не обязательно
обладать какими-либо официальными
полномочиями.

Родители управляют детьми, а дети —
родителями. Учителя управляют вниманием
учеников, а ученики — поведением
преподавателей. Руководитель управляет
деятельностью подчиненных, но и он
вынужден реагировать на их реакцию и
поведение. В результате можно признать,
что и подчиненные, влияя своим поведением
и реакциями на поведение руководителя,
в той или иной степени тоже управляют
им. Таким образом, в общем представлении
понятия управления все управляют всеми.

Социальное управление есть процесс
воздействия человека (субъекта управления)
на организованную группу людей или на
кого-либо из этой группы в отдельности
(объект управления), побуждающего к
определенным действиям для достижения
желаемых результатов.

В самом широком смысле к социальному
управлению можно отнести любое воздействие
одного человека на другого, побуждающее
последнего к каким-либо действиям или
эмоциональным реакциям.

Все управляют всеми, но кто-то делает
это блестяще, а кто-то неумело. Кто-то
осознанно, а кто-то неосознанно. Кто-то
управляет ответственно, а кто-то
управляет, но не признает этого и,
соответственно, не берет за это на себя
социальную ответственность. В последнем
случае можно привести в качестве примера
сотрудника, который активно управляет
(воздействует на людей в коллективе,
влияет на психологический климат и т.
п.), но не признает этого, потому что
считает, что у него для управления нет
соответствующих должностных полномочий.
Это то же, что управлять автомобилем,
реально выехав на дорогу, но отказываться
нести за это ответственность, потому
что еще нет водительских прав.

Чтобы не было подобного казуса, в
организации управление выделено в
особый вид деятельности, осуществляемой
персоналом управления, который наделен
для этого соответствующими полномочиями
и ответственностью.

«Кто производит — тот не управляет, кто
управляет — тот не производит» —
принцип, в котором отражается важность
организации деятельности вообще и
управленческой в частности.

Организационное управление — это
специальным образом организованный
вид управленческой деятельности по
выполнению функций управления в
организации, осуществляемый персоналом
управления, наделенным для этого
соответствующими полномочиями и
ответственностью.

Главная цель организационного управления
заключается в обеспечении эффективного
функционирования организации и
оптимального решения стоящих перед ней
задач.

Продуктом управленческой деятельности
являются управленческие решения и
практические действия, необходимые для
функционирования организации в требуемом
режиме.

Организационное управление — вид
управленческой деятельности, организованный
особым образом. Под этим следует понимать
то, что организационное управление
осуществляется посредством
специализированных форм управленческого
труда: проведения собраний, совещаний,
индивидуального взаимодействия с
сотрудниками, а также посредством
нормативно-распорядительной документации
(приказов, распоряжений, должностных

инструкции, положений о деятельности,
планов работы и т. п.).

Соседние файлы в предмете [НА УДАЛЕНИЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1.Термин «управление»
2.Социальное управление
3.Организационное управление
4.Функции управления

 Термин «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (техническим, социальным, военным и др.). Управлять можно автомобилем, армией, организацией, государством, группой и т. п. В обобщенном виде процесс управления представляется следующим образом.

Характерно, что английское слово «manage» (управлять) происходит от корня латинского слова «manus» (рука). Хорошей демонстрацией управления является управление автомобилем. Каждое производимое действие направлено на производство определенного изменения. Например, поворот рулевого колеса влево производится для того, чтобы вызвать по- ворот автомобиля налево и т. п. Так и профессиональный «управленец» оказывает направленное воздействие на систему только с целью коррекции, т. е. при необходимости произвести определенные изменения.

Примечательно, что из представленного выше общего понимания управления можно сделать вполне оправданный вывод, что для его осуществления не обязательно обладать какими-либо официальными полномочиями. Родители управляют детьми, а дети – родителями. Учителя управляют вниманием учеников, а ученики – поведением преподавателей. Руководитель управляет деятельностью подчиненных, но и он вынужден реагировать на их реакцию и поведение. В результате можно признать, что если подчиненные своим поведением и реакциями влияют на поведение руководителя, то и они управляют руководителем. Таким образом, в той или иной степени, – все управляют всеми.

Социальное управление есть процесс воздействия человека (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого- либо из этой группы в отдельности (объект управления), побуждающий к определенным действиям для достижения желаемых результатов.

В самом широком смысле к социальному управлению можно отнести любое воздействие одного человека на другого человека, побуждающее последнего к каким-либо действиям или эмоциональным реакциям.

В организации управление выделено в особый вид деятельности, осуществляемой персоналом управления, который наделен для этого соответствующими полномочиями и ответственностью. «Кто производит – тот не управляет, кто управляет – тот не производит» – принцип в котором отражается важность организации деятельности вообще, и управленческой в частности.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач.

Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление является видом управленческой деятельности, организованным особым образом. Под этим следует понимать то, что организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний и т. п., а также нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, разработок должностных инструкций, положений о деятельности, планов работы и т. п.).

Функции управления. Выделяется пять классических функций управления:

• целеполагания; 
• планирования;
• организации;
• стимулирования; 
• контроля.

Функция целеполагания заключается в выработке перспективных на- правлений развития организации и постановке соответствующих целей. Это одна из самых ответственных управленческих функций. Неправильность выбора ведущей цели сводит на нет все последующие усилия. По- этому наличие перспективного видения и успешность функции целеполагания отличает руководителя-лидера от руководителя-администратора. Деятельность последнего обычно сводится к достижению целей, постав- ленных другими.

Функция планирования состоит в выборе путей, средств и в разработке соответствующих мероприятий по достижению поставленных целей. О важности этой функции говорит поговорка: «Хорошо спланировано – наполовину сделано».

Предпосылкой эффективного планирования является успешность прогнозирования, т. е. предвидения объективных (реальных) внешних условий и внутренних тенденций развития организации в будущем. После определения цели, алгоритм реализации функции планирования может быть следующим:

• постановка задач, решение которых приведет, или как минимум приблизит к достижению поставленной цели; 
• выявление потребности в ресурсах для решения поставленных задач (материальных, профессиональных и т. п.);
• определение возможностей обеспечения этими ресурсами (наличие ресурсов и возможные затраты на обладание ресурсами);
• возможно, на этом этапе придется координировать сами задачи;
• установление последовательности необходимых действий исполнителей и взаимодействия между ними для решения поставленных за- дач, а также необходимых сроков.

Функция организации заключается в выстраивании людей, идей, процессов и др. в системное целое и выстраивании целенаправленного взаимодействия элементов этой системы для достижения в конкретных условиях и в определенные сроки поставленных целей.

Когда цель поставлена, задачи определены и планы утверждены, необходимо обеспечить их доведение и четкое разъяснение до всех исполнителей, а также регламентировать необходимые внутриорганизационные отношения между исполнителями. В процессе осуществления функции организаций могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регулирования совместной деятельности.

Функция стимулирования включает в себя разработку и использование стимулов к достижению целей и эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Когда задачи поставлены, средства и ресурсы обеспечены, и каждый исполнитель знает что, как и когда ему делать, то значительно повысить результативность их деятельности может эффективное стимулирование.

Руководителю при осуществлении этой функции необходимо соблюдать следующие условия:

• обеспечивать зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;
• соблюдать единство интересов подчиненного, организации и общества в целом;
• соблюдать баланс стимулирования с мерами наказания и принуждения;
• в процессе стимулирования разумно сочетать моральные и материальные стимулы.

Функция контроля реализуется посредством учета, анализа и коррек- тировки деятельности организации в направлении осуществления постав- ленных целей. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:

• наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;
• сравнение ее параметров с заданной программой функционирования; 
• количественную и качественную оценки эффективности деятельности;  выявление отклонений, узких мест в развитии системы; 
• выявление причин сложившегося состояния; 
• определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.

Персонал управления. Управленческую деятельность в крупных организациях осуществляют сотрудники персонала управления, которые в зависимости от функциональной роли разделяются на три основные категории:

• аппарат управления; 
• административный аппарат;
• руководители подразделений.

Аппарат управления. Аппарат управления составляет высшее руководство (правление) организации. Его главная задача – общее управление процессами функционирования и развития организации. В основные задачи входит построение образа будущего организации, формулирование миссии, определение целей и постановка приоритетных задач, а также обеспечение протекания процессов деятельности в организации за счет анализа внешней и внутренней ситуаций, разработки и реализации соответствующих программ ее функционирования и развития, оценки результатов деятельности.

Административный аппарат. Административный аппарат реализует распределение основных ресурсов организации, а также осуществляет контроль за реализацией планов деятельности.

К специалистам административного аппарата могут относиться инженеры, экономисты, юристы, психологи и др. Они призваны решать задачи получения, обработки и анализа информации о состоянии дел в организации по своему конкретному направлению; разработки на основе аналитических данных, вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подготовки и разработки управленческих решений; контроля степени реализации управленческих решений по своим направлениям.

Категорию служащих административного аппарата составляют секретари, машинистки, техники, лаборанты и др., т. е. те, кто осуществляет текущий учет и делопроизводство в аппарате управления. Главная их задача – информационное и техническое обслуживание управленческой деятельности.

Руководители подразделений. Руководители отвечают за непосредственное решение поставленных перед ними задач через организацию и не- посредственное руководство деятельностью своих подчиненных. В их за- дачи входит отбор, подготовка и расстановка исполнителей; планирование деятельности, постановка перед служебными коллективами и конкретны- ми сотрудниками профессиональных задач, стимулирование и мотивирование их деятельности, контроль ее результативности, а также обеспечение благоприятного морально-психологического климата в служебных коллективах.

В крупных организациях персонал управления может насчитывать десятки и даже сотни человек. По мере уменьшения численности организации уменьшается и ее управленческий персонал, в предельном случае который может ограничиваться одним руководителем и несколькими специалистами (бухгалтером, юристом и т. п.). В этом случае руководитель выполняет как управленческие, так и руководящие задачи.

Также необходимо прояснить термин «руководство». Несмотря на то, что в отечественной управленческой культуре под словом «руководитель» объединяются как управляющие крупных компаний, так и руководители отделов и отделений, в психологии управления термины «управление» и «руководство» не тождественны. Понятие «руководство» буквально означает «ведение за руку». В соответствии с этим, в психологии управления под руководством рассматривается взаимодействие руководителя с подчиненными по решению служебных задач, предполагающее их непосредственные контакты (в том числе, через персональную нормативную документацию).

Иными словами руководство представляется частным случаем процесса управления, но в отличие от организационного управления ограничивается воздействием на конкретных людей и их общности; предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными (в том числе через персональные должностные инструкции); призвано организовать и координировать деятельность подчиненных в соответствии с намерениями руководителя.

Таким образом, руководитель в процессе управления подразделением в той или иной степени выполняет и управленческие задачи (анализ и прогнозирование ситуации, определение целей и постановку приоритетных задач, определение ресурсов и средств, необходимых для решения задач, планирование деятельности и т. д.), а также задачи по непосредственному руководству людьми (организация деятельности подчиненных, мотивирование, контроль).

Стили руководства

Психология труда (Прусова Н.В.) » Стили руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е.

это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным.

Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно.

Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерны жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.

Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая ее.

Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д.

На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Источник: http://www.konspekt.biz/index.php?text=31163

Стили эффективного руководства

Все руководители отличаются своим индивидуальным стилем управления. В зависимости от этого определяются и стили руководства. Методы могут быть различными и не принадлежать к одному направлению. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм. Во главу угла ставится результат.

Передовые компании оптимизируют внутренние коммуникации, создают собственные системы самообучения и резерва кадров, формируют уникальные механизмы их мотивации. Смысл этого в объединении целей предприятия и желаний сотрудника. Задача руководителя организации состоит в том, чтобы добиться положительного финансового результата с помощью современных инструментов управления персоналом.

Ответственность руководителя

Функциональных обязанностей у руководителя много. Наиболее важные – бюджетирование, реализация решений головной компании, мониторинг, коммуникация с клиентами, СМИ, контроль соблюдения законодательства, техники безопасности. Понятно, что один человек всем заниматься не должен.

Для этого существуют различные отделы, службы. Директор предприятия решает любые задачи с помощью квалифицированных менеджеров. Каждый из них имеет свою степень ответственности руководства коллективом.

Использование потенциала организации является эффективным инструментом.

Различают три уровня управления:

1. Технический. Прямое взаимодействие менеджеров с линейными специалистами. Они решают конкретные узкие вопросы руководства группой,отделом, бригадой, сменой.
2. Управленческий. Директор регулирует деятельность структурного подразделения (филиала, отделения, представительства). Форма организации таких подразделений имеет несколько структур, контролируемых начальниками производств, отделов, проектов.
3. Институциональный(высший).

Власти компании наиболее ответственны за стратегический менеджмент. Виды их деятельности заключаются в контроле, анализе и управлении всей компанией. Основные направления – финансы, распоряжение ресурсами, стратегия развития, выбор рынков сбыта.

На любом уровне перед начальником ставятся конкретные задачи. Их исполнение является обязательным. Наиболее успешные быстро поднимаются по карьерной лестнице, выходят на другой уровень власти.

Принцип работы высшего руководства транслируется на деятельность всех подразделений организации. Важен индивидуальный вклад каждого управленца.

Только его личностные качества и грамотное руководство персоналом смогут привести предприятие к успеху.

Система К. Левина

В зависимости от системы управления компанией определяется порядок взаимодействия между сотрудниками. Принцип руководства коллективом подразумевает систему влияния руководителя на подчиненных.

Стили управления коллективом согласно К. Левину бывают:

1. Авторитарный. Эта форма предусматривает жесткость, неприемлемость любой инициативы от подчиненных, запрет на их обсуждения решений начальства. Отличием является требовательность к подчиненным, преобладание власти, строгая дисциплина, контроль, четкая направленность на результат, равнодушие к социальным либо психологическим факторам.
2. Демократичный. Предполагает коллегиальность, совместное обсуждение вопросов, принятие решений, творчество в ходе работы, поощрение инициативных подчиненных. Основывается на ихсамодисциплине и сознательности. Допускает гласность, активное обсуждение вопросов с персоналом, направленность на процесс, а не на результат.
3. Либеральный. Такая формаявляется, по сути, отказом от управления. Характеризует деятельность отсутствием требовательности, элементарной дисциплины, пассивностью власти, неспособностью контролировать. Такое состояние называется попустительством.

Наблюдения К. Левина обратили внимание на проблему качества в управлении. Начались поиски методов, которые помогли бы увеличить результаты работы с одной стороны, и решить запросы работников организации с другой. В 21 веке управленец должен быть не только организатором, но и лидером.

Эти два свойства связаны между собой. Какой из них важнее, трудно определить. Но недостаток одного может привести к малоэффективным результатам работы с персоналом. Каждый менеджер или представитель власти выбирает свою манеру.

Но наиболее эффективным способом является выбор в зависимости от ситуации.

Система Р. Лайкерта

В середине 20-го века Р.Лайкерт предложил новую систему оценки. Согласно ей, существует 4 варианта. Один из них характеризует приоритет сосредоточения на факте работы, а другой – на человеке. Всё остальное варьируется между этими двумя понятиями.

Классификация, согласно теории Лайкерта:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Характеризуетначальника как самодостаточную личность, которая не доверяет своим сотрудникам, редко разрешает участвовать в обсуждении и решении вопросов. Задачи он всегда ставит сам. Основные стимулы – угроза наказания, страх увольнения. Вознаграждений нет. В организации присутствует взаимное недоверие. Это является причиной состояния противоборства власти и коллектива.
2. Патерналистски-авторитарный.  Эта форма предусматривает периодическое участие работников в принятии некоторых решений. Их мотивация осуществляется реальными вознаграждениями, потенциальными наказаниями. Иногда неформальная часть организации противостоит власти.
3. Консультативный. Директор принимает главные стратегические решения самостоятельно. Для ихреализации привлекает, демонстрируя доверие, подчиненных. Это является поощрением за результаты работы. Поскольку участие в принятии важных решений компании повышает самооценку работников и мотивирует их. Разногласия представителей власти с коллективом минимальны.
4. Демократический. Этаформа работы наиболее отличается доверием, активным привлечением специалистов организации к обсуждению. Основные решения могут приниматься на любом уровне, конечно с учетом компетенций сотрудника. Коммуникации хорошо выстроены не только между специалистами одного уровня, но и с представителями власти. Управленцы и подчиненные взаимодействуют совместно и конструктивно.

Какой из стилей управления самый эффективный, сложно определить. Потому как существует множество факторов, влияющих на это.

Психотипы

Каждый начальник выбирает для себя подходящую манеру работы. На его выбор влияет много причин. Например, количество штатных единиц, их возраст или образование, региональные особенности, документооборот, логистика и т.п. На формат взаимоотношений между органами власти и персоналом влияет психологический тип личности начальника.

Все стили руководства и типы руководителей зависят от особенностей личности. Какие типы руководителей наиболее успешны, можно понять, если посмотреть, как они управляют персоналом и к каким эффективным методам обращаются.

1. Харизматичный лидер. Формадеятельности такого руководителя наиболее направлена на достижение высоких результатов. Волевой, уверенный в себе человек не терпит поражений или провалов. Его цель – вывести компанию на новый уровень, внедряя современные технологии. Мнение сотрудника выслушает, но совсем необязательно с ним согласится.
2. Дипломат. Этот начальник являетсяобразцом компетентности, доброжелательности и уравновешенности. В отношениях с персоналом он всегда спокоен. Эффективным способом руководства считает коллективные виды работы.

Форма деятельности в такой организации обычно отличается командным духом.

• Гуманист. Характеристикатакого начальника заключается в создании дружеских отношений. Сотрудников он воспринимает как одну семью и старается поддерживать с персоналом теплые отношения. Часто проводятся корпоративы, праздники. Он не использует жесткий контроль или систему штрафов, но находит какой- либо другой способ воздействия.
• Демократ. Для такого управленца главной задачей является установление доверительных отношений с коллективом. В такой организации форма ответственности одинаково распределяется между сотрудниками и их начальством. С какой точностью специалист исполнит поручение, такова будет и форма поощрения.
• Бюрократ. Формадеятельности такого начальника приказная, не терпящая размышлений и обсуждений. Правила, справки, отчеты составляют важную часть работы. Он предпочитает, чтобы персоналом исполнялись все инструкции и предписания.

Такое понятие как стили руководства в менеджменте еще недавно было отдельной категорией. Сейчас актуально сочетание демократического и корпоративного вариантов.

Какой формат управления, решать руководителю в зависимости от поставленной перед бизнесом цели.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/stili-rukovodstva/

Стили руководства. Авторитарный, демократический и нейтральный стили руководства

Термин «стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.

Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Что такое стиль руководства?

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

— административный (командный);

— экономический (договорный);

— социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе.

Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

Ведущие стили руководства

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Типология Курта Левина.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью.

В ней выделены три ведущих стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же

самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления.

Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя.

Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Авторитарный стиль руководства

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина».

Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

— обеспечивает четкость и оперативность управления;

— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— не требует особых материальных затрат;

— в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля;

— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль руководства

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Этот стиль позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

— стабильном, устоявшемся коллективе;

— высокой квалификации работников;

— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

— неэкстремальных производственных условиях;

— возможности осуществления весомых материальных затрат.

Нейтральный стиль руководства

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике.

Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

— уход от принятия стратегически важных решений;

— предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

— незначительный контроль подчиненных;

— использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

— равнодушие к критике;

— безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна.

Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Как выбрать стиль руководства?

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?

Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию.

Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной).

Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными).

Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.

непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р.

Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.

С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе.

В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненным;

привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е.

с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей.

При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя.

Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр.

Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу.

Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу.

Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.

Источник: Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко

Другие статьи по теме:

Психологические проблемы руководстваКультура организации и стили совместной трудовой деятельностиCтили управления генерального директора — последствия или возможности?Искусство управлять людьми
Также читайте:

Источник: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=554

Стили руководства в менеджменте

Все люди, как это ни банально, разные. И поэтому, одного единственного стиля руководства в менеджменте быть не может. Каждый менеджер, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в целом, выбирает тот или иной способ руководства коллективом.

Но быть лидером — не всегда означает приказывать и заставлять. Хороший руководитель знает, что опека, поддержка, мягкое наставление могут оказать гораздо больший эффект, нежели жесткие указания.

На сегодняшний день теоретики менеджмента выделяют большое количество стилей руководства. Ведь руководство, власть и стили менеджмента — слишком обширная тема, чтобы можно было рассматривать ее только под одним углом. Так, например, Д. Макгрегор делит руководителей всего на 2 типа: Х и Y.

Начальник типа Х видит в подчиненных ленивых бездельников, и потому берет под полный контроль их деятельность от начала и до конца, не пренебрегая жесткой стимуляцией. Начальник типа Y относится к подчиненным как к партнерам и развивает в коллективе позитивную мотивацию к совместному труду. Менее обобщенно разделил руководителей на типы К. Левин.

Именно его классификацию сегодня рассматривают в качестве основной.

К. Левин выделил менеджменте следующие методы руководства:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократический.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет послушанию и порядку среди сотрудников.

В кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься четко и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим.

Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными требованиями и подавить всякую инициативу.

Либеральный менеджмент

Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно.

Подобным образом может функционировать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности.

Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Демократический стиль руководства в менеджменте

Демократическое руководство отличается предоставлением большой свободы подчиненным. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, как и за какой срок они ее выполнят. Этот стиль руководства в менеджменте считается сегодня очень перспективным, однако, демократический метод эффективен для управления далеко не всеми подчиненными.

Одни сотрудники чувствуют себя хорошо, когда у них никто не стоит над душой, другие при большом количестве свободы начинают лениться и делать что хотят.Также в группе всегда находится как минимум один человек, который пытается «сесть на шею» демократичному руководителю и всему коллективу.

То есть, демократический менеджмент предусматривает искусное управление отделом, при котором руководство не будет превращено в фарс.

Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.

Японская модель менеджмента

Можно сколько угодно рассматривать стратегии управления персоналом, которыми славят другие, но без должного адаптации модели менеджмента к культуре своей страны и образу жизни сотрудников получится мало что. Ни это ли является главным принципом организации работы в Японии?

На сегодняшний день активно эксплуатируется такое понятие, как политический менеджмент, но при этом мало кто знает, что скрывается за этим названием и какие функции выполняет именно этот вид менеджмента. Давайте же займёмся самообразованием!

Конфликты в деловом общении

Деловые отношения строятся не только на умении найти общий язык и достичь определённых результатов, иногда партнёрам и коллегам приходиться находить выход из конфликтных ситуаций. Вот о том, как справиться с подобной проблемой на рабочем месте мы вам сейчас и расскажем.

Источник: http://kak-bog.ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente

Прежде чем перейти к рассмотрению общих вопросов теории управления и конкретно-прикладных аспектов управленческой деятельности руководителя, вначале полезно определиться с ключевыми терминами и понятиями, активно используемыми в этой области знаний и опыта.

Термин «управление» в настоящее время широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (техническим, социальным, военным и др.). Управлять можно автомобилем, армией, организацией, государством, группой и т. д. В обобщенном виде процесс управления представляется следующим образом.

Управление — направленное воздействие на систему или отдельные происходящие в ней процессы с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств.

Характерно, что английское слово «manage» (управлять) происходит от корня латинского слова «manus» (рука). Хорошей демонстрацией управления является управление автомобилем. Каждое производимое действие направлено на производство определенного изменения. Например, поворот рулевого колеса влево производится для того, чтобы вызвать поворот автомобиля налево, и т. п. Так и профессиональный «управленец» оказывает направленное воздействие на систему только с целью коррекции, то есть при необходимости произвести определенные изменения.

Примечательно, что из представленного выше общего понимания управления можно сделать вполне оправданный вывод, что для его осуществления не обязательно обладать какими-либо официальными полномочиями. Родители управляют детьми, а дети — родителями. Учителя управляют вниманием учеников, а ученики — поведением преподавателей. Руководитель управляет деятельностью подчиненных, но и он вынужден реагировать на их реакцию и поведение. В результате можно признать, что и подчиненные, влияя своим поведением и реакциями на поведение руководителя, в той или иной степени тоже управляют им. Таким образом, в общем представлении понятия управления все управляют всеми.

Социальное управление есть процесс воздействия человека (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления), побуждающего к определенным действиям для достижения желаемых результатов.

В самом широком смысле к социальному управлению можно отнести любое воздействие одного человека на другого, побуждающее последнего к каким-либо действиям или эмоциональным реакциям.

Все управляют всеми, но кто-то делает это блестяще, а кто-то неумело. Кто-то осознанно, а кто-то неосознанно. Кто-то управляет ответственно, а кто-то управляет, но не признает этого и, соответственно, не берет за это на себя социальную ответственность. В последнем случае можно привести в качестве примера сотрудника, который активно управляет (воздействует на людей в коллективе, влияет на психологический климат и т. п.), но не признает этого, потому что считает, что у него для управления нет соответствующих должностных полномочий. Это то же, что управлять автомобилем, реально выехав на дорогу, но отказываться нести за это ответственность, потому что еще нет водительских прав.

Чтобы не было подобного казуса, в организации управление выделено в особый вид деятельности, осуществляемой персоналом управления, который наделен для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

«Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит» — принцип, в котором отражается важность организации деятельности вообще и управленческой в частности.

Организационное управление — это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач.

Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление — вид управленческой деятельности, организованный особым образом. Под этим следует понимать то, что организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативнораспорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.).

функции управления. Выделяется пять классических функций управления: целеполагание; планирование; организация; стимулирование; контроль.

Функция целеполагания заключается в определении перспективных направлений развития организации и постановке соответствующих целей. Это одна из самых первейших и ответственных управленческих функций. Неправильность выбора ведущей цели сводит на нет все последующие усилия. Поэтому наличие перспективного видения и успешность выполнения руководителем функции целеполагания отличает руководителя-лидера от руководителя-администратора. Деятельность последнего обычно сводится к организации работы по достижению целей, поставленных другими.

Функция планирования состоит в выборе путей, средств и разработке соответствующих мероприятий по достижении поставленных целей. О важности этой функции говорит поговорка «Хорошо спланировано — наполовину сделано». При этом идеальный общий план должен отвечать нескольким критериям:

• а)    цельность — он должен согласовываться и поддерживаться планами отдельных организационных структур;
• б)    непрерывность — планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного хода деятельности и развития;
• в)    гибкость — возможность реагирования на непредвиденные обстоятельства;
• г)    точность — он должен максимально детально и точно определять степень и форму участия каждого субъекта в общем деле.

Предпосылкой эффективного планирования является успешность прогнозирования, то есть предвидения объективных (реальных) внешних условий и внутренних тенденций развития организации. После определения цели алгоритм реализации функции планирования может быть следующим:

• а)    постановка задач, решение которых приведет к достижению поставленной цели (или как минимум приблизит к ней);
• б)    выявление потребности в ресурсах для решения поставленных задач (материальных, профессиональных и т. п.);
• в)    определение возможностей обеспечения этими ресурсами (наличие ресурсов и возможные затраты на обладание ресурсами). Возможно, на этом этапе придется координировать сами задачи;
• г)    установление последовательности необходимых действий исполнителей и взаимодействия между ними для решения поставленных задач, а также необходимых сроков.

Функция организации заключается в объединении людей, идей и процессов в системное целое и выстраивании целенаправленного взаимодействия элементов этой системы для решения в конкретных условиях и в определенные сроки поставленных задач.

Когда цель поставлена, задачи определены и планы утверждены, необходимо обеспечить их доведение и четкое разъяснение до всех исполнителей, а также регламентировать необходимые внутриорганизационные отношения между исполнителями.

В процессе осуществления функции организаций могут возникнуть некоторые несоответствия между элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название «функция координирования», то есть регулирования совместной деятельности работников. Иногда эта функция выделяется и описывается как отдельная и независимая, однако на наш взгляд она — частное проявление функции «организации».

Функция стимулирования (мотивирования) включает в себя разработку и использование стимулов к достижению целей и к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Когда задачи поставлены, средства и ресурсы определены и обеспечены, каждый исполнитель знает что, как и когда ему делать, то значительно повысить результативность деятельности может эффективное мотивирование сотрудников.

Руководителю при осуществлении этой функции рекомендуется соблюдать следующие условия:

• обеспечить зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;
• соблюдать единство интересов подчиненного, организации и общества в целом;
• соблюдать баланс стимулирования с мерами наказания и принуждения;
• в процессе стимулирования разумно сочетать моральные и материальные стимулы и др.

Более подробно вопросы мотивирования раскрыты в параграфе «Мотивационные теории в практике управления».

Функция контроля реализуется посредством учета, анализа и корректировки деятельности организации в направлении осуществления поставленных целей. На языке менеджмента содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:

• наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;
• сравнение ее параметров с заданной программой функционирования;
• количественную и качественную оценку эффективности деятельности;
• выявление отклонений, узких мест в развитии системы;
• выявление причин сложившегося состояния;
• определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.

На языке психологии функция контроля означает оценку результатов деятельности в сравнении с желаемым результатом. Если результат не устраивает, то необходимо обнаружить ошибку в выполнении предыдущих функций и устранить ее. В этом может помочь поиск ответов на следующие вопросы: правильно ли поставлена цель? Рационально ли спланирована деятельность и учтены ли при этом все условия и ресурсы? Какие ошибки есть в организации деятельности сотрудников? И т. д.

При обнаружении недостатков управленческой деятельности они исправляются и система «перезапускается».

Персонал управления. Управленческую деятельность в крупных организациях осуществляют сотрудники персонала управления, которые в зависимости от функциональной роли разделяются на три основные категории: 1) аппарат управления; 2) руководители подразделений; 3) административный аппарат.

Аппарат управления составляет высшее руководство (правление) организации. Его главная задача — общее управление процессами функционирования и развития организации. В основные задачи входит построение образа будущего организации, формулирование миссии, определение целей и постановка приоритетных задач, а также обеспечение протекания процессов деятельности в организации за счет анализа внешней и внутренней ситуаций, разработки и реализации соответствующих программ ее функционирования и развития, оценки результатов деятельности.

Руководители подразделений отвечают за непосредственное решение поставленных перед ними задач через организацию и непосредственное руководство деятельностью своих подчиненных. В их задачи входит отбор, подготовка и расстановка исполнителей; планирование деятельности; постановка перед служебными коллективами и конкретными сотрудниками профессиональных задач; мотивирование их деятельности; контроль за ее результативностью, а также обеспечение благоприятного психологического климата в служебных коллективах.

Административный аппарат реализует распределение основных ресурсов организации, обеспечивает информационный обмен, осуществляет контроль за деятельностью и т. п.

К специалистам административного аппарата могут относиться: инженеры, экономисты, юристы, психологи и др. Они призваны решать задачи получения, обработки и анализа информации о состоянии дел в организации по своему конкретному направлению; разработки на основе аналитических данных вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подготовки и разработки управленческих решений; контроля степени реализации управленческих решений по своим направлениям.

Категорию служащих административного аппарата составляют секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие сотрудники, осуществляющие делопроизводство и текущий учет в аппарате управления. Главная их задача — информационное и техническое обслуживание управленческой деятельности.

В крупных организациях персонал управления может насчитывать от десятков до сотен человек. По мере уменьшения численности организации уменьшается и ее управленческий персонал, который в предельном случае может ограничиваться одним руководителем и несколькими специалистами, например бухгалтером и юристом. В этом случае руководитель выполняет как управленческие, так и руководящие задачи.

Также необходимо прояснить термин «руководство». Несмотря на то что в отечественной управленческой культуре под словом «руководитель» объединяются как управляющие крупных компаний, так и руководители отделов и отделений, в психологии управления термины «управление» и «руководство» не тождественны. Понятие «руководство» буквально означает «ведение за руку». В соответствии с этим под руководством в психологии управления рассматривается взаимодействие руководителя с подчиненными по решению служебных задач, предполагающее их непосредственные контакты (в том числе через персональную нормативную документацию).

Руководство — произвольное (целенаправленное) воздействие руководителя на руководимых людей, а также их общности, направленное на побуждение их к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей.

Иными словами, руководство представляется частным случаем процесса управления, но, в отличие от организационного управления, ограничивается воздействием на конкретных людей и их общности; предполагает персонифицированное, то есть адресное взаимодействие руководителя с подчиненными (в том числе через персональные должностные инструкции), призвано организовать и координировать деятельность подчиненных в соответствии с намерениями руководителя.

Руководитель в процессе управления подразделением в той или иной степени выполняет и аналитические управленческие задачи (анализ и прогнозирование ситуации, определение целей и постановка приоритетных задач, определение ресурсов и средств, необходимых для решения задач, планирование деятельности и т. д.), и задачи по непосредственному руководству людьми (организация деятельности подчиненных, их мотивирование и контроль деятельности).

Руководство характеризуется таким понятием, как «стиль руководства». Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее оно употреблялось в значении «почерк». По аналогии с первостепенным смыслом этого термина многими авторами «стиль руководства» представляется как устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных, создающая своеобразный «почерк» его управленческого поведения.

Стиль руководства можно представить и как индивидуально-типологический профиль приемов и методов влияния руководителя на подчиненных в процессе реализации им управленческих функций.

Метафорично методы и стиль руководства можно сравнить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Общие и наиболее часто цитируемые стили руководства описаны Куртом Левиным, это «авторитарный», «демократический» и «либеральный». Более подробно эти и другие стили представлены в главе «Стили руководства (лидерства)».

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерны жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая ее. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д.

На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.