Руководство на малом предприятии

Некоторым кажется, что все эти вещи совсем не обязательно знать собственнику предприятия, что для того, чтобы предприятие нормально работало, достаточно просто нанять хорошего менеджера (директора), который будет следить за процессами на предприятии, периодически получать прибыль и перечислять ее в карман собственника.

Однако такое восприятие очень поверхностно и зачастую ошибочно.

Попробуем разобраться, какую же роль в действительности может играть собственник в бизнесе на разных этапах его развития, а также посмотрим, как будет зависеть судьба бизнеса от выбранной собственником роли.

Начнем с этапа открытия предприятия.

В этот момент собственник является единственным носителем идеи бизнеса. Только он понимает, как должен выглядеть его бизнес. Конечно, уже на этом этапе можно привлекать различных консультантов-помощников, которые смогут посоветовать, как лучше этот бизнес организовать. Однако ни один консультант не будет заинтересован в реализации бизнес-идеи больше, чем сам собственник. Для них это только очередной заказ, для собственника же это может быть делом всей его жизни, в которое он вкладывает не только деньги, но и силы, эмоции.

…никто не заинтересован в хорошем запуске
бизнеса больше, чем сам носитель его идеи.
Поэтому на первом этапе собственник должен
лично участвовать во всех делах
своей компании…

По сути, никто не заинтересован в хорошем запуске бизнеса больше, чем сам носитель его идеи. Поэтому на первом этапе собственник должен лично участвовать во всех делах своей компании: выстраивать бизнес-процессы, налаживать взаимодействие с партнерами, с клиентами. То есть заниматься всеми вопросами, которые нужно решить для начала работы компании.

Если же это будет делать наемный менеджер, то собственник рискует получить совершенно не тот бизнес, который хотел изначально, а тот, который видится менеджеру.

Причем вполне возможно, что бизнес, построенный менеджером, будет приносить доход. Но тут уже вопрос к целям самого собственника: хотел ли он получить просто источник прибыли или все-таки успешную реализацию собственной идеи. Если первое, то наем менеджера уже на первом этапе вполне обоснован. Если же второе, то во главе организационных процессов придется встать самому собственнику.

Сейчас мы не будем рассматривать первый вариант, а остановимся подробнее на втором.

Итак, собственник заинтересован в реализации своей бизнес-идеи и решает сам заняться организацией бизнеса

Тут он встает перед одной сложной задачей: как именно организовывать бизнес-процессы. В идеале, он должен выстроить функционирование своего предприятия так, чтобы все работало как по часам, и желательно в автоматическом режиме. Для каждой производственной задачи должны быть поэтапно прописаны процедуры ее реализации. Каждый сотрудник должен понимать свои функции и четко их выполнять. Не должно возникать ситуации, когда человек постоянно выполняет срочные поручения, за которыми его основные функции просто теряются.

От того, удалось руководителю достичь этой цели или нет, в дальнейшем будет зависеть его роль на созданном предприятии.

Руководство через ручной режим

Первая ситуация: собственник уделяет меньше всего внимания правильному выстраиванию бизнес-процессов. Ему не до этого. Ему легче работать по принципу «я сам знаю, что делать в той или иной ситуации, даю задания, и они должны каким-то образом исполняться». При этом он не заботится о тщательном анализе и прописывании бизнес-процессов, процедур исполнения задач, включенных в конкретный бизнес-процесс, четких инструкциях для каждого подчиненного, закрепления за каждым конкретных функций.

В результате такого подхода на предприятии могут возникнуть следующие проблемы:

• Отсутствие личной ответственности у персонала. Когда бизнес-процессы не прописаны и не определено, какая функция на ком лежит, получается, что каждый, с одной стороны, может быть привлечен к любой работе, а с другой – не выполнить поставленную задачу, сославшись на чрезмерную загруженность другими делами. При этом проверить, насколько действительно загружен персонал, руководитель может только лично проконтролировав его работу.
• Постоянное возникновение незапланированных задач, требующих немедленного решения.
  
  Если на предприятии не структурирована работа подразделений, не выстроены иерархия задач и процедура обработки каждого приходящего в компанию запроса (начиная от внешних запросов от заказчиков и заканчивая внутренними запросами отчетов и т. п.), то любая возникающая задача обрабатывается в авральном режиме. Это ведет к тому, что вся деятельность сотрудников компании превращается в постоянный хаотичный набор действий по нейтрализации возникшей проблемы, то есть неожиданно свалившегося запроса. Это часто ведет к снижению качества обработки запросов и срыву сроков.
• Высокая зависимость качества работы всей компании от людей, которые хорошо умеют справляться с авральной работой.

В условиях, когда не даны алгоритмы выполнения той или иной задачи, резко возрастает потребность в работниках, способных принимать быстрые и четкие решения и справляться с любой задачей самостоятельно. С одной стороны, наличие таких людей в компании – это плюс, так как на них будет держаться функционирование большого пласта задач компании. Однако, с другой стороны, руководитель попадает в некоторую зависимость от конкретных людей. Он доверяет им и надеется на качественную работу. С их стороны это может вызвать злоупотребление своим положением и манипуляции руководителем, выдвижение требований о повышении зарплаты и т. п.

Все эти факторы не просто ведут к снижению общей эффективности функционирования предприятия, но и вызывают дополнительную нагрузку на самого руководителя компании, в нашем случае – собственника, который не смог грамотно выстроить бизнес-процессы.

Он сам себя ставит в ситуацию, когда он единственный человек, который должен самостоятельно координировать работу всей компании. Но, поскольку деятельность персонала заключается в выполнении срочных, не регламентированных и неструктурированных задач, руководитель вынужден управлять их исполнением в ручном режиме.

…замыкание на одном человеке всей работы
компании очень опасно. Каким бы хорошим
ни был руководитель…

В результате именно на нем замыкаются все потоки запросов, приходящие в компанию извне или образующиеся внутри самой компании.

На начальном этапе, пока компания маленькая, такая ситуация кажется руководителю нормальной. Он чувствует себя комфортно, зная, что происходит в каждом отделе, с каждой задачей, и понимая, что в любой момент он может повлиять на ситуацию, своим волевым решением остановить или изменить выполнение какой-то задачи или заменить какого-то сотрудника.

Но для этого ему требуется каждый день обрабатывать информацию от каждого сотрудника, проводить планерки, возможно, даже лично проходить по отделам и следить за работой персонала.

В результате вместо того, чтобы выполнять изначальную творческую функцию руководителя, то есть заниматься разработкой бизнес-процессов, продумывать, в какую сторону лучше развиваться компании, с помощью каких инструментов этого развития можно достичь и как для этого лучше построить работу компании, руководитель выполняет функции контролера и источника спонтанных непродуманных задач (реакция на постоянно возникающие из-за плохой организации проблемы), которые не столько служат целенаправленному развитию компании, сколько просто позволяют поддерживать ее в определенном состоянии.

Этим руководитель загоняет всю работу компании, и главное, свою собственную, в еще больший авральный режим. Со временем он просто утопает в функциях, связанных с ручным управлением, и фактически теряет творческое начало, необходимое настоящему руководителю. У него просто не хватает времени на то, чтобы посмотреть на работу своей компании «сверху» и продумать ее развитие. Вся его энергия уходит на решение текущих проблем, во многом появляющихся в результате того, что он на начальном этапе неправильно построил работу компании, не смог грамотно выстроить ее бизнес-процессы.

Кроме того, при таком руководителе вся жизнь компании зависит только от его личности. Без его согласия и без его инициативы невозможно провести ни одну процедуру, принять ни одно решение. Получается, что все процессы в компании фактически замыкаются на нем. И если вдруг он занят (а занят он бывает часто), то работа многих подразделений просто встает. Но главное, что все серьезные решения принимаются только одним человеком – собственником, который хоть и является носителем бизнес-идеи и организатором всего предприятия, остается человеком, который может ошибаться. Соответственно, и его решения могут быть ошибочны и привести компанию к краху.

Поэтому замыкание на одном человеке всей работы компании очень опасно. Каким бы хорошим ни был руководитель, он должен понимать, что единоличное управление компанией, в которой нет никаких механизмов качественной самостоятельной работы персонала, может привести по цепочке к ряду негативных последствий:

• избытку загруженности руководителя;
• снижению способности руководителя к принятию быстрых и верных решений;
• деградации творческих функций руководителя;
• деградации самой компании.

Руководство через четкую организацию бизнес-процессов

Другая ситуация – когда собственник компании изначально смог не просто реализовать бизнес-идею, взяв на себя функции по поддержанию работы всех процессов на предприятии, а выстроил эти процессы так, чтобы они могли эффективно функционировать без его вмешательства. То есть, смог организовать работу предприятия в автоматическом режиме: отладить внутренние механизмы работы предприятия и добиться от каждого служащего четкого выполнения поставленных задач.

Это очень сложная задача, и она требует высоких способностей от собственника предприятия. Он должен не просто понимать, как реализовать свою идею, а иметь системное мышление и видеть роль каждого отдельного служащего в общей работе компании. Должен четко знать, из каких именно процессов складывается та деятельность работников, которая позволит достичь поставленных руководителем целей. Целей, заложенных в его бизнес-идее.

Руководитель должен прописать каждую функцию каждого своего служащего, задав ему определенную модель поведения, от которой тот не будет отходить. Такая инструкция четко закрепит за служащим его функционал, что позволит избежать проблем с отсутствием личной ответственности.

Другими словами, руководитель должен уметь создавать эффективную рутину (или бизнес-процесс), позволяющую предприятию функционировать, основываясь на нормах, прописанных в инструкциях.

Роль каждого служащего на таком предприятии сводится к умению читать и четко выполнять такие инструкции. Это снимает зависимость предприятия от отдельных людей…

Роль каждого служащего на таком предприятии сводится к умению читать и четко выполнять такие инструкции. Это снимает зависимость предприятия от отдельных людей (незаменимых исполнителей, способных быстро выполнять любую задачу), дает возможность быстро заменить любого служащего, обучив другого.

Но главное, правильно заданная рутина избавляет руководителя от личного контроля всей работы предприятия. Он прописывает все контрольные мероприятия в инструкциях, задает определенные стандарты мониторинга, определяет, кто его проводит и по каким критериям. Также, создавая рутину (выстраивая бизнес-процессы), руководитель должен позаботиться о системе мотивации, способствующей четкому и правильному выполнению инструкции, и о множестве других мелочей. Но если все эти мелочи заданы и все бизнес-процессы работают как по часам, то самому руководителю, по сути, уже можно ничего не делать.

Если собственник все действительно сделал правильно и смог организовать рутину, позволяющую его предприятию эффективно работать и приносить стабильную прибыль, то он, в принципе, может остаться сторонним наблюдателем и периодически получать прибыль со своего предприятия.

Этот путь удобен собственнику, который вложил много сил в доведение всех процессов на предприятии до такого состояния, что они эффективно работают и без его вмешательства, и решил отдохнуть. Но с другой стороны, тут есть риск застоя. Каждое предприятие находится в конкурентной среде. И как бы хорошо оно ни функционировало, какие бы хорошие продукты ни производило, всегда найдется кто-то, кто сможет делать это лучше. Чтобы выигрывать в конкурентной борьбе, предприятие должно постоянно развиваться и не стоять на месте. И в этом случае схема, когда основной разработчик рутины (собственник), направленной на реализацию его бизнес-идеи, уходит на покой, не совсем полезна для предприятия.

Гораздо лучше, если собственник, получив достаточно свободного времени (опять же благодаря грамотно организованной работе предприятия), сможет дальше придумывать все новые и новые бизнес-идеи и разрабатывать под них специальные рутины. То есть заниматься творческой деятельностью, результатами которой будут новые направления деятельности предприятия, или вообще новые предприятия, увеличивающие его прибыль.

Помогайте Вашему бизнесу развиваться

Бесценный опыт решения актуальных задач, ответы на сложные вопросы, специально отобранная свежая информация в прессе для бухгалтеров и управленцев. Посмотрите наш каталог >>

---

Если у Вас есть вопрос — задайте его здесь >>

---

Читайте также по теме:

Бизнес как спорт

Автоматизация складских бизнес-процессов

Без права на ошибку: мотивация руководителей подразделений

Автор: Mиxaил Mиxaйлович Maкcимцoв, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента BЗФЭИ.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы.

На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия.

Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д.

Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.
2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.
3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.
4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Научиться применять современные формы и методы управления персоналом вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Вы можете изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой.

(Рейтинг:
0 , 
Голосов: 0 )

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

elitarium.ru