Руководство медицинским учреждением

Минтруд подготовил профессиональный стандарт «руководитель медорганизации». В целом предполагается 5 основных направлений работы менеджеров в медицинской организации, которым не нужно заканчивать медицинский вуз

Публикация актуальна для слушателей курсов повышения квалификации по направлениям:

• Организация здравоохранения и общественное здоровье

• Государственное и муниципальное управление,

Эффективность деятельности медицинской организации во многом зависит от качества принимаемых управленческих решений. Для формирования управленческого потенциала отрасли сегодня необходимо предусмотреть единую систему специальной подготовки и допуска к рынку труда в сфере здравоохранения руководителей всех компетенций, востребованных в медицинских организациях. Особое значение в формировании управленческого потенциала имеют критерии отбора управленцев с немедицинским образованием в руководящий состав медицинской организации.

Профстандарт «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»

Сегодня существует профстандарт специалиста в области организации здравоохранения и общественного здоровья, но в нем не отражены те должности, которые предусмотрены в Едином квалификационном справочнике.

В квалификационных характеристиках по должностям, утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 23.07.2010 г. №541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, (раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения») содержатся должности руководителей, не предусмотренные профессиональным стандартом «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья», утвержденным приказом Минтруда России от 07.11. 2017 г. №768н.

Требования к уровню образования директора медицинской организации

Требования к квалификации директора, заведующего, управляющего, начальника медицинской организации предусматривают возможность наличия высшего (экономического, юридического) образования, специальной подготовки по менеджменту в здравоохранении и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Медицина нуждается в специалистах с немедицинским образованием

Кроме того, анализ деятельности медицинских организаций на современном этапе развития здравоохранения в Российской Федерации, проведенный экспертами, участвующими в разработке проекта стандарта, показал, что спектр востребованных трудовых функций для привлечения специалистов с немедицинским образования предполагает расширение перечня должностей в медицинской организации,

Привлечение специалистов с немедицинским образованием к управлению медицинской организацией и подготовка таких специалистов по программе магистратуры «Общественное здравоохранение» и программе дополнительного профессионального образования «Организация здравоохранения и общественного здоровья» даст возможность эффективного решения задач здравоохранения на межсекторальном уровне и освободить специалистов с медицинским образованием от непрофильного труда.

Руководитель медицинской организации — кто это?

Цель профессиональной деятельности руководителя медицинской организации: обеспечение деятельности медицинской организации.

Стандарт профессиональной деятельности руководителя медицинской организации даст представление гражданам-получателям медицинских услуг об обязанностях соответствующих работников медицинских организаций по отношению к пациентам и их законным представителям.

Самим руководителям медицинских организаций профессиональный стандарт обеспечит понимание квалификационных требований и алгоритма профессиональной деятельности, необходимых для выполнения трудовой деятельности в сфере руководства медицинской организации в зависимости от должности и условий работы, что позволит определять набор навыков и умений для выполнения той или иной трудовой функции и профессионально реализовать обоснованные действия.

Профессиональный стандарт может применяться работодателями для контроля деятельности работников с целью повышения эффективности их труда, управления персоналом. Профессиональный стандарт может быть использован для планирования и организации мероприятий по профессиональному развитию работников, например:

• для разработки индивидуального плана профессионального развития и карьерного роста работников;

• для проведения оценки деятельности персонала в целях оптимизации использования потенциала работников;

• для организации повышения квалификации работников.

Разработанные на основании квалификационных характеристик Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих должностные инструкции могут быть уточнены с учетом профессиональных стандартов.

Основные задачи руководителя медицинской организации

Профессиональная деятельность таких специалистов предполагает решение множества организационно-управленческих задач: администрирование, анализ показателей общественного здоровья для выявления потребности населения в медицинской помощи на основе статистической информации всех уровней, выявление тенденций динамики показателей деятельности медицинской организации, принятие оптимальных управленческих решений, направленных на обеспечение качества и безопасности медицинской деятельности, управление финансовым и юридическим блоком в медицинской организации и, наконец, общее руководство медицинской организацией, в части блока трудовых функций, обеспечивающих доступность и качество медицинской помощи, но напрямую не затрагивающих лечебный процесс.

Так, за рубежом многие образовательные программы строятся на развитии дуальных компетенций: с одной стороны менеджера общего профиля, сведущего в области статистики и количественного анализа, с другой – специалиста в сфере здравоохранения, хорошо осведомленного в вопросах общественного здоровья, структуры, организации и финансирования системы здравоохранения, знающего проблемы и требования общества, национальное законодательство и этические нормы.

Некоторые зарубежные университеты предлагают программы магистратуры по деловому администрированию именно в сфере администрирования здравоохранением Master of Business (Health) Administration (MBus(Hlth)). А при получении степени магистра в области государственного управления, что является необходимым условием для работы в правительственных структурах, выпускники могут фокусироваться на работе в различных секторах общественной жизни, в т.ч. в здравоохранении или общественном здоровье.

Руководитель медорганизации без медицинского образования

Профессиональный стандарт «Руководитель медицинской организации» разработан в соответствии с методическими рекомендациями по разработке профессиональных стандартов, утверждёнными приказом Минтруда России от 29.04.2013 г. № 170н и макетом профессионального стандарта, утверждённого приказом Минтруда России от 29.09.2014 г. № 665н. В представленном проекте профессионального стандарта «Руководитель медицинской организации» (далее-проект стандарта) объединены действия, умения и знания, свойственные специалистам с немедицинским образование, организующим деятельность персонала по обеспечению оказания медицинской помощи, а также требования к образованию и обучению, иные условия допуска специалистов к работе в сфере здравоохранения, как к виду профессиональной деятельности.

При описании трудовых функций были учтены положения нормативных правовых актов, определяющих деятельность медицинской организации, использована терминология Федерального закона от 21.11.2011 г. № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и иных нормативных правовых актов в сфере охраны здоровья.

Зачастую руководители частных медицинских организаций имеют немедицинское, а экономическое, юридическое и иное образование в соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 23.07.2010 г. № 541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения». Приказ Данный предусматривает, что должность руководителя медицинской организации (за исключением должности «главный врач») могут занимать лица не только с высшим медицинским образованием, но и с высшим (экономическим, юридическим) образованием (при наличии специальной подготовки по менеджменту в здравоохранении).

В связи с этим возникла необходимость разработать отдельный профессиональный стандарт, описывающий требования к руководителям медицинских организаций.

Проект профессионального стандарта включает в себя не все возможные должности руководителей медицинских организаций различного уровня. Это обусловлено тем, что в настоящее время разрабатывается профессиональный стандарт «Руководитель коммерческой (некоммерческой) организации», включающий в себя квалификационные требования по управлению основными направлениями деятельности организации. Поэтому в проект профессионального стандарта «Руководитель медицинской организации» включаются только должности руководителей, характеризующиеся спецификой, связанной с отраслью здравоохранения.

Трудовые функции руководителя медицинской организации

В проекте профессионального стандарта «Руководитель медицинской организации» выделены следующие обобщенные трудовые функции:

• «Администрирование деятельности медицинской организации и ее структурных подразделений» (ОТФ А);

• «Менеджмент обеспечения качества и безопасности деятельности медицинской организации» (ОТФ В);

• «Организация, координация и реализация деятельности по профилактике заболеваний и укреплению здоровья населения» (ОТФ С);

• «Управление финансово-экономической сферой медицинской организации» (ОТФ D);

• «Управление медицинской организацией» (ОТФ F).

На основе этих функций и выделяются должности: мененджер по качеству, финансовый директор и т.д.

В основу распределения трудовых функций и трудовых действий положен компетентностный подход, когда ведущим критерием подбора и расстановки кадров является не владение теоретическими знаниями, а умение применить их для решения практической задачи обеспечения качества и безопасности в сфере здравоохранения с учетом специфики деятельности конкретной медицинской организации.

1. Выполнение обобщенной трудовой функции А предложено реализовывать путем выполнения следующих трудовых функций:«Управление процессами информационно-справочного сопровождения пациентов, управление формированием баз данных»;

2. «Менеджмент процессов прикрепления и открепления пациентов к медицинской организации».

Выполнение обобщенной трудовой функции В предложено реализовывать путем выполнения следующих трудовых функций:

1. «Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК) в медицинской организации»;

2. «Совершенствование системы менеджмента качества»;

3. «Мониторинг осведомленности и обучение персонала»;

Выполнение обобщенной трудовой функции C предложено реализовывать путем выполнения следующих трудовых функций:

1. «Оценка и прогноз состояния здоровья населения с учетом социальных детерминант и факторов риска заболеваний»;

2. «Планирование, реализация и оценка мероприятий и программ по профилактике заболеваний и укреплению здоровья населения»;

3. «Информирование и обучение населения по вопросам профилактики заболеваний и укрепления здоровья»;

Выполнение обобщенной трудовой функции D предложено реализовывать путем выполнения следующих трудовых функций:

1. «Организация планирования деятельности медицинской организации»;

2. «Организация финансово-экономической деятельности медицинской организации»;

3. «Анализ эффективности деятельности медицинской организации»;

4. «Обеспечение закупок для государственных, муниципальных и корпоративных нужд медицинской организации»;

Выполнение обобщенной трудовой функции F предложено реализовывать путем выполнения следующих трудовых функций:

1. «Стратегическое планирование и прогнозирование деятельности медицинской организации»;

2. «Управление ресурсами медицинской организации»;

3. «Взаимодействие с вышестоящими и партнерскими организациями»;

4. «Обеспечение развития медицинской организации».

Основанием для такого подхода к структурированию документа стал анализ необходимых трудовых функций в медицинской организации на современном этапе, которые могут реализовать специалисты с немедицинским образованием.

Администрирование деятельности медицинской организации и ее структурных подразделений

В настоящее время в медицинских организациях сформировалось направление, охватывающее значительный объем работ административного характера, который нуждается в едином системном управлении и требует не сугубо медицинских знаний, а профессионального подхода к менеджменту и организации в здравоохранении. В рамках проектов «Бережливая поликлиника» и «Моя поликлиника» широкую распространенность получил опыт привлечения специалистов с немедицинским образованием к администрированию в медицинских организациях.

Высококвалифицированные администраторы с более широким кругом системных задач приходят в медицинских организациях на смену регистраторам, функции которых полностью переходят в автоматизированный режим.

Передача таких функций как управление процессами информационно-справочного сопровождения пациентов, управление формированием баз данных, менеджмент процессов прикрепления-открепления пациентов к медицинской организации, управление документооборотом медицинской организации специалистам с немедицинским образованием, позволит перераспределить нагрузку на медицинский персонал, что особенно важно в условиях недостатка врачей и медицинского персонала в медицинских организациях.

Менеджер по качеству и безопасности деятельности медицинской организации

Медицинская организация – это социально-техническая и экономическая отраслевая единица, ориентированная на обеспечение качества медицинских услуг, которая выполняет задачу удовлетворения их спроса на основе самостоятельных решений и ответственности за риск, в условиях внешних и внутренних ограничений, обусловленных задачами здравоохранения в целом.

Исходя из данного определения видно, что обеспечение качества медицинских услуг –это мультисекторальная функция, которая включает не только саму медицинскую помощь, но и ее хозяйственное, техногенное, экономическое и административное сопровождение. И рассматривать подходы к управлению качеством необходимо системно.

В Российской Федерации после обучения по программам подготовки специалистов в области управления качеством не предусмотрено отдельное изучение специфики отрасли здравоохранения. В связи с чем в проекте стандарта предусмотрено требование к образованию и обучению, наличие дополнительного профессионального образования в виде специальной подготовки в области организации здравоохранения.

Упоминание о должности уполномоченного по качеству в «Методических рекомендациях «Об организации контроля за соблюдением лицензионных требований и условий при осуществлении фармацевтической деятельности аптеками лечебно-профилактических учреждений», утвержденных Руководителем Росздравнадзора от 01.08.2008 г., имеет рекомендательный характер для аптек в учреждениях здравоохранения в части обеспечения качества лекарственных препаратов.

Менеджер по качеству в медицинской организации

В настоящем проекте стандарта управление качеством медицинской помощи будет идти через внедрение системы менеджмента качества и отработку стандартных операционных процедур для каждого этапа ее оказания, включая внедрение инновационного медицинского оборудования и процедуры эффективного межведомственного взаимодействия при оказании медицинской помощи

Государственной программой Российской Федерации «Развитие здравоохранения», утвержденной постановлением Правительства РФ от 15.04.2014 No294, предусмотрено внедрение системы управления качеством медицинских услуг в 2015–16 гг. в 90%, а в последующие годы в 95% медицинских организаций.

Развитие этого направления требуют аккумуляции в единую систему управления качеством и безопасностью медицинской помощи.

Подготовленные кадры, способные реализовывать межсекторальное взаимодействие специалистов, обеспечивающих оказания медицинской помощи, будут замыкать на себе организационное и методическое руководство по обеспечению качества и безопасности медицинской помощи.

Организационно-управленческая деятельность в части обеспечения доступности и качества медицинской помощи включает в себя, в том числе, трудовые действия по разработке системы менеджмента качества и положений о внутреннем контроле качества и безопасности медицинской деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Профессиональная деятельность специалиста в области менеджмента качества предполагает решение множества организационных задач и принятие оптимальных управленческих решений, направленных на обеспечение качества и безопасности медицинской деятельности, через разработку, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества всей медицинской организации. Виды основных трудовых функций и трудовых действий определены и гармонизированы относительно требований профессионального стандарта «Специалиста в области организации здравоохранения и общественного здоровья» к должностям главного врача и его заместителей с медицинским образованием (Приказ Минздрава России № 767-н от 07.11.2017).

Организация, координация и реализация деятельности по профилактике заболеваний и укреплению здоровья населения

Профилактика неинфекционных заболеваний и укрепление здоровья населения являются приоритетными стратегическими направлениями государственной политики в РФ в области охраны здоровья нации.

Организация профилактики в Российской Федерации в настоящее время базируется на реализации популяционной стратегии, стратегии высокого риска и стратегии вторичной профилактики. На практике выявляется значительный дефицит популяционной составляющей. Низкая активность первичного звена здравоохранения в этом направлении обусловлена загруженностью врачей.

Формирование инновационного профессионального кадрового потенциала, отвечающего современным требованиям системы охраны общественного здоровья, – один из путей эффективного решения новой стратегии «Здравоохранение».

Более пяти лет в медицинских вузах Российской Федерации идет подготовка и выпуск необходимых для страны современных профессиональных кадров в области профилактики заболеваний и укрепления здоровья населения – магистров по направлению подготовки 32.04.01 «Общественное здравоохранение», имеющих как медицинское, так и немедицинское базовое высшее образование. Данная магистерская программа изначально разрабатывалась при поддержке Минздрава России для создания необходимого странового кадрового потенциала для межсекторального решения проблем борьбы с неинфекционными заболеваниями и укрепления здоровья населения и организации и проведения профилактической деятельности в соответствии с современными международными подходами.

Наличие образования по направлению «32.04.01 «Общественное здравоохранение»

Однако, к сожалению, пока в Российской Федерации не существовало профессионального стандарта для должностей, требующих данный уровень образования. В связи с этим у выпускников данной инновационной образовательной программы возникают серьезные проблемы с трудоустройством, хотя потребность в таких специалистах на федеральном, региональном и местном уровнях очень высокая.

Безусловно, данная проблема требует скорейшего разрешения. И введение должности в медицинской организации «Уполномоченный по профилактике заболеваний и укреплению здоровья», обобщенной трудовой функцией которого является «Организация деятельности по профилактике заболеваний и укреплению здоровья населения», будет первым вкладом в появление на российском рынке труда магистров общественного здравоохранения, подготовленных из широкого спектра медицинских и немедицинских специалистов и осуществляющих свою деятельность в различных государственных, общественных и коммерческих структурах, что, в свою очередь, будет способствовать развитию межсекторального взаимодействия в сфере профилактики заболеваний, охраны и укрепления общественного здоровья.

Важнейшей составляющей для функционирования популяционного компонента профилактики в успешных проектах, опыт которых накоплен с середины прошлого века, является межсекторальное взаимодействие, которое, в соответствии с приказом Минздрава России от 30.09.2015 № 683 н осуществляется с органами государственной власти, органами местного самоуправления, работодателями, медицинскими организациями, образовательными организациями и физкультурно-спортивными организациями, общественными объединениями.

Также, в соответствии с приказом ФФОМС от 11 мая 2016 г. №88 «Об утверждении регламента взаимодействия участников обязательного медицинского страхования при информационном сопровождении застрахованных лиц на всех этапах оказания им медицинской помощи», в информировании граждан о возможных профилактических мероприятиях участвуют страховые представители.

Чем должны заниматься менеджеры по профилактике и укреплению здоровья населения?

Таким образом, уполномоченные по профилактике заболеваний и укреплению здоровья населения с базовым высшим немедицинским образованием могут осуществлять следующие трудовые действия (которые в настоящее время либо отсутствуют, либо возложены на врачебно-сестринский персонал):

1. В центрах медицинской профилактики (субъект РФ) и в медицинских организациях, оказывающих первичную медико-санитарную помощь:

• оценка и прогноз состояния здоровья населения, его детерминант и факторов риска, факторов, способствующих укреплению здоровья;

• мониторирование состояния здоровья населения и факторов риска основных заболеваний;

• организация и проведение профилактических мероприятий и программ;

• организация межсекторального взаимодействия на уровне субъекта РФ по проблемам профилактики заболеваний и укрепления здоровья;

• организация межсекторального взаимодействия на территории прикрепления медицинской организации — координация взаимодействия между организациями (управами, школами, предприятиями, ЦСО, ДК и т.д.);

• координация взаимодействия между министерствами и ведомствами, организация крупных популяционные мероприятий;

• определение и отстаивание приоритетов в укреплении здоровья и профилактике заболеваний;

• поиск и критический анализ профессиональной информации с помощью современных информационных технологий в международных базах данных;

• организация и проведение научно-практических исследований по проблемам общественного здоровья;

• составление аналитических отчетов и подготовка презентационных материалов по проблемам состояния здоровья населения и приоритетам профилактики и укрепления здоровья;

• организация школ здоровья и школ для больных основными заболеваниями;

• планирование, организация и координация реализации коммуникативных программ по профилактике заболеваний и укреплению здоровья и оценка их эффективности;

• организация массовых акций, направленных на формирование здорового образа жизни населения;

• формирование эффективных партнерских отношений с участниками коммуникативной программы на различных уровнях управления, с представителями различных слоев населения, в том числе и группами риска;

• формирование межсекторальной команды для реализации коммуникативной программы;

• планирование и реализация информационно-образовательных кампаний с привлечением средств массовой информации.

2. В страховых медицинских организациях

• организация и проведение коммуникативных компаний по информирование пациентов об услугах профилактического характера;

Менеджер по экономике и финансам: Управление финансово-экономической сферой медицинской организации

Осуществление обобщенной трудовой функции «Управление финансово-экономической сферой медицинской организации» — это одна из обобщенных трудовых функций, которая не вызывает сомнения в привлечении кадров с немедицинским образованием, но и она предполагает знание не только общих подходов к планированию деятельности организации, анализу финансово-хозяйственной деятельности, но и знание специфической, характерной только для здравоохранения, системы обязательного медицинского страхования, правил оказания платных медицинских услуг, предусмотренных Постановлением Правительства Российской Федерации № 1006, особенностей государственных закупок (указание в конкурсной документации лекарственных препаратов не по их торговым наименованиям, а по международным непатентованным наименованиям и т.д.).

При разработке возможных наименований должностей использовались данные квалификационных характеристик, других нормативных правовых актов.

Управление медицинской организацией

В соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 23.07.2010г. №541н «Об утверждении единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих Раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения» требования к квалификации директора, заведующего, управляющего, начальника медицинской организации предусматривают возможность наличия высшего профессионального (экономического, юридического) образование и специальной подготовки по менеджменту в здравоохранении и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

В тоже время Постановление Правительства РФ от 16 апреля 2012 г. N 291 «О лицензировании медицинской деятельности (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково»)» в лицензионных требованиях, предъявляемых к соискателю лицензии на осуществление медицинской деятельности (далее — лицензия) определяет  наличие у руководителя медицинской организации — высшего медицинского образования, послевузовского и (или) дополнительного профессионального образования, предусмотренного квалификационными требованиями к специалистам с высшим и послевузовским медицинским образованием в сфере здравоохранения, сертификата специалиста, а также дополнительного профессионального образования и сертификата специалиста по специальности «организация здравоохранения и общественное здоровье».

Несмотря на указанные законодательные коллизии в современных условиях возрастает роль экономических и юридических знаний в практике руководителя медицинской организации.

Руководитель медицинской организации с немедицинским образованием реализует управленческие функции, связанные со стратегическим планированием организационного развития, обеспечением и внутренним контролем процессов административной и финансово-хозяйственной деятельности. Это в свою очередь позволяет системно выстраивать управленческую вертикаль медицинской организации и обеспечивать эффективность управленческой деятельности, и соответственно профессиональной специализации разделять трудовые функции и действия руководства, и обеспечивать системность и преемственность управленческих решений.

Скачать профстандарт «Руководитель медицинской организации»

Данный документ включен в перечень НПА, на которые не распространяется требование об отмене с 01.01.2021, установленное ФЗ от 31.07.2020 N 247-ФЗ.

Главный врач (президент, директор, заведующий, управляющий, начальник) медицинской организации

———————————

<*> Наименование должности «Главный врач» может применяться только при наличии у руководителя медицинской организации высшего профессионального (медицинского) образования.

Должностные обязанности. Осуществляет руководство деятельностью медицинской организации. Организует работу коллектива организации по оказанию и предоставлению качественных медицинских услуг населению. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности организации. Осуществляет анализ деятельности организации и на основе оценки показателей ее работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы. Утверждает штатное расписание, финансовый план, годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс организации. Обеспечивает выполнение обязательств по коллективному договору. Обеспечивает работникам своевременную и в полном объеме выплату заработной платы. Совершенствует организационно-управленческую структуру, планирование и прогнозирование деятельности, формы и методы работы организации, осуществляет подбор кадров, их расстановку и использование в соответствии с квалификацией. Организует и обеспечивает получение работниками организации дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) в соответствии с законодательством Российской Федерации. Принимает меры по обеспечению выполнения работниками организации своих должностных обязанностей. Обеспечивает и контролирует выполнение правил внутреннего трудового распорядка, по охране труда и пожарной безопасности при эксплуатации приборов, оборудования и механизмов. Представляет организацию в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах, на международных мероприятиях, в государственных и общественных организациях по вопросам в сфере здравоохранения, предварительно согласованным с вышестоящим органом, в ведении которого находится данная организация. Осуществляет взаимодействие с органами местного самоуправления, службами гражданской обороны, медицины катастроф, территориальными органами внутренних дел и другими оперативными службами. Принимает участие в конференциях, семинарах, выставках. Обеспечивает проведение профилактических мероприятий по предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

Должен знать: Конституцию Российской Федерации; законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в сфере здравоохранения, защиты прав потребителей и санитарно-эпидемиологического благополучия населения; теоретические основы социальной гигиены и организации здравоохранения; системы управления и организацию труда в здравоохранении; статистику состояния здоровья населения; критерии оценки и показатели, характеризующие состояние здоровья населения; организацию медико-социальной экспертизы; организацию социальной и медицинской реабилитации больных; медицинскую этику; психологию профессионального общения; основы трудового законодательства; основы менеджмента; порядок заключения и исполнения хозяйственных и трудовых договоров; основы страховой медицины; правила по охране труда и пожарной безопасности; основы медицины катастроф.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование по специальности «Лечебное дело», «Педиатрия», «Медико-профилактическое дело», «Стоматология», послевузовское профессиональное образование и/или дополнительное профессиональное образование, сертификат специалиста по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье» или высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование и специальная подготовка по менеджменту в здравоохранении, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Для президента медицинской организации — стаж работы в медицинских организациях не менее 25 лет.

Для успешной работы медицинского учреждения в  условиях высокой конкуренции  на рынке  коммерческих медицинских услуг  необходимы новые подходы в управлении медицинской организацией и её персоналом.

В частности, для поддержания конкурентоспособности медицинской компании и качества медицинских услуг необходима  система вовлеченности (Employee Involvement) персонала всех уровней организации.

Такую вовлеченность может обеспечить технология командообразования, — командный менеджмент (team management).

Командный менеджмент обеспечивает  использование индивидуального и группового потенциалов сотрудников медицинской организации, коллективную ответственность за результаты труда, а также  взаимопомощь и взаимозаменяемость.

К сведению

«Команда — группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели своей организации, для достижения которой она действуют сообща в условиях открытости и доверия, взаимно согласовывая свою работу».

Преимущества командного менеджмента:

1. Повышается заинтересованность персонала компании в достижении поставленных целей  и задач.
2. Команда  генерирует больше идей, раскрывается творческий потенциал участников команд.
3. Убираются межструктурные барьеры и узкособственнические интересы, повышается способность к сотрудничеству.
4. В организации формируется среда для реализации базовой потребности человека в самореализации.
5. Команда позволяет эффективно реализовывать поставленные цели и задачи в сроки за счет проектного подхода в управлении, т.е. каждая цель рассматривается как проект, под которую создается команда.

К сведению

Командный менеджмент — это признак высокого уровня развития  менеджмента медицинской организации и стиля  управления.

Принципы командообразования:

—  ответственность и лидерство высшего руководства (руководитель —  «играющий тренер»);

—  общее целепологание в работе организации и её сотрудников: личные цели сотрудников согласованы с целями организации;

— определение и принятие  общих ценностей в деятельности компании и для членов команды, которые могут изложены в Положении о корпоративной культуре медицинской организации и в Политике в области качества;

—  выстраивание вертикальных и горизонтальных коммуникаций  по анализу и улучшению работы, показателей результативности, т.е внутри команды и между командами;

—  четкое распределение функционала в рамках команд по бизнес-процессам (функции участника бизнес-процесса). Команды бизнес — процессов работают на достижение поставленных целей бизнес-процесса;

— каждый член команды должен обладать соответствующими  компетенциями  ( требования к компетенциям определены).

— формирование общих правил «игры» — корпоративных стандартов и системы самоконтроля;

— мотивация основанная на  показателях достижения общих целей, т.е есть установлена зависимость личного вознаграждения каждого от достижений всей команды;

—  введение системы постоянного обучения.

— формирование взаимозависимости  меду сотрудниками организации, членами команды, в достижении общих целей, т.е  процессное и системное мышление;

— проектное управление (управление по целям).

Рассмотрим алгоритм командообразования в медицинской организации

Рис.1 Алгоритм создания командного менеджмента

1. Ответственность и лидерство руководства

      На данном этапе высшее руководство медицинской организации должно осознать необходимость  применения новых подходов управлении организацией для достижения  устойчивого успеха в деятельности компании: системный, процессный и проектный подходы, в рамках которых используются технологии командообразования  и организовать соответствующее обучение персонала организации.

Для этого высшее руководство медицинской организации прежде всего принимает для себя новую философию в том, что необходимы преобразования в системе управления.

Мы живем в новой экономической эре, и достичь успеха в бизнесе, управляя старыми методами – невозможно.

К сведению

Во всем мире и в России для построения системного менеджмента   и  командообразования применяются международные и национальные стандарты группы ИСО 9000, в частности, рекомендуются следующие стандарты этой группы: — Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004- 2010 «МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ. Подход на основе менеджмента качества» . — ГОСТ ISO 9001. Системы менеджмента качества. Требования. — ГОСТ Р 53092-2008 Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения.

В целях внедрения данных подходов в организации высшее руководство определяет представителя руководства, который будет курировать разработку и дальнейшее развитие системного менеджмента в медицинской организации.

В компании издается приказ, в котором определяются  участники обучения и календарный план — график обучения.

Высшее руководство принимает активное участие в этом обучении и курирует внедрение системного менеджмента в компании.

В рамках новой философии в управлении высшее руководство меняет и стиль управления от директивного к формату «играющего тренера».

Лидерство руководителя теперь проявляется не  в поиске виновного, а в оказании требуемой помощи.

Уже на этом этапе начинается процесс командообразования, так как персонал медицинской компании  получает необходимые компетенции для  командной работы по управлению бизнес-процессами в организации.

1. Разработка целей медицинской организации.

Для достижения экономических целей в медицинском бизнесе, в частности, стабильной выручки и роста прибыльности компании необходимо понимание каждого сотрудника компании долгосрочных и оперативных целей компании, методов их достижения.

При этом эти цели сотрудники должны принять, поверить в них и устремиться к их достижению. Как это сделать?

Самым лучшим методом вовлечения персонала компании в достижение общих целей является совместная разработка этих целей. Если человек сам выдвинул, ту или иную идею, то он не будет её отторгать, он  будет заинтересован в реализации этой идеи.

Для разработки  как долгосрочных так и оперативных целей формируются команды на структурных уровнях компании, Если же медицинская организация небольшая, то это может быть одна команда, куда входит руководящий персонал и ведущие специалисты компании.  Для разработки  целей компании команда обучается специальным технологиям коллективного мыслетворчества и систематизации идей, в частности, в системах менеджмента качества рекомендуется технология командной работы «Семь новых инструментов контроля качества», как метод поиска идей и создания инноваций

1. Формирование команд процессов и проектных команд по целям.

Для реализации командного менеджмента необходимо четкое распределение функционала по выполнению процессов, а следовательно их регламентация, т.е. разработка стандартов медицинской организации по бизнес-процессам компании.

Регламентация бизнес-процессов и процедур, позволяет четко определить цели и задачи процессов, инструкции ( процедуры) по их выполнению, показатели результативности, определить участников процессов и распределить среди них ответственность.

Именно регламентация процессов и процедур позволяет создавать команды процессов и межфункциональные команды (команды проектов), выстроить взаимосвязи между процессами и их участниками, а также реализовать процесс постоянного улучшения процессов и в целом системы менеджмента компании – цикл «Планируй, делай, анализаруй, улучшай» ( PDCA)/

Рис. 2 Система взаимосвязи процессов медицинской организации

Команды процессов и межфукциональные команды регулярно собираются для анализа результативности  процессов и проектов  и выработки решений по их постоянному улучшению.

Пример:

В работе медицинской организации  был определен и регламентирован  бизнес-процесс «Оказание медицинской услуги».

Ответственным за этот бизнес-процесс  назначен главный врач.  Участники процесса — врачебный персонал и средний медицинский персонал.

Главный врач лидер команды участников бизнес-процесса еженедельно и ежемесячно проводит оперативные совещания по анализу достижения целей процесса и показателей результативности процесса и его улучшению. При этом показатели бизнес-процесса декомпозируются на уровень участников процесса. Таким образом, каждый участник команды бизнес — процесса понимает свою ответственность за показатели и заинтересован в выполнении этих показателей, так как эти показатели привязаны к системе материальной и нематериальной мотивации. Лидер команды бизнес — процесса на собраниях команды инициирует на основе статистических методов контроля и анализа обсуждение причин выявленных несоответствий по установленным требованиям бизнес-процесса, поощряет проявление в команде инициативы по разработке корректирующих и предупреждающих мероприятий.

В тоже время врачебный персонал и главный врач, являются участниками команды бизнес-процесса «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов», за который может отвечать зам. директора по маркетингу.  И в рамках выполнения целей и показателей результативности  этого бизнес-процесса зам. директора по маркетингу также собирает с определенной периодичностью членов команды бизнес-процесса «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов» для анализа результативности этого процесса.

Кроме того, под конкретные бизнес-цели  может создаваться бизнес-проект и назначаться команда проекта.

 Пример

  Организация командной работы по достижению финансовой  бизнес-цели  в деятельности медицинской организации ( бизнес-процесс «Управление финансами и управленческий учет»)

Бизнес цель: удержание высокого уровня выручки в период посленовогоднего спада деловой активности.

1. Следуя процессному и системному принципам в командообразовании в данном медицинском центре были определены следующие основные ( ключевые) бизнес-процессы:

— «Планирование, анализ и улучшение»;

— «Управление финансами и правленческий учет»;

—  «Управление персоналом медицинской организации»;

— «Маркетинг: привлечение и удержание пациентов»;

— «Запись на прием»;

— «Оказание медицинской услуги»

На этапе целепологания  были  разработаны Цели на год медицинской организации и  определены ответственные за их достижение. Ответственным за достижение цели —  «Удержание высокого уровня выручки в период посленовогоднего спада деловой активности» был выбран зам. директора, который в то же время является ответственным     ( владельцем процесса) – «Управление финансами и управленческий учет».

Для достижения данной цели зам. генерального директора инициировал   Бизнес-Проект (форма организации деятельности по достижению цели).

Инициация  Бизнес — проекта и состав команды проекта были утверждены приказом по организации.

1. Организация проектной команды по достижению цели.

В команду Бизнес — Проекта по достижению данной цели были включены:

— зам. ген.директора

— зам. директора по маркетингу — ответственный за процесс «Маркетинг, привлечение и удержание пациентов»;

— старший администратор – ответственный за процесс «Запись на прием»

— главный врач – ответственный за  процесс «Оказание медицинской услуги»

1. Разработка плана мероприятий по достижению данной цели.

Заместитель генерального директора инициировал собрание команды проекта  по разработке Календарного плана графика мероприятий по реализации цели.

Формат проведения собрания – мозговой штурм и использованием  методики «Семь новых инструментов менеджмента качества» и цикла «PDCA»

Рис. 3  Цикл PDCA для планирования и анализа мероприятий по достижению цели

Основные мероприятия Календарного плана графика:

1. Разработка и расчет экономической эффективности спец. предложений акций на период декабрь – январь.  Ответственные: зам. директора, маркетолог.
2. Определение показателей результативности по презентации акций и спец. предложений для администраторов и врачебного персонала и системы мотивации по выполнению показателей результативности. Ответственные: зам. директора, маркетолог.
3. Дизайнерская верстка баннеров и флаеров по спец. предложениям и акциям. Ответственный: маркетолог.

3.Проведение инструктажа по условиям и презентации спец. предложений и акций для администраторов мед. центра. Ответственный: старший администратор.

1. Проведение инструктажа по условиям и презентации спец. предложений и акций для врачебного персонала мед. центра. Ответственный: главный врач.
2. Размещение акций и спец. предложений по рекламным каналам. Ответственный — маркетолог
3. Контроль качества проведения презентации акций и спец. предложений администраторами и врачебным персоналом. Ответственные: старший администраторор, главный врач.
4. Анализ эффективности проведенных акций и спец. предложений, Ответственный – зам. директора.

В конце  Бизнес — проекта по выполнению цели зам. директора проводит совещание  по анализу результативности Бизнес-проекта и составляет Отчет по реализации бизнес- проекта определяет показатели результативности Бизнес-проекта, с учетом которых выплачиваются мотивационные бонусы для членов команды проекта.

Закажите пакет документов  для управления персоналом медицинской организации:

1. Положение о проведении оперативного совещания по анализу результативности процессов оказания медицинских услуг» и контроля качества медицинской помощи.

      2. Положение о корпоративной культуре медицинской организации.

      3.Пример документа: «Сводный перечень ключевых показателей результативности (КРI) по процессам  и процедурам медицинской организации».

Стоимость: 1050 руб. 

Сделать заявку

В форме заявки пишите: «документы по персоналу»

Состояние проблемы Главным приоритетом государственной политики Российской Федерации на современном этапе является сохранение и укрепление здоровья населения. В настоящее время медицинские учреждения становятся объектами повышенного внимания. Важным показателем эффективности управления медицинскими учреждениями является доверие населения к их деятельности. Менеджмент в здравоохранении предполагает управление финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами здравоохранения. Основной целью менеджмента здравоохранения является снижение потерь российского общества от заболеваемости, инвалидности и смертности. В условиях экономического кризиса в здравоохранении особое значение приобретает необходимость повышения эффективности деятельности учреждений здравоохранения, для чего требуется внедрить новые формы, методы и модели управления всеми звеньями медицинского учреждения как системы. В условиях дефицита финансовых средств экономическая составляющая медицинского обслуживания становится все более значимой. Администрации учреждений здравоохранения стремятся к минимизации затрат, выявлению финансовых резервов, повышению дохода от платных медицинских услуг. К основным средствам достижения вышеуказанных целей относятся совершенствование методов организации и управления медицинскими организациями, всесторонний статистический и финансовый контроль медицинских организаций, оптимизация лечебного процесса. Успешное развитие медицины высоких технологий подразумевает необходимость создания механизмов управления, направленных на повышение качества и эффективности, как медицинских учреждений первичного звена, так и высокотехнологичных медицинских центров [1]. Качество медицинской помощи зависит, с одной стороны, от уровня развития первичной медико-санитарной службы, с другой — от оснащенности медицинских учреждений высокотехнологичным оборудованием и материалами. И та, и другая область требуют привлечения квалифицированных медицинских кадров, способных принимать рациональные решения, основываясь на научном подходе, эффективных менеджеров медицинских учреждений, способных обеспечить экономическую и клиническую эффективность современных методов лечения. В данном контексте становится актуальным внедрение системы управления медицинской организацией, базирующейся на менеджменте качества. Анализ основных проблем и факторов, затрудняющих управление организациями здравоохранения Основной проблемой учреждений здравоохранения является отсутствие достаточного финансирования. Учитывая инновационный характер современных медицинских услуг, для повышения конкурентоспособности и обеспечения непрерывного развития медицинских учреждений требуются значительные инвестиции. По причине низкого уровня платежеспособного спроса на дорогостоящие высокотехнологичные медицинские услуги приобретение медицинскими учреждениями инновационного оборудования, помещений, обучение медицинского персонала становятся для большинства медицинских учреждений недостижимыми и нерентабельными задачами. Все без исключения медицинские учреждения в последние годы столкнулись с проблемой недофинансирования, обусловленной следующими факторами: — рост затрат на расходные материалы импортного производства, необходимые для лечебного процесса; — снижение стоимости рубля к иностранной валюте; — повышение заработной платы медицинских работников. Помимо экономических проблем, в настоящее время остро встают проблемы доверия гражданского общества к институту здравоохранения и межличностного доверия пациента врачу. Одним из условий достижения основной цели деятельности медицинских учреждений является формирование доверительных отношений между врачами и пациентами, а основная цель их деятельности — укрепление здоровья общества путем снижения смертности, инвалидности и заболеваемости. В основе низкого уровня доверия российских граждан к системе здравоохранения лежат проблемы качества и доступности медицинских услуг. Управление качеством — это непрерывный процесс воздействия на оказание медицинской помощи с целью обеспечения качества путем последовательной реализации управленческих функций [1]. В России проблему обеспечения качества медицинской помощи принято решать посредством контроля и оценки качества, т. к. эти направления наиболее проработаны с позиций наличия достаточной нормативной базы, широкого круга научных исследований и публикаций, а также внедрения их в практическую деятельность. Система контроля качества медицинских услуг действует с момента принятия приказа Министерства здравоохранения РФ и Федерального фонда обязательного медицинского страхования от 19.01.1998 г. № 12/2 «Об организации работ по стандартизации в здравоохранении» и других документов, которые были разработаны во исполнение вышеуказанного приказа. За прошедшее время были сделаны значительные шаги по организации и внедрению как ведомственных, так и вневедомственных систем контроля качества медицинской помощи, однако эта проблема не теряет своей актуальности. Факторы, затрудняющие управление организациями здравоохранения, можно условно разделить на две группы по способу возникновения: факторы внешней среды и факторы внутренней среды. К факторам внешней среды принято относить: — со стороны государства: завышенные лицензионные требования; высокие требования к медицинским помещениям; устаревшие стандарты оснащения медицинских кабинетов; демпинговые цены на платные услуги, устанавливаемые государственными медицинскими учреждениями; — со стороны поставщиков: завышенная стоимость медицинских материалов и оборудования; — со стороны потребителей: высокий уровень недоверия к медицине, предубеждение населения против платных медицинских услуг; — прочие факторы: нехватка помещений. К факторам внутренней среды относятся: — низкий уровень диагностических услуг; — отсутствие рекламы и маркетинга (или их низкое качество); — невысокая управленческая квалификация менеджеров учреждений; — дефицит квалифицированных медицинских кадров; — дефицит финансовых ресурсов и недофинансирование. В совокупности, взаимодействуя между собой, эти факторы приводят к торможению развития современной медицины. Таким образом, можно выделить основные проблемы, возникающие в процессе управления медицинскими учреждениями на современном этапе: 1. Проблема недофинансирования. 2. Низкий уровень доверия российских граждан к системе здравоохранения. 3. Проблемы качества и доступности медицинских услуг. 4. Дефицит высококвалифицированных медицинских кадров. 5. Низкая управленческая квалификация руководителей организаций здравоохранения. Следовательно, главными системообразующими факторами эффективного функционирования российских медицинских учреждений являются: — совершенствование организационной системы для обеспечения оказания более качественной бесплатной медицинской помощи гражданам РФ (в рамках государственных гарантий); — обеспечение медицинских учреждений достаточным количеством высококвалифицированных медицинских кадров; — ресурсное обеспечение и развитие инфраструктуры учреждений здравоохранения с использованием стандартизации и инновационных подходов. Основные направления улучшения работы учреждений здравоохранения Решение проблем, возникающих в процессе функционирования организаций здравоохранения, должно привести к повышению качества и доступности медицинских услуг. Для этого необходимо создать унифицированные системы управления учреждениями здравоохранения, которые будут способствовать повышению качества медицинской помощи и повышению эффективности их деятельности. Современные экономические условия диктуют необходимость рассмотрения вопросов управления качеством медицинской помощи в следующих аспектах: повышение технологичности всех процессов ее оказания, стандартизация и оптимизация выбора медицинских технологий, применение на практике принципов доказательной медицины, использование передовых форм и методов информатизации и организации. Наряду с этим применяемые на практике модели управления, как правило, ориентируются исключительно на процесс оказания медицинской помощи и не учитывают те взаимосвязанные процессы и виды деятельности организации здравоохранения, которые прямо или косвенно участвуют в процессе создания медицинской услуги и влияют на ее результат. Существующие модели опираются, в основном, на стандартизацию функциональных алгоритмов лечебно-диагностического процесса и медицинских услуг (клинические пути, протоколы ведения больных, стандарты медицинской помощи) и на методы контроля и оценки качества медицинской помощи. В настоящее время остаются недостаточно проработанными вопросы внедрения процессного подхода к управлению в медицинских учреждениях, который позволил бы непрерывно повышать качество оказываемых услуг при имеющихся ресурсах и эффективно решать поставленные задачи. Несмотря на внедрение стандартов ISO 9000, которые определяют общие требования к системе менеджмента качества любой без исключения организации, механизмы их реализации в учреждениях здравоохранения до настоящего времени не разработаны. Помимо этого, систему управления качеством принято рассматривать как подсистему, а не как целостную систему управления медицинским учреждением, деятельность которого направлена на повышение удовлетворенности потребителей (пациентов), результативности процессов оказания медицинской помощи и деятельности медицинского учреждения в целом. Предлагаемые в настоящее время направления по повышению уровня управления качеством медицинских услуг в основном заимствованы из опыта промышленного производства, которое столкнулось с необходимостью срочного повышения качества. За последние десятилетия многие медицинские учреждения освоили метод всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) и достигли достаточно высоких результатов. Система ТQМ — это комплексная система, которая ориентирована на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и на поставки точно в срок. В основе философии ТQМ лежит принцип «улучшению нет предела». Применительно к качеству действует целевая установка «стремление к 0 дефектов», к затратам — «0 непроизводительных затрат», к поставкам — «точно в срок»; предполагается, что достичь этих пределов невозможно, но формируется установка, что к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин — «постоянное улучшение качества» (quality improvement). В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие всего коллектива в улучшении качества. Рассмотрим основные направления улучшения работы медицинских учреждений по управлению качеством, которые должны быть составной частью основных планов деятельности всех организаций отрасли здравоохранения. Результатом изучения и анализа ряда успешных процессов по улучшению деятельности предприятий и организаций экономически развитых стран, а также обобщения опыта передовых российских предприятий стал перечень основных направлений повышения эффективности деятельности медицинских организаций. К этим направлениям относятся: 1. Повышение заинтересованности менеджеров высшего звена медицинского учреждения в улучшении его работы. Для начала процесса улучшения абсолютно необходима искренняя уверенность высшего руководства медицинской организации в том, что оно способно на большее по сравнению с прошлыми достижениями. Процесс улучшения начинается с высшего руководства, развивается по мере того, как проявляется заинтересованность процессом другими сотрудниками и прекращается в случае снижения интереса к нему со стороны высшего руководства. 2. Осознание необходимости коллегиального принятия решений по улучшению деятельности. Для реализации принципа коллегиального принятия решений необходимо создать общественный (попечительский) совет или комиссию по улучшению деятельности. В состав общественного совета должны входить представители высшего руководства, а также руководителей подразделений и служб, врачей и другого персонала. Основными функциями совета должны стать изучение процесса совершенствования деятельности и его адаптация к условиям лечебного учреждения. Как показывает опыт, универсальных конкретных рекомендаций по повышению качества для всех медицинских организаций и даже подразделений одного лечебного учреждения не существует. Общественный совет по улучшению работы является разработчиком процесса улучшения деятельности, подготавливает медицинскую организацию к внедрению мероприятий по улучшению и координирует деятельность по реализации этого процесса. 3. Вовлечение в процесс улучшений всего состава руководства. За реализацию процесса улучшения деятельности несет ответственность весь руководящий состав медицинского учреждения. Это требует от каждого руководителя высшего и среднего звена (от главного врача до главного бухгалтера) активного практического участия. Каждый руководитель должен пройти специальную подготовку для изучения новых требований к стандартам деятельности и получения информации о существующих методах улучшения деятельности. 4. Участие врачей и другого персонала в процессе внедрения мероприятий по улучшению деятельности. После того как в процесс улучшения деятельности вовлечено все руководство медицинского учреждения, необходимо переходить к привлечению к данному процессу врачей, медицинских сестер и других членов коллектива лечебного учреждения. Это входит в обязанности руководителя каждого отдельного подразделения, который должен сформировать «группу по улучшению работы» в составе своего подразделения. Например, заведующий отделением как руководитель такой группы несет ответственность за организацию обучения ее членов тем методам улучшения работы, которые он сам уже изучил. К основным задачам группы по улучшению работы относятся оценка результатов деятельности своего подразделения и работа по непрерывному совершенствованию деятельности. 5. Поощрение индивидуального участия. Несмотря на важность коллективных действий, следует уделять внимание и каждому отдельно взятому члену коллектива. В этой связи целесообразной становится разработка системы мероприятий, поощряющей личное участие, позволяющей оценить и признать результаты вклада, который вносит каждый сотрудник в повышение эффективности и качества работы медицинского учреждения. 6. Формирование группы по совершенствованию системы управления процессами. Любое повторяемое действие в каждом подразделении медицинского учреждения есть не что иное, как процесс, управление которым происходит посредством тех же методов, которые применимы при управлении обычными технологическими процессами. Для совершенствования системы управления процессами целесообразно разработать схему последовательности операций, входящих в процесс, организовать контроль их выполнения и обеспечить обратную связь. За реализацию каждого отдельного процесса оказания медицинской услуги и за его успешное функционирование, даже если он охватывает несколько участков или различных функциональных подразделений, несет ответственность только одно должностное лицо. Группа по совершенствованию системы управления процессами должна состоять из представителей каждого подразделения, участвующего в процессе. Такая организация работы обеспечит наиболее эффективное взаимодействие подразделений и исключит возможность негативного влияния на весь процесс в том случае, если совершенствованию подвергается лишь часть процесса. 7. Привлечение поставщиков. В сложившейся экономической ситуации все медицинские организации находятся в прямой зависимости от поставщиков ресурсов. Без их содействия не может осуществляться ни один успешный процесс улучшения деятельности лечебного учреждения. 8. Обеспечение качества функционирования систем управления медицинской организацией. В последнее время в учреждениях здравоохранения создаются подразделения, которые занимаются в основном измерением показателей качества и составляют отчеты об уровне обеспечения качества в процессе оказания медицинских услуг. Основной задачей этих подразделений является выявление проблем и исправление ошибок. Результатам такого подхода стало формирование системы управления «по отклонениям», реагирующей на уже совершенные ошибки, пренебрегающей важностью профилактических мероприятий и недооценивающей важность отличных результатов работы в подразделениях, которые не связаны напрямую с процессом оказания медицинских услуг. 9. Разработка стратегии и тактики улучшения деятельности. Медицинским организациям целесообразно разработать долгосрочную стратегию, направленную на повышение качества медицинских услуг. После этого необходимо удостовериться, что все руководители на различных уровнях знают стратегию и могут использовать ее для разработки поэтапных краткосрочных планов, способствующих достижению стратегических целей. Краткосрочные планы включаются в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должен осуществляться контроль выполнения этих планов. 10. Создание системы поощрения и признания заслуг. В процессе улучшения деятельности должно произойти кардинальное изменение отношения к ошибкам. В настоящее время проведение необходимых перемен возможно двумя путями: — применять меры взыскания к каждому допустившему ошибки в ходе выполнения своих обязанностей. — поощрять отдельных сотрудников и (или) коллектив в случае выполнения ими поставленных задач или за значительный вклад в процесс улучшения деятельности. Отметим, что оптимальный путь — признание заслуг как рядовых сотрудников, так и руководителей, и стимулирование их к достижению более высоких результатов. В процессе улучшения деятельности медицинская организация должна стремиться к полному отсутствию ошибок персонала и руководителей. При реализации метода TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Для обеспечения методу успеха в российском здравоохранении врачи должны занять в нем центральное место. Для проведения преобразований необходимо, чтобы врачи приняли суть новых требований. Эти новые знания пока не преподаются в медицинских учебных заведениях, хотя они необходимы для работы в современной системе здравоохранения и должны войти в арсенал врача наряду с классическими клиническими навыками, которые новая система должна также оберегать и поддерживать. Таким образом, на современном этапе повышается значение эффективного менеджмента. Принимаемые учреждением меры являются ответом на воздействия внешней среды. Шансы эффективного функционирования выше в тех медицинских учреждениях, где квалифицированный менеджер правильно распределил функциональные обязанности персонала. В период дефицита финансовых средств особенно важна скорость реагирования на перемены. Для быстрого реагирования и четкого распределения обязанностей необходимо составить матрицу распределения видов управленческой деятельности между сотрудниками организации (табл.) [2]. Таблица Матрица распределения видов управленческой деятельности между сотрудниками организации Вид управленческой деятельности Главный врач Заместитель главного врача по медицинской части Заместитель главного врача по финансовой части Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе Заместитель главного врача по организационной работе Заместитель главного врача по хозяйственной части Управление развитием муниципальными учреждениями ЦР С ПС У У У Организация системы управления ЦР С СИ У ПИ У Управление персоналом ЦР С С У ПИУ РПИ Управление социальным развитием Ц С С У У У Управление экономическим развитием ЦР С ПС У У У Управление финансами и бухгалтерским учетом ЦР С РПИ У У У Управление лечебной деятельностью Ц РПИ У РПИ ПИУ — Управление качеством лечебного процесса Ц РПИ У РПИ У — Управление коммерческой деятельностью Ц С ПС У У У Управление ремонтно-строительной работой Ц С ПСИ У — РПИ Управление трудом и заработной платой Ц Р РПИ У У ПСИ Управление охраной труда и техникой безопасности Ц С С У ПИУ ПРИ Управление маркетингом Ц РПИ СИ У РПИ У Управление информатизацией и компьютеризацией Ц С РПСИ У РПИ У Управление транспортом Ц С С — — ПРИ Управление обслуживающим хозяйством Ц С С — — ПРИ Управление организационно-методической работой Ц РПИ С У РПИ У Выявление проблемных ситуаций ЦР ПИ ПИ У П У Анализ эффективности управления ЦР ПИ ПУ У УИ У Условные обозначения операций управления: Ц — постановка цели, формирование задачи; Р — принятие решения, утверждение; П — подготовка решения, составление расчета; С — согласование, рассмотрение; И — исполнение, выполнение, контроль; У — участие, информирование, сбор данных; « — » — неучастие в выполнении операции. Повышение эффективности работы подразумевает совершенствование ключевых показателей медицинской и социальной эффективности медицинской организации, при этом нельзя преуменьшать значение финансово-экономических показателей. Существуют разные подходы к определению эффективности деятельности медицинской организации: эффективность со стороны контрагентов, эффективность со стороны пациентов, эффективность со стороны персонала, эффективность со стороны менеджмента, и эти подходы и оценки не всегда совпадают. С точки зрения контрагентов повышение эффективности может быть достигнуто за счет: — снижения числа жалоб от пациентов, сокращения времени ожидания приема; — оптимизации среднего количества оказанных медицинских услуг в расчете на одного пациента, что дает возможность страховым компаниям реализовывать политику предсказуемой цены; — снижения стоимости медицинских услуг; — снижения количества койко-дней (при оказании медицинской помощи в стационарных условиях иногда стоимость дорогой операции может компенсироваться за счет сокращения общего количества дней нахождения пациента в стационаре); — контроля обоснованности врачебных назначений пациенту (в контексте сравнения эффективности работы разных отделений). С точки зрения пациентов эффективность может обеспечивать: — рост качества обслуживания пациентов; — сокращение числа жалоб; — снижение срока ожидания госпитализации; — возможность свободно записаться на специализированное исследование. С точки зрения персонала повысит эффективность можно с помощью: — сокращения времени приема одного пациента; — оптимизации требований к качеству предоставления медицинских услуг; — оптимизации требований к обоснованиям назначений; — увеличения численности среднего медицинского персонала; — обеспечения комфортных условий работы и развития системы мотивации. Эффективность с точки зрения менеджмента можно оценить по следующим показателям: — динамика уровня качества медицинских услуг; — динамика прибыли от оказания платных медицинских услуг; — динамика основных технико-экономических показателей; — текучесть кадров. В условиях дефицита финансовых средств особенно важным представляется создание команды хороших врачей и обеспечение низкой текучести квалифицированных кадров, а в идеале — ее отсутствия. Высококвалифицированные врачи всегда востребованы, и в случае их ухода часть пациентов может быть потеряна. Важно обеспечить врачам достойный уровень компенсации трудовых затрат, который бы находился в прямой зависимости от результативности работы. Большую роль также играют комфортные условия работы (например, гибкий график) и здоровый психологический климат в коллективе. Функциональные обязанности врача должны быть четко определены, а также созданы возможности для его профессионального роста. Необходимо вовлекать персонал медицинской организации в процесс принятия управленческих решений, это даст возможность каждому члену коллектива понять свое место в организации, самореализоваться и стремиться к саморазвитию. Несмотря на растущую безработицу, в настоящее время на рынке труда наблюдается дефицит высококвалифицированных медицинских кадров. Поэтому необходимо повышать квалификацию врачей и медсестер не только за счет бюджетных средств, но и за счет прибыли, от оказания платных услуг. Заключение Таким образом, для решения проблем в управлении медицинским учреждением и повышения эффективности его работы целесообразно использовать метод TQM. Он предлагает комплекс общих принципов, на основе которых медицинские работники могут создать эффективное и высокотехнологичное медицинское учреждение, которое станет мощной, поддерживаемой всеми своими участниками, работающей на порядок лучше, чем она работала в прошлом, организацией.

Как управлять клиникой: что входит в обязанности руководителя

Количество частных клиник растет на 26% ежегодно. Однако гендиректор компании «Мед-лидер» Олег Кайбелов утверждает, что инвесторы не спешат в них вкладываться, потому что не видят талантливых управленцев. Мы решили узнать, каковы обязанности управляющего клиникой**, и найти советы от практиков, как организовать бизнес, в который не страшно будет инвестировать миллионы.**

Содержание:
[I. Кто такой руководитель частной клиники](#Кто такой руководитель частной клиники)
[II. Какими процессами руководит управляющий](#Какими процессами руководит управляющий)
1. Коллектив
[2. Качество медицинских услуг](#Качество медицинских услуг)
3. Финансы

Кто такой руководитель частной клиники

Это «мозг» коллектива, который занимается рабочими, кадровыми и финансовыми вопросами. Им может быть и главврач, и исполнительный директор, и президент.

А должен ли он иметь медицинское образование? Если проанализировать требования законов, то выходит разногласие.

Приказ Минздрава РФ №1183н 

Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих

Положение о лицензировании медицинской деятельности

Управляющий обязан иметь диплом медика, только если врачебные действия есть в его должностных инструкциях. А вот корочки по менеджменту обязательны.

Основным считается образование управленца, а медицинское образование может быть, а может не быть.

Медицинское образование обязательно наравне с управленческим.

При этом каждый из трех перечисленных выше нормативных актов обязывают руководителя получать сертификат по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье».

Какой документ имеет больший вес? Портал Sales-generator приводит примеры судебных решений в отношении управляющих частными медучреждениями. Согласно им, суд всегда апеллирует к Положению о лицензировании и штрафует тех, кто работает без медобразования**.** Выходит, управляющих стоматологической клиникой, детской больницей, диагностическим центром и т.д. закон не обязывает быть медиками, но в случае разбирательства суд будет не на их стороне.

В идеале руководитель должен иметь и медицинское образование, и навыки управления.

Ярослав Ашихмин, руководитель сети клиник «Альфа — центр здоровья» для журнала «Секрет фирмы»:
— Во многих клиниках врачи находятся под давлением некомпетентных менеджеров. Из-за этого они готовы переходить под руководство адекватного начальника с медицинским образованием. Кто–то находит такого, а кто–то открывает свои учреждения. Сегодня врачи созрели до собственного бизнеса, но нужные навыки менеджмента из них имеют единицы.

Читать по теме
Если вы тоже решили убежать от неадекватного руководителя и открыть бизнес, то сначала накопите 3 млн рублей! Примерно столько надо, чтобы открыть частную клинику. А что входит в эту сумму, читайте в блоге.

Назад к содержанию

Какими процессами руководит управляющий

Как в любом бизнесе, в клинике происходит много процессов, и управляющий должен принимать решения по каждому. Вот основные направления: коллектив, качество услуг и финансы.

Коллектив

Одной материальной мотивации сотрудникам недостаточно для эффективной работы. В большинстве частных больниц зарплаты состоят из маленького оклада и процента от количества приемов. Тогда врачи стараются заработать больше и назначают дополнительные обследования, намеренно увеличивая число приемов. Это бывает бесполезно, затратно для пациента, и его доверие к клинике пропадает.

Чтобы этого избежать, эксперты советуют посадить докторов на хороший оклад и не завязывать зарплату на количестве клиентов. Тогда они будут заботиться только о том, чтобы вылечить пациента, а не «залечить» его ради собственной выгоды.

Когда врач готов всеми путями вылечить клиента

Еще одна обязанность управляющего клиникой — это организация работы коллектива. В одиночку почти невозможно уследить за всеми процессами. Нужна программа-помощник. Лучше всего с этой задачей справляются отраслевые CRM-системы. Не будем давать общие описания, а покажем, как они работают на примере медицинской системы SalesapCRM.

• Запись клиентов в календаре помогает проконтролировать нагрузку каждого врача. В него можно добавить сколько угодно специалистов, указать их график работы и назначать приемы на свободное время.

Календарь показывается в виде общей таблицы, что позволяет сравнить загрузку врачей и при необходимости кого-то разгрузить

• Онлайн-отчеты о сделках и оплатах по каждому врачу позволяют отслеживать точную аналитику по их активности и финансовой успешности. Никаких бумажных журналов с данными пациентов и списком оказанных услуг: всего в пару кликов управляющий может составить какие угодно отчеты и увидеть их на своем компьютере.

• Врачи заполняют в CRM карточки клиентов, прикрепляют к ним протоколы осмотров и пишут назначения. Руководитель видит всю информацию и может проанализировать ход работы с каждым пациентом и в случае проблем восстановить хронологию событий.

Задача управляющего — волевым решением внедрить CRM, а предварительно выбрать подходящий продукт. Проще всего это делать, когда знаешь, какие процессы в клинике нужно привести к стандарту или автоматизировать. Поэтому предварительно лучше заказать аудит компании и в дальнейшем принимать только те решения, которые точно приведут к успеху.

Назад к содержанию

Качество медицинских услуг

От первого визита на 50% зависит, придет ли пациент в клинику еще раз: он должен поверить, что его вылечат. А вера появляется, когда врач без сомнения определяет диагноз и прописывает лечение. Задача руководителя здесь — обучать персонал и обеспечить условия для диагностики.

Олег Кайбелов, гендиректор компании «Мед-лидер» для портала Medstek:
— Я сам составляю график обучения для врачей и стараюсь каждого отправлять на семинары раз в год. Так они расширяют знания, знакомятся с новыми технологиями, способами лечения болезней. К тому же я не вижу ничего плохого в стандартизации работы медиков, о которой многие спорят. А еще нужно искать инвесторов и учиться презентовать им свой проект, иначе собственных денег у клиники может не хватить на покупку нужного оборудования, ради которого большинство пациентов и приходят в частные клиники.

О стандартизации спорят, потому что считают, что невозможно лечить людей по шаблону. Но эксперт уверен, что 9 из 10-ти болезней лечатся именно так. И даже диагнозы ставятся на основе одних и тех же признаков.

Олег Кайбелов, гендиректор компании «Мед-лидер» для портала Medstek:
— Врачи должны работать в специальной медицинской информационной системе (МИС), где в левой части экрана расположен список симптомов, а в правой — диагнозы. Пациент говорит, что у него болит голова, температура и т.д. Врач отмечает галочками симптомы, и справа остаются те болезни, для которых они характерны. При указании всех жалоб на экране остается соответствующий диагноз и план его лечения. Это не значит, что программа заменит врачей. Просто при стандартном течении заболевания она поможет избежать ошибок.

Назад к содержанию

Финансы

Как в любом бизнесе, директор клиники должен следить за снижением расходов и повышением доходов. Вот что советуют финансовые аналитики.

Денис Мушинский, финансовый директор холдинга «Экватор» для портала «Директор клиники»:
— Когда посетителей немного, а расходники уходят быстро, значит врачи ведут приемы мимо кассы. Многие предлагают пациентам после первого визита не записываться больше в регистратуре, а заходить к ним в кабинет напрямую, и за это делают скидки. Эти деньги оседают в кармане врача, а не в кассе. Поэтому ведите еженедельный учет потраченных расходников и сравнивайте с количеством принятых пациентов. А чтобы они не могли попадать к врачам напрямую, расположите стойку ресепшен прямо напротив входа. Тогда посетители не пройдут незамеченными администратором, а значит, он оформит прием как надо и сам возьмет оплату.

Даже если это не про вас, все равно нужно постоянно подсчитывать все показатели, чтобы знать расходы, поток клиентов и составлять планы. Это тоже лучше делать в CRM-системе. В этой программе в режиме online отображается, в какие месяцы было больше оплат, к каким врачам записываются пациенты, и если есть снижение спроса, то тут же выясняйте причину, устраняйте ее и удерживайте клиентов.

А что касается привлечения финансов, то управляющий должен продумывать способы увеличения клиентской базы. В медицине не работает почти ни один из приемов, которые эффективны в продажах, потому что к врачам обращаются только когда в них появляется потребность. Портал Sales-generator пишет, что привлечь клиентов в клинику можно следующими путями:

• через имена известных врачей (взять их в штат),
• если придумать нетипичное название и запоминающийся слоган (клинику легко запомнят и при необходимости вспомнят первой),
• благодаря возможности записи через соцсети,
• с помощью рекламы уникального предложения (например, покупка годового абонемента для всей семьи). А слова «качественное оборудование», «высококвалифицированные специалисты» сейчас не действуют.

Обязанности управляющего клиникой не ограничены чем-то одним, причем их эффективность зависит от каждой детали. Поэтому он должен получать максимально точные данные о бизнес-процессах. Сотрудники могут упустить важное при составлении отчетов, а компьютерная программа — нет. Поэтому все подсчеты лучше доверить надежной CRM-системе. Но, чтобы удостовериться в том, что она вам подходит, лучше ее сначала протестировать. В SalesapCRM, например, можно это сделать бесплатно за 7 дней. Для этого просто зарегистрируйтесь. 

Назад к содержанию

Автор: Наталья ХАЛЬЗОВА

Хотите сделать клинику более эффективной?

В S2 есть:

• _check_онлайн-запись через сайт;
• _check_sms-рассылка и напоминания о приёме;
• _check_истории лечения каждого пациента;
• _check_IP-телефония и e-mail-рассылка;
• _check_календарь для записи клиентов;
• _check_автоматизация процессов и аналитика,
• _check_бесплатный тестовый период 7 дней.

Попробовать S2