Руководство маленьким коллективом

Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу к решению стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение.

В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководство относится к организации всей деятельности группы в целом. При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия:

• лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель — официальных отношений группы, как организации;
• лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой контактной группы, руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
• лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации, как социальной структуры;
• лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций;
• процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповыми, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организациями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы, возникающие в группе;
• лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с другими социальными системами.

Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице, могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.

Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития.
В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах.
Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности.

Основную содержательную сторону руководства можно представить через совокупность функций руководителя. За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладном аспектах, было предложено множество различных классификаций этих функций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимно переплетены.

Термин группа употребляется в данном случае как сокращение от термина «малая группа». Под малой группой понимается совокупность людей, которые обязательно контактируют, взаимодействуют между собой и оказывают друг на друга при этом определенное влияние (а не просто вместе соприсутствуют). Примером малых групп могут служить первичные производственные коллективы, управленческие команды и т.д.

Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций:
организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления.

В рамках социальной психологии при дифференцировании функций руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю структуру деятельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может служить следующая совокупность функций: административная (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическая (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, воспитательная и терапевтическая/

Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность.

Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций — с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.

Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производственных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально—психологические.

Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом.

Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом.
Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.

Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.

Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).

На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять методы руководства — административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия — правовые санкции.

Экономические методы — это фактически вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия — денежное или эквивалентное ему вознаграждение.

Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы воздействия — убеждения.

Социально-психологические методы руководства могут быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотрудниками и лидером их группы.
Лидер
направляет действия людей на основе, исключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности внушения, убеждения.
Лидерство
в организации — это эффективное влияние людей, не обличенных необходимой административной властью, на других членов группы, что заставляет последних действовать определенным образом, Иными словами лидерство в организации представляет собой неформальное руководство.

Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной является практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению.

Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в «теории черт» (или «харизматической теории )* Было сделано предположение, что, некоторые люди «рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя». Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Анализировались интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации, дружелюбие, красноречие и т.д. Было составлено множество списков таких черт для отборочных тестов. Обнаружилось широкое разнообразие ‘черт лидера» и практически несовпадение их в наборах предлагаемых различными исследователями. Наиболее часто встречались такие черты, как интеллект, инициатива, уверенность в себе.

В конечном итоге поиски »черт лидера» зашли в тупик, т.к. на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими, не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.

Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание «ситуационной теории лидерства», В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других — иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.

В «синтетической теории лидерства» был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных — лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.

Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).

Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так, при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т.д.), разрабатываются са ми ситуационные комбинации.

Лидер для «завоевания власти» в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель:

• власть, основанная на принуждении — это страх ведомого перед любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчинения. (Например, бойкот, унижение и т.д.);
• власть, основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление необходимого поведения ведомого лидером, например, похвала);
• власть, основанная на традиции (это использование привычки людей подчиняться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе);
• власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидеру добиться благосклонности, уважения);
• власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию);
• власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому);
• власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е. формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять).

Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д.

В целом неформальным лидерам свойственно:

• быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;
• эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;
• стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;
• чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.

Неформальное лидерство возникает, как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают «судят» все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный »образ» у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы — умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, ‘подставит подножку’, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются «болельщики за общее дело», «решатели чужих проблем», добровольные ‘посредники между руководителем и другими членами группы, »шуты’ , «изгои» и т.д.

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только «copyководить», но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на »поддерживание справедливости», регулирование конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) — становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он — реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.

Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя» , что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными — наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами.

Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя.

Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы.

В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.

Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем «разумного» предложения (решения) лидера на менее «разумное , но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом »маскировки» руководителем своей точки зрения.

Обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из «демократических соображений» высказывается позже.

Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение «кто есть кто» не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении .

Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы /»близкой дружбе»/, нарушению субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки «по-свойски», после вчерашнего «задушевного» разговора получить более выгодное задание, «базарить» рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его «карательные» санкции воспринимаются как проявление несправедливости, и вызывают обиды.

Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны, держать «на заметке» и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или «недозревании» навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых случаях/.

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности «живого» контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.

Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства

Пытаясь объяснить, почему руководители выбирают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности, поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям — принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.

В первом случае, руководители избирают жесткий стиль взаимодействия, получивший название авторитарного или автократического. Суть его можно описать следующим образом.

Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к «воронкообразному» управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе.

Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы.

К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю «кухню «своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены «на время» в состав других рабочих групп /например, советов, комитетов, комиссий и т.д./, то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там.

Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.

Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками /»угодничеству»/. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.

Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене «все держится на руководителе’»

В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в с особах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.

Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечений от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность /но не холодность/. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными — это коллегиальность.

Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Однако, «ориентированность на человека» при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях /пожар, аврал и т.п./ недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.

Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.

Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую’ и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликта ость, фрустрация.

В реальности в крайней форме, в «чистом виде» ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того re руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в «мягкую» форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем образования и интеллектуального развития к тому же занятых относительно примитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.

В то же время для групп со сложной высокоинтеллектуальной деятельностью /как, например, управленческих команд, научных лабораторий и т.д./ необходим демократический стиль руководства.

Помимо традиционного дифференцирования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и либеральный существуют и иные вида классификаций.

Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельности, системе поощрений способствующих повышению производительности труда. При втором — руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений в группе.

Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов.

Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

• отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;
• структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;
• должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций /например, отношения — хорошие, задача — структурирована, а должностные полномочия — слабые или отношения — плохие, задача — неструктурированна, полномочия — сильные и т.д./. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других — на задачу.

По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.

Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач — с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных «сверху». На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также является самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.

При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию «лихорадит», разрушаются привычные стереотипы деятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирование новых способов. У работников организации возникает чувство дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в себе, фрустрации.

Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение -эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.

Успешно экономя время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям достижения цели, руководитель начинает воспринимать распоряжения, которые направлены на «связывание» деятельности этого подразделения в общей системе как сдерживание инициативы. Такой руководитель часто идет на риск, принимая несогласованные решения, а неодобрение своих шагов переносит из сферы деловых отношений в сферу межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей «верхом», завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у вышестоящих руководителей.

Источник:
http://www.mibif.ru

Группы и коллективы: классификация, характеристики

Человек как личность формируется в группе, является непосредственным и опосредованным выразителем  внутригрупповых отношений. Значимость группы для личности, прежде всего в том, что группа – это определенная система деятельности, заданная ее местом в системе общественного разделения труда. Одними из главных черт групп являются — определенный способ взаимодействия, чувство принадлежности к группе, идентичность группы с точки зрения посторонних. Группы состоят из людей, общества – из групп. Индивиды, группы, общества – это 3-и современные взаимосвязанные реальности. Все группы более или менее специализированы, которая зависит от потребностей людей. Индивиды участвуют во многих группах, некоторые группы предполагают физическое присутствие ее членов. Можно участвовать в нескольких группах: одновременно быть студентом, членом футбольной команды, участником движения «зеленых». Некоторые группы созданы для длительного существования и стремятся к продолжению своего дела: школа, деревня, предприятия. Другие группы обречены на недлительное существование: туристы. Некоторые группы являются свободными, другие имеют обязательный характер. Первичная, или ограниченная, группа является основой для человека – это его семья. В ней происходит процесс культуризации. Вторичные группы – большие по размеру, и отношения в них формализованы.

ГРУППА – это ограниченная в размерах общность, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (деятельность, классовая принадлежность и т.д.);

 — это совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к ней и считаются ее членами с точки зрения других.

КОЛЛЕКТИВ – это группа, где межличностные отношения характеризуются общественно-ценным и личностно-значимым содержанием совместной деятельности, степенью совершенства выполнения профессиональных обязанностей.

Классификация групп

1. по размеру (количеству):

— малые группы – немногочисленные по составу, члены которой объединены общей социальной деятельностью, целями, задачами, находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов; отличительная черта малой группы – относительная простота ее внутреннего строения: авторитетный лидер (если группа неофициальная) или авторитетный руководитель (если группа официальная), вокруг которых объединяются остальные члены группы (примерная численность малой группы от 2-3 до 30-40 чел.), могут быть

— большие группы – слишком многочисленная группа, чтобы все ее члены могли поддерживать между собой непосредственный контакт, отличительным признаком поведения человека является ограничение его воли, желаний и нужд внешним воздействием (подчиняясь моде, человек вынужден покупать модные вещи, потому что «старые уже не носят»);

1. по степени их реальности:

— условные (номинальные), включая в себя субъектов, которые не имеют прямых и косвенных объективных взаимоотношений друг с другом, могут даже никогда не видеть друг друга, но на основании обобщающего признака иметь общие социальные и психологические характеристики (национальные, профессиональные, возрастные, половые и т.д.);

— реальные (контактные), включая значительное число людей, образующих социальную общность и существующую в общем пространстве и времени, производящих совместную деятельность: трудовой коллектив предприятия, педагогический коллектив учебного заведения, семья.

1. по организованному критерию:

— формальные (официальные), т.е. иметь юридически фиксированные права и обязанности, нормативно закрепленную структуру, назначенное или избранное руководство;

— неформальные (неофициальные), не имеющие юридически фиксированного статуса, зарождаются произвольно, стихийно, характеризуются сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия и т.д.)

1. по степени близости:

— первичные группы (близкие друзья, родственники, сверстники, влюбленные);

— вторичные группы (спортивная секция, научная лаборатория, студенческое землячество)

1. по времени существования

— устойчивые, постоянные (опытная спортивная команда, производственная бригада);

— ситуативные, временные (поездка на экскурсию, вечеринка)

1. по степени организованности:

— организованные (социальные классы, этнические группы и т.д.)

— стихийные, неорганизованные, возникшие непроизвольно, образуемые толпой, стихийными группами, массовыми движениями (масса – более стабильна и организована, чем толпа, и не всегда имеет прямые контакты: массовое увлечение; толпа – высокая степень единодушия; публика – общие интересы, взвешенный, рациональный подход к происходящему; социальное движение – организованное единство людей с конкретными целями)

1. по уровню группового развития (в зависимости от деятельности группы, ее цели, ценностей формируются межличностные отношения):

— высокоразвитые (коллективы – высокая степень социально-психологического развития);

— слаборазвитые, формирующие групповое взаимодействие (диффузная группа – не согласованные отношения (группа ожидающих автобус); ассоциации, корпорации – слабое взаимодействие членов группы, нет сложившихся отношений)

1. по степени психологического принятия личности:

— референтная группа – в результате активного взаимодействия с другими членами группы, решая конкретные задачи, индивид обретает свои ценностные ориентации. Их усвоение предполагает и своего рода контроль за личностью, реально осуществляемый группой. Ориентация на ценности группы, на ее мнение заставляет индивида выделять круг лиц, позиция и оценка которых для него наиболее существенны, т.е. референтная группа (для специалиста – новичка референтной группой являются руководители).

Референтная группа – это группа, привлекающая внимание человека нормами и ценностями, членом которой он стремиться стать. Из множества окружающих его  людей индивид избирает тех, которых он наделяет особым субъективно важным для него качеством – референтностью. В условиях общения со своим референтным кругом личность становится объектом самопознания, выделяя индивидов, способных оценить ее по параметрам, которые она сама рассматривает в качестве важнейших. У каждого человека есть своя референтная группа, с требованиями которой он считается, на мнение которой он ориентируется.

— группы членства— реальная группа, членом которой является данный индивид, группа рассматривается как место пребывания личности, не связанное с ее установками и ценностными ориентациями.

1. по принципу равенства членов:

— паритетные – члены группы имеют приблизительно равный статус в пределах границ и функций группы;

— непаритетные – неравенство отношений (солдаты – сержанты- старшины – офицеры; женщины – слабые, мужчины – сильные и т.д.)

       Группы:

        Большие группы:                                  Малые группы:

Классы            реальные – условные                        становящ.-высокоразвит.

 Этносы             формальные – неформальные           первичные — вторичные

   Соц. движ.   постоянные – временные                    паритетн. – непаритетн.

     Публика       референтные – группы членства

        Масса         организованные — стихийные

             Толпа    устойчивые — ситуативные

Рисунок 9.1 — Классификация групп

Классы – объединения людей по сфере деятельности: рабочий класс, крестьяне, интеллигенция.

Этнос – общность людей, имеющих общую историческую судьбу, сходный стереотип поведения и отделяющих себя от других.

Социальное движение – достаточно организованное  единство людей, цели участников конкретны и хорошо осознаются, которые связаны с изменением социальной ситуации.

Публика – это большая группа людей, объединившихся исключительно на основе общих интересов (событие, научное открытие, предмет искусства, личность и т.д.).

Масса – общество, не имеющее в своем большинстве прямых контактов, различно по свое структуре и не составляет социальную организацию (массовые увлечения, массовые миграции), более стабильна и организована, яснее осознает собственные цели.

Толпа (сборище) – скопление  людей, которое не имеет четкой структуры в статусном отношении, но отличается высокой степенью единодушия.

Характеристика групп:

1. ограниченное число членов (такое, чтобы каждый был способен выработать свое представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них);
2. совместное активное достижение общей цели (оно оценивается как цель группы и отвечает различным интересам);
3. эмоциональное взаимодействие между членами группы (на основе выраженной симпатии или антипатии);
4. сильная взаимозависимость образующих группу лиц, связанных чувствами солидарности и морального единства даже вне совместных действий;
5. распределение ролей между членами группы;
6. выработка общих норм и специфической групповой культуры.

Функция групп

Лучшему пониманию сущности малой группы способствует знакомство с реализуемыми ею функциями. Обычно под функцией понимается преобразование чего-либо одного во что-то другое в зависимости от изменения другого явления или определенный вид активности, работы, обязанности, круг деятельности. К основным функциям малой группы относятся:

— социализация (знакомство индивида с нормами, традициями, ритуалами, законами жизни, принятыми в обществе);

— инструментальные функции (достижение целей, осуществление тех дел, которые невозможно выполнить одному человеку – рабочая группа, команда экипажа, коллективы и т.д.);

— экспрессивные функции (удовлетворение стремления участников группы к социальному одобрению, уважению и доверию. В группе люди делятся своей радостью, отмечают то или иное событие, нередко избавляются от неприятных чувств. Эмоциональные межличностные отношения пронизывают всю систему взаимоотношений между людьми, часто накладывают свой отпечаток на деловые и даже на ролевые отношения);

— функции психологической поддержки (проявляется в трудовой солидарности, корпоративности, круговой поддержке  и т.д.);

— функция подтверждения или упорядочения взаимодействия (в ходе общения с другими людьми человек может познать, понять и утвердить себя в собственных глазах);

Деловые межличностные отношения.

Работа в группе

Деловые межличностные отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определенно относиться друг к другу), затем могут при неблагоприятных условиях становиться конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Все это происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности.

Замечена такая закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отстоит от коллектива, и чем ближе она находиться к корпорации, тем большие возможности она предоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших личностных устремлений.

Межличностное взаимодействие участников может быть  3-х типов: положительное, отрицательное, неодинаковое. Различные сочетания этих типов отношений порождают разные варианты системы взаимоотношений в микрогруппе.

Первый вариант: гармоничные межличностные отношения (между членами существуют лишь положительные взаимоотношения).

Второй вариант: противоречивые межличностные отношения (взаимоотношения в группе обязательно включают такие случаи, когда члены относятся друг к другу не одинаково).

Третий вариант: конфликтные межличностные отношения (внутри группы вообще не встречаются положительные личностные взаимоотношения).

Взаимодействие в группе можно представить как последовательность реакций людей на действия друг друга. Кроме достижения общего результата общая совместная деятельность влияет на межличностные отношения внутри группы. В этом случае результатом  является изменение поведения и перераспределения ролей между членами группы. Совместная деятельность – не только условие проверки симпатий и прочности отношений, но и фактор формирования личностных особенностей взаимодействующих людей.

Каковы же причины, мотивы, побуждающие нас взаимодействовать с окружающими в процессе совместной деятельности? Чаще всего люди объединяются ради улучшения, облегчения или повышения эффективности совместной деятельности. Этот мотив называется кооперация. Оказывая другим помощь, не получая материальное вознаграждение, люди действуют под воздействием альтруистического мотива. Люди склонны видеть в намерениях других стремление помочь только, когда они сами верят в любовь с их стороны (убежденность человека в симпатии другого).

Три условия, способствующие развитию доверия и кооперации в группе (по А.И. Донцову):

1. присутствие «третьих» лиц их главная функция – облегчить членам группы, особенно в ситуации конфликта, совершение взаимных уступок без признаков слабости и повышая уровень притязания партнера);
2. характер коммуникативных связей взаимодействующих сторон (возможность каждого из партнеров получить предварительную информацию о действиях другого увеличивает доверие);
3. личностные особенности участников взаимодействия (в каждой группе можно обнаружить людей, стремящихся к согласию, объединению с другими участниками, старающихся быть лучше окружающих, поэтому личностный фактор означает приверженность человека к кооперативным или конкурентным методам взаимодействия).

Взаимодействуя с окружающими по разным поводам, люди выбирают формы поведения, соответствующие ситуации. В ходе совместной деятельности чаще всего встречаются следующие типы поведения по отношению к другим членам группы:

Сотрудничество – партнеры помогают, содействуют друг другу, активно способствуют достижению общих целей (бригада стремится выполнить заказ в срок совместными усилиями).

Однонаправленное содействие – взаимодействие, когда один из участников способствует достижению индивидуальных целей другого, а тот уклоняется от взаимодействия с ним (учитель старается подтянуть отстающего ученика, а он не приходит на занятия).

Контрастное взаимодействие – присутствует в том случае, когда один из участников старается содействовать другому, а тот активно ему противодействует (врач выписывает лекарства, а больной выбрасывает).

Однонаправленное противодействие — один из партнеров препятствует достижению целей другого, а тот уклоняется от взаимодействия с первым участником (родители наказывают ребенка, а он обижается и не идет на контакт).

Уклонение от взаимодействия – партнеры стараются избегать активного взаимодействия (более опытные и умелые члены коллектива берут дело в свои руки, чтобы молодые не испортили ситуацию).

Противоборство – партнеры противодействуют, мешают друг другу, препятствуют достижению индивидуальных целей (тренер может придержать на скамейке запасных молодых игроков, стремящихся доказать свое мастерство).

Рисунок 9.2 — Основные стратегии поведения в процессе взаимодействия

Таблица 3.1 — Основные области взаимодействия и соответствующие поведенческие проявления (по Р. Бейлзу)

№ п\п	Области взаимодействия	Основные поведенческие проявления
1	Позитивные эмоции	Выражения солидарности Снятие напряженности Выражения согласия
2	Решения проблем	Предложения, указания Выражения мнений Выдача ориентаций
3	Постановка проблем	Просьба об информации Просьба высказать мнение Просьбы об указаниях
4	Негативные эмоции	Выражение несогласия Создание напряженности Демонстрация антагонизма

Понятие лидерства. Типы лидеров

Легче держать вожжи, чем бразды правления

Козьма Прутков

В любой группе ее члены проявляют разный уровень активности, общительности, умелости, интеллекта, социальной зрелости и т.д. Появление человека, наделенного творческой фантазией и исключительным талантом, может облегчить выход из опасного положения, в то время как неуравновешенный, упрямый или беспринципный человек может поставить в невыгодное положение целую группу. Некоторые лидеры официально назначены или избраны; другие неформально выдвигаются в процессе групповых взаимодействий. Лидерство – одно из основных групповых явлений и без него не может быть группы. Оно вытекает из психологии современного человека и основано на принципах превосходства: лидер непременно должен в чем-то превосходить остальных членов группы (умственное, моральное превосходство, превосходство в силе ит.д.). Однако оно не должно быть слишком большим: лидер должен восприниматься членами группы не только как «лучший из нас», но и как «один из нас». В противном случае, его либо сразу отвергнут, и он окажется в изоляции, либо будут принимать его советы, не считая своим. Следовательно, роль лидера может быть охарактеризована так: быть «первым среди равных».

Черты настоящего лидера

Кто становится лидером группы? Психологи предполагают, что лидер группы должен обладать такими качествами, как интеллигентность, активность, социальное участие, умение ориентироваться в меняющейся обстановке, проницательность, уравновешенность, рассудительность, зрелость, высокий порог возникновения тревоги, восприимчивость, интуиция, энтузиазм, чувство справедливости, эмпатия, богатое воображение, желание помочь людям, терпимость и т.д.

Лидерство – процесс влияния на членов группы для выполнения групповых целей. Оно включает в себя мотивацию других членов группы для продолжения работы над общими целями.

Влияние – это коммуникативный процесс, который изменяет убеждения и действия других.

Лидеры должны иметь разносторонние способности и приспосабливать свое поведение к ситуации. Лидеры умеют выслушивать группу, они настраиваются на то, что нужно ей в данное время. Основываясь на услышанном, лидеры приспосабливают свое поведение к ситуации и влияют на поведение группы так, чтобы это способствовало выполнению задачи.

Набор личностных характеристик, способствующих становлению лидера, будет зависеть от ситуации и задач, которые решает в данный момент группа.

Различают типы лидеров:

1. два основных полярных типа:

     а) функциональный или компетентный лидер, сосредоточенный на предстоящей задаче, владеющий инициативой в специфических видах деятельности, борющийся за достижение поставленных группой целей;

      б) эмоциональный или аффективный лидер, ориентированный на улучшение межличностных отношений (всеми любимый член группы, оказывающий наибольшее влияние на взаимоотношения между отдельными ее членами и на психологический климат группы в целом);

1. а) трансформационный лидер, способный добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие; в качестве основных средств достижения целей он использует свои организаторские навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие, являются олицетворением лидерства, могут быть авторитарными или демократичными (Мартин Лютер Кинг);

     б) деловой лидер, рассматривает отношения со следующими за ним людьми как деловое соглашение;

1. харизматические лидеры, особые личные качества позволяют некоторым лидерам оказывать на своих последователей сильное, экстраординарное воздействие. Люди идентифицируют себя с ними и с готовностью идут за ними (В.И. Ленин, Б. Муссолини). Такой человек завоевывает доверие людей, заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Харизма значительно повышает эффективность действий трансформационного лидера. Однако такое сочетание может с успехом мобилизовать людей на достижение нереалистического или негативного идеала, вести их к порочным целям: социальным (Гитлер), религиозным (главы сект «Белые братья»), экономическим (фирма «МММ», «Властелина»)

Анализируя три критерия эффективности лидерства:

— рационализм (решение должно быть хорошим с объективной точки зрения);

— одобрение (решение лидера должно быть поддержано подчиненными, т.к. им его внедрять);

— время (следует определиться, что важнее, совершенствование коллективной работы или время исполнения задачи) и, исходя из различных комбинаций этих критериев, психологи предлагают следующие стили поведения лидера:

Таблица 3.2 – Стили поведения лидера

Ориентация лидера               ====                      Ориентация на задачу                                  на межличностные отношения
Лидер сам принимает решения	Лидер «продает» решение	Лидер вырабатывает идеи и сам обсуждает их для уточнения	Лидер сам предств-ляет свой вариант решения	Лидер пред-ставля-ет проб-лему и предла-гает группе решить ее	Лидер опреде-ляет ограни-чения и пред-лагает группе дейст-вовать в этих рамках	Лидер дает возмож-ность участни-кам самим прини-мать реше-ния

Стили лидерства

Как нет двух одинаковых групп, так и нет двух одинаковых  руководителей: каждый индивидуален своим стилем лидерства. Стиль лидерства (согласно К. Левину) – совокупность индивидуальных, своеобразных приемов и методов влияния на поведение людей, применяемых лидером. Различают три основных стиля лидерства:

1. демократический тип лидерства (создает в группе атмосферу товарищества и делового сотрудничества, привлекая всех к совместному принятию решения. Лидеры такого рода не стремятся доказать окружающим свое превосходство и сверхкомпетентность, они способны признавать и свои ошибки, и компетентность других; ориентиры на межличностные отношения и решения творческих задач, пытаются вызвать максимум участия каждого члена группы, распределяют ответственность между всеми, уменьшая внутригрупповое напряжение. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно со всеми, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая их инициативу);
2. авторитарный тип лидерства (ориентируется только на себя, обладает абсолютной властью или стремится к ней. Он один принимает решения, определяет способы и средства достижения групповой цели. Этот стиль эффективен в хорошо упорядоченных – структурированных ситуациях, когда деятельность носит алгоритмический характер, т.е. по заданной системе правил. Действует по отношения к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредотачивает в своих руках все основные функции управления. Ограничивает непосредственное общение между членами группы, вызывает у них состояние неуверенности в себе. Создает атмосферу напряженности, общение между членами группы проходит через него или под его наблюдением, т.к. он считает, если он не будет контролировать других, другие будут контролировать его);
3. попустительский тип лидерства (участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанных характер. Этот тип лидерства эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой активности; лидер практически устраняется от активного управления группой, ведет себя как рядовой участник, предоставляет ей полную свободу).

Таблица 3.3 — Основные стили руководства (по Рудестаму)

Авторитарный	Демократический	Попустительский (либеральный)
Все виды поведения опреде-ляются руководителем	Поведение определяются групповой дискуссией при содействии руководителя	Полная свобода индивидуальных и групповых решений при минимальном участии руководителя
Каждый шаг в деятельности группы директивно продиктован руководителем	Групповые цели намечаются в ходе групповой дискуссии. Две (или более) альтернативные процедуры группового занятия часто предлагаются руководителем.	Материалы для групповых занятий предоставляются руководителем, хотя информация предлагается им только в ответ на запрос.
Руководитель определяет индивидуальные задачи и партнеров для работы	Определение задачи и выбор партнеров для ее решения – дело группы	Руководитель устраняется от руководства
Руководитель «субъективно» хвалит или критикует отдельных участников, оставаясь в стороне от участия в групповом процессе, ограничиваясь демонстрированием	Руководитель «объективно» хвалит и критикует участников, постоянно стараясь быть участником группы	Руководитель редко комментирует действия участ-ников и не пытается оценивать или регулировать ход событий

Было установлено, что при авторитарном стиле лидерства группа выполняет больший объем работы, чем при демократическом стиле; отсутствует групповое мышление; проявляется большая агрессивность и к руководителю и к членам группы. В сравнении с демократическим стилем лидерства, при попустительском стиле объем работы уменьшается, ее качество снижается. В целях эффективности руководства необходимо варьировать стиль руководства в соответствии с ситуацией и групповыми нуждами. Обычно авторитарное руководство востребовано, когда задача жестко структурирована, когда члены группы испытывают сильный стресс.

Функции лидера в группе

1) Выдвижение и продолжительность существования лидера определяются, прежде всего, функциями, которые он должен реализовывать в группе. Наиболее важной задачей лидера следует признать координацию им всех действий группы, ответственность за то, как они осуществляются. Обычно лидер не является непосредственным исполнителем, он организует других, распределяет функции между ними, и это принимается всеми. Чем эффективнее поведение ее участников, тем менее активен руководитель, лидеру следует оценивать состав, знания и умения группы, время, которым они располагают, и собственную активность.

2) Если лидер будет включаться в каждое групповое действие, он помешает свободным проявлениям в деятельности членов группы и тем самым, с одной стороны, ухудшит деятельность группы, т.к. все будут ждать от него «ценных указаний», а с другой стороны – затормозит развитие их инициативы, он вынужден будет осуществлять постоянный контроль для сдерживания участников, испытывающих недовольство ситуацией центрированности на руководителе. Существует риск неоправданной зависимости от руководителей, перекладывания на них всей ответственности за активные действия и выполнение задач.

3) Важной функцией лидера является выбор и установление групповых целей. Даже, если цель поставлена «сверху», лидер часто осуществляет планирование групповых действий, решая каким путем и средствами группа достигнет результата своей деятельности. Он планирует стратегию и тактику в достижении поставленной цели и обычно один знает весь план, тогда как другие члены группы информированы лишь частично, лидер является источником информации.

4) Не менее важна представительская функция лидера. Он представляет группу во всех внешних связях, т.к. остальные члены группы не могут находиться в контакте с другими группами или их лидерами. В этом случае, лидеры являются символами группы. Предназначение группы, поведение участников определяются по особенностям лидера и отождествляются с его личностью (тимуровцы, махновцы, буденовцы).

5) Выступая в качестве арбитра и посредника, лидер может рассудить спорные вопросы, разрешить внутригрупповые конфликты, предупредив тем самым появление отдельных фракций. Поощряя, наказывая, осуществляя тем самым эффективный контроль над членами группы, лидер поддерживает одни формы поведения и запрещает другие, благодаря чему может изменять статус каждой личности, регулируя атмосферу и дееспособность в группе.

6) Если группы терпит долгое время неудачи и промахи, то лидеру придется выполнить роль «крайнего» (этим объясняется частая смена тренеров в сборной по футболу за проигранные матчи).

Важность каждой функции, особенности их проявления будут зависеть от типа группы, сложившейся ситуации, окружающих условий, норм, ценностных ориентаций и мотивов ее членов. Необходимо помнить, что в любой эффективно взаимодействующей группе лидер – не единственный человек, способный на руководство; его могут осуществлять активные члены группы, влияющие на других ради целей группы или личных целей участников.

Понятие власти. Типы власти

Согласно наблюдениям наиболее влиятельный по тому или иному параметру социальной власти человек часто воспринимается участниками группы в качестве своеобразного ее центра. В качестве иллюстрации можно привести пример систему иерархического управления. «Древо власти» опирается на ствол – директор, обладающий максимумом власти; идущие от него мощные сучья – заместители директора, ветви от них – начальники отделов и т.д. Листочки – только подчиненные.

Люди значительно различаются по тому, насколько сильно у них желание признания и власти. В школе встречаются ребята, ищущие внимания учителей, они стараются стать помощником учителя, старостой класса и принять на себя часть власти учителя. Некоторые делают явные усилия в этом направлении только тогда, когда возникают благоприятные  возможности; другие же настолько озабочены продвижением, что безразличны ко всему другому; любой ценой им надо достигнуть вершины.

Понятие власти обычно ассоциируется у людей с силой, независимостью, уверенностью. Чрезмерные амбиции нередко – это способ компенсации низкого уровня собственного достоинства. При этом психологами власть рассматривается как страхование, желание избавиться от внутреннего чувства неполноценности.

Ориентированные на власть люди так эгоцентричны, что общаются только с тем, кто полезен для них; тех, от кого пользы ждать не приходится, они покидают без колебаний. Чем адекватнее уровень собственного достоинства, тем больше человек заботится о других. Изучение показывает, что люди, выдвинутые в лидеры естественным образом, обычно не настолько поглощены собой и могут заниматься тем, что волнует других.

Позиции социальной власти отражают расположение членов группы по вертикали, в зависимости от способности оказывать влияние. Т.о., власть и влияние по существу применяются как синонимы. Психологи выделяют несколько типов социальной власти:

—принужденная (человек знает, что, если он не подчинится, за этим последует негативная санкция);

— вознаграждающая (другой может способствовать вознаграждению работника, рекомендовать на новую должность, при этом вознагражденный находится в зависимом отношении от благодетеля, что предполагает внешний контроль за соблюдением предписаний);

— легитимная (основывается на принятии человеком такого отношения к структуре власти, которое позволяет или обязывает других предписывать человеку типы поведения, и человек должен в соответствии с законом подчиняться этому влиянию. Все руководители пользуются законной властью в силу того, что им делегированы полномочия управлять другими);

— экспертная (базируется на превосходстве другого лица в специальных знаниях, компетентности в определенной деятельности, исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить какую-либо потребность);

— информационная (приобретается в тех случаях, когда члены группы, стремясь к одной цели, не все располагают необходимой информацией и вынуждены некритически использовать информацию, полученную от того члена группы, которого они считают более информированными, и поэтому он может влиять на их мысли и поступки);

— референтная власть, зависимость (в межличностных отношениях встречаются случаи, когда человек добровольно изменяет свои намерения и поступки под влиянием другого человека. Когда человек, не задумываясь, некритически меняет свои планы, свое поведение, надеясь благодаря тому стать похожим на «настоящих людей», быть причисленным к определенному кругу, к определенной группе).

Эффективный лидер

Эффективность лидера неразрывно связана с успехами его группы (производственной, спортивной, воинской ит.д.). Успешная группа выделяет такие качества лидера, как добросовестность, экстравертность, доминирование, энергичность, эмоциональную устойчивость, умение управлять по вдохновению (метафоры, аналогии, жизненные примеры, образная речь). Неуспешная группа – автоматизм, индивидуализм, эгоцентризм.

4 модели удачливого лидера:

1. внимательность за счет ясности представлений (он имеет ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации планов);
2. значимость за счет внушения представлений (он внушает другим свои представления и добивается того, чтобы люди осознали всю значимость желательных результатов);
3. доверие за счет проведения своей линии (он завоевывает доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую им точку зрения);
4. самоутверждение за счет позитивного образа мысли (он сохраняет «+» представление о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи, способны учиться на ошибках).

В настоящее время эти модели трансформируются в модель «лидерство как процесс взаимного влияния» — лидер действует наилучшим образом тогда, когда люди едва сознают, что он существует; когда работа будет выполнена, цель достигнута, они скажут; «Мы сделали это сами». Оптимальный лидер тот, кто отказывается от своей роли, обучая подчиненных тому, как быть лидером для самого себя, а затем для окружающих; демонстрирует уверенность в возможностях подчиненных; формирует позитивную организационную культуру для достижения трудовых показателей.

Пол лидера

Феномен «руководитель – читай мужчин» не только устойчив, но и широко распространен. Эффективность действий лидеров-мужчин и лидеров-женщин, обладающих одинаковой властью, оценивается их подчиненными одинаково; однако в большинстве организаций мужчины имеют больший доступ к властным структурам, в то время как для женщин путь во власть напоминает «полосу препятствий». Этому во многом способствует общественное мнение, связывающее модели поведения лидера с «твердой рукой». Невысоко оценят женщину, которая попытается руководить в такой манере — разговор в наступательном тоне, демонстрация высоты своего положения. Однако, именно такого поведения ожидают от лидеров – мужчин, которые должны убедить или повлиять на кого-то.

Не оспорим тот факт, что многие женщины-руководители успешны, потому что они проявляют гибкость в общении с людьми при решении их проблем и потому что готовы устранять препятствия для взаимодействия на всех уровнях организации.

Кроме того, в середине 1990-х годов исследования показали, что обладание навыками коммуникации, связанной с выполнением задач, было единственно важным прогностическим признаком лидерства. В число таких признаков не входил гендер (пол).

Роль, статус, имидж, маска

Включение личности в систему социальных отношений наиболее ярко объясняет ролевая теория личности. Она раскрывает механизмы и закономерности процесса социализации как усвоение индивидом социального опыта, становление его как социального существа. Ролевая теория возникла в 20-30 е гг. и связана с такими исследователями, как Т. Сарбин, Т. Парсонс, Р. Линтон. В нашей психологии к ней обращались И.С. Кон, Е.С. Кузьмин, А.Д. Добрович и др. в настоящее время теория социальных ролей – одна из очень распространенных и популярных социально-психологических теорий личности.

Основные понятия этой концепции: социальный статус, социальная роль, личная определенность – «Я».

Уже на ранней стадии существования группы ее члены стремятся выяснить, кто « на свете всех милее, всех румяней и белее», т.е. узнать свое положение в группе, занять ту или иную позицию. У животных – сильный, здоровый вожак, другие – подчиненные. И люди, определяя свое место среди окружающих, стремятся отнести себя к более крупному сообществу высокой категории. В детстве, чтобы упрочить свои позиции, дети спорят, чей отец сильнее. Став взрослыми, директор гордится приездом чиновника из министерства, егерь – удачной охотой с  известным политиком. То есть, человек постоянно стремится занять или упрочить свое положение в обществе, которое определяет его права и обязанности (статус).

Статус – это социальная категория, это место, положение, позиция человека в системе общественных структур, связанных с определенными правилами и обязанностями.

Часто, в зависимости от предписанного (обусловленного социальным происхождением, полом, местом рождения, фамилией семьи) или приобретенного (заработанного в течение жизни) статуса, людьми избирается роль, т.е. способ поведения людей. Разница между статусами определяет социальную дистанцию между людьми, которая находит свое выражение в различиях рангов, власти, престижа, в строгих правилах этикета и обращения друг к другу.

Роль – нормативно одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого, кто занимает данную статусную позицию;

— социальная функция личности;

— соответствующий принятым нормам способ поведения людей в зависимости от их статуса или позиции в обществе, в системе межличностных отношений.

С ролями не следует путать маски, под которыми подразумевается набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть свои истинные эмоции и отношение к членам группы.

Для каждого человека важно, как он выглядит в глазах окружающих. Имидж – это некий образ, который человек представляет миру. Обретение профессионального имиджа не самоцель, однако, обладание им составляет весьма существенную характеристику и имеет глубокий практический смысл.

Имидж – анг. слово, обозначающее «образ», «ореол». Это сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Забота о своем имидже – это запечатление его в сознании людей.

Понятие имиджа включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные (внешний облик, внутренний мир, психотип). Вне всякого сомнения, красивым людям легче создать эффект личного обаяния. Психология неоднократно убеждались, что из десяти случаев, по меньшей мере, в восьми наше первоначальное впечатление о других людях складывается по их внешним данным. Но отсутствие привлекательных внешних данных не перекрывает дорогу к созданию благоприятного личного имиджа. И в прошлое, и в настоящее время невежды и грубые люди не обладали магией обаяния. Ведь обаяние – это не столько визуальная привлекательность личности, сколько полнота доверия, душевная расположенность к людям.

Можно выделить приоритетные качества, обладание которыми делает реальным решение проблемы имиджа:

1. природные качества:

— коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми);

— эмпатичность (способность к сопереживанию);

— рефлексивность (способность понять другого человека);

— красноречивость (способность воздействовать словами).

Эти качества составляют набор природных дарований, обозначаемых понятием «умение нравиться людям». Обладание перечисленными способностями и постоянные упражнения в их развитии – залог успешного создания личного имиджа.

1. характеристики личности как следствие образования и воспитания:

— нравственные ценности (моральные нормы и заповеди, выверенные человеческим опытом);

— психическое здоровье (способность к духовному самосовершенствованию, широкий спектр гуманитарных знаний);

— способность к межличностному общению.

1. жизненный и профессиональный опыт человека:

— компетентность (это прилежность и усидчивость во время чтения книг, проницательность и самокритичность для анализа собственного опыта, восприимчивость к опыту других).

Исследователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и звучит, поэтому менеджеры и политики изучают искусство улыбаться, постановку голоса, технику жестов, мимики и поз. Помогают им в этом имиджмейкеры – специалисты по формированию имиджа.

Телесный имидж 

Каждый человек имеет свою индивидуальную телесную конституцию, которая определяет психологическую характеристику. Язык тела передает гораздо больше информации о нас, чем мы этого хотим: прямая спина, плавная походка, поднятая голова – у нас все в порядке; сутулая спина, мелкий семенящий шаг, опущенная голова – страх, боязнь чего-то.

Мы судим о людях по их «габаритам» стереотипами:

— тонкие люди – впечатлительные интеллигенты;

— толстяки – добродушные;

— атлеты – агрессивны и динамичны.

Очень важно помнить об осанке (естественная посадка головы в таком положении позвоночника, когда тело не напряжено и не сковано), шее (тыльная часть чувствительно к нервному напряжению), плечах, предплечьях и кистях (плечи служат «вешалкой», на которой держится остальная часть тела).

Походка (ритм, динамика шага, масса тела) — по ней можно судить о самочувствии человека, его возрасте, характере.

Лицо – самая выразительная составляющая имиджа, считается, что толстые губы — чувственные, тонкие – заурядные, высокий лоб – интеллект, маленькие глаза у нечестных людей. Стремитесь сдерживать темп смены выражений лица, приучайте себя к сдерживанию эмоций с помощью мимики (прагматичная, решительная, открытая, закрытая, осторожная, застенчивая). Важно помнить, большую роль в общении играет улыбка (свидетельство приветливости и дружелюбия), взгляд («отведенный взгляд» – не нравитесь; робкий собеседник; не замечает вас из-за низкого статуса; нравитесь)

Внешний вид

Главное условие успешного внешнего вида – сочетание эстетической (соответствие цвета, формы, рисунка ткани) и психологической (умение создавать собственную гармонию) элегантности.

«По одежке встречают…» С незапамятных времен одежда, кроме защиты и украшения, несет информацию о владельце, статусе, социальной роли, чувствах (черно-белая гамма повышает статус, яркие цвета – понижают; «белые воротнички» — техническая интеллигенция, ведомственные чиновники; в больницах – цвета фирменной одежды соответствуют должностям; салонная одежда – фрак и смокинг).  По одежде  можно сделать вывод о нашей личности: экстраверты предпочитают необычные яркие наряды с большим количеством украшений, интроверты – утонченные наряды холодных цветов простого и скромного стиля.

Макияж и прическа – чувство вкуса и меры создадут эффект «индивидуальности и изюминки».

Таким образом, имидж – это внешнее отражение человеческого образа, нагладно-выразительный «срез» его личностных характеристик. Создание имиджа связано с созданием привлекательного образа. Это обусловлено тем, что имидж – своего рода фирменный знак. Следует иметь в виду, что именно репутация является ключом к решению многих и жизненных проблем.

Ролевое поведение

Вступая в межличностные контакты, человек «исполняет» определенную роль – это способ поведения, задаваемый обществом. Ролевое поведение складывается из 2-х переменных – базовых психологических установок собственного «Я» и ожиданий других людей. Бывает, что в течение одного дня человеку приходится «играть» несколько ролей: руководителя, коллеги, подчиненного, партнера по переговорам и т.д. Во всех случаях предпосылкой успеха является не только всесторонний и глубокий анализ деловой ситуации, но и готовность к успеху, обусловленная состоянием и ориентацией собственного «Я». Базовые психологические установки собственного «Я» формируются в результате часто повторяющихся реакций (+ и -) на окружающих нас людей. Они включают в себя самооценку и оценку окружающих. Возможны 4 вида установок по отношению к окружающим:

«Я хороший – ты хороший» Это самая нравственная и продуктивная установка, т.к. в большинстве случаев зло причиняется не по умыслу, а по недомыслию, в силу своей нравственной незрелости. Люди с этой установкой знают себе цену и ожидают, что другие воздадут им должное. Они трудятся и сотрудничают  конструктивно.

«Я хороший – ты плохой» Эта установка характерна для тех, кто не способен к созидательному самоутверждению. Он перекладывает ответственность за свои проблемы на других.  Мнимое самоутверждение происходит за счет унижения других, что аморально и непродуктивно.

«Я плохой – ты хороший» Такая установка типична для людей с комплексом неполноценности, чувствующих себя бессильными по сравнению с другими. Они часто стремятся избегать тесных контактов с окружающими. Такие люди часто пребывают в состоянии депрессии

«Я плохой – ты плохой» Эта установка ведет к саморазложению личности, порождает чувство безнадежности и потерю интереса к жизни. Люди с такой установкой раздражаются, подвержены тяжелым депрессиям и непредсказуемы.

Редко кто придерживается исключительно одной из этих 4 установок, как правило, одна доминирует. Поэтому особенно важно, постоянно работая над собой, осознанно и целенаправленно стремиться к укреплению чувства «все в порядке», преодолевать негативное отношение к окружающим и самому себе.

Ролевое поведение имеет свою специфику и сложную структуру:

— понимание роли и принятие (отклонение) роли;

— выполнение роли

1. ролевое ожидание связано с предписаниями в социальной системе. Они не зависят от сознания и поведения конкретного индивида и выступают как внешние обязательные требования. Они исходят от общества или от конкретной социальной группы и означают, какое поведение ожидается от человека, как должна быть выполнена роль.
2. понимание своей роли человеком включает осознание им своих функций, прав, обязанностей, связанных с данной ролью. Это показывает, насколько полно усвоил индивид предписания, сложившиеся в общественной структуре.
3. принятие или непринятие роли. Принятие означает готовность выполнять все предписания в соответствии с ожиданиями общества. Степень принятия может быть различной: от полного слияния с ролью, идентификацией с нею до отклонения, игнорирования обязанностей.
4. исполнение роли. Это ролевое поведение, конкретные действия, поступки, предписанные ею. Ролевое поведение отличается от других форм деятельности тем, что оно предполагает наличие ролевого партнера и определенный навык социального взаимодействия с ним.

Типы общения

Выделяют два типа общения – общение личностное и ролевое.

Личностное общение характеризуется открытостью намерений, мотивов, мнений (разговор по душам).

Ролевое общение предстает в виде взаимодействия людей – носителей социальных категорий (начальник-подчиненный, покупатель-продавец, педагог-ученик…) Исполнение социальной роли должно соответствовать принятым социальным нормам и ожиданиям окружающих независимо от их индивидуальных особенностей личности. Особенностью ролевого общения является личная анонимность – титулование при обращении: «больной», «граждане пассажиры», «товарищ директор». Любая роль принятая роль диктует определенные правила поведения и обязанности, например:

— «Меня рвут на части»: человек имеет много поручений, ссылаясь на загруженность; он может бурно включаться в общественную деятельность, повторяя при этом, «сгорает на работе»;

— «Святая простота»: рассуждения наивны, что вызывает у собеседника желание учить, брать на себя частично или полностью решение проблем.

Один и тот же человек одновременно может реализовывать несколько различных ролей, например, директор школы – для коллектива руководитель, на уроке – учитель, дома – отец, для родителей – сын, у врача – пациент, за рулем – автолюбитель и т.д. более того, одна и та же роль включает в себя многообразие проявлений: учитель себя по-разному ведет в старших и младших классах, с преподавателями и  практикантами, с директором и представителями Мин. образования. Такая совокупность ролей называется ролевым набором.

Выделяют:

1. — формальные роли (они записаны в штатном расписании);

    — неформальные роли (типа «душа общества», «ботаник», «клоун»)

Женщина – следователь при исполнении служебного долга (в форме) легко вступает в контакт с незнакомыми мужчинами, допрашивает их, иногда задает интимные вопросы, не смущаясь. Сняв форму, сложно заговорить с понравившимся ей молодым человеком, т.к. форма – символ ее особой роли.

Влияние ролей на личность велико, мы постепенно вживаемся в роли. Достаточно вспомнить, как мы в первый раз пришли в свой сегодняшний коллектив: пока не освоились и говорили невпопад и чувствовали себя неловко. По мере привыкания, эти чувства исчезали. Но необходимо отслеживать границ использования данной роли, чтобы не оказаться в затруднительном положении: «балагур» на похоронах.

1. — роли, связанные с решением конкретной задачи (инициатор, координатор, побудитель к действию, оценивающий критик, разработчик идей)

     — поддерживающие роли (поощритель, гармонизатор, идущий на компромисс, охраняющий и заботящийся)

Нормальная группа нуждается в равновесии, связанным с функциями задачи и поддержки. Чем гибче участники в своих ролях, тем успешнее будет группа в достижении  конечной цели. Обычно одни члены принимают на себя роли, важные для выполнения задачи, другие берут на себя заботу о сохранении гармоничных межличностных взаимоотношений.

Роли и личность: трансакционный анализ

Чем определеннее модели поведения, тем ярче могут просматриваться «целостные системы идей и чувств». Эрик Берн проанализировал позиций в общении, согласно его теории  «трансакционного анализа» существуют три состояния, присущих каждому из нас, которые могут неоднократно сменять одна другую в течение дня, или одна из них может преобладать в поведении человека:

— Я – Родитель (активен, выполняет функции совести);

— Я – Ребенок (чувствует, мыслит, действует, говорит и реагирует точно так же,  как это делал в детстве);

— Я –Взрослый (объективно самооценивает происходящее, соотносит «возможности и вероятности на основе прошлого опыта»)

Таблица 3.3 – Характеристика ролей

	Родитель	Взрослый	Ребенок
1. слова и выражения	Все знают, что… Ты никогда не должен… Как же это допускают…	Как? Когда? Где? Почему? Возможно… Вероятно…	Я надеюсь на тебя. Отлично! Отвратительно! Я не могу! Я не хочу!
2. интонации	Обвиняющие, снисходительные, критические	Связанные с реальностью	Очень эмоциональные
3. состояния	Надменное, сверхправильное, очень приличное	Внимательность, поиск информации	Игривое, унылое, «победное»
4. выражения лица	Нахмуренное, неудовлетворенное, обеспокоенное	Спокойное, максимум доверия	Угнетенное, удивление, эмоции
5. позы	Руки на бедрах, указывающий перст, руки сложены на груди	Наклон к собеседнику и ориентация на него	Спонтанная подвижность (реакции меняются и меняются позы)

С позиции Ребенка человек смотрит на другого как бы снизу вверх, с готовностью подчиняться, испытывая радость от того, что его любят, но одновременно чувство неуверенности, беззащитности. Эта позиция, являясь основной в детстве, нередко встречается и у взрослых. (Так, иногда молодая женщина в общении с мужем хочет почувствовать себя вновь озорной девчонкой, оберегаемой от всяких невзгод. Муж в таких ситуациях занимает позицию Родителя, демонстрирует уверенность, покровительство, но одновременно и приказной тон. В другое время, например, общаясь со своими родителями, он сам занимает позицию Ребенка). Различают: «послушного Ребенка» и «бунтующего Ребенка».

При общении с коллегами обычно стремятся занять позицию Взрослого, предусматривающую спокойный тон, выдержку, солидность, ответственность за свои поступки, равноправие в общении.

С позиции Родителя «играются» роли старого отца, старшей сестры, внимательного супруга, педагога, врача. Различают две разновидности:

1) «карающий Родитель» — указывает, приказывает, критикует, наказывает за ошибки;

2) «опекающий Родитель» — советует в мягкой форме, защищает, опекает, помогает, поддерживает, сочувствует, жалеет, заботится, прощает ошибки и обиды.

Единица взаимодействия называется трансакцией. Наиболее успешным и эффективным является общение двух собеседников с позиции Взрослых, также и два Ребенка.

Общение Родителя и Взрослого динамично: либо Взрослый своим спокойным, независимым, ответственным поведением собьет спесь с Родителя и переведет его на равноправную позицию, либо Родитель сумеет подавить собеседника и перевести его на позицию подчеркивающего или бунтующего Ребенка.

Общение Ребенка и Взрослого столь же динамично: либо Взрослый сумеет побудить ребенка серьезно и ответственно отнестись к обсуждаемой проблеме и перейти на позицию Взрослого, либо беспомощность Ребенка спровоцирует переход Взрослого к позиции опекающего Родителя. Общение Родителя и Ребенка взаимодополняемо, поэтому часто реализуется в общении, хотя может носить как спокойный характер («послушный Ребенок»), так и конфликтный характер («бунтующий Ребенок»).

Виды взаимодействий: кооперация, конкуренция, конфликт

Кооперация, или кооперативное взаимодействие, означает координацию единичных сил участников (упорядочение, комбинирование, суммирование этих сил). Кооперация – необходимый элемент совместной деятельности, порожденный ее особой природой. А.Н. Леонтьев называл две основные черты совместной деятельности: а) разделение единого процесса деятельности между участниками; б) изменение деятельности каждого, т.к. результат деятельности не приводит к удовлетворению его потребности, что на общепсихологическом языке означает, что «предмет» и «мотив» деятельности не совпадают.

Каким же образом соединяется непосредственный результат деятельности каждого участника с конечным результатом совместной деятельности? Средством такого соединения являются развившиеся в ходе совместной деятельности отношения, которые реализованы, прежде всего, в кооперации. Важным показателем «тесноты» кооперативного взаимодействия является включенность в него всех участников взаимодействия и степени включенности в него. 

Конкуренция

Что касается другого типа взаимодействий – конкуренции, то здесь чаще всего анализ сконцентрирован на наиболее яркой форме, а именно на конфликте. При изучении конфликта социальной психологией, прежде всего, необходимо определение собственного угла зрения в этой проблеме, поскольку конфликты выступают предметом исследования и в ряде других дисциплин: социологии, политологии и пр.

Социальная психология сосредоточивает свое внимание на двух вопросах: с одной стороны, на анализе вторичных социально – психологических аспектов в каждом конфликте (например, осознание конфликта его участниками); с другой – на выделении частного класса конфликтов, порождаемых специфическими социально – психологическими факторами. Обе эти задачи могут быть успешно решены лишь при наличии адекватной понятийной схемы исследования. Она должна охватить как минимум четыре основные характеристики конфликта: структуру, динамику, функцию и типологию конфликта.

Конфликт

От чего зависит, будем ли мы вступать в отношения с другими людьми? Почему некоторые отношения никогда не заходят дальше определенных границ или ухудшаются?

Конфликт (от лат. «столкновение»)– это наиболее радикальный способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся негативными эмоциями.

В любом конфликте основными участниками являются люди. Они могут действовать как частные, официальные или юридические лица, а также объединяться в группы. Различают деление конфликтов по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

1) В зависимости от основных участников (по объему) выделяются следующие виды конфликта:

а) внутриличностный – острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения;

б) межличностный – возникает между двумя (или больше) отдельными личностями. При этом наблюдается конфронтация по поводу потребностей, мотивов, целей, ценностей и/или установок различных людей;

в) личностно-групповой – зачастую происходит в случае несоответствия поведения личности групповым нормам и ожиданиям;

г) межгрупповой – столкновение стереотипов поведения, норм, целей и/или ценностей различных групп.

2) По длительности протекания конфликты делятся на:

— кратковременные (являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются);

— затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями).

3) По источнику возникновения конфликты делятся на:

— объективно обусловленные (возникновение конфликта происходит в сложной противоречивой ситуации: плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности и т.д.);

— субъективно обусловленные (возникновение конфликта связано с личными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым).

4) В зависимости от основных участников (по объему) выделяются следующие виды конфликта:

а) внутриличностный – острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения;

б) межличностный – возникает между двумя (или больше) отдельными личностями. При этом наблюдается конфронтация по поводу потребностей, мотивов, целей, ценностей и/или установок различных людей;

в) личностно-групповой – зачастую происходит в случае несоответствия поведения личности групповым нормам и ожиданиям;

г) межгрупповой – столкновение стереотипов поведения, норм, целей и/или ценностей различных групп.

5) По длительности протекания конфликты делятся на:

— кратковременные (являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются);

— затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями).

6) По источнику возникновения конфликты делятся на:

— объективно обусловленные (возникновение конфликта происходит в сложной противоречивой ситуации: плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности и т.д.);

— субъективно обусловленные (возникновение конфликта связано с личными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым).

Предмет конфликта – объективно существующая или воображаемая проблема, служащая источником раздора между сторонами. Это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство.

Объект конфликта – материальная, социальная или духовная ценность, лежащая на пересечении взаимных интересов сторон, к обладанию или использованию которой стремятся оба оппонента.

Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Важнейшие условия протекания конфликта:

а) пространственно-временные (место разворачивания противоречия и время, в течение которого оно должно быть разрешено);

б) социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта);

в) социальные (вовлеченность в противоречие интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических и национальных).

Избранная стратегия (генеральная линия) поведения реализуется через конкретные тактики. Тактика поведения – совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии. Выделяются следующие виды тактик воздействия на оппонента (Анцупов А.Я., Шипилов А.И.):

1. жесткие:

а) тактика захвата и удержания объекта конфликта (применяется в конфликтах, где объект материален);

б) тактика физического насилия (уничтожение материальных ценностей; нанесение телесных повреждений, блокирование чужой деятельности и т.п.);

в) тактика психологического насилия (оскорбления, грубость, негативная личностная оценка, клевета, обман, дезинформация, унижение и т.п.);

г) тактика давления (предъявление требований, приказов, угрозы, шантаж, предъявление компромата);

1. нейтральные:

а) тактика демонстративных действий (привлечение внимания к своей персоне путем публичного высказывания жалоб на состояние здоровья, невыход на работу, демонстрация суицидальных действий и т.п.);

б) санкционирование (воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличение нагрузки, отказ от выполнения требований и т.д.);

в) тактика коалиций (образование союзов, увеличение групп с целью повышения своего ранга в конфликте);

1. мягкие:

а) тактика фиксации своей позиции (использование логики, фактов для подтверждения своей позиции в форме высказываемых суждений, предложений, критики и т.п.);

б) тактика дружелюбия (подчеркивание общего, выражение готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи и т.п.);

в) тактика сделок (взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями).

Динамика конфликта (его реализация как процесса):

1. латентный период (предконфликт) – возникновение объективного противоречия (проблемы), которое потенциально должно стать предметом соорганизации своей позиции по отношению к ней у участников взаимодействия с учетом их мотивов и интересов.

Восприятие реальности как проблемной заставляет участников взаимодействия предпринять какие-то действия для разрешения противоречия (не обязательно конфликтные). Однако в силу наличия препятствия для реализации своих интересов у взаимодействующих субъектов возникает искаженное восприятие проблемной ситуации и действий оппонента, которые воспринимаются уже как непосредственная угроза своим интересам.

1. открытый период (конфликтное поведение) – блокирование достижений противоположной стороны, ее стремлений, целей, намерений. Он включает в себя:

а) инцидент (первое столкновение сторон, пробу сил, попытку с помощью силы решить проблему в свою пользу);

б) эскалация (резкая интенсификация борьбы оппонента, характеризуется:

— вытеснением адекватного восприятия партнера;

— ростом эмоционального напряжения;

— переходом от аргументов к претензиям и выпадам личного характера;

— ростом иерархического уровня нарушаемых интересов;

— применением насилия;

— потерей первоначального предмета разногласия;

— расширением границ конфликта;

— увеличением числа участников)

в) сбалансированное противодействие (стороны продолжают противодействовать, но интенсивность борьбы снижается. Однако действия по достижению согласия не предпринимаются).

1. завершение конфликта – переход от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта, его основные формы:

— разрешение;

— затухание;

— урегулирование;

— устранение;

— перерастание в другой конфликт.

1. разрешение конфликта, может быть:

— частичным (исключаются конфликтные действия, но побуждение к конфликту остается);

— полным (конфликт устраняется на уровне внешнего поведения и на уровне внутренних побуждений).

1. послеконфликтный период:

— частичная нормализация отношений оппонентов (характеризуется переживаниями, осмыслением своей позиции в условиях, когда негативные эмоции еще не исчезли);

— полная нормализация их отношений (наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Этому способствуют: преодоление негативных установок; продуктивное участие в совместной деятельности; установление доверия).

Ролевые конфликты и причины их возникновения

Характеризуя личность, стремясь понять ее, прежде всего, необходимо указать ее роли (возрастные, профессиональные, семейные, внутригрупповые, межличностные и т.д.). При этом человек одновременно обладает множеством ролей, что нередко может вызвать противоречие между требованиями, которые каждая из выполняемых ролей предъявляет к личности, оставляя за ней выбор между ними. Такая ситуация может порождать ролевой конфликт.

Ролевой конфликт – ситуация, в которой лицо, исполняющее роль или несколько ролей, сталкивается с несовместимыми или трудно совместимыми ожиданиями  и требованиями.

Известны три типа ролевых конфликтов:

1. межролевой – конфликт между ролями, предъявляющими к индивиду трудносовместимые ожидания (профессиональная роль-студентка – семейная роль — молодая мать);
2. внутриролевой – это несовместимость ожиданий по отношению к одной роли со стороны разных ролевых партнеров (предъявление разных требований к ребенку со стороны родителей и учителей). Это конфликт между ролевым ожиданием и исполнением;
3. внутренний конфликт типа «роль-личность». Он возникает в ситуациях, когда:

а) человек понимает и исполняет свою роль иначе, чем ожидают его партнеры;

б) противоречие между понимаем роли и ее исполнением (индивид предъявляет к себе завышенные требования и не может удовлетворить их);

в) человек не принимает роль, но вынужден исполнять ее (после окончания консерватории талантливый музыкант вынужден преподавать в школе).

Типы конфликтов:

1. конфликт безысходности, из него для вовлеченных индивидов нет удовлетворительного выхода. Взаимоотношения людей в данном случае являются несовместимыми, противоположными: один из членов группы относится к другому отрицательно, а второй – положительно, и если ни тот, ни другой не захотят изменить свое отношение, то их взаимоотношения постоянно будут находиться в состоянии несовместимости. Психологически острее этот конфликт может переживаться тем из членов пары, кто, испытывая положительное отношение к партнеру, с его стороны встречает к себе отрицательное отношение. Данный тип конфликта можно разрешить одним лишь способом: полным разрывом отношений между конфликтующими сторонами.
2. конфликт неопределенности, неопределенное (односторонне положительное или односторонне отрицательное) отношение одного из партнеров к другому, он не встречает к себе столь же однозначного отношения, ни положительного, ни отрицательного. В силу этого обстоятельства взаимоотношения людей, вовлеченных в данную психологическую ситуацию, длительное время могут оставаться неясными, т.к. тот, чье отношение к другому положительное, может предполагать такое же отношение к себе со стороны партнера, а тот, чье отношение отрицательное, также может рассчитывать на положительное к себе отношение и в силу этого обстоятельства сохранять свои взаимоотношения с другим.
3. конфликт влечения-боязни (односторонний или двусторонний), характеризуется тем, что один и тот же человек вызывает к себе одновременно и положительное, и отрицательное отношение. Всякое движение, направленное на сближение с ним, довольно скоро останавливается, т.к. сближение вызывает усиливающееся стремление разорвать с данным человеком взаимоотношения. Здесь один индивид, испытывающий амбивалентное (противоречивое, двойственное) чувство к другому, одновременно и стремится к нему, и боится его. В результате он останавливается где-то на полпути к партнеру, сохраняя вместе с тем определенную психологическую дистанцию, уравновешивающую противоположно направленные силы стремления и избегания.

Как правильно управлять небольшим коллективом? Этот вопрос задают себе, наверное, все без исключения предприниматели занимающиеся малым бизнесом. Очевидно, что единственного верного ответа на этот вопрос дать практически невозможно. Проблема управления небольшим коллективом многогранна и каждая сторона этой проблемы оказывает влияние на те или иные способы контроля, планирования и мотивации. В итоге способы воздействия на персонал, как правило, связаны с целями организации, с воздействием внешней среды и с возможностями.

У небольшого коллектива есть свои плюсы и минусы для руководителя в достижении поставленных перед ним целей. Небольшой коллектив не требует больших материальных затрат, если речь не идет конечно о научных разработках или областей искусства, где высоко ценятся именно редкие профессиональные качества и высокая компетентность и образованность. Также небольшой коллектив не имеет серьезных проблем коммуникации внутри себя. Более подробно можно прочитать об этом в книгах по психологии малых групп.

Оптимальный размер команды 5-7 человек. Это повышает скорость выполнения коллективом поставленных задач и обеспечивает высокоскоростную обратную связь в случае возникновения каких-либо трудностей в работе. Небольшой коллектив, в большинстве случаев, не имеет скрытых деструктивных конфликтов, а при возникновении таковых, тут же становится очевидным для руководителя и позволяет ему не ждать удара из-за спины.

Если руководитель небольшой команды не может разглядеть в ней такие вещи как депрессию, волнение, зависть или даже враждебность или сговор подчиненных по отношению друг к другу или к начальству, ему следует задуматься о своей пригодности к руководству. И как минимум сходить на специальные курсы для руководителей, поскольку такие проблемы как внезапный отказ его подчиненных сотрудничать может привести к последствиям, которые отразятся и на руководителе и на организации в целом. Самое страшное, что такие деструктивные конфликты потратят время, которое, как известно, — деньги и вернуть это время не получится.

В зависимости от поставленных задач, в небольшом коллективе легче оценить вклад сотрудника в решении этих задач. Отсидеться в тени пока команда все сделает, а потом присоединиться к разделу награды в таком коллективе очень сложно. Также и с ошибками в работе, их сразу заметит руководитель, и страдать из-за чьей-то халатности не будет тот, кто в этом не виноват. Такие условия повышают мотивацию коллектива, его управляемость. Дают руководителю возможность максимально использовать материальные ресурсы мотивирования сотрудников.

Что касается социальных или моральных методов мотивации, то в небольшой группе они заложены уже в количестве ее участников. Чем меньше группа тем больше проявляются в ней индивидуальные качества ее членов и сотрудник не чувствует себя винтиком в машине или муравьем в муравейнике. Это также огромный ресурс мотивирования сотрудников. В крупных компаниях и больших коллективах нередки случаи утечки кадров связанных именно с этой проблемой. Конечно, сейчас в век высоких технологий, большинство рутинной работы выполняют машины, однако, как бы не были похожи действия сотрудников крупного коллектива и небольшой команды, разница в восприятии самого себя всегда остается в плюсе на стороне второй. Разделение обязанностей в небольшой группе является ясным и понятным каждому ее члену. Это исключает возможность параллельного выполнения одной и той же задачи. Вообще, распределение ресурсов и сил сотрудников это прямая задача руководителя, поэтому его роль имеет огромное значение.

К минусам небольшого коллектива, конечно, относится размер задач, которые можно перед ними ставить. Не стоит надеяться, что пять или семь человек сделают Вас воротилой бизнеса, какими бы высококомпетентными и одаренными они не были. Хотя конечно бывают и исключения, но ориентироваться все таки надо на общую статистику малого предпринимательства в России. Также к минусам относится то, что в небольшой группе не все его члены взаимозаменяемы. Существует опасность «незаменимых людей» и при внезапной потере одного из них нависает угроза над самой возможностью достигнуть поставленной цели. В идеале, взглянув на свой коллектив, руководитель должен знать, кого и кем он заменит в случае внезапного увольнения или иных причин. Также в небольшом коллективе существует опасность сговора подчиненных между собой. Цели такого сговора могут быть разными и не всегда позитивными для организации. Одной из опасностей связанных с мотивацией малой группы может быть семейственность, и появление «любимчиков» руководителя. Это серьезная проблема, потому что в отличие от больших групп руководитель очень близок к подчиненным и от этого его роль становится еще важнее.

На разных этапах развития организации плюсы и минусы в управлении коллективом могут сильно отличаться друг от друга. Одно остается общим — личные качества руководителя, его компетентность, объективность оценок и, конечно, лидерские качества играют огромную роль. В управлении малой группой не получится свалить ответственность на плечи незнакомых людей. В случае провала пенять можно только на самого себя. И наказывать также придется людей, которых руководитель хорошо знает, а это не всем под силу. Опасность субъективного подхода к проблемам в организации влечет за собой риск, однако, выявляет ее слабые места и дает возможности для развития. Руководителю как малой, так и большой группы стоит запомнить одно правило: талантливый человек будет работать только у талантливого руководителя. Судить о том, кто талантливый, а кто нет, каждый волен сам.

Автор: Кандидат социологических наук
Соколов Е.М.

В статье рассказывается:

1. Качества и умения хорошего руководителя
2. Стили управления коллективом
3. Методы управления коллективом
4. 5 правил управления коллективом
5. 9 секретов управления коллективом для нового руководителя
6. Нюансы управления маленьким коллективом
7. Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
8. Особенности и советы по управлению женским коллективом
9. ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

• Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.

• Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.

• Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.

• Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.

• Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

• Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.

• Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.

• Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.

• Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

1. Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.

2. Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.

3. Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.



4. Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.

5. Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.

6. Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

• Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.

• Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.

• Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

• Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.

• Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.

• Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.

• Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.

• Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.

• Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.

• Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

   Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

   Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.

2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

   Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

   Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

   Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

   Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.

4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

   Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

   Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

   Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

   В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.

5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

   

   Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

   Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

• Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

• Не пренебрегайте аутсорсом

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

• Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

• Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

• Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

1. Ясность цели.

   

   Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

   Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

   Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.

2. Ясность пути.

   Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

   Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

   Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.

3. Ясность правил.

   Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

   Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

   Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

   Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.

4. Ясность поощрений и наказаний.

   Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

   Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.

5. Ясность образцов для подражания.

   Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

   Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

1. Поставьте на место

   Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.

   

2. Берите на работу замужних женщин

   На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.

3. Ставьте конкретные задачи на день

   Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.

4. Меняйте виды деятельности

   Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

   К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.

5. Организуйте досуг

   Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.

6. Почаще балуйте премиями

   

   Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.

7. Главное достоинство женщин

Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

1. Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

   Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

   Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.

2. Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

   Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

   Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.

3. Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

   Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

   Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 27 октября 2019.