Светлана Можаева возглавила крупнейшую федеральную сеть магазинов одежды и товаров для дома в формате офф-прайс Familia. До этого Светлана занимала позицию заместителя генерального директора и CFO Familia. Константин Надеждин, ранее занимавший этот пост, покинул компанию для развития собственных проектов.
Светлана Можаева присоединилась к команде Familia в 2011 г. С момента прихода в компанию она занималась развитием бизнеса, отвечала за выстраивание всех ключевых процессов компании и за ее финансовую стабильность. Светлана является высококвалифицированным профессионалом, который возьмет на себя управление бизнесом компании и реализацию ее стратегии.
До прихода в Familia Светлана более 13 лет занимала позиции CFO/финансового директора в российских ритейл-компаниях, среди которых «Утконос» и розничная сеть МТС. Светлана Можаева окончила Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальностям «Банковское дело» и «Бухгалтерский учет, АХД и аудит», имеет степень МВА (МИРБИС, London Metropolitan University) по специальности «Финансовый менеджмент».
Светлана Можаева отметила: «Cегодня перед компанией стоит задача не просто преодолеть новые вызовы и сохранить устойчивость бизнеса, но также подготовиться к новому этапу роста в соответствии с нашей долгосрочной стратегией развития».
Поделитесь с друзьями
Светлана Можаева пришла в сеть магазинов офпрайс-товаров Familia в 2011 г. на пост финансового директора, успев поработать на аналогичных позициях в «МТС-ритейле» и «Утконос онлайне». Как говорит Можаева, в Familia перед ней была поставлена задача сделать финансы максимально прозрачными и понятными. Через год компания впервые сделала МСФО-отчетность и начала совершенствовать систему закупок. В 2015 г. несколько месяцев исполняла обязанности генерального директора Familia и вела переговоры с двумя будущими финансовыми инвесторами – Goldman Sachs и Baring Vostok, – а затем и со стратегическим инвестором – американской сетью офпрайс-магазинов TJX, которая в 2019 г. купила 25%-ную долю компании.
В кресло генерального директора Familia Можаева села в разгар первого локдауна – в апреле 2020 г. «Когда [предыдущий гендиректор] Константин Надеждин покинул компанию, я понимала, как эта машина работает и как ею управлять», – говорит она. Потери в 8% по итогам пандемийного года Familia с лихвой компенсировала еще в I квартале 2021 г. Для крупного офпрайс-игрока «волатильное время – время возможностей», считает Можаева. В интервью «Ведомостям» она рассказала, почему сектору офпрайс одежды, обуви и других товаров пришлось легче, чем регулярным фэшн-ритейлерам, и как бизнес-модель Familia позволяет делать большие скидки на оригинальные брендовые вещи.
– В чем разница между офпрайс-магазинами и дискаунтерами и в чем, вы считаете, ваше преимущество для покупателей?
– Разница огромная. Дискаунтеры продают дешевые [по определению] вещи. Продают дешево. И, как правило, это вещи не слишком высокого качества. Мы же покупаем качественный товар у регулярных ритейлеров и производителей – это не распроданные к концу сезона остатки коллекций или товар, возникший в результате ошибок планирования и производства. Берем его, как правило, по очень выгодной цене, с глубокой скидкой. Почему мы получаем такую цену? Ритейлерам в конце сезона нужно избавиться от залежавшегося товара, чтобы освободить полки для новой коллекции. Им важно, чтобы товар предыдущей коллекции, идущий на распродажу, не конкурировал с новым ассортиментом. Поэтому есть такие бизнесы, как наш. Офпрайс глобально представлен такими крупными игроками, как TJX Companies, Ross Stores, Burlington. США – это родоначальник сегмента. Есть специальные компании, которые покупают эти стоки и торгуют ими только в офлайне.
Наша скидка составляет до 85% от первоначальных розничных цен. Для российского покупателя это особенно важно. Ведь три четверти населения страны имеют доход до 45 000 руб., поэтому они не могут не думать про цены, для них важна value (ценность), которую мы можем им предложить. Кроме того, россияне традиционно являются очень brand conscious (любят брендовые вещи). Возможно, Советский Союз повлиял на это. Я слышала, когда в США все еще был открыт Century 21, тоже один из игроков в сегменте офпрайс, 80% выручки делали русские, которые приезжали на Манхэттен. Российский покупатель, конечно, в чем-то имеет отличные от американцев культурные особенности. В США, например, девушка купит платье в офпрайс-магазине, придет на работу, скажет: «Смотрите, девчонки, я молодец, я так выгодно купила такое платье». А у нас женщина купит платье в Familia, а скажет: «Я купила в ЦУМе». А для молодого поколения, если рассматривать его отдельно, важны ESG-принципы. Мы считаем, что экологичность заложена в ДНК офпрайс: мы даем вторую жизнь товару. Иногда товар, который мы купили у поставщика, был бы утилизирован, если бы не попал к нам.
– Что случается со стоками, которые вы не смогли продать?
– А у нас такого нет. Регулярный ритейлер заказал себе коллекцию, произвел ее, привез, положил на полку – и на все, что в конце сезона не продал, он делает распродажу или продает это офпрайс-игроку. А у нас нет коллекций и ассортиментной матрицы, мы покупаем товар всегда, круглогодично, еженедельно. У байера (закупщика) еженедельно и даже ежедневно обновляется open to buy – это план закупки, который система рассчитывает для каждого байера. Он по всему миру ищет новые предложения и новых вендоров. У нас большая база поставщиков – именно для того, чтобы иметь гибкость и возможность вовремя поставить тот товар, который нам необходим здесь и сейчас. Мы всегда в моменте что-то покупаем, но для большей гибкости всегда оставляем для себя часть планов открытыми, чтобы иметь возможность среагировать и адаптироваться под конкретную ситуацию. Например, погода не сложилась – тогда мы просто не купим избыточный товар. И наоборот, отличные продажи – тогда байер быстро докупит все, что нам еще необходимо. Гибкость бизнес-модели дает нам весомые преимущества.
В отличие от регулярного ритейла, который в конце сезона начинает уценивать коллекции, у нас переоценки бывают ежемесячно, по графику. Наша система умеет анализировать все товарные остатки и определять тот товар, который оборачивается хуже норматива, и тогда система дает ему уценку.
– Что если стоки не оборачиваются по той цене, по которой вы их купили? Уцениваете, уходя в минус?
– Уцениваем товар до тех пор, пока он не продастся. У любого товара есть своя цена, и любой товар продается, вопрос за сколько и с какой маржинальностью для нас. Мы последнее звено, за нами никого не остается. И это тоже является важным фактором, почему бренды с радостью нам продают свои стоки. Мы не подсвечиваем бренды в торговом зале или онлайн – и это критически важно, потому что, по сути, мы получаем специальную цену от поставщика именно за то, что являемся конфиденциальным каналом утилизации его стоков. Для нас важно, и для бренда важно, чтобы наши взаимоотношения и цены не афишировались. В наших магазинах товар конкретного бренда будет замиксован среди тысяч других брендов и просто незаметен. Мы много раз проводили с разными брендами эксперименты: даже если мы садились в одном и том же ТЦ, никакой каннибализации с продажами бренда не происходило.
– Про принципы ценообразования: как байер находит правильную цену для стока?
– Мы накопили опыт работы с огромным количеством брендов, и у нас уже есть статистика, понимание цены почти для любого товара. Каждый раз, когда байер хочет купить какой-то бренд, какой-то лот, он обязан заглянуть в историю и проанализировать исторические данные на такой же или аналогичный товар, которые показывают, как этот бренд продавался, как воспринимался в предыдущих сделках нашим покупателем. Какие были модели? Какая была цена? Он обязательно должен проверить информацию, по какой цене такой товар можно купить на розничном рынке в моменте. Ведь наша цена всегда должна быть выгоднее. В зависимости от этого байер принимает решение о ценообразовании. Бывает так, что он ошибается, иногда с моделью что-то не так. Такой товар мы уцениваем.
Родилась в 1975 г. в Москве. Окончила Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова и London Metropolitan University (MBA)
2005
финансовый директор «МТС-ритейла»
2009
заместитель генерального директора по экономике и финансам «Утконос онлайна»
2011
финансовый директор Familia
2020
генеральный директор Familia
– Кто ваши закупщики? Как этих людей обучают?
– Готовых байеров для сегмента офпрайс нет в России вообще. Довольно часто мы вынуждены брать людей с минимальным опытом, у нас даже есть совместные программы стажировки с ВШЭ, мы учреждали грант и выплачивали стипендии. Задача байера – найти товар и договориться с поставщиком продать его нам с уникальной скидкой. Но важно понимать, что мы не работаем вкороткую, мы нацелены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений с поставщиком, и это даже еще более важная работа, чем просто получить какой-то товарный лот. Причем для того, чтобы поддерживать необходимую для нас гибкость в закупках, поставщиков в портфеле должно быть много, ты должен уметь с ними налаживать доверительные отношения. Поэтому у нас в компании работает корпоративный университет, где мы байеров обучаем с точки зрения анализа товара, анализа сделок, учим формировать долгосрочные отношения с поставщиком. Именно в этом секрет успеха бизнеса. Байер должен всегда знать, где взять товар, хоть посреди ночи его разбуди. В том числе мы их учим языкам – английскому, итальянскому и др., ведь около половины поставок у нас от иностранных поставщиков. В структуре импорта превалирующую долю занимает Европа: в основном Италия, Германия и Великобритания. Сейчас Францию развиваем активно, у нас успешно работает там сорсинговый офис.
– Как они приходят к вам и с каким бэкграундом? Фэшн? Продажи?
– У нас очень много, вы будете смеяться, людей с филфака и других абсолютно гуманитарных специальностей.
«Практически ежедневно мы вывозим в зал новые товары»
– Как меняется ваш ассортимент в последнее время?
– Сегодня у нас около 270 товарных групп. Традиционно мы начинали с одежных категорий: одежда и обувь – мужская, женская и детская. Сейчас одежда составляет около 60% нашего ассортимента. Тем не менее мы исторически были представлены широким ассортиментом и постоянно работали над ним, экспериментировали. В пандемийное время, после локдауна 2020 г., у нас очень хорошо растут такие категории, как товары для дома, аксессуары, детские игрушки, прикассовая зона с продуктами питания и товарами для красоты. У нас также представлены сумки и чемоданы, белье, спортивные товары, есть книжки, канцелярские товары, товары для животных, бытовая химия и косметика. Это, конечно, нерегулярный ассортимент, он постоянно ротируется, это тоже определенный наш секрет. Практически ежедневно мы вывозим в зал новые товары. Мы не храним товар: средняя оборачиваемость на складе – около трех дней. Чем быстрее мы умеем работать (а мы умеем быстро работать), тем мы эффективнее.
– Про новые товарные категории – объясните, почему идет универсализация модели?
– Мы чувствуем тут определенную синергию: с расширением ассортимента покупатель получает больше возможностей сделать покупку. Например, не так давно мы начали развивать прикассовую зону – Q-line: мы почувствовали, что покупатель очень хорошо реагирует на косметику, на продукты питания. Мы, например, везем пасту из Италии или оливковое масло. Эта история помогла нам увеличить конверсию и количество позиций в чеке.
– В ТЦ «Ривьера» у нас есть пилот: мы открыли отдельный формат Familia Home. В пандемию именно категория «товары для дома», а также «спортивные аксессуары» показали наиболее существенный рост и стали локомотивом нашего like-for-like роста. В 2020 г. у нас каждый магазин стоял 2,5 месяца, однако снижение выручки составило всего 8% к 2019 г., и при этом у нас был положительный like-for-like по дням, когда мы были открыты, – почти плюс 3%.
Стиль руководства
Светлана Можаева: «Многие говорят про какой-то специфический стиль управления у мужчин и у женщин… А я считаю, мужчина мужчине рознь и женщина женщине рознь – и тот и другой может быть успешен и эффективен, причем в разных компаниях по-разному. Мне кажется, что если в целом посмотреть на мужчин, то они скорее полководцы: пришел, увидел, победил. Женщины так в большинстве своем не работают, возможно, именно поэтому в кризисное время, как считается, более успешны женщины-руководители. Они более склонны к эмпатии, более взвешенны, более аккуратно и поступательно принимают какие-то решения. Наверное, мой стиль скорее демократический, я не скачу с шашкой – я про людей, про аккуратные, последовательные действия: сделал, остановился и проанализировал, пошел дальше».
– Какой KPI у Familia Home?
– KPI очень простой: эффективность магазина не должна быть хуже, чем в наших больших традиционных магазинах. Но мы пока в процессе тестирования этого формата и его экономики.
«Мы осознанно не идем в онлайн»
– Как вы относитесь к онлайну? Может ли он убить вашу бизнес-модель?
– Мы осознанно не идем в онлайн из-за того, что считаем необходимым соблюдать правила игры: обеспечивать конфиденциальность реализации стоков брендов. Для поставщиков это важно, а значит, и для нас это важно, ведь это суть нашего бизнеса. Более того, именно это защищает нас от того, что подобные игроки появятся онлайн. Бренды следят за такими вещами и никому не позволят такие цены, как у нас, повесить в онлайне. Это табу.
– На вашем сайте на некоторые товары обозначены цены.
– Индикативные чаще всего. Или если бренд нам это разрешает. Скорее в онлайне мы стараемся объяснить, что такое офпрайс и Familia, как работает наша концепция.
– То есть то, что висит на сайте, не обязательно будет в каком-то конкретном магазине продаваться?
– Когда товар заходит в наш дистрибуционный центр, именно система решает, куда конкретно направить эту единицу товара. Система анализирует порядка 30 разных критериев для каждого магазина: наличие плана на эту товарную категорию, не превышен ли там процент бренда, размера и т. д. Например, с помощью нашей системы мы ограничиваем количество единиц на SKU, отправляемое в розницу, чтобы не допустить избыточной глубины на полке. Мы тем самым подстегиваем эффект «охоты за сокровищами» для наших покупателей.
ООО «Максима групп» (Familia)
Ритейлер
Владельцы: Familia Trading S.a.r.l. (100%, из которых, по данным компании на 31 декабря 2020 г., Lavos S.a.r.l. – 25,1% (конечный бенефициар – Дмитрий Луковников), NBC Apparel Nederland Holding B. V. – 25% (бенефициар – TJX Companies), ELQ Investors VIII Ltd – 16,75% (бенефициар – Goldman Sachs Group), Paragem Assets S.a.r.l. – 16,73% (конечный бенефициар – Герман Ошкордин), Veliada LTD – 16,42% (бенефициар – Baring Vostok).
Финансовые показатели
(РСБУ, девять месяцев 2021 г.):
выручка – 24,9 млрд руб.
Количество магазинов (данные компании, девять месяцев 2021 г.) – 370.
Площадь под управлением – 412 000 кв. м.
Компания основана в 2000 г. как сеть универмагов распродаж товаров для всей семьи. Федеральная сеть офпрайс-магазинов предлагает одежду, обувь, аксессуары, товары для дома и другие оригинальные брендовые товары из 52 стран мира. Количество представляемых брендов – более 7400. Сеть объединяет магазины в 100 крупнейших городах России и Республике Беларусь.Ритейлер
Продолжая тему онлайна… Поскольку мы закупаем остатки коллекций и у нас большое количество маленьких лотов, у нас нет необходимой глубины на цветоразмер, потому что это сток. Соответственно, при попытке реплицировать подобный бизнес онлайн получилась бы крайне дорогая логистика и остальные процессы. В некоторых случаях сделать фотографию на такой товар с минимальной глубиной будет дороже, чем себестоимость этого товара. И это тоже является ограничителем.
– А вы чувствуете какой-то негативный эффект от развития маркетплейсов?
– Скорее нет, чем да. Но совершенно точно мы чувствуем положительную сторону в развитии рынка онлайн, потому что это способствует развитию трендов смарт-шопинга и рационализации поведения. Как это работает? Покупательница приходит в магазин, находит вещь любимого бренда, а дальше она обязательно заходит на маркетплейс сравнить цену. И наша цена всегда будет выигрывать.
– Вы фактически были одними из первых, кто начал торговать настоящими брендами. Кого вы считаете своими конкурентами в этом сегменте на российском рынке?
– Мы считаем, что глобально в России у нас конкурентов нет, мы конкурируем с самими брендами, особенно в период сезонных распродаж. А если говорить про игроков сегмента офпрайс, то рынок в России не развит. Проникновение офпрайс в России составляет менее 1% сегмента фэшн и lifestyle, в США – порядка 7%, т. е. нам есть куда расти и потенциал огромный. Есть несколько компаний, работающих в нашем сегменте в России, однако мы имеем большой отрыв по количеству магазинов. Наш бизнес очень тяжело реплицировать.
«В то время еще процветали барахолки»
– Около половины магазинов Familia (и продаж) приходится на Москву и Петербург. Расскажите, откуда все начиналось?
– Первый магазин Familia был открыт в Москве в 2000 г. Интуитивно основатели (предприниматели из Твери Дмитрий Луковников и Герман Ошкордин. – «Ведомости») начали бизнес в соответствии с принципами офпрайс, и в бизнес-модель изначально было заложено, что мы покупаем и продаем стоки, работаем в формате department store. В то время еще вовсю процветали барахолки, и наши магазины выгодно отличались тем, что мы предлагали цивилизованный формат торговли, где под одной крышей представлен огромный ассортимент качественного товара по отличным ценам.
С 2006 г. мы начали выходить в регионы, а позднее стали активно наблюдать, как работают наши американские коллеги.
В 2013–2014 гг. мы провели ребрендинг и релукинг магазинов и стали еще более четко транслировать рынку, каковы основные принципы и преимущества офпрайс. Раньше этого слова никто не знал. На первых порах было тяжело объяснить, что мы торгуем исключительно оригинальным товаром. С этим у нас иногда были определенные сложности при выходе в новые регионы. Например, при открытии первых магазинов в Сибири мы сталкивались с тем, что там достаточно много было представлено сетей с поддельным ассортиментом и объяснить покупателю, почему у нас топ-бренд стоит в 10 раз дороже, чем у соседа, очень непросто. Поэтому было проще развиваться в миллионниках – их жители часто выезжали за границу, и им объяснить специфику концепта было гораздо легче.
Когда я пришла в компанию, то слышала от основателей: нам не нужно много магазинов, пусть их будет немного, но каждый магазин будет звездным с точки зрения эффективности. В конце 2016 г. к нам присоединились фонды, финансовые инвесторы – Goldman Sachs и Baring Vostok. Примерно в то же время или чуть раньше мы стали думать о том, что, так как бизнес показывает стабильные финансовые результаты и развитие, определенный уровень зрелости, мы можем скорректировать свой подход к темпам развития. Время показало, что мы умеем масштабироваться без потери в эффективности, с короткими сроками окупаемости, с отличным денежным потоком.
«Услуги по маркировке – это деньги и время»
– Российские власти сейчас предпринимают много усилий по борьбе с контрафактом. Его стало меньше?
– Если говорить про миллионники, то, возможно, да. Хотя очень тревожит развитие и процветание таких форматов, как секонд-хенды и сетевые магазины низких цен с дизайнерскими брендами на полках. Потому что я точно знаю, заходя в такие магазины, где продаются дизайнерские бренды, что их там быть не может. Но при этом маркировка-то работает: я лично мобильным считываю код и система не выдает ошибку. Я не знаю, как это получается.
– Ассоциация компаний розничной торговли, куда входит и Familia, недавно предложила Минпромторгу расширить перечень видов одежды, подлежащих обязательной маркировке. В чем для вас плюсы и минусы маркировки?
– Стратегически системы маркировки и прочие регуляторные инициативы должны как раз свести на нет продажи подделок, и мы бенефициары этого процесса. Но, с другой стороны, в моменте это требует ресурсов и очень трудоемко – маркировка приводит к удорожанию операций обработки, а также удлинению сроков подготовки товара к продаже, а ведь скорость для нас является наиважнейшим фактором эффективности.
Мы вынуждены использовать транзитные склады для этого и платить иностранному подрядчику, который оказывает нам услуги по маркировке. А это и деньги, и время. Даже для таможенной очистки не требуется такой детализации, как для получения кодов маркировки.
– Где расположены транзитные склады?
– У нас несколько транзитных и таможенных складов на территории Латвии, России и Белоруссии. Раньше транзитные склады нужны были только для сложных поставок, когда поставщик не мог, например, нам предоставить полные характеристики товара для таможни, а сейчас – для всех поставок, содержащих товар, подлежащий обязательной маркировке. Нам тут тяжелее, чем регулярному ритейлу, потому что, как правило, они делают маркировку на фабриках.
«Каждый наш магазин не похож на другой»
– Пандемия явно способствует тому, чтобы люди шли в офпрайс. Как будет развиваться, по вашему мнению, ваш сектор в ближайшее время?
– Мы ожидаем, что российский рынок в офпрайс-сегменте будет активно развиваться вслед за западными примерами. И действительно, кризисное время этому только способствует, потому что усиливаются рационализация трат и погоня за покупками, лучшими по соотношению цены и качества. Поэтому у офпрайс большой потенциал для дальнейшего развития. Например, к концу этого года у нас будет 390 магазинов, а в начале года было 317. Такой же примерно рост в процентах мы планируем поддерживать в следующие несколько лет.
Мы несколько затормозили развитие в 2020 г. и первый раз в истории показали отрицательную динамику по продажам. Но это потому, что мы простаивали достаточно длинное время, в среднем 75 дней на каждый магазин сети, что составляет более 20% календарного года, а потеряли в продажах мы 8%. Но даже в 2020 г., уже после начала пандемии, мы успели открыть большое количество магазинов.
– Что касается проблем с логистикой: у вас приходит много маленьких партий все время, но все равно глобальные сбои как-то ощущаются?
– Конечно, мы, как и все в ритейле, ощущаем влияние непростой ситуации с грузоперевозками. Ощущается рост фрахтовых расходов, и есть задержки поставок, особенно с азиатского рынка. Но у нас большая часть импорта приходится на Европу. Также нам помогает гибкость бизнес-модели, когда мы можем заместить одну поставку другой. Регулярному ритейлеру тяжелее: они произвели, например, коллекцию SS и может так случиться, что в декабре они не смогут привезти часть товара или откажутся от него из-за высоких логистических затрат и нарушения сроков. И тогда у нас будет возможность купить такой товар с дополнительной скидкой. Мы считаем, что для нас волатильное время – время возможностей. Отчасти похожую ситуацию мы видели в 2020 г., когда нам удалось купить товар, который был произведен для европейской розницы, но вследствие длительного локдауна везти его в регулярные магазины стало бессмысленно. Это в том числе повлияло позитивно на наши продажи в прошлом году.
– Есть ли склады в регионах?
– Пока нет. У нас сейчас один дистрибуционный центр. В стратегии до 2025 г. мы видим появление еще одного-двух.
– А географически вы как далеко распространились по России?
– На Дальнем Востоке нас нет, это единственный регион, где мы отсутствуем. Логистика дорогая. В настоящий момент мы используем только автоперевозки.
– Даже если из Китая будет что-то завозиться?
– У нас нет прямых поставок от поставщика в магазины. Мы аккумулируем все товары в дистрибуционном центре и только потом распределяем их по правильным магазинам. Думаю, мы что-то будем менять, потому что, если мы решим выйти в какую-нибудь из европейских стран, нам нужно будет менять товарные потоки. В чем-то это будет легче, потому что, например, в России мы не можем торговать некоторыми брендами, поскольку здесь есть их эксклюзивный дистрибутор. И это, кстати, российская особенность: очень много дистрибуторов, которые работают на эксклюзивных правах с брендодержателем. В Европе эксклюзивных соглашений меньше.
– А экспансия за рубеж планируется?
– Да, у нас уже есть один магазин в Белоруссии – в Минске, мы планируем развиваться в этой стране. Мы изучаем Казахстан, а также страны Восточной Европы.
– Магазины открываете в основном в ТЦ или развит и стрит-формат?
– У нас стрит есть, но его немного. С дальнейшим развитием нашего бизнеса и всего сегмента будем потихоньку увеличивать количество стритовых локаций. Мы не видим какого-то большого даунсайда в данном случае, мы умеем это делать, более того, мы сами генерим трафик: у нас очень высокая конверсия, если сравнивать с другими фэшн-игроками – в разы выше. Мы спокойно можем позволить себе иметь магазин в стрите, понимая, что никаких якорей, кроме нас, тут [в ТЦ] нет.
– Какие основные регионы экспансии у вас намечены?
– Мы считаем, что у нас все еще огромный потенциал в Москве и Петербурге: здесь много покупателей, достаточно высокий доход у населения и хорошее понимание сегмента офпрайс. Но мы планируем расширяться и в регионах. У нас уже сейчас есть города с населением менее 200 000, даже с населением 100 000, и наши магазины успешно в них работают.
– В чем секрет успешной работы в городах очень разного масштаба?
– Каждый наш магазин не похож на другой с точки зрения товарного наполнения. Наша система умеет наполнять магазины, исходя из потребностей покупателей в конкретной локации. Например, мы открываем какой-то магазин в районе с новостройками. Система видит, что в этой локации очень хорошо продаются товары для дома, наполняет этот магазин в большей степени товарами для дома.
– Это должен быть довольно интересно обученный искусственный интеллект.
– Да, это он и есть. Мы его обучаем непрерывно, постоянно дорабатываем алгоритмы.
«Уверена, что у инвесторов есть интерес к фэшн-ритейлу»
– Слухи, что Familia, возможно, станет публичной компанией, пошли давно. Как долго вы над этим размышляете?
– Мы точно так же, как и любые другие успешные компании, об этом думаем. Когда в компанию зашли финансовые инвесторы, все понимали, что подобный сценарий может быть на повестке в будущем. Однако пока рано говорить о чем-то конкретном.
– Есть какие-то предварительные встречи с инвесторами, переговоры с нынешними инвесторами – как они смотрят на эту идею?
– Безотносительно конкретных планов компания регулярно встречается с широким кругом участников инвестиционного рынка, чтобы держать руку на пульсе.
– В последние год-два многие компании вышли на биржу, но есть и такие, кто заявлял о подготовке к IPO в 2021 г. и затем отказался от этих планов. Как вы сейчас оцениваете рыночные условия для IPO?
– Большое количество сделок, безусловно, свидетельствует о зрелости компаний, выходящих на IPO, и высоком интересе к российским активам со стороны инвесторов. Мы считаем, что климат достаточно позитивный, но сложно предсказать, как долго он продлится.
– А к фэшн-ритейлу и особенно к сегменту офпрайс, как думаете, есть интерес у инвесторов?
– Рассматриваете ли вы листинг в России или зарубежные площадки тоже?
– Пока сложно сказать, но я думаю, что разные опции возможны.
– Американские биржи в том числе? Американские инвесторы явно лучше понимают сегмент.
– Что такое офпрайс? Да, это так. Сделка с TJX лишний раз это подтверждает.
– В каком горизонте по времени?
– О конкретных сроках говорить преждевременно. Не в этом году, это точно.
– Какие-то варианты, как будет перераспределяться владение компанией в этом случае, обсуждаются?
– Я не могу комментировать от лица акционеров, правильнее будет адресовать вопрос о планах непосредственно им. У нас два фаундера, два финансовых инвестора [Goldman Sachs и Baring Vostok] и один стратегический инвестор – TJX, которая, как нам видится, не просто так заходила в наш бизнес, да? TJX купила также австралийского игрока, сделала инвестицию в Familia, чем мы тоже очень гордимся, потому что это своего рода признание. Очевидно, что финансовые инвесторы рано или поздно могут принять решение о фиксировании прибыли от вложенных инвестиций, что является обычной практикой. Поэтому сейчас предсказать, как оно будет там, при листинге гипотетическом, очень сложно.
Сентябрь 2023
3,8 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Хороший коллектив, возможность подстраивать время работы с учёбой
Что можно было бы улучшить
Увеличить оплату труда, это та беда из-за которой я и ушла
Сентябрь 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Прошел год с тех пор, как я устроилась в магазин работником зала, впечатления по большей части положительные. Раскладываю товары, провожу их переоценку и все в таком роде. Работа, на мой взгляд, не трудная, хотя все время проводишь на ногах. Довольна коллективом, условиями, а также окладом, радует также возможность вырасти в должности.
Что можно было бы улучшить
Временами устаю физически. А так, в целом, всё более чем устраивает.
Сентябрь 2023
1,2 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Своевременная оплата труда. Часты перерывы. Больше из плюсов ничего нет.
Что можно было бы улучшить
Отношение руководства к сотрудникам
Сентябрь 2023
1,8 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Свобода выбора рабочего графика.
Отзывчивость, разговорчивость.
Что можно было бы улучшить
Коммуникация между сотрудниками. Все друг на друга перекладывают свои задачи, если ты что-то не успел сделать вечером из-за потока людей, тебе это выскажут, а утренняя смена это не захочет доделывать, хотя по утрам людей почти нет.
Если нет абсолютно никакой работы и тебе не могут дать задание, то тебе всё равно нельзя даже постоять.
11 часовые смены полностью на ногах
Сентябрь 2023
3,8 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Свобода в выборе графике (И то относительная)
Простота в работе
Что можно было бы улучшить
Заработную плату работникам торгового зала!
Сентябрь 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Свобода в выборе рабочего графика,близость к дому,монотонная работа
Что можно было бы улучшить
Кассовую систему,поставить новые терминалы,поменять столы
Сентябрь 2023
4,2 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Близость к дому, стабильность. Лояльное руководство. Возможности для развития.
Что можно было бы улучшить
Комплектация штата, линейного персонала.
Сентябрь 2023
4,2 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
близость к дому
хороший управляющий
коллектив супер
больше плюсов нет
Что можно было бы улучшить
возможность в карьерном росте
Сентябрь 2023
3,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
1. Удобный график, точно знаешь, что в свои выходные ты будешь отдыхать
2. Четкое разделение обязанностей
Что можно было бы улучшить
1. Можно было бы организовать корпоративное такси. Многие ТРЦ закрываются после 22:00, далеко не у всех есть возможность нормально добираться до дома
2. Скидки для сотрудников
3. Повышение ставки в час
Сентябрь 2023
4,7 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
дружный коллектив
всему обучают + возможность работать на кассе
интересная работа, много нового узнала
отличная управляющая
Всегда поддержит + дала хорошую рекомендацию будущему работодателю
Что можно было бы улучшить
нужно поднять зарплату.
если поднимут. то вернусь — работа нравилась
Август 2023
2,7 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Офис близко к метро находится, в самом центре города. Своевременная оплата труда.
Что можно было бы улучшить
Карьерный рост, руководство, постановка задач
Август 2023
3,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Не требуют сверх обязанностей, соблюдают этику, входят в положение работников.
Что можно было бы улучшить
Зарплату и больше отдыха и свободы для работника и делать нормальную зону отдыха и кухню
Август 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Достойная заработная плата, разнообразные ежедневные задачи — не заскучаешь, компания заинтересована в обучении и росте сотрудников. Компетентное руководство и стабильность. Здесь я останусь надолго)
Что можно было бы улучшить
Ребрендинг. Визуальное оформление ранее открытых универмагов. Но это если быть дотошным. В целом все хорошо!
Август 2023
3,2 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
— местоположение магазина, близко к дому
— отличный коллектив
— выплаты без задержек, все поступления по расчётному листу прозрачны
— оплачиваемый отпуск, больничный
— возможность выбрать рабочие дни и их продолжительность
— наличие комнаты отдыха с необходимой бытовой техникой
— мед. осмотр за счёт работодателя
Что можно было бы улучшить
— низкий уровень заработной платы (ниже, чем средний по отрасли в городе)
— коммуникации с руководством
— возможность какого-либо обучения и продвижения в процессе работы
Август 2023
3,8 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Близость к дому, неплохие условия труда, хороший зароботок на должности пк
Что можно было бы улучшить
Возможность карьерного роста без высшего образования
Август 2023
4,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
В целом компания не плохая, и зарплата,и коллектив, всё официально.Но дополнительные смены (когда переоценка) не согласовывались и ставились на усмотрение руководителя, и отсутствие стула у кассира это высшая точка издевательства.
Что можно было бы улучшить
Поставить стул кассирам, хотя бы один.
Август 2023
3,8 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Хороший коллектив. Даётся скидка на товары для сотрудников магазина и униформа за счёт компании.
Что можно было бы улучшить
Невысокая оплата труда
Август 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Не пожалела, что пришла работать в Фамилию, многому тут научилась, в том числе и коммуникации с людьми, потому что раньше стеснялась много общаться, но сейчас поборола этот барьер и уже совершенно спокойно могу порекомендовать товар какой-то..новинки или рассказать про акции, пожелать хорошего дня и тд. Все, что руководитель мне пообещал на собеседовании, все тут выполняется. Атмосфера в коллективе приятная.
Что можно было бы улучшить
запарка при поступлении товара иногда еле успеваем в зал выставлять
Август 2023
2,8 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Свобода в выборе рабочего графика.Всегда вовремя выплаченная заработная плата.
Что можно было бы улучшить
Условия отдыха для сотрудников .
Август 2023
3,2 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Не полный рабочий день. Дружный коллектив.Неплохая обеденная зона. Больше плюсов нету(
Что можно было бы улучшить
Всё. График, заработную плату.
Август 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Удобно добираться, выплаты без задержек 2 раза в месяц, дружелюбный коллектив, понимающее руководство, график обговаривается лично с каждым сотрудником
Что можно было бы улучшить
Заработная плата, льготы
Август 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Работаю в магазине Фамилия кассиром почти год. Думала, что устроилась на время, но продержалась тут год, поняла, что это место мне нравится. Работа не сложная, но людей много за день проходит и люди все разные. А так…за кассой ничего сложного нет. А платят вовремя, ни разу задержки не было. И мотивация нормальная, есть желание долгие смены работать.
Что можно было бы улучшить
Работа на ногах в основном. Если к такому не привыкли, нужно задуматься) Но меня в целом не напрягает
Август 2023
3,2 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
близко к дому
удобный график, чтобы брать подработки
относительно нормальная оплата труда за объем сделанной работы
нет работы с клиентами
Что можно было бы улучшить
место отдыха
фамилия — не то место, где можно задержаться больше, чем на год
не оплачивали медицинскую книжку
если вы не совершеннолетний, потребуют справку
Август 2023
1,8 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
возможность подработок
Что можно было бы улучшить
улучшить условия труда
Август 2023
3,3 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Свободный график, хороший коллектив, чаще всего лояльное руководство
Что можно было бы улучшить
Уровень зарплаты нужно повышать
Август 2023
2,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Если только зарплата которая маленькая, приходит день в день и все. Ну и скидки целых 7%)))))
Что можно было бы улучшить
Зарплату увеличить, и чтобы можно было поесть во время обеда не отвлекаясь эти полчаса
Август 2023
4,5 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Белая заработная плата, удобное расположение офиса, дружный коллектив, приятные распродажи в офисе и скидки в магазины.
Что можно было бы улучшить
Зарплата ниже рынка, соответственно проиндексировать нужно
Июль 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Мое постоянное место работы, несколько тут, все в полном порядке. Работа нравится, да и коллектив отличный. Со многими в хороших рабочих отношениях, никто никому ничего не должен, нет никакой зависти и работу не отбирают друг у друга. Работа не сложная и она отлично подходит девушкам, женщинам. У нас на складе разновозрастные, от 18 и до 65 лет работают, даже не могу выделить среднего возраста. Мотивация работать и зарабатывать дальше есть, в деньгах измеряется хорошо. На работу езжу из Люберец на корпоративном транспорте, удобно
Что можно было бы улучшить
Придумать систему наставничества или обучения, а в остальном всё отлично
Июль 2023
5,0 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Отличные условия труда, корпоративное обучение, возможность карьерного роста, полностью «белая» зарплат, скидки и бонусы для сотрудников.
Что можно было бы улучшить
Порадовало бы увеличение зарплаты и расширение границ сети в рамках как минимум ЕАЭС.
Июль 2023
3,5 —
Список льгот
Что мне нравится в работодателе
Свобода выбора в рабочем графике, работа рядом с домом, хороший коллектив, есть время на отдых , кухня, чайник, холодильник.
Что можно было бы улучшить
Заработную плату. Коммуникацию между сотрудниками.
15 апреля 2020, 09:21
11557 просмотров
Светлана Можаева возглавила крупнейшую федеральную сеть магазинов одежды и товаров для дома в формате офф-прайс Familia. До этого Светлана занимала позицию заместителя генерального директора и CFO Familia. Константин Надеждин, ранее занимавший этот пост, покинул компанию для развития собственных проектов.
Светлана Можаева присоединилась к команде Familia в 2011 г. С момента прихода в компанию она занималась развитием бизнеса, отвечала за выстраивание всех ключевых процессов компании и за ее финансовую стабильность. Светлана является высококвалифицированным профессионалом, который возьмет на себя управление бизнесом компании и реализацию ее стратегии.
До прихода в Familia Светлана более 13 лет занимала позиции CFO/финансового директора в российских ритейл-компаниях, среди которых «Утконос» и розничная сеть МТС. Светлана Можаева окончила Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальностям «Банковское дело» и «Бухгалтерский учет, АХД и аудит», имеет степень МВА (МИРБИС, London Metropolitan University) по специальности «Финансовый менеджмент».
Светлана Можаева отметила: «Cегодня перед компанией стоит задача не просто преодолеть новые вызовы и сохранить устойчивость бизнеса, но также подготовиться к новому этапу роста в соответствии с нашей долгосрочной стратегией развития».
«За 4 года моей работы во главе команды Familia, компания достигла впечатляющих результатов. Сеть выросла в 2,7 раз, выручка и прибыль — в 3 раза, стоимость бизнеса — более чем в 6 раз. Я благодарен полученному опыту и уверен, что на все внешние вызовы Familia ответит достойно, так как накоплен существенный ресурс для преодоления неблагоприятных факторов, а далее компанию ждет успешное развитие. Причины моего решения покинуть Familia — как личные, так и профессиональные. Для себя я вижу перспективы уже в другом бизнесе и, уверен, что в скором времени буду в него вовлечен. Поскольку я в ритейле уже почти 30 лет, то планирую остаться в этом сегменте», — прокомментировал свой уход Константин Надеждин.
Ранее сообщалось о том, что Familia в 2019 году увеличила оборот на 20%.
Кроме того, Familia открыла флагман в ТЦ «Мега».
Retail.ru
-
Связанные персоны и компании
Familia
Familia — быстрорастущий и устойчиво прибыльный off-price ритейлер, который насчитывае…
Подробнее о компании →
Можаева Светлана
Генеральный директор Familia
Далее
→
1102
Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы
Telegram
,
Vkontakte
,
Яндекс.Дзен
чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте «Retail.ru» в свои источники в
Яндекс.Новости
Непубличные предприниматели из Твери Дмитрий Луковников и Герман Ошкордин основали сеть дисконт-универмагов Familia в начале 2000-х и за 20 лет построили крупнейшую в стране компанию в сегменте off-price. Как им удалось привлечь $225 млн в США в эпоху санкций и почему они передумали уходить из бизнеса?
Танцовщицы в бразильских нарядах с перьями на голове, клоуны в цветастых париках на ходулях и оркестры барабанщиц — все это не элементы очередного пышного зарубежного карнавала, а привычный антураж церемонии открытия почти каждого магазина российской дисконт-сети Familia.
О высокой лояльности покупателей к ретейлеру, который по состоянию на начало декабря 2019-го открыл по всей стране около 300 точек продаж и вышел на годовой оборот в 23 млрд рублей, можно судить по ажиотажу вокруг запуска новых магазинов. Например, в октябре прошлого года возбужденная толпа буквально штурмом взяла первую Familia в Йошкар-Оле сразу же после того, как охрана распахнула двери магазина. В итоге за два дня работы точку посетили почти 14 000 человек — 8% трудоспособного населения Йошкар-Олы.
«Поход в магазин — это не просто шопинг, это поиск сокровищ», — объясняет столь высокий интерес покупателей в регионах гендиректор Familia Константин Надеждин. Все вещи в каждом магазине представлены в одном-двух экземплярах, и, если не приобрести товар «прямо сейчас», с ним уйдет кто-то другой, рассказывает он о концепции.
В конце ноября любовь россиян к Familia по достоинству оценили американские инвесторы: компания The TJX Companies заплатила за 25% сети $225 млн. Familia таким образом первой из крупных российских ретейлеров растопила лед санкционной войны с США — сделок подобного масштаба на отечественном рынке не случалось с 2014 года, когда между Москвой и Вашингтоном началась новая «холодная война».
Forbes изучил историю превращения Familia в ведущего игрока российского рынка в сегменте off-price, обсудил с менеджерами компании, инвесторами и аналитиками причины интереса The TJX Companies к сети, а также узнал, почему основатели ретейлера передумали уходить из бизнеса.
Конкурент «диким» рынкам
Одну из крупнейших в стране экономсетей непродовольственных товаров построили предприниматели из Твери Дмитрий Луковников и Герман Ошкордин, рассказали Forbes несколько знакомых с бизнесменами участников рынка. Оба всегда сторонились публичности (получить их комментарии для этого материала Forbes также не удалось), из-за чего в СМИ даже возникала путаница с именами основателей: журнал «Секрет фирмы» в 2007 году со ссылкой на данные базы СПАРК называл создателями бизнеса Галину Мельникову и Павла Костромина. «Это ошибка, которая давно гуляет в медиа. Те люди имели опосредованное отношение к компании», — рассказал Forbes знакомый Луковникова и Ошкордина. Из профиля Ошкордина на сайте LinkedIn следует, что с 2000-го по 2013 год он работал директором Familia по стратегии, а с 2013-го занимает место в совете директоров компании.
В 1990-е предприниматели начинали с торговли в Твери, а позже перебрались в столицу, где в начале 2000-х открыли первые несколько магазинов одежды и аксессуаров «Фамилия». Точки работали в формате супермаркета — с аскетичным интерьером торгового зала и самообслуживанием. Магазины средней площадью около 1000 кв. м располагались в оживленных районах Москвы — рядом с Павелецким и Белорусским вокзалами, у метро «Семеновская», в спорткомплексе «Олимпийский».
«Это как заново влюбиться в старую жену. Они гордятся этой сделкой»
В первые годы бизнес парадоксально развивался благодаря дефолту 1998 года. Покупательная способность россиян тогда упала в разы, из-за чего многие продавцы не могли сбыть товар даже с огромной скидкой в 50-70%. Объем товарных остатков у многих сетей превышал 40% ассортимента при норме 10-20%. Чтобы не уйти с рынка, приходилось продавать товар даже через вещевые ярмарки, вспоминала в интервью «Секрету фирмы» бренд-менеджер компании Sprandi Ирина Герасимова. Дисконтный центр, соответствующий формату «цивилизованного» магазина — с условиями для примерки одежды, выдачей чека и другими услугами, — в те годы казался настоящим спасением.
Именно с таким форматом и пришла на помощь продавцам «Фамилия». Компания выкупала по ценам распродаж неликвидный, сезонный или вышедший из моды товар и даже конфискат (одежду, обувь, галантерею, хозтовары и многое другое). «Мы гарантируем интенсивный сбыт практически любых «проблемных» товаров и возврат ваших «замороженных средств», — гласило обещание на сайте «Фамилии» того времени.
Благодаря низким ценам и активному маркетингу сеть быстро раскрутилась. К 2002-му владельцы «Фамилии» наладили регулярные поставки товаров от известных российских и зарубежных брендов — Esprit, Mexx, Wrangler, Triumph, Sela, «Твое», Ralf Ringer и других. Мужской костюм здесь можно было найти по цене от 999 рублей, а целевой аудиторией стали «люди со средним достатком, а также студенты и пенсионеры», отмечалось на сайте ретейлера. У входа в магазины люди отстаивали 50-метровые очереди, цитировал «Секрет фирмы» бывшего директора по маркетингу «Фамилии» Елену Москалеву. Тот период менеджер называла «золотым веком» сети.
К февралю 2005-го «Фамилия» открыла десятый универмаг в Москве, а ее общая торговая площадь превысила 14 000 кв. м. Компания все активнее привлекала иностранных партнеров — на сайте даже появилось англоязычное предложение о сотрудничестве, — а также продвигала инновационные для рынка технологии, например, оплату покупок банковскими картами. Спустя год сеть вышла в Санкт-Петербург и Рязань. В предкризисном 2006-м оборот российского рынка одежды, по оценкам аналитиков «Экспресс-обзор», превышал $31 млрд и продолжал расти на 25-30% в год. В сегменте стоковых магазинов с «Фамилией» конкурировали и так же бурно росли «Сток-центр», Oggi, в более премиальной части — «Остатки сладки» (бренды Bosco Михаила Куснировича) и «Модная мозаика».
Но сеть Луковникова и Ошкордина развивалась интенсивнее других игроков. К 2008 году число «Фамилий» выросло до 35 магазинов в Москве и регионах, а выручка головной «Максима Групп», по данным СПАРК, перевалила за 500 млн рублей. Компания планировала открыть еще около 40 точек в ближайшие два года. Кризис 2008-го скорректировал эти планы, но пережить турбулентный период вновь помогла концепция брендовых вещей по доступным ценам.
«Фамилия» даже укрепила позиции в Петербурге и вышла на Урал (в Екатеринбург и Челябинск). Фокус на региональной экспансии был не случаен: сеть постепенно отбивала клиентов у вещевых рынков и других форм «дикой» торговли», которые контролировали до 80% рынка одежды вне столицы.
По итогам 2011 года сеть разрослась до 63 универмагов, а ее выручка увеличилась до 1,5 млрд рублей.
Западный прицел
Отметку в 100 магазинов «Фамилия» взяла к 2014 году. Ретейлер запустил восемь собственных торговых марок, на которые приходилось до 10% продаж, и начал привлекать к маркетинговым кампаниям знаменитостей (например, компанию рекламировал солист рок-группы «Несчастный случай» Алексей Кортнев).
Формат оставался неизменным — продажа стоков российских и иностранных брендов, к которой все прочнее прикреплялся англоязычный термин off-price. «Модель, по которой мы работаем, нас вполне устраивает», — цитировал портал Retailer.ru тогдашнего гендиректора сети Владимира Мосина. По итогам 2013-го оборот приблизился к 7 млрд рублей — «Фамилия» укреплялась в статусе одного из лидеров бюджетного ценового сегмента. Головной компанией сети стала зарегистрированная в Люксембурге Familia Trading S.a.r.l.
«Поход в магазин — это не просто шопинг, это поиск сокровищ»
Мосин отмечал, что «бизнес [дисконт-центров] процветает в США и Европе, где рост капитализации off-price-компаний зачастую выше, чем у самых успешных классических fashion-игроков». В доказательство менеджер приводил стратегию испанского конгломерата Inditex — владелец марок Zara и Pull&Bear, чтобы не нести репутационных рисков из-за продаж остатков прежних коллекций в «обычных» магазинах, запустил отдельную сеть Lefties, которая со временем также стала полноценным брендом.
Осенью 2014 года «Фамилия» провела ребрендинг, сменив вывеску на англоязычную Familia. В 2015-м компания стала членом Американской торговой палаты в России и начала поиск покупателя на пакет от 51% до 100%. Настрой у владельцев Familia тогда был не очень оптимистичный, вспоминает знакомый предпринимателей. Хотя рублевая выручка росла (до 8,5 млрд рублей в 2015-м), в долларах оборот на фоне нового кризиса и девальвации рубля снизился. «Валютный скачок, санкции и рецессия в 2015-м — казалось, что это конец. Кроме того, оба владельца хотели постоянно жить за рубежом», — рассказывает собеседник Forbes.
Советником Familia по поиску покупателей выступила инвестиционная группа «Спутник», а в числе потенциальных инвесторов назывался Дмитрий Костыгин — совладелец «Рядов», «Юлмарта», «Рив Гош» и других компаний. Переговоры шли с участием одного из основателей Familia, вспомнил Костыгин в интервью Forbes, не уточнив имени контрагента. По его словам, «продавец устал от бизнеса, который уже достиг на тот момент высоких позиций на рынке одежного ретейла». Оценочная стоимость 100% бизнеса Familia на момент переговоров приравнивалась к одной годовой выручке компании — с учетом нового курса доллара около $100 млн, говорит предприниматель. Однако он так и не сошелся по условиям с основателями Familia.
Спустя год, в декабре 2016-го, Familia объявила о продаже доли в 49,5% инвестиционному фонду Baring Vostok и банку Goldman Sachs. Сумму сделки стороны тогда не раскрыли. «Владельцы были настроены на полный выход из проекта, но мы уверяли их, что у бизнеса большой потенциал и роль основателей, которые более двадцати лет работают в индустрии, крайне важна для дальнейшего развития проекта», — признается источник, участвовавший в переговорах. Акционеров у Familia стало стало четыре, пакеты распределились примерно поровну. Компании Lavos S.a.r.l Луковникова и Paragem Assets S.a.r.l Ошкордина оставили у себя 30,3% и 20,2% соответственно.
С момента сделки ретейлер ускорился в развитии, говорит гендиректор исследовательской компании «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров: «Несмотря на стагнацию продаж одежды и усиление конкуренции со стороны онлайн-гипермаркетов и маркетплейсов, Familia открывает несколько десятков магазинов в год и демонстрирует положительную динамику сопоставимых продаж».
В 2016-м средний чек в сети прибавил 20%, а выручка с одного квадратного метра — 10%. «Индикатором масштаба Familia стало отношение на международном рынке, — говорил РБК гендиректор Familia Константин Надеждин. — Мы начали конкурировать за товар известных марок с ведущими мировыми операторами off-price формата, что вызвало сначала удивление, а потом и уважение». К концу 2017 года сеть насчитывала 180 универмагов с выручкой почти 18 млрд рублей.
Влюбиться в старую жену
С представителями американской компании The TJX Companies менеджмент Familia познакомился в начале 2019 года, тогда же договорились о рабочей встрече для обмена опытом, рассказывает заместитель гендиректора Familia Светлана Можаева. TJX — один из крупнейших в США игроков в сегменте одежного ретейла, владелец брендов TJ Maxx и Marshalls в США и TK Maxx в Европе. С выручкой около $39 млрд по итогам 2018-го (+9% к предыдущему году) и сетью из 4300 магазинов по всему мира компания даже входит в список Fortune 500.
«Это не была попытка продажи. Тем более TJX не самый активный игрок на рынке слияний и поглощений: за тридцать лет существования он совершил не так много сделок», — вспоминает Можаева первую встречу. Однако постепенно интерес американцев к российской компании рос и вылился в ноябрьскую сделку. Свои доли в ее рамках сократили все существующие акционеры. Точные пропорции нового распределения долей руководство Familia не раскрывает. По словам источника, знакомого с ходом переговоров, доли проданы непропорционально: фонды продали чуть больше акций, чем основатели.
«Familia получила фантастически высокую оценку. Американцы заплатили за эффективную бизнес-модель»
TJX оценил квалификацию команды и лучшие практики международного off-price-формата, реализованные российскими коллегами, считает партнер Baring Vostok Екатерина Лукьянова. При этом у сетей TJ Maxx и Familia разные форматы, подчеркивает представитель акционера Familia: западный ретейлер в основном открывает отдельно стоящие магазины-коробки по 3000-5000 кв. м и работает на рынках с устойчивой экономикой (США, Канада, Австралия, страны Европы), а российский — открывает универмаги на 1000-1200 кв. м в торговых центрах и растет большими темпами на развивающемся местном рынке.
- Магазины без будущего: куда и почему уходят гипермаркеты
- Сумерки гипермаркетов: почему Metro Сash & Carry сдает позиции в России и меняет форматы
Гендиректор Familia Константин Надеждин рассказывает, что TJX проводил процедуру due diligence в несколько этапов. Американские коллеги изучали, как работает Familia в разных городах, причем не только в миллионниках, но и небольших населенных пунктах. «Бизнес-процессы в off-price-сегменте отличаются от регулярного ретейла. Мы работаем на высоких скоростях, поэтому важна грамотная закупка и распределение, быстрая продажа товара», — объясняет глава Familia. По его словам, ключевой показатель такого бизнеса — оборачиваемость — в Familia составляет порядка 60-70 дней. Средний чек — 1200-1600 рублей, трафик универмага в выходной день — 3000-4000 человек, иногда выше, перечисляет Надеждин. Конверсию и торговую наценку компании он не раскрывает. По оценке Бурмистрова из «Infoline-Аналитики», наценка превышает 100%, а рентабельность Familia по чистой прибыли составляет около 12%.
Сумма сделки с TJX — $225 млн — оказалась неожиданно высокой, признают участники рынка. «Familia получила фантастически высокую оценку (вся компания оценена в $900 млн. — Forbes) — более чем в 14 показателей EBITDA. Американцы заплатили за эффективную бизнес-модель и потенциал масштабирования сети», — говорит Бурмистров. На оценку повлияло видение стратегического инвестора: благодаря многолетнему опыту работы в сегменте американская компания представляет, как развивать off-price-бизнес в России с помощью Familia, добавляет Михаил Уржумцев, гендиректор Melon Fashion Group (befree, Love Republic и Zarina).
Желание продать 100% Familia у основателей пропало, теперь взгляд Луковникова и Ошкордина на свое детище изменился, утверждает знакомый с ходом переговоров с TJX источник. «Высокая профессиональная оценка от легендарного западного игрока заставила их снова влюбиться в проект. Это как заново влюбиться в старую жену. Они гордятся этой сделкой», — заключает собеседник Forbes.
15 бизнесменов, изменивших представление о России. Рейтинг Forbes
15 бизнесменов, изменивших представление о России. Рейтинг Forbes
15 фото