Руководство людьми как написать

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Была ли эта статья полезной?

Всем привет! Меня зовут Александр, я помогаю развивать сообщество EntrUnity. Подготовил для вас перевод статьи Колина Бейкера, ссылка на оригинал. Надеюсь будет полезно.

Задолго до того, как Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric (GE), он чуть не ушел из компании. В 1961 году, несмотря на напряженную работу, Уэлч получил лишь такое же повышение зарплаты, как и все остальные. Уже подыскивая новую работу, Уэлч одной ногой стоял у выхода. Однако его менеджер, Рубен Гутофф, убедил его, что остаться в компании — это был лучший выход. Используя свои навыки управления людьми, Гутофф пообещал Уэлчу, что его ждут большие возможности, и он сделает все возможное, чтобы ничто не мешало Уэлчу проявить его таланты. Это включало и предоставление Уэлчу ресурсов и поддержки для развития его навыков и роста в компании.

В дальнейшем Джек Уэлч стал самым молодым генеральным директором в истории GE, привел компанию к впечатляющему успеху и создал одну из лучших корпоративных культур в Америке. И все это потому, что менеджер с развитыми навыками управления людьми вмешался, чтобы обеспечить полную реализацию его потенциала.

Менеджеры играют важную роль в благополучии и профессиональном развитии сотрудника. Однако слишком много людей страдают от некомпетентных менеджеров и разочаровывающих начальников. По данным опроса Gallup, более половины работников в США заявили, что ушли с работы, чтобы улучшить свою жизнь, из-за своего руководителя. Этот опрос показывает, что менеджерам есть над чем работать, когда речь идет об управлении персоналом.

Если руководитель не обладает эффективными навыками управления персонала, он может способствовать ухудшению морального состояния, отсутствию удовлетворенности работой, низкому уровню удержания сотрудников, увеличению числа прогулов и даже отказу от работы. Когда отток кадров и низкая вовлеченность увеличиваются, результатом становится низкая производительность, низкое качество работы и падение прибыльности. Другими словами, группа некомпетентных менеджеров способна закрыть двери вашего бизнеса. Привитие отличных навыков управления людьми вашей команде поможет вам избежать этого.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом включает стили руководства и навыки, которые помогают менеджерам работать с другими людьми для развития их собственных навыков и обеспечения того, чтобы они были счастливы на своей работе. Важным аспектом, который отличает управление персоналом от управления эффективностью, является то, как оно работает с удовлетворенностью сотрудников.

Управление персоналом подразумевает работу над благополучием сотрудников, создание комфортной рабочей культуры и среды, в которой все могут работать с максимальной отдачей. Лидеры с навыками управления персоналом также должны проявлять навыки разрешения конфликтов и дипломатично справляться с разногласиями. Все эти навыки используются для достижения более масштабных целей и приближения к грандиозному видению организации.

Преимущества эффективного управления персонала

Как управлять людьми: навыки управления персоналом, которые нельзя упускать из виду

1. Обсуждайте ожидания

Эффективное управление персоналом требует видения их потенциала и соответствующего отношения к ним. Все это начинается с установления правильных ожиданий.

Отсутствие ожиданий — это первый шаг к тому, что сотрудники перестанут интересоваться своей работой. Люди хотят знать, что такое победа. Они также хотят знать, на правильном ли они пути. Если они не знают, что их ждет, это не значит, что они не будут усердно работать. Однако это означает, что у них нет четкого направления, что приводит к напрасным усилиям и растущему разочарованию.

Как определить ожидания

2. Разработайте сложные, но достижимые KPI и OKR

В книге «Тяга» автор Джино Викман использует пример с помещением камней и песка в стеклянный цилиндр в качестве метафоры для стратегического мышления о продуктивности и достижении целей. Считайте, что стеклянный цилиндр — это время вашего дня, а камни, гравий, песок и вода — это задачи. Если вы положите сначала мелкие предметы, то не сможете уместить гравий или камни. Викман объясняет: «Суть в том, что сначала нужно работать над самыми большими приоритетами — вашими камнями. Все остальное встанет на свои места».

Эта аналогия помогает показать, как важно правильно расставлять приоритеты. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он может стремиться. Это поможет им определить приоритеты, которыми они должны заниматься в течение рабочего дня. Когда вы разработаете KPI и OKR для членов вашей команды, они будут знать, что важно, а что нет. Это поможет им адаптироваться к стоящим перед ними задачам. По мере того как они будут это делать, вы будете в состоянии поддерживать их и подталкивать, как великий тренер.

Для этого:

3. Создание систем в компании

Когда компания Cargill Inc., производитель и дистрибьютор продуктов питания, расположенная в штате Миннесота, обнаружила, что ее сотрудники утратили заинтересованность в работе, руководители поняли, что необходимо что-то менять. Поэтому они внедрили новую систему управления эффективностью и персоналом. Эта система помогла облегчить ежедневную обратную связь и поощрение во время бесед. Идея заключалась в том, чтобы внедрить конструктивную обратную связь с прицелом на будущее, а не зацикливаться на прошлом. Благодаря такому сочетанию лидерства и управления сотрудники компании стали более вовлеченными.

Создание подобных систем заключается в установлении рабочего ритма, в соответствии с которым люди могут работать. Этот ритм создает стабильность, обеспечивает основу для принятия решений, укрепляет привычки, которые приносят результаты, и приводит к созданию успешных систем. Когда люди работают в едином ритме, у них появляется то, на что они могут положиться в поворотах и трудностях своей работы.

Как создать эффективные системы

4. Действуйте как катализатор для достижения целей

В компании GE когда-то существовала система, при которой в конце года составлялся рейтинг сотрудников, а тех, кто оказался в нижних 10%, отпускали. Новая система, принятая GE, использовала более конструктивный подход, направленный на постановку целей. Теперь менеджеры встречаются с сотрудниками и обучают их тому, как достичь их индивидуальных целей. Это не только более эффективное управление персоналом, но и отличный способ наладить обратную связь и работать в команде.

Управление персоналом требует тесной совместной работы и культивирования тесных взаимоотношений. Например, продвигайте людей на их должности, признавайте и вознаграждайте их за достижения, а также оказывайте им необходимую поддержку. При наличии необходимых ресурсов сотрудники будут чувствовать уверенность в том, что они достигнут своих целей.

5. Выражайте достаточную похвалу и признание

Сотрудник, который хорошо работает, но не получает признания, быстро отвыкнет от работы. Признание — это ключевой компонент в управлении персоналом, который лидеры должны учитывать, если они хотят, чтобы сотрудники были счастливы. Согласно исследованию, проведенному компанией Deloitte, признание заслуг сотрудников повышает производительность, эффективность и вовлеченность на 14%.

Другие исследования показали аналогичные результаты. По данным Harvard Business Review, 40% работников отмечают, что они бы вкладывали больше энергии в свою работу, если бы получали больше признания.

Очевидно, что признание связано с производительностью. В конце концов, кто бы не работал усерднее, если бы знал, что вышестоящее руководство открыто оценивает их труд? Только убедитесь, что признание идет рука об руку с результатами работы, поскольку исследования показали, что слишком большое признание связано со стажем работы сотрудника.

Как правильно поощрять сотрудников

6. Развивайте эмоциональный интеллект

Одним из наиболее часто упускаемых из виду лидерских качеств, связанных с управлением людьми, является эмоциональный интеллект (ЭИ). Как объясняется в книге «8-я привычка: от эффективности к величию», Стивен Р. Кови разделяет эмоциональный интеллект на пять компонентов: самосознание, личная мотивация, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки. Развивая эти области, вы сможете повысить свой эмоциональный интеллект и навыки управления персоналом.

Благодаря этим компонентам вы лучше отслеживаете, насколько хорошо вы распознаете собственные эмоции и регулируете их. Вы также повышаете уровень эмпатии, поскольку больше узнаете о чувствах других людей, развивая в себе большее понимание и чувствительность к окружающим. В результате больше людей чувствуют себя комфортно рядом с вами и уверены в том, что могут высказать свое мнение.

Как улучшить эмоциональный интеллект

7. Практикуйте радикальную откровенность

Управление людьми — это помощь людям в их развитии. Если работники остаются на том же уровне, на котором были всегда, значит, их менеджеры потерпели неудачу. Один из способов помочь другим расти — это радикальная откровенность. Ким Скотт придумала это выражение в своей книге «Радикальная откровенность», которая учит, что нужно быть прямым и прямо бросать вызов другим, если вы хотите, чтобы они росли.

Радикальная откровенность означает быть честным и прозрачным с теми, кто вас окружает. Поступая таким образом, вы развиваете лидеров на каждом уровне организации. В результате создается среда, в которой ценится открытое общение и обратная связь. Прямые вызовы должны быть брошены с уважением, когда все чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение.

Как практиковать радикальную откровенность

Налаживайте реальные отношения с сотрудниками

Управление персоналом — это не только предоставление работы или знание трудового законодательства — это помощь другим. Как говорит Саймон Синек, «лидеры, которые добиваются максимальной отдачи от своих сотрудников, — это лидеры, которые больше всего заботятся о своих сотрудниках». Это значит проявлять себя в мелочах. Это значит проявлять внимание к ним и знать, когда они переживают трудные времена.

Посмотрите на это как на отношения между родителями и детьми. Хорошие родители не наказывают своих детей, когда им больно, и не заставляют их работать усерднее, когда они больны. Они проявляют доброту и заботу. То же самое должно быть справедливо и для работодателей, при условии, что вы не будете снисходительны. Поступая так, вы выстраиваете доверительные отношения, которые показывают, что вы искренне заботитесь о них.

Начните развивать эти отношения уже сегодня. Вот лишь несколько советов, которые вы можете применить на практике прямо сейчас:

Материал подготовлен при поддержке EntrUnity — сообщества для предпринимателей и руководителей.

Спасибо за внимание!

На
практике текущей деятельности власть
реализуется в процессе руководства, то
есть, деятельности по управлению
совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей
организации (подразделения). Оно включает
постановку задач, координацию, мотивацию
и основывается не только на официальных
распоряжениях, но наличном примере
руководителя и взаимном уважении.

Умению
руководить нельзя научить в школе. Это
— прирожденное свойство человека,
которое можно лишь развить в течение
жизни.

Отношения,
возникающие в связи с руководством,
имеют два аспекта — функциональный и
личностный. Функциональные отношения
существуют между должностями и связанны
с принятием решений, постановкой задач,
делегированием полномочий и пр. Они
изначально формальны, и личностные
аспекты здесь могут как помогать, так
и мешать процессу управления, что
обязательно нужно учитывать. Личностные
отношения — это отношения персонализированные,
то есть возникающие между конкретными
людьми. В целом эволюция в этой области
происходит от преимущественно формальных
к преимущественно личностным отношениям.

До
последней четверти XX столетия в
большинстве организаций практиковался
технократический подход к руководству
людьми. Условно его существование можно
разделить на три периода.

1.
Ранний технократизм базировался на
принципе, что человек — придаток машины,
поэтому в первую очередь нужно
совершенствовать технику и поменьше
внимания обращать на работников. Это
выражалось жесточайшей эксплуатацией
физических и духовных возможностей
человека (рабочий день доходил до 16 и
даже 18 часов в сутки; к труду привлекались
дети с 4—5 лет; предельно упрощались
операции и происходила деквалификация

прежде
высококлассных мастеров).

2.
Классический технократизм признавал
человека равным по значению машине, что
давало возможность осуществлять
рационализацию трудовых операций с
учетом параметров и возможностей
(антропологических, биомеханических и
пр.) и принимать меры по улучшению условий
труда, однако при полном игнорировании
личности.

3.
Гуманистический технократизм предполагал
уже обращение к человеку как таковому,
но унифицированное, обезличенное без
учета индивидуальных интересов каждого.
Это имело последствием неврозы,
неспособность и нежелание добросовестно
выполнять свои обязанности,
безответственность, в целом неэффективное
использованию возможностей личности.

В
конце XX века все большую популярность
стал завоевывать гуманистический подход
к руководству, в рамках которого
организация работы и управление людьми
все больше строится, отталкиваясь от
самого человека, с тем чтобы он мог
трудиться с максимальной отдачей,
получать удовлетворение от содержания
своей деятельности, отношений в
коллективе, развивать и совершенствовать
себя.

Принципами
руководства с точки зрения гуманистического
подхода и общечеловеческих ценностей
(последовательность, единство слова и
дела, ответственность, высокая мораль,
чуткость, внимательность, уважение)
считаются:

• наличие
  системы ценностной ориентации персонала;

• обеспечение
  подчиненных в полном объеме необходимой
  информацией;

• предоставление
  работникам автономии, возможности хотя
  бы частично контролировать условия
  своей деятельности, проявлять инициативу;

• создание
  творческой атмосферы, активизирующей
  сильные качества исполнителей;

• оптимизация
  заданий, которые должны быть не выше и
  не ниже возможностей работников, их
  реальность, гарантия помощи при
  трудностях;

• принятие
  людей, какими они есть, справедливое,
  доброжелательное

• отношение
  к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам
  (люди без изъяна — скорее всего
  посредственности), укрепление их
  уверенности в себе;

• готовность
  идти на компромиссы, уступки, извинения,
  отказ от демонстрации власти,
  превосходства, наказания и критики без
  нужды;

• одинаково
  справедливое отношение ко всем
  сотрудникам, особенно в разнородном
  коллективе, снисходительность к излишним
  проявлениям эмоций;

• уважительное
  отношение к подчиненным и одновременно
  требовательность к ним (уважение без
  требовательности столь же не допустимо,
  сколь требовательность без уважения).

Руководитель,
должен время от времени беседовать со
своими сотрудниками, узнавать, о чем
они думают, для чего при необходимости
может и сам зайти к ним. Это сплачивает
команду, помогает использовать возможности
подчиненных.

Правильное
руководство предполагает сочетание
научных правил и процедур и искусства
их применения.

Руководителю
необходимо постоянно помнить, что
«правильное» их поведение может быть
вызвано только «правильным» его
поведением.

Управлять
людьми труднее всего, потому что они —
самый трудный объект для этого. Для
успеха в этом деле необходимо понять,
чем вызвана та или иная форма поведения
подчиненных: особенностями содержания
и организации труда; желанием достичь
определенного уровня благосостояния
(максимум дохода при минимуме усилий;
максимум дохода при максимуме усилий;
минимум дохода при минимуме усилий);
реакцией на применение различных видов
стимулирования; стремлением изменить
свое положение в организации, приспособиться
к новым условиям; личными особенностями.

Успех
любого руководителя зависит от успехов
сотрудников, поэтому его целью является
правильное регулирование отношений
между ними. От них можно многого добиться,
заставив их почувствовать себя не
пешками, давая понять, что их деятельность
одобряется, возлагая на них ответственность,
консультируясь (люди любят, когда у них
просят помощи).

Ошибками
руководителя при воздействии на
подчиненных являются: стереотипная
реакция на их поведение;

• поспешное
  принятие решений без осмысления
  ситуации;

• неверная
  ее оценка;

• недостаточный
  анализ приоритетов людей и нечеткое
  определение целевых установок;

• недостаточный
  учет последствий своих действий;

• стремление
  показать свое Я;

• нереалистичная
  самооценка;

• игнорирование
  подчиненных (негативное внимание к ним
  лучше, чем его полное отсутствие).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Умение руководить людьми — универсальный навык, который можно приобрести только на практике. К такому выводу я пришёл спустя более шести лет руководства.

Я попытался сформулировать некоторые важные, на мой взгляд, аспекты в управлении командами через призму человеческих отношений.

Независимо от отрасли, если вы решили встать на нелёгкий путь руководства людьми, то впереди вас ждёт множество испытаний и открытий. Книги по эффективному менеджменту станут лишь приятным дополнением вашего досуга, местами дадут почву для размышлений, но не более того.

Я хочу поделиться некоторыми тезисам из личной практики управления командами от 4 до 15 человек. Они могут пересекаться или расходиться с какой-либо бизнес-литературой, о которой, возможно, я даже не знаю. Но это будет простым совпадением и не имеет особого значения.

Литература для управленцев зачастую слишком формальна и затрагивает больше процедурные вопросы в работе. В то время как человеческий фактор и личностные аспекты, на мой взгляд, имеют большее значение. При этом я считаю, что нужно изучать и анализировать чужой опыт, особенно, если он продуктивный. Отчасти поэтому я решил поделиться своим и с удовольствием узнал бы о вашем, если кто-то захочет высказаться в комментариях.

Люди и синхронизация умов

Главная ценность — это люди, которых вы собрали в команду. Вторая ценность — это взаимосвязи между ними, а также ваша связь с каждым в отдельности. Тут важны обе составляющие: не только руководитель должен иметь полный коннект со всеми членами команды, но и горизонтальные взаимосвязи должны быть очень хорошими.

Под хорошими горизонтальными связями понимается, что два (или более) сотрудника разных специализаций (например, менеджер и копирайтер) чувствуют взаимную человеческую симпатию, одинаково настроены на решение задачи и двигаются в одном направлении. Их умы синхронизированы.

Это не значит, что между ними не может быть споров. Но в их случае спор приводит к продуктивному результату — есть сформированное компромиссное решение по вопросу и намечены дальнейшие действия.

Обратные примеры непродуктивного взаимодействия и плохих горизонтальных связей часто можно наблюдать, когда двум-трём людям необходимо решить какую-то локальную задачу, но между ними нет человеческой связи и синхронизации умов.

Типичная картина выглядит так: один из них занимает слишком категоричную позицию по какому-то вопросу, второй — в целом показывает безразличие и готов согласиться с любым решением большинства, а третий вроде старается вывести процесс в продуктивное русло, но глядя на своих коллег теряет мотивацию и в итоге сдаётся. Обычно на разборе с руководителем провал задачи сводится к переходу на личности, где все обвиняют друг друга.

Для синхронизации руководителя с каждым из членов команды действуют те же правила: человеческая симпатия и общее желание двигаться совместно к решению задачи. Но есть ещё один существенный момент — умение быть психологом или, если хотите, громоотводом для ваших подчинённых.

Вы — гарант их спокойствия, помогаете не провалиться в пучину сомнений и страхов. А главное, даёте им направление для развития, указывая на продуктивные действия в конкретных ситуациях, которые их волнуют. Оговорюсь, что речь только о тех сотрудниках, на которых эти сеансы «психотерапии» действительно оказывают правильное влияние, и вы видите, как они прогрессируют в процессе вашей совместной работы.

Стоит также сказать, что иногда построить такие взаимосвязи просто невозможно из-за того, что отдельные члены команды совершенно не сочетаются с вами и между собой. Чаще всего это происходит из-за нехватки эмоционального интеллекта, недостаточного уровня профессиональной подготовки или комбинации этих двух факторов.

Поэтому правильно будет немного скорректировать тезис из первых строк этого раздела: «Правильные люди — это главная ценность». О том, как подбирать таких людей под себя, можно написать очень много, но это уже совсем другая история.

Процессы: проложите рельсы для сотрудников

У вас есть набор «правильных» людей с разными компетенциями и складом характера, при этом хорошо сочетающихся ментально с вами и между собой. Что дальше? Сами по себе они всё равно не смогут работать максимально продуктивно. Для этого им нужны рельсы, по которым можно катиться в нужном направлении, проще говоря, процессы.

Разработать и протестировать каждый процесс — одна из ключевых задач руководителя любой команды. Несколько примеров типов процессов:

Понятно, что типы задач сильно зависят от сферы, я привёл их из своей практики, чтобы была понятна суть.

Зоны ответственности и постановка задач

Бросить людей в пекло и ждать, что они всё сами решат — путь в никуда. Потеряете людей, профакапите все задачи. В редких случаях исход может быть положительным, но это не будет системным процессом. Скорее всего, временный результат будет достигнут за счёт перенапряжения сил отдельных сотрудников либо удачного стечения обстоятельств, что не может расцениваться как позитивный итог вашего руководства.

Продуктивному сотруднику рано или поздно надоест такое положение дел, и он вас покинет, а удачные стечения обстоятельств — это лотерея.

Чётко очерченные зоны ответственности — это полдела, другая половина — это умение ставить задачи. В голове руководителя формулировка задачи может быть идеально ясна, но чтобы передать такое же понимание команде, нужно затратить некоторое количество времени и описать ее структурно: цель, суть, процесс, результат.

Так вы сможете получить более прогнозируемый результат, а ваши сотрудники не будут судорожно разбираться в том, что им нужно сделать.

Меж двух огней

Руководитель среднего уровня — это фильтр и связующее звено между высшим руководством и его подчинёнными. Сохранить баланс между решениями руководства и возможностями, а также психологической устойчивостью сотрудников — задача не из простых. Умение находить этот баланс, пожалуй, одно из самых сложных и необходимых для каждого, кто оказался на подобной позиции.

Другой существенный скилл — умение конвертировать абстракции в конкретные действия. Часто вы можете получить сверху очень абстрактные вводные, которые бессмысленно транслировать команде и ждать, что они поймут как действовать дальше.

В такой ситуации единственным продуктивным форматом будет самому сформировать видение процесса и суть задачи в конкретном roadmap. Затем объяснить команде, как вы совместно будете двигаться по этой дорожной карте (смотрите предыдущий пункт).

Лояльность за лояльность

Один из самых важных принципов, который органично сформировался в моем сознании за годы управления командами, — это «лояльность за лояльность». Его суть в том, чтобы проявлять максимальную человеческую лояльность к своим сотрудникам, если они отвечают мне тем же.

Выражается это в том, насколько подчинённый готов поддержать своего руководителя в любой ситуации, где-то поступившись своими интересами или свободным временем. В рамках разумного, конечно.

Взамен человек получает большой кредит доверия от руководителя и помощь в любом аспекте работы, в том числе и ту самую «психотерапию», о которой говорилось выше. Но очень важно, что это правило работает только в двустороннем формате, когда каждая сторона выполняет свои обязательства. А ещё это должно быть искреннее, не из-под палки. Во втором случае, это сразу становится заметно.

Юмор

Без этого работать вообще очень сложно. Юмор позволяет снизить градус напряжения, помогает создавать те самые межличностные связи, а также делает общий рабочий процесс менее рутинным.

В практике у меня был эксперимент, когда на общем еженедельном собрании отдела, я ввёл правило, что каждый сотрудник в конце должен шуткануть, показать смешной видос или мем, что угодно. А я выступал кем-то вроде модератора или ведущего этого импровизированного «Камеди клаба».

Это позволило снять барьеры в общении между людьми, скинуть напряжение после обсуждения острых рабочих вопросов и в целом создавало правильную атмосферу. Идеальная ситуация, когда юмор органично вплетен в рабочие будни.

Юмор также помогает в процессе отбора новых людей в команду. На собеседовании он, как лакмусовая бумажка, позволяет протестировать, насколько кандидат ментально впишется в ваш коллектив.

Спокойствие

По своей сути я не очень спокойный человек, но необходимость управлять людьми заставила выработать навык сохранения внешнего спокойствия. Без этого, увы, никак. Если вы подвержены эмоциям, то это неизбежно передаётся вашим людям, они не чувствуют тыла и сами начинают нервничать. Руководитель должен владеть собой и учить этому команду. Негативные, панические или депрессивные настроения в коллективе могут свести на нет всю процедурную часть.

Органическая личная ответственность

Одним из ключевых результатов правильно выстроенных человеческих отношений в команде — эффект органической личной ответственности (как я его называю). Суть термина в том, что у сотрудников на подсознательном уровне появляется понимание, что они не могут подвести своих коллег и руководителя. Такое понимание невозможно навязать человеку через страх увольнения, выговора или штрафа.

Это осознанное и глубокое желание сотрудника помочь людям, которые ему не безразличны. С другой стороны, когда становится очевидным, что у кого-то из команды такая ответственность не формируется, это сигнал для руководителя. Если в будущем ситуация не исправится, значит, с таким человеком, скорее всего, придётся расстаться.

Послесловие. К чему это всё

Ну и в заключение скажу, наверное, не самую очевидную вещь, но проверенную на личном опыте. Реальной оценкой вашей работы как руководителя — это то, какие отношения у вас с людьми, более не являющимися вашими подчиненными.

Захотят ли они работать с вами снова? Будут ли готовы пойти за вами, если позовёте? А главное, хотели бы сами работать с таким руководителем, как вы? Если на все эти вопросы ответ — да, значит, вы на верном пути. В обратном случае, есть над чем подумать.

На чтение 10 мин Просмотров 1.1к. Опубликовано 30.10.2021