Возраст можно считать просто цифрой в паспорте, но сложно отрицать, что он способен влиять на деятельность коллектива. Четыре женщины, руководящие сотрудниками старше себя, рассказали, как завоевать авторитет среди подчиненных, которым на 10-20 лет больше.
Попросите команду использовать в работе жизненный опыт
40-летняя Дженнифер Паркер занимает должность директора по прибыли в WePay, где она руководит коллективом из более чем 60 человек. Средний возраст подчиненных Паркер составляет 49 лет — почти на 10 лет больше, чем ей самой. При этом CEO младше ее на 10 лет. Это означает, что Паркер изо дня в день сталкивается с мнением опытных сотрудников, которые «знают отрасль наизнанку», и мнением человека, которого она называет «разрушителем индустрии» из-за его стремления кардинально изменить процессы.
«У этого есть уравновешивающий эффект, и если вам комфортно в таких напряженных условиях, то вы можете стать действительно креативным», — говорит Паркер.
Чтобы справиться с ситуацией, она призывает членов команды привнести в работу жизненный опыт, независимо от того, является ли он профессиональным или личным.
«Я хочу создать среду, в которой все будут чувствовать себя услышанными. Сотрудникам важно, чтобы руководитель учитывал их мнение, а также видел их личность. Стремление подчиненных к карьерному росту и желание учиться помогли мне стать более успешным лидером и наставником», — считает Паркер.
Она убеждена, что разнообразие необходимо для роста и развития.
«Если вы потратите время на создание разностороннего коллектива, то получите команду, похожую на потребителя: разного возраста и пола, с разными предпочтениями», — заключает Паркер.
Фото: Unsplash
Расставьте приоритеты в общем видении бизнеса
28-летняя Коллин Костелло является сооснователем и CEO Vital Vio. Большей части ее сотрудников по 35 лет, то есть Костелло на семь лет младше всех людей, с которыми ежедневно взаимодействуют. Собирая команду, она прежде всего хотела, чтобы у всех было одинаковое видение бизнеса.
«Важно определить миссию компании и нанять людей, готовых ей следовать. Это может казаться очевидным, но так много предпринимателей отбирают кандидатов, ориентируясь исключительно на их навыки и опыт. Все это тоже важно, но я обнаружила, что сотрудник добивается успеха только в том случае, если реализует конечную цель компании. Если же потенциальный член команды не разделяет общее видение, то он не поймет ни основные принципы работы бизнеса, ни позицию своих руководителей», — уверена Костелло.
Помимо общих взглядов на бизнес, она также считает важным общение с подчиненными, и поэтому всегда объясняет коллективу, почему было принято то или иное решение. Костелло также поощряет инициативу членов команды, но подчеркивает, что целесообразность любых идей лучше всего демонстрируют расчеты. Поскольку она всегда работала в STEM (американская образовательная компания — прим. ред.), то вся ее карьера основана на цифрах.
«Я выяснила, что нельзя принимать решения, опираясь только на опыт или возраст, они [лучше] сочетаются с тем, что показывают данные», — отмечает Костелло.
Фото: Unsplash
Подчеркните обоюдное уважение
Средний возраст топ-менеджеров, которыми руководит Рэйчел Кацман, составляет 46 лет. Сама Кацман, основатель Cuvee Beauty и CEO P.volve, почти на 20 лет моложе их — ей 27. Таким образом, она может извлекать выгоду из опыта людей, проработавших в индустрии десятки лет, но при необходимости модернизировать процессы. Кацман называет это концепцией обоюдного уважения, которая стала для нее ключом к успеху.
«Я прекрасно понимаю, что сижу за столом с сильными и очень умными женщинами, которые в прошлом управляли компаниями и переживали грандиозные успехи и неудачи. Но даже с учетом этого важно убедиться, что все члены команды осознают ценность своего мнения и чувствуют, что их слышат», — говорит Кацман.
Она отмечает, что для этого нужно создать рабочее пространство, наполненное ощущением общности и открытости.
«Моя команда знает, что увлеченность и видение дела так же важны, как и опыт, который, безусловно, необходим. Я хочу работать только с теми людьми, которые видят обе части этого мощного уравнения, и принимаю участие в каждом творческом решении обеих моих компаний. Хотя я всегда прислушиваюсь к разным мнениям и люблю, когда мне бросают вызов, креативную работу оцениваю только сама и в ближайшее время не планирую от этого отказываться», — поделилась Кацман.
Фото: Unsplash
Просите советов, оставайтесь позитивными и не берите все под личный контроль
29-летняя Кендалл Драйер, сооснователь и CSO KiiTO, в основном работает с коллективом опытных брокеров и мерчендайзеров из индустрии продуктов питания и напитков, которым примерно по 40 лет. Новым сотрудникам она всегда прежде всего объясняет свою стратегию управления, чтобы они поняли ее подход. Кроме того, Драйер всегда прислушивается к их советам.
Особенно это касается тех областей, в которых она не так хорошо разбирается. Так, в вопросах партнерства с розничными продавцами мнение ее команды имеет первостепенное значение. Чтобы поддержать подчиненных и подарить им ощущение удовлетворенности, Драйер также старается отмечать их тяжелую работу.
«Я говорю своей команде, что они отлично справились с задачей, если это действительно так. Празднование побед и проявление благодарности за работу в конечном счете воодушевляют их еще больше, а это повышает производительность», — рассказывает она.
Последнее по порядку, но не по важности правило — не берите все под личный контроль. Для деловой эффективности нет ничего хуже, чем проверять каждый шаг подчиненных, особенно, если они старше тебя.
«Доверьтесь сотрудникам и их многолетнему опыту. Мотивируйте команду позитивной энергией и заинтересованностью в том, чем вы занимаетесь», — советует напоследок Драйер.
Источник.
Материалы по теме:
Как управлять коллективом вдвое старше
Когда в стартапе больше 50 человек в нем начинается хаос. Что делать руководителю?
Четыре совета, как вести себя первые 30 дней на позиции руководителя
Нытики, мученики и шантажисты: что делать, если вы управляете этими людьми
Хотя многие и считают, что это «просто цифра», возраст способен сместить общую динамику в любой команде.
Если вы молоды и занимаете управляющую должность, вполне нормально беспокоиться о том, как сформировать авторитетный образ в глазах своих подчинённых. Важно установить некие основополагающие правила, чтобы убедиться в том, что вы достигаете поставленных целей, двигаетесь к прогрессу и создаёте позитивную и инклюзивную рабочую среду.
Руководители, которые добились мастерства в этом деле, поделились своими советами об успешном управлении командами, когда вы являетесь её самыми молодыми сотрудниками:
Попросите членов своей команды привносить свой жизненный опыт в работу
Сорокалетняя Дженнифер Паркер – директор по выручке в компании WePay, где она отвечает за организацию из более чем 60 людей. Средний возраст её подчинённых составляет 49 лет – почти на 10 лет старше, чем она сама. Впрочем, генеральный директор компании младше на все десять лет. Это означает, что каждый день ей приходится переходить от взглядов, которые выражают опытные профессионалы по выручке, которые «знают индустрию изнутри», и взглядами тех, кого принято называть «революционерами индустрии», которые хотят перевернуть традиционные рабочие процессы.
«Это акт балансирования, но поиск комфорта в условиях подобного давления – это то, что позволит вам стать по-настоящему креативными», — рассказывает Паркер. Чтобы отточить этот навык, она призывает членов своей команды привносить свой жизненный опыт в офис, вне зависимости от того, является этот опыт личным или профессиональным. «Я хочу создать такую среду, в которой каждое мнение будет услышано, но в которой никто не забывает о том, чтобы признавать личную идентичность человека. Стараясь учиться у своей команды, это помогло мне стать лучшим лидером и наставником».
Она верит в то, что разнообразие является крайне важным аспектом роста и развития. «Если вы уделите время тому, чтобы создать разнообразный коллектив, вы построите команду, которая будет похожа на ваших клиентов: разный возраст, разный гендер, разные предпочтения».
Ставьте в приоритет общие взгляды
В возрасте 28 лет Коллин Костелло является генеральным директором и соосновательницей компании Vital Vio. Возраст большей части её команды составляет 35 лет, что создаёт пропасть в семь лет между людьми, с которыми она работает на ежедневной основе. Сама Костелло утверждает, что для неё при найме людей самым важным моментом является разделение общего взгляда на бизнес.
«Важно установить конкретную миссию компании и нанимать тех людей, которые готовы за неё постоять. Это может звучать очевидно, но многие компании нанимают людей исключительно за их навыки и опыт. И хотя эти параметры действительно важны, я обнаружила, что кандидат преуспевает на работе лишь в том случае, если он помогает в воплощении конечной цели нашей компании», — утверждает она. «Если потенциальный сотрудник не разделяет наше видение и нашу способность заниматься этим, то он упустит руководящие принципы нашей работы и руководителей, которым он будет подчиняться».
Кроме игры на одном поле, Костелло также убеждена в силе коммуникации и объясняет своей команде каждое своё решение и причины, которые за ним стоят. Она также поддерживает их мнение и их вклад, но подчёркивает важность поддержки идей чёткими доказательствами. Учитывая то, что она всегда работала в STEM, вся её карьера базировалась на цифрах. «Я обнаружила, что критически важные решения не могут приниматься лишь на основании возраста или опыта, они должны совмещаться с тем, что демонстрируют нам данные».
Подчёркивайте взаимное уважение
Средний возраст руководящего состава Речей Катцман составляет 46 лет. Но будучи основательницей Cuvee Beauty и генеральным директором P.volve, Катцман почти на 20 лет младше этого возраста, ей 27 лет. Это означает, что Катцман извлекает выгоду из мыслей лидерского состава, который проработал в этой сфере уже не одно десятилетие, но также понимает свою возможность сменять взгляды и модернизировать их. Она называет эту динамику ментальностью взаимного уважения и считает, что именно она была ключом к её успеху. «Я прекрасно понимаю тот факт, что сижу за одним столом с сильными и очень способными женщинами, которые руководили компаниями в прошлом и которые прожили массу успехов и провалов в своей жизни», — рассказывает она. «Но, признавая всё это, важно убедиться в том, что все команды испытывают чувство, что их голос будет услышан».
Она утверждает, что добивается этого путём совместного и открытого рабочего пространства. Но за кем остаётся последнее слово? За ней. «Моя команда знает, что, хотя опыт и важен – страсть и взгляды не менее важны. Я лишь хочу работать с людьми, которые видят обе стороны этого вопроса. Я категорически настаиваю на том, что я являюсь частью каждого решения, которое принимается в обеих компаниях», — утверждает она. «И, хотя я всегда прислушиваюсь к разнообразным взглядам и люблю сложности, я являюсь решающим звеном всей креативной работы, и я не планирую менять этот стиль работы в ближайшее время».
Просите советы, сохраняйте позитив и на занимайтесь микроменеджментом
Будучи соосновательницей и руководительницей отдела безопасности в KiiTO, 29-летняя Кендалл Дрейер работает в основном со своей брокерской командой и командой по продвижению, обе из которых состоят из настоящих ветеранов пищевой промышленности, каждому из которых около 40 лет. Чтобы начать развивать бизнес или привнести в команду новых сотрудников, она начинает с объяснения своей стратегии. Это позволяет новичкам понять её подход. Кроме того, она всегда старается убедиться в том, что оставляется пространство для советов.
Особенно важно мнение её команды в тех областях, в которых она не так хорошо разбирается, вроде партнёрства с ритейлерами. В попытке поддерживать моральное состояние, и чтобы убедиться в том, что члены её команды всех возрастов удовлетворены, она старается признать их усердную работу. «Я даю своей команде знать, что они выполнили прекрасную работу всегда, когда это обоснованно», — рассказывает она. «Празднование их побед для компании и оценка их работы в конечном итоге лишь усиливает их вовлеченность в то, чем мы занимаемся, что в результате приводит к ещё большей производительности».
И последнее, но от этого не менее важное, она руководствуется правилом сопротивления микроменеджменту. Вряд ли что-то сказывается на продуктивности хуже, особенно, если сотрудники старше её. «Доверяйте своей команде и её многолетнему опыту», — рассказывает она. «Мотивируйте свою команду своей позитивной энергией и своим энтузиазмом в отношении того, чем вы занимаетесь».
Всегда, когда начинаю взаимодействовать с таким руководителем, шучу, что молодость – это не страшно, это пройдет.
Конечно, психологически и эмоционально это бывает непросто. Люди в 25 начинают возглавлять 45-50-летних подчиненных, сотрудников. И здесь, конечно, большая работа над вашим личностным подходом, который опять же должен быть сфокусирован не на том, кто старше, кто младше, а зачем вы сюда пришли и какие от вас ожидания у компании. Четкий фокус. Потому что у них стресс, поверьте, тоже есть. Как так? Кто-то мной будет руководить? Да что он/она может понимать в свои 20 лет и так далее.
Я могу сказать, что кто бы ни пришел к подобного рода людям, им все равно будет “что-то не то”. Поэтому мы вообще не обращаем на них внимание, мы обращаем внимание на то, какие задачи и результаты у вас стоят, что от вас ожидает руководство.
Вы знакомитесь с каждым и абсолютно с каждым обсуждаете, кто вы, зачем вы здесь, что вы ожидаете от этого человека. Вы выявляете тех, кто особенно сильно сопротивляется. И здесь вам нужно в открытую тет-а-тет, one-to-one обсудить, что подобное сопротивление может быть понятно, но оно не уместно. Компания развивается, и от вас, и от сотрудника ожидают определенные результаты. Можете прямо обсудить: “что будем делать? я предлагаю приступить к работе и предлагаю действовать вот так…”
Если сопротивление не проходит, если это начинает мешать человеку выполнять свои задачи, если это начинает токсично распространяться на весь коллектив, и вы видите, что это действительно очень сильно мешает результатам, вам придется принимать менеджерское решение и прощаться с таким сотрудником.
Вы должны для себя четко понимать, какие у вас сроки на результат. Видя сопротивление, которое дает токсичную реакцию на весь коллектив, на всю команду, сколько вы можете позволить этому происходить?
Вам нужно познакомиться, вам нужно пообщаться с этим же человеком по итогам, по результатам, вам нужно задавать вопросы, что мы будем делать дальше, потому что результаты вот такие, а нужно вот так. Как будем договариваться? Как будем идти и так далее.
Бывает, что человек принимает решение и уходит. Но это реже. Чаще всего человек в таком доверительном диалоге разбирается с вашей помощью, что здесь дело не в возрасте, а в задачах, которые вы будете достигать вместе. И дело в том, что шикарнейший опыт этого зрелого человека будет колоссальной поддержкой общему результату. И если вы это сможете донести, то фокус с вашего юного возраста у сотрудников уйдет.
Конечно, у вас должны быть четкие ритмы взаимодействия. Где вы регулярно говорите о том, куда и каким образом вы все вместе двигаетесь, держите фокус на результат, держите фокус на хорошие, продуктивные человеческие взаимоотношения.
С таким подходом руководитель любого возраста будет в итоге принят своими сотрудникам. Но чем раньше вы проделаете процедуру по установлению этих ритмов и выявлению этих принципов, тем быстрее у вас пойдет фокус на работу и продуктивность, а не на то, кто младше, кто старше.
Если вы по результатам и по поведению поняли, что вы в чем-то сильнее этих опытных зрелых людей, вы спокойно начинаете это демонстрировать. Бывает так, что они действительно круче вас по каким-то компетенциям, и я обожаю работать именно в таком составе, когда в управлении сотрудники-профи. Здесь нужно опираться с уважением на их компетенцию и показывать по-партнерски, как важно, чтобы люди свою компетенцию подключали к общему результату. И конечно, ситуационное лидерство вам в помощь.
В молодых проектах нередко встречается руководитель, который младше своих подчиненных. В коллективе возраст может играть важную роль. Более зрелые сотрудники требуют к себе не меньше внимания, чем молодые, поэтому для руководителя в первую очередь нужно их уважения.
Эксперты отмечают один действенный способ повышения уважения для молодых управленцев. Следует попросить своих сотрудников поделиться жизненным и профессиональным опытом. Дело в том, что у старших людей потенциально выше уровень знаний специфики отрасли.
Можно использовать короткие беседы открытого формата в коллективе, чтобы больше узнать об опыте каждого сотрудника. Получив больше информации, молодой руководитель может точно сказать в каком направлении компании стоит двигаться. При этом, широкие знания отрасли повышают творческие способности у менеджеров.
Если дополнительно прислушиваться к сотрудникам, то их лояльность значительно вырастет. Таким образом, создается корпоративная культура, где преобладает благоприятная атмосфера для работы.
Согласно экспертному мнению, коллектив, состоящий из лиц разного возраста, похож на потребителя компании. У них есть своя сегментация по возрасту, предпочтениям и вкусам.
Еще один действенный совет для молодых руководителей — наличие единомышленников. Достаточно того, чтобы коллектив понял общую миссию организации и следовал ей вместе с руководством. При правильном видении бизнеса продуктивность персонала повышается в несколько раз.
Помимо общего видения компании, следует поощрять все идеи старших сотрудников. Однако, не стоит забывать, что все бизнес-идеи должны быть закреплены расчетами и целесообразностью.
Давая свободу мыслей своим сотрудникам, можно не только получить ценный опыт, но и модернизировать бизнес-процессы внутри компании. Чтобы достичь такого высокого уровня уважения среди старшего персонала, нужно создать открытую атмосферу с общими идеями и ценностями.
Эксперты также рекомендуют никогда не брать старший персонал под полный контроль. Это может вызвать только негативные последствия. Вместо контроля, лучше всего просить советы от сотрудников. За счет их опыта можно избежать многих ошибок в бизнесе.
После каждого разговора с коллективом не стоит забывать благодарить персонал. Поощрения также хороши после выполнения различных задач. Таким образом, сотрудники будут чувствовать себя нужными, и возрастные границы исчезнут сами собой.
Пользуясь предложенными советами экспертов, можно повысить лояльность сотрудников, а также стать авторитетом для коллектива, даже при огромной разнице в возрасте.
Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них — недостаток авторитета. А ежели в подчинение к «молодому и перспективному» попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.
Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.
«Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода», — вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.
Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.
Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.
Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие — либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются «по собственному желанию».
Некоторые действительно ушли — их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.
Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.
Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. «Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста», — говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.
Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не «ябедничал» бы ему на подчиненных.
Без суеты
Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия — постельное белье — не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.
«Я сразу же взялась за дело. Составила список супермаркетов, которым мы должны предложить товар, придумала новую привлекательную упаковку, разработала вариант рекламной компании», — рассказывает Валерия. Она просто фонтанировала идеями, но подчиненных, большинство которых трудились на предприятии еще с советских времен, они почему-то не впечатляли.
«Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения», — возмущается Валерия.
Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.
«Главное — не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками», — говорит бизнес-консультант.
Другой аспект проблемы — неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.
Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.
Яйца курицу не учат
Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. «У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она — профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились», — рассказывает девушка.
Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. «Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор», — сетует Галина.
Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. «Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой», — рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.
Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие — «почему эта пигалица, а не я?!»
Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.
Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить «Вы этого не знаете» или категорично отстаивать свою точку зрения.
«В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права», — делится опытом директор департамента.
Уважать — не значит бояться
Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.
«У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно», — жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька :), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.
В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.
Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.
«Вы можете быть умнее, образованнее и «подкованнее» в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!», — предупреждает г-жа Улитич.
Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность — начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. «Это тоже неправильно. Политика «я начальник, значит, все будет по-моему» — заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста», — предупреждает психолог Ольга Антоненко.
Озимое поколение
Руководители «молодеют» с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.
Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.
То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со «стариками» бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.
Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.
ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.
Елена Бруль
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
В молодых проектах нередко встречается руководитель, который младше своих подчиненных. В коллективе возраст может играть важную роль. Более зрелые сотрудники требуют к себе не меньше внимания, чем молодые, поэтому для руководителя в первую очередь нужно их уважения.
Эксперты отмечают один действенный способ повышения уважения для молодых управленцев. Следует попросить своих сотрудников поделиться жизненным и профессиональным опытом. Дело в том, что у старших людей потенциально выше уровень знаний специфики отрасли.
Можно использовать короткие беседы открытого формата в коллективе, чтобы больше узнать об опыте каждого сотрудника. Получив больше информации, молодой руководитель может точно сказать в каком направлении компании стоит двигаться. При этом, широкие знания отрасли повышают творческие способности у менеджеров.
Если дополнительно прислушиваться к сотрудникам, то их лояльность значительно вырастет. Таким образом, создается корпоративная культура, где преобладает благоприятная атмосфера для работы.
Согласно экспертному мнению, коллектив, состоящий из лиц разного возраста, похож на потребителя компании. У них есть своя сегментация по возрасту, предпочтениям и вкусам.
Еще один действенный совет для молодых руководителей — наличие единомышленников. Достаточно того, чтобы коллектив понял общую миссию организации и следовал ей вместе с руководством. При правильном видении бизнеса продуктивность персонала повышается в несколько раз.
Помимо общего видения компании, следует поощрять все идеи старших сотрудников. Однако, не стоит забывать, что все бизнес-идеи должны быть закреплены расчетами и целесообразностью.
Давая свободу мыслей своим сотрудникам, можно не только получить ценный опыт, но и модернизировать бизнес-процессы внутри компании. Чтобы достичь такого высокого уровня уважения среди старшего персонала, нужно создать открытую атмосферу с общими идеями и ценностями.
Эксперты также рекомендуют никогда не брать старший персонал под полный контроль. Это может вызвать только негативные последствия. Вместо контроля, лучше всего просить советы от сотрудников. За счет их опыта можно избежать многих ошибок в бизнесе.
После каждого разговора с коллективом не стоит забывать благодарить персонал. Поощрения также хороши после выполнения различных задач. Таким образом, сотрудники будут чувствовать себя нужными, и возрастные границы исчезнут сами собой.
Пользуясь предложенными советами экспертов, можно повысить лояльность сотрудников, а также стать авторитетом для коллектива, даже при огромной разнице в возрасте.
Все мы отличаемся друг от друга. У всех разные цели и приоритеты в жизни. Кто-то делает упор на работу, для кого-то важнее семья, для кого-то отдых и развлечения. Время от времени наши планы рушатся в связи с непредвиденными обстоятельствами. Неудивительно, что мы продвигаемся по карьерной лестнице с разной скоростью. Как найти общий язык с начальником, если этот человек младше вас? Какие правила поведения существуют, каких ошибок можно избежать?
Язык тела
Вам не нравится, что вашим руководителем стал человек, который годится вам в сыновья или дочери? Говорить ему об этом вовсе не обязательно, за вас все расскажет язык вашего тела. Можно выразить свою антипатию, не произнося ни слова. Закатывание или закрывание глаз, взгляд в сторону, использование бровей в мимике, почесывание носа, отхождение на несколько шагов – все это указывает на неприязнь.
Не допускайте этих ошибок, если вы хотите поладить со своим начальником. Ваше тело должно говорить о симпатии. Доброжелательная улыбка, зрительный контакт, выразительная жестикуляция – все это свидетельствует о принятии человека.
Не произносите этих фраз
Существуют фразы, которые не захочет от вас услышать начальник, если он вас младше.
- «В вашем возрасте я…».
- «Я поступал так еще до твоего рождения».
- «Мы всегда так делали».
Эти и подобные им фразы привлекают внимание к разнице в возрасте, которую не стоит подчеркивать. Также вы даете с их помощью понять, что не доверяете своему боссу и сомневаетесь в его опыте. Это не только не поможет найти с ним общий язык, но и исключит такую возможность.
Не сопротивляйтесь изменениям
Если ваш руководитель захочет внести изменения в рабочий процесс, то вам стоит поддержать его. Не отвергайте новые идеи только из-за того, что вы привыкли к старым порядкам.
Если у вас есть аргументы, подтверждающие вашу правоту, изложите их. Однако если начальник продолжает настаивать на своем, не стоит упорствовать. Ваш босс наверняка готов взять ответственность на себя, если нововведения окажутся плохими.
Будьте осторожнее с советами
С осторожностью давайте советы, касающиеся профессиональной деятельности. Лучше делать это только тогда, когда начальник сам просит об этом. Однозначно не стоит по любому поводу высказывать свое мнение и пытаться его навязывать. Не забывайте о том, что руководителем являетесь не вы. Помните о том, что молодость человека еще не говорит о том, что он не разбирается в своей работе.
Не стоит давать советы, которые не имеют отношения к рабочему процессу. Возможно, вы уверены, что у вас больше жизненного опыта. Однако у вашего босса наверняка есть друзья, с которыми он может обсудить, к примеру, свой разрыв с партнером или новые отношения. Также он может обратиться к своим родителям, если захочет получить совет.
Не становитесь матерью или отцом
Если ваш босс и коллеги младше вас, не стоит изображать из себя мать или отца коллектива. Так вы поставите крест на своем профессиональном росте. «Маме» или «папе» никто не станет давать перспективные проекты.
Не требуйте для себя привилегий лишь на том основании, что вы старше всех остальных. Особенно если это не соответствует политике компании.
Также не обижайтесь, если ваш руководитель сам предложит вам какие-то привилегии в связи с вашим возрастом или длительной работой в фирме. Зачем отказываться, к примеру, от гибкого графика или права выбрать время отпуска, если вы это заслужили?
Не пытайтесь быть крутым
Если вам 45, не стоит вести себя так, будто бы вы недавно отпраздновали свое 20-летие.
Ваш босс не оценит этого — вне зависимости от того, старше он или младше вас. Скорее, это покажется ему непрофессиональным и глупым, и это может поставить крест на вашем продвижении по служебной лестнице.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
Молодые руководители — новая тенденция для локальных и крупных компаний. Чтобы взять под управление команду, не нужно ждать определенного возраста, если только вы не баллотируетесь в президенты, там все по-прежнему — от 35 лет. Авторитет среди коллег теперь зависит не от стажа, а от софт-скилов: умения создать экологичную атмосферу, делегировать обязанности и грамотно распределять нагрузку.
Мы поговорили с топ-менеджерами «КАН АВТО» и узнали, в чем особенность молодых руководителей, почему важно доверять своим сотрудникам и как корпоративные мероприятия помогают найти точку контакта с командой.
Начальники молодеют — согласно исследованию hh.ru, почти в половине опрошенных компаний работают руководители в возрасте до 25 лет. Работодателей привлекают скорость в принятии решений, гибкость в построении коммуникации и активная жизненная позиция специалистов.
«Тренды диктуют свое — сейчас соискатели более требовательны к себе и карьере. Часто это люди с широким кругозором: они хороши не только в своей специальности, но и в смежных дисциплинах. Молодые менеджеры не готовы годами сидеть в одной позиции, они хотят развиваться в нескольких сферах — другими словами, получить все и сразу.
Компания должна соответствовать таким сотрудникам. Мы удовлетворяем потребность в самореализации у специалистов — в год открываются один-два дилерских центра, и нам нужны именно проактивные, инициативные и думающие работники. Поэтому мы положительно относимся к молодым начальникам: средний возраст наших руководителей — 34 года».
Однако, несмотря на ряд преимуществ, молодые менеджеры сталкиваются с типичными для многих руководителей проблемами — гиперответственностью, синдромом «отличника», излишней категоричностью и, как следствие, текучкой кадров. Рассмотрим, как с такими ситуациями справляются управленцы в «КАН АВТО».
Молодые руководители с трудом могут передавать поручения своим коллегам — быстрее сделать все самому, чем объяснять и отслеживать верное исполнение задач. Однако без навыка делегирования снижается эффективность всей команды.
Руководитель, который вмешивается в работу своих подчиненных, не дает сотрудникам выполнять прямые обязанности, и сам упускает ряд вещей, например, планирование стратегии.
Олеся Хайрова
генеральный директор дилерского центра Kia «КАН АВТО»
«В начале своего менеджерского пути мне хотелось закатать рукава и сделать все самой. Но тогда зачем коллектив, если всю работу выполняет один человек? Делегированию нужно учиться. Мне помогает методика: представляю, будто у меня завязаны руки, и все обязанности нужно переложить на сотрудников. Все, что должен сделать менеджер, это правильно поставить задачу и отметить точки контроля».
Многие менеджеры, взяв бразды правления, переходят на директивное руководство, общаясь с сотрудниками посредством приказов, отчетов и штрафов. Такой стиль лишает работников мотивации и инициативы. Поэтому жесткость давно проиграла в эффективности коучингу и наставничеству. Вместо того чтобы отдаляться от подчиненных, лучше, наоборот, наладить контакт и понять, как аккумулировать сильные стороны каждого человека в команде.
Адель Хакимов
руководитель отдела продаж дилерского центра Kia
(ул. Оренбургский тракт)
«Управлять менеджерами продаж жесткими методами не получится, ведь эти сотрудники знают себе цену — именно от них зависит выручка компании. Если такое все же происходило, процессы останавливались во всей команде — каждый был занят войной друг с другом и отстаиванием своих прав. Поэтому мы в «КАН АВТО» придерживаемся мнения, что жесткий стиль управления устарел, и с сотрудниками нужно работать через их мотивацию.
Если же в каком-то из центров злоупотребляют полномочиями, любой сотрудник может прийти и сообщить о происходящем директору. Тогда встанет вопрос о переобучении руководителя либо увольнении».
Когда приходит новый сотрудник, руководителю необходимо грамотно погрузить его во все процессы. Однако часто новички вынуждены самостоятельно разбираться в задачах, поэтому они быстро теряют мотивацию и покидают компанию.
Управленец должен проводить качественную адаптацию — рассказывать о миссии компании, знакомить с командой и поддерживать в работе. Менеджер в коммуникации выступает не надзирателем, а наставником.
В «КАН АВТО» разработана детальная система работы с новичками:
Программа общей адаптации. Велком-тренинг с описанием компании и ее структуры;
Индивидуальные встречи с новым сотрудником. Проходят несколько раз в неделю во время периода адаптации;
Коуч-сессии. Разбор ошибок с участием всех сотрудников центра методом коучинга;
«В основном, текучка кадров происходит именно в отделе продаж. Если сотрудник не выполняет планы, он думает, что эта работа не для него, и решает сменить сферу. Здесь необходима поддержка со стороны руководителя — нужно объяснить, в чем конкретно была ошибка и предложить варианты ее исправления. Особенно важно отследить падение мотивации сотрудника, подхватить его и правильно направить», — говорит Адель Хакимов.
Каким бы сильным ни был руководитель, ему всегда есть чему учиться. Если он вырос из рядового сотрудника — можно подтянуть управленческие навыки. Если же он долгое время работал на менеджерских позициях — ему полезно погрузиться в технические аспекты бизнеса.
Поэтому обучение — необходимый элемент для любой развивающейся компании. Это могут быть и внешние курсы, и внутренние тренинги — главное, чтобы каждый сотрудник не останавливался в своем профессиональном росте.
Гузель Имамеева
руководитель отдела развития сотрудников «КАН АВТО»
«У нас работает отдел развития сотрудников, главная функция которого — создавать стратегии обучения для всех работников компании. В штате есть:
Технические тренеры. Они учат работать с автомобилями и рассказывают об их инженерных особенностях.
Бизнес-коучи. Они делятся методами работы с клиентами и помогают найти ответы на интересующие вопросы в области развития.
Также отдельно в компании занимаются оценкой сотрудников. Для этого мы проводим деловые игры, где работники проявляют себя в привычных ситуациях. По результатам встречи мы составляем индивидуальный план развития.
Для руководителей мы подготавливаем тренинги — обучаем их методам коучинга и экологичного наставничества, рассказываем об инструментах эффективности. Директор с такими знаниями сможет не только достигать планов продаж, но и находить контакт с командой».
Самостоятельно управлять огромным штатом и мотивировать всех индивидуально — сложная задача. Поэтому корпоративная культура необходима, чтобы обозначить единый вектор движения.
В «КАН АВТО» внутренние мероприятия проводятся с одной целью — сплотить и поощрить сотрудников. К ним относятся как к семье — в соцсетях активно продвигается хештег #канавтоfamily. Если перейти по нему, можно посмотреть на корпоративную жизнь компании и прочитать вдохновляющие истории о том, как работники находили свое призвание.
Спортивная поддержка. В компании организовали несколько сборных: по футболу, пейнтболу, хоккею, волейболу. Попасть в них может не каждый — во всех командах существует отбор. Благодаря этому спортсмены выходят из ранга любителей и участвуют во всероссийских соревнованиях. Например, сборная по пейнтболу заняла второе место на чемпионате России. Также раз в год «КАН АВТО» проводит внутренний чемпионат по футболу, в котором дилерские центры соревнуются между собой.
Компании исполнилось 15 лет: понимая, что проводить массовые мероприятия небезопасно, руководство отказалось от масштабных корпоративов. Но все же было организовано много активностей в честь круглой даты без риска для здоровья.
«15 тонн жира». Цель акции с провокационным названием — замотивировать работников заниматься спортом. Для участников закупили абонементы в фитнес-центры, а также разработали специальное мобильное приложение. В нем учитываются посещения фитнес-центра, разноплановые тренировки и активности, например, поездка до дилерского центра на велосипеде.
Победителями станут сотрудники, которые выполнят все условия. Для них подготовили масштабный призовой фонд — Toyota RAV4 и 50 других ценных подарков.
Выездная конференция для руководителей. В честь юбилея компания устроила конференцию для руководителей в Турции. Для этого сняли отель на пять дней и разместили в нем более 50 топ-менеджеров: от президента компании и членов правления до молодых директоров. В такой обстановке команда «КАН АВТО» подвела итоги года, участники смогли неформально пообщаться и узнать друг друга лучше.
«100 лучших сотрудников». В конце каждого года руководители выбирают 100 отличившихся работников «КАН АВТО». Для них специально организуют тимбилдинг-мероприятия, например, веревочный курс на открытой площадке. Также управляющие выражают признательность не только самим сотрудникам, но и их родителям: отправляют им благодарственные письма по почте.
«Отношения руководителя с командой ничем не отличаются от общечеловеческих взаимоотношений — в них также важна взаимность. Не получится выстроить экологичную корпоративную культуру, если начальство требует от сотрудников выполнения задач, а взамен не дает ничего, кроме зарплаты. Мы же хотим, чтобы наши работники приносили результат и развивали компанию, поэтому предлагаем им для этого ресурсы, мотивацию и поддержку», — отмечает Алина Файзрахманова.
Грамотное управление командой — не набор универсальных навыков, а постоянная работа. Чтобы помочь молодым руководителям быстрее привыкнуть к новой профессиональной роли, есть несколько советов:
Не взваливаем на себя все обязанности. Руководитель, выполняющий задачи подчиненных, лишает их профессионального роста и создает лишний стресс для себя.
Не отдаляемся от команды. Агрессивное управление и нежелание понимать своих сотрудников приведет к текучке кадров и потере мотивации, что скажется на работе всего отдела.
Окружаем новичков вниманием. От качественной адаптации новых сотрудников зависит не только скорость погружения в команду, но и их способность преодолеть первые промахи.
Продолжаем учиться. Конкуренция на рынке стремительно растет, и руководитель должен успевать за изменениями. Управленец, который постоянно прокачивает навыки, мотивирует своим примером всю команду.
Сближаем своих сотрудников. Управлять разобщенным штатом невозможно, поэтому нужно работать над корпоративной культурой. Если у команды есть общие цели, она достигает высоких результатов.
Группа компаний «КАН АВТО» — официальный дилер таких автомобильных брендов, как Toyota, Mercedes-Benz, Kia, Renault, LADA и других. Сейчас работают 22 дилерских центра, всего в компании более 2 000 сотрудников.
Узнать об открытых вакансиях и попасть в #канавтоfamily можно на сайте.
Хотя многие и считают, что это «просто цифра», возраст способен сместить общую динамику в любой команде.
Если вы молоды и занимаете управляющую должность, вполне нормально беспокоиться о том, как сформировать авторитетный образ в глазах своих подчинённых. Важно установить некие основополагающие правила, чтобы убедиться в том, что вы достигаете поставленных целей, двигаетесь к прогрессу и создаёте позитивную и инклюзивную рабочую среду.
Руководители, которые добились мастерства в этом деле, поделились своими советами об успешном управлении командами, когда вы являетесь её самыми молодыми сотрудниками:
Попросите членов своей команды привносить свой жизненный опыт в работу
Сорокалетняя Дженнифер Паркер – директор по выручке в компании WePay, где она отвечает за организацию из более чем 60 людей. Средний возраст её подчинённых составляет 49 лет – почти на 10 лет старше, чем она сама. Впрочем, генеральный директор компании младше на все десять лет. Это означает, что каждый день ей приходится переходить от взглядов, которые выражают опытные профессионалы по выручке, которые «знают индустрию изнутри», и взглядами тех, кого принято называть «революционерами индустрии», которые хотят перевернуть традиционные рабочие процессы.
«Это акт балансирования, но поиск комфорта в условиях подобного давления – это то, что позволит вам стать по-настоящему креативными», — рассказывает Паркер. Чтобы отточить этот навык, она призывает членов своей команды привносить свой жизненный опыт в офис, вне зависимости от того, является этот опыт личным или профессиональным. «Я хочу создать такую среду, в которой каждое мнение будет услышано, но в которой никто не забывает о том, чтобы признавать личную идентичность человека. Стараясь учиться у своей команды, это помогло мне стать лучшим лидером и наставником».
Она верит в то, что разнообразие является крайне важным аспектом роста и развития. «Если вы уделите время тому, чтобы создать разнообразный коллектив, вы построите команду, которая будет похожа на ваших клиентов: разный возраст, разный гендер, разные предпочтения».
Ставьте в приоритет общие взгляды
В возрасте 28 лет Коллин Костелло является генеральным директором и соосновательницей компании Vital Vio. Возраст большей части её команды составляет 35 лет, что создаёт пропасть в семь лет между людьми, с которыми она работает на ежедневной основе. Сама Костелло утверждает, что для неё при найме людей самым важным моментом является разделение общего взгляда на бизнес.
«Важно установить конкретную миссию компании и нанимать тех людей, которые готовы за неё постоять. Это может звучать очевидно, но многие компании нанимают людей исключительно за их навыки и опыт. И хотя эти параметры действительно важны, я обнаружила, что кандидат преуспевает на работе лишь в том случае, если он помогает в воплощении конечной цели нашей компании», — утверждает она. «Если потенциальный сотрудник не разделяет наше видение и нашу способность заниматься этим, то он упустит руководящие принципы нашей работы и руководителей, которым он будет подчиняться».
Кроме игры на одном поле, Костелло также убеждена в силе коммуникации и объясняет своей команде каждое своё решение и причины, которые за ним стоят. Она также поддерживает их мнение и их вклад, но подчёркивает важность поддержки идей чёткими доказательствами. Учитывая то, что она всегда работала в STEM, вся её карьера базировалась на цифрах. «Я обнаружила, что критически важные решения не могут приниматься лишь на основании возраста или опыта, они должны совмещаться с тем, что демонстрируют нам данные».
Подчёркивайте взаимное уважение
Средний возраст руководящего состава Речей Катцман составляет 46 лет. Но будучи основательницей Cuvee Beauty и генеральным директором P.volve, Катцман почти на 20 лет младше этого возраста, ей 27 лет. Это означает, что Катцман извлекает выгоду из мыслей лидерского состава, который проработал в этой сфере уже не одно десятилетие, но также понимает свою возможность сменять взгляды и модернизировать их. Она называет эту динамику ментальностью взаимного уважения и считает, что именно она была ключом к её успеху. «Я прекрасно понимаю тот факт, что сижу за одним столом с сильными и очень способными женщинами, которые руководили компаниями в прошлом и которые прожили массу успехов и провалов в своей жизни», — рассказывает она. «Но, признавая всё это, важно убедиться в том, что все команды испытывают чувство, что их голос будет услышан».
Она утверждает, что добивается этого путём совместного и открытого рабочего пространства. Но за кем остаётся последнее слово? За ней. «Моя команда знает, что, хотя опыт и важен – страсть и взгляды не менее важны. Я лишь хочу работать с людьми, которые видят обе стороны этого вопроса. Я категорически настаиваю на том, что я являюсь частью каждого решения, которое принимается в обеих компаниях», — утверждает она. «И, хотя я всегда прислушиваюсь к разнообразным взглядам и люблю сложности, я являюсь решающим звеном всей креативной работы, и я не планирую менять этот стиль работы в ближайшее время».
Просите советы, сохраняйте позитив и на занимайтесь микроменеджментом
Будучи соосновательницей и руководительницей отдела безопасности в KiiTO, 29-летняя Кендалл Дрейер работает в основном со своей брокерской командой и командой по продвижению, обе из которых состоят из настоящих ветеранов пищевой промышленности, каждому из которых около 40 лет. Чтобы начать развивать бизнес или привнести в команду новых сотрудников, она начинает с объяснения своей стратегии. Это позволяет новичкам понять её подход. Кроме того, она всегда старается убедиться в том, что оставляется пространство для советов.
Особенно важно мнение её команды в тех областях, в которых она не так хорошо разбирается, вроде партнёрства с ритейлерами. В попытке поддерживать моральное состояние, и чтобы убедиться в том, что члены её команды всех возрастов удовлетворены, она старается признать их усердную работу. «Я даю своей команде знать, что они выполнили прекрасную работу всегда, когда это обоснованно», — рассказывает она. «Празднование их побед для компании и оценка их работы в конечном итоге лишь усиливает их вовлеченность в то, чем мы занимаемся, что в результате приводит к ещё большей производительности».
И последнее, но от этого не менее важное, она руководствуется правилом сопротивления микроменеджменту. Вряд ли что-то сказывается на продуктивности хуже, особенно, если сотрудники старше её. «Доверяйте своей команде и её многолетнему опыту», — рассказывает она. «Мотивируйте свою команду своей позитивной энергией и своим энтузиазмом в отношении того, чем вы занимаетесь».