Руководство лидерство власть лекция

Понятие лидерства, руководства.
Типы руководителей и лидеров

Руководителем
считается лицо, направляющее и
коор­динирующее
деятельность исполнителей, которые в
рам­ках
установленных полномочий обязаны
выполнять его требования.
Сам руководитель может брать на себя
функ­ции исполнителя лишь для того,
чтобы разобраться в спе­цифике
работы.

Сущность
деятельности руководителя состоит в
твор­ческой
организаторской работе, причем по мере
роста дол­жности
требования к творчеству увеличиваются.

Однако
руководитель не только организует, но
и направ­ляет
работу сотрудников, способствует их
развитию, а при необходимости оказывает
влияние на поведение. Для обес­печения
эффективной работы руководитель должен
в мак­симальной
степени согласовывать интересы
индивидов, групп и
решение управленческих задач.

Особенность
положения руководителя состоит в
следу­ющем:
он сосредотачивает функции реальной
решающей силы
и власти; имеет ограниченные и с каждым
уровнем иерархии
все более уменьшающиеся возможности
общения; как
правило, исключен из окружения и
первичного коллек­тива;
является воплощением справедливости,
поэтому вы­полняет для подчиненных
функции арбитра; все его пове­дение
постоянно оценивается подчиненными.

Руководство
—
это
процесс социальной организации и
управления деятельностью членов группы.
Управлять
дея­тельностью
людей — это значит оказывать на них
влияние, побуждая
работать на достижение целей организации.

Влияние
—
это
поведение одного лица, которое вносит
изменения
в поведение другого. Влиять
на других людей можно
через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж,
приказ, мнение, идею
и т.д. Возможность влиять появляется в
том случае,
если одно лицо находится в определенной
зависи­мости от другого. Эти отношения
зависимости
определя­ются
как властные
отношения. Руководитель
имеет воз­можность
влиять на других потому, что он наделен
влас­тью. Но руководитель должен быть
способным
оказывать влияние
на своих подчиненных, эффективно ими
управлять в целях
выполнения ими поставленных задач.
Реализация такой
способности есть лидерство.
Лидер
эффективно осу­ществляет формальное
и неформальное руководство. Итак,
определим
еще одно понятие. Лидерство
— это способ­ность
оказывать влияние на отдельные личности,
груп­пы, направляя их усилия на
достижение целей организа­ции.

Должность
формально создает для руководителя
необ­ходимые
предпосылки быть лидером коллектива,
но авто­матически
не делает его таковым. Можно быть первым
лицом
в организации, но не являться фактическим
лидером,
так как он не утверждается приказом, а
психологичес­ки
признается окружающими как единственный,
кто спо­собен
обеспечить удовлетворение их потребностей
и пока­зать
выход из казалось бы безвыходных
ситуаций.

Понятие власти

Власть
–
это функция зависимости, а точнее,
взаимозависимости. Чем больше один
человек зависит от другого, тем больше
власти и у того, и у другого. Обладание
властью – это возможность влияния на
удовлетворение потребностей.

Формы
власти
можно классифицировать
так:

1. власть,
   опирающаяся на принуждение, обоснована
   верой в то, что руководитель имеет
   возможность наказывать подчиненного;

2. власть,
   базирующаяся на вознаграждении,
   основана на вере исполнителя в то, что
   влияющий может удовлетворить потребности
   исполнителя;

3. экспертная
   власть строится на вере в то, что
   влияющий обладает специальными
   знаниями, которые позволят удовлетворить
   потребность;

4. эталонная
   власть – власть примера основана на
   привлекательности черт влияющего
   настолько, что его примеру хочется
   следовать;

5. законная
   власть построена на вере исполнителя
   в то, что влияющий имеет право отдавать
   приказания, а долг исполнителя –
   подчиняться.

Существует
много способов
управленческого влияния –
это и воздействие через общественные
нормы, принципы и мораль данной
организации, и прямые приказы, поручения,
и, наконец, негласный контроль,
манипулирование, закулисная игра и т.
д.

Влияние
и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Поэтому реальной абсолютной
власти не существует, так как никто не
может влиять на всех людей во всех
ситуациях. В организации, например,
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот
или иной человек в данной ситуации,
определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от
другого лица. Чем больше зависимость
от другого лица, тем больше власть
данного лица.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Ответы на популярные вопросы

Отзывы студентов

Нашёл ошибку?

Добавляйте материалы
и зарабатывайте!

Продажи идут автоматически

Обучение Подробнее

16.1. Руководство, власть и личное влияние

16.1.1. Власть и влияние лидера

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Таким образом, управление — умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство — является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к формальной должности в иерархии.

Таким образом, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Рассмотрим подробнее вопросы влияния и власти.

16.1.2. Влияние и власть

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть потому, что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а, во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.

16.1.3. Баланс власти

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить формулой: «уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А».

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Балансирование власти руководителей и подчиненных представлено ниже:

«Власть руководителя над подчиненными / Зависимость подчиненных от руководителя = Власть подчиненных над руководителем / Зависимость руководителя от подчиненных»

16.1.4. Формы власти и влияния

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Для того, чтобы обладать властью нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость и заставит его действовать так, как желает руководитель. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации выделяют пять основных форм власти:

1. власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности;
2. власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;
3. экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4. эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий;
5. законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Перечисленные основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

ТЕМА:
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

1. Понятие и
природа лидерства.

2. Понятие
власти и влияния. Формы власти.

3. Стили
руководства.

ВОПРОС 1.
Понятие и природа лидерства.

Руководитель организации — человек, который
одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его
цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную
организации.

Любая
организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная.
В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и
неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство – это феномен
формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой
неформальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим
руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается
из числа окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство – тип
управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной
ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение
людей к общей цели. Лидерство —
это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей организации.

Лидерство
характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого
уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные
симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Спартак — римский раб- гладиатор, возглавил восстание на
территории современной Италии в период 74 до н. э. — 71 до н. э. Его армия,
состоявшая из беглых гладиаторов и рабов, разбила в ряде сражений несколько
римских легионов. Эти события вошли в историю как Восстание Спартака,
третье по времени крупнейшее восстание рабов в Риме после двух Сицилийских
восстаний.

Александр Македонский
известен как один из самых успешных воинов всех времен и народов. Был учеником
Аристотеля.

В возрасте 16 лет
он Уже Выиграл свою Первую Битву и Основал свой Первый Город

С Помощью своей
Матери он Убедил Многих Людей, Что он Бог

Он Разгромил
Крупнейшую в то время Империю в мире-Персов

Наполеон Бонапарт
— известный французский император, выдающийся полководец и государственный
деятель начала 19 века.

Иисус Христос -Богочеловек
(Совершенный Бог и вместе Совершенный Человек), Сын Божий, воплотившийся ради
Спасения людей,

Будда — духовный учитель и родоначальник буддизма – одной из 3-х
мировых религий. 

Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый – подход с позиций ЛИДЕРСКИХ
 качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным
набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные
исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять
групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные,
личностно-деловые и моральные.

Назовем
необходимые качества эффективного лидера: настойчиво стремится к управлению
людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все
знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд
превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время
подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен,
вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет
радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим;
способен взять на себя риск и ответственность.

Конечно,
лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот
набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и
присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают
разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально
важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все
новые и новые характеристики (знак зодиака, под которым рожден тот или иной
руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного
лидерства.

Второй
подход к определению
эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения
лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый,
тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для
отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция
основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая
предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам.
Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто
является лидером.

Третий подход — Ситуационный
подход к лидерству
основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля
лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых
протекает деятельность лидера, и типа решаемых им задач.

Главной идеей ситуационного подхода
было предложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных
ситуациях.

Вопрос2. Понятие власти и влияния. Формы
власти.

•       
Влияние — это любое поведение одного
индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п.
другого индивида. Один
человек может влиять на другого с помощью одних лишь идей.

•       
 В основе управленческой
власти лежит влияние, регламентированное
нормативно-правовыми документами, законодательством и наделяющего руководителя
определенными полномочиями.   

Для
того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать
властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность
осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть
и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения
людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения,
взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем
больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека.
Политолог Роберт Дол объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет
власть над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то,
что В не сделал бы в других случаях».^[5] Обладание
властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей,
желаний.

Власть
может принимать разнообразные формы.

Основные формы власти.

Власть,
основанная на принуждении,
предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей
человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на
увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе,
понижение в должности, выговор, штраф. Есть и более изощренные формы
использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит
самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими
сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчеркивает низкую
оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость
работать более напряженно.

Но
принуждение, страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить
временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает
удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть.

Власть
вознаграждения основана
на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один
из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если
работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию,
повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный
отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут подчиняться приказам,
требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение
для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят
впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение.

Легитимная
(законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть
руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а
на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость
подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил,
традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как
она не зависит от способностей конкретного человека.

Подчиненные
играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том
случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти
ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей,
характерными для организации. Взамен подчиненные получают ощущение
принадлежности к социальной группе, защищенности. Влияние через традиции, должностные
полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В организации,
где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме «заповедей», принципов,
точно определено, «что такое хорошо и что такое плохо».

Опасность
влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой –
сопротивления переменам, что приводит к тому, что организация не успевает
вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей,
мотивированных защищенностью и принадлежностью. А у современного персонала на
первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации.

Власть
информации базируется на
возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для
влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за
коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не
только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари.

Власть
примера, референтная власть
основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения
человека. «Харизма» – термин, используемый для описания притягательных черт
характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица
в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является
основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение,
желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром,
непререкаемым авторитетом.

Власть
эксперта осуществляется
через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний
руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков.
Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется
уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя.
Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в
своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует
благоприятную деловую атмосферу.

Но
надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определенного
времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в
некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных
решений. Такое возможно, когда подчиненные, считая руководителя экспертом, не
высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями.

Во
многих современных организациях, где подчиненные имеют высокий образовательный
уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями.
В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах
власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных.

В
современных организациях должен существовать баланс власти, так
как подчиненные тоже обладают властью над руководителями.

Руководители
зависят от подчиненных в таких вопросах, как

—
предоставление достоверной и своевременной информации,

 —
качественное выполнение заданий,

—
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

—
неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка
необходима руководителю,

—
способность влиять на своих коллег,

—
сотрудничество.

Поскольку
подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей
властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть.
Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной
зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности,
разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный
руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть
никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения
манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Вопрос 3

Стиль руководства — это
характерные черты поведения, приемы и действия, используемые руководителем в
процессе управления. «Стиль руководства влияет на все, что происходит в
организации и отражается на отношениях между коллегами, сотрудниками и
руководителем. Он сказывается на общей атмосфере в коллективе»,

Авторитарный
стиль: собственное мнение забудь дома Название говорит само за себя и подразумевает непреклонный
авторитет руководителя, который строит свою деятельность на жестких
приказах и распоряжениях, не приемлет никаких возражений и не берет в расчет
мнения подчиненных.

Такой стиль руководства подходит армии, полиции, а
также в случае, если на предприятии или в компании низкая дисциплина. «В
области консалтинга и адвокатских услуг, где каждый сотрудник однозначно
личность, такой стиль управления недопустим: ни один уважающий себя
интеллектуал не будет слепо подчиняться навязанной ему воле», — отмечает  Очень часто руководители прибегают к
авторитарному стилю по отношению к новым и молодым сотрудникам, чтобы на
одних напустить страху, а у других завоевать авторитет. Это даст обратный
результат: работник замкнется, замолчит возникшие проблемы, и потом этому
же директору придется месяц разгребать дрова, которые наломал неопытный
сотрудник.

«Авторитарный стиль лучше всего применять в кризисных
ситуациях, при неблагоприятном стечении обстоятельств или на начальном
этапе формирования организации, когда у сотрудников отсутствуют необходимые
навыки», Итак, перечислим недостатки данного стиля. «Длительное
применение авторитарного стиля ведет к тому, что у сотрудников уменьшаются (а
позже и совсем исчезают) творческие инициативы», — «Применение данного стиля
руководства грозит воцарением командно-административных порядков, а это неизбежно
приведет к различным злоупотреблениям властью со стороны руководителей», —

Демократический
стиль: торжество гуманизма

Этот стиль управления подразумевает более высокую степень свободы
действий подчиненными данный стиль преобладает в молдавских компаниях. Его
придерживаются и самые успешные наши менеджеры.

При таком подходе руководитель ничего не навязывает своим
подчиненным, предпочитая контролировать результаты их деятельности.
«Демократический стиль способствует формированию командного духа и создает
дружескую атмосферу в коллективе», —

Данный стиль руководства незаменим в процессе принятия
решений относительно деятельности компании. В действительности это самый
гуманный стиль, потому что сотрудниками управляют без всякого нажима, с
учетом их индивидуальных особенностей и личного достоинства. Минус
такого управления состоит в том, что, «на обсуждение конкретной проблемы и принятие решения часто уходит слишком
много времени».

Либеральный
стиль: анархия — мать порядка

При этом стиле сотрудники наделены полной свободой
действий и могут начинать дело самостоятельно, так, как им видится. Такой стиль
идеален, когда твои подчиненные — высоко творческие люди. «Лично я предпочитаю
либеральный стиль, который вовсе не означает какое-либо попустительство в
управлении. Здесь, как и в других стилях, руководитель должен вырабатывать
директивы, команды и распоряжения, которые подлежат неукоснительному
исполнению»,

 —Впрочем, это касается лишь принципиальных и сверх важных
решений. Что касается более мелких проблем, их надо перекладывать на плечи
нижестоящих менеджеров. Ведь они не должны быть просто «исполнителями», им тоже
следует вносить свою лепту в развитие компании и, конечно, нести за это
ответственность. Иначе, зачем они вообще нужны? У работников должна быть
свобода выбора рабочих задач и самоконтроль. «При таком стиле руководства мои
властные полномочия и организационное влияние максимально снижены. При этом я — ведущий организатор. Думаю, именно в либеральной
обстановке компания может «дышать», как живой организм, и оперативно
видоизменяться в зависимости от требований современности»,

 —Либеральный стиль позволяет менеджеру выслушивать не только
сотрудников, но и критику. «Метод пряника, с моей точки зрения, лучше,
чем метод кнута. Люди не должны работать под дулом пистолета и
чувствовать, что за ними следят. Это мешает творческому подходу.

Либеральный стиль более эффективный, потому что самый флексибельный.
И это доказывает опыт крупных зарубежных корпораций, где используется именно
такой метод управления», «Я не представляю, как можно командовать артелью
художников или группой писателей иначе. Здесь уместен только либерализм»,
Руководитель практически не вмешивается в деятельность людей, а это не всегда
хорошо. Отсюда вытекают и минусы данного стиля управления:
сотрудники при выполнении обязанностей могут «сбиться с пути», потерять
ориентиры и существенно замедлить темпы деятельности, а это приведет к сбою
всего производственного процесса.

Идеальный стиль:
нет предела совершенству

Хотя и говорят, что идеального решения нет, в данном случае
это не так: надо в каждой конкретной ситуации выбирать тот стиль, который ей
соответствует. «Стили могут меняться, и применение какого-либо из них (точнее,
их сочетания) зависит от реального положения вещей: конъюнктуры рынка, опыта и
зрелости руководителя и сотрудников, степени развития данной организации, а
также типа бизнеса. Поэтому важно понимать, что не существует
«универсального» и «самого правильного» стиля руководства»,

Грамотный менеджер выбирает именно тот стиль руководства,
который наилучшим образом соответствует конкретной ситуации и поставленным
целям. «К успеху приведет комбинированный стиль управления: при решении разных
задач разумнее всего использовать разные стили»,

 —Формирование стиля руководства — это длительный,
непрекращающийся и комплексный процесс. «И, как показывает опыт, чтобы быть
успешным руководителем, выбранный стиль не должен противоречить жизненной
философии самого менеджера, он неотделим от его характера, личности и
индивидуальных качеств, которые можно и нужно развивать

Менеджмент Лекция 15: Руководство: власть, лидерство и личное влияние 1

План: 1. Сущность основных понятий темы. 2. Баланс власти. 3. Формы власти и влияния. 4. Подходы в определении эффективного лидерства. 5. Поведенческий подход к лидерству. 6. Ситуационный подход к эффективному лидерству. 2

1. Сущность основных понятий темы. По аналогии с процессами коммуникаций и принятия решений, руководство и лидерство являются теми видами деятельности, которые пронизывают всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции управления планирование, организация, мотивация и контроль, если нет эффективного руководства. РУКОВОДСТВО – существенный компонент эффективного управления. 3

Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель руководителя – влиять на других таким образом, чтобы они выполнили работу, порученную организацией. В основе руководства и лидерства лежат влияние и власть. 4

ВЛИЯНИЕ – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида с помощью самых разнообразных средств: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа (например, угроза увольнения). 5

Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. Т. О. Лидерство – это способность, а власть – это возможность влиять на других. 6

2. Баланс власти В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. 7

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем (например, располагая какой -то информацией). 8

3. Формы власти и влияния Имеется пять основных форм власти и влияния: 1. Власть, основанная на принуждении (исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что может помешать удовлетворению какой-то насущной потребности) 9

2. Власть, основанная на вознаграждении ( исполнитель верит, что влияющий, имеет возможность удовлетворить насущную потребность, или доставить удовольствие). 3. Экспертная власть (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность). 10

4. Эталонная власть или власть примера (Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким-же, как влияющий). Харизма – влияние силой примера. 5. Законная или традиционная власть (исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. ) 11

4. Подходы в определении эффективного лидерства Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых фактов эффективного лидерства. 12

1. Подход с позиций личных качеств – сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. 2. Поведенческий подход – дал классификацию стилей руководства (манеры поведения с подчиненными) в континууме от автократичного до либерального стиля. 13

3. Ситуационный подход – позволяет определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя поразному в различных ситуациях. 14

5. Поведенческий подход к лидерству Важный вклад поведенческого подхода к лидерству заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. 15

Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее стиль данно-го руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. 16

Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Лайкерт предложил так же континуум четырех систем (стилей) лидерства. 17

Система 1: Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2: Эти руководители, хотя и ограниченно, разрешают участвовать подчиненным в принятии решений. 18

Система 3: Эти руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие решения принимаются подчиненными. Система 4: Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Группа в университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре. 19

Самая высокая производительность ассоциируется с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения. 20

На основе концепции Огайо Роберт Блейк и Джейн Мутон применили управленческую решетку. 21

Блейк и Мутон обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая – о производительности. 6. Ситуационный подход к эффективному лидерству Были разработаны четыре ситуационные Модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. 22

А) Ситуационная модель руководства Фидлера 23

Согласно этой модели на поведение руководителя влияют три фактора: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Они могут быть хорошими и плохими. 2. Структура задачи. Задача может быть структурирована и не структурирована. 3. Должностные полномочия, которые могут быть большими и малыми. Различные сочетания этих 3 -х размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. 24

Б) Подход «путь-цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приведем некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 25

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей. 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Таким образом, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. 26

В) Теория жизненного цикла Херси и Бланшара В рамках данной модели утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Зрелость не следует понимать в категории возраста. Зрелость отдельных групп и лиц подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а так же образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. 27

28

Как показано на рисунке, имеется 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: Стиль S 1 – «давать указания» требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Такой стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости М 1. Этот стиль здесь вполне уместен, т. к. подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конк-ретную задачу, и им требуются соответст-вующие инструкции, руководство и строгий контроль. 29

Стиль S 2 – «продавать» подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высшей степени ориентированности и на задачу и на отношения. В такой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости М 2. Таким образом руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задания под свою ответственность. 30

Стиль S 3 – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости М 3. В этой ситуации подчиненные могут , но не хотят отвечать за выполнение задания. Поэтому руководитель и подчиненные вместе принимают решения, что способствует их большей причастности Стиль S 4 – «делегировать» характеризуется степенью зрелости М 4. В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим. Им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны действовать самостоятельно. 31

Г) Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководителей в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в следующей таблице. 32

Код Стили принятия решений АI Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на этот момент информацию. А II Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решайте проблему. СI Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным кого это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние высших подчиненных. CII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние высших подчиненных. G II Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Не лоббируйте свое решение перед группой, так как Вы готовы принять любое решение группы. 33

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (А I, А II), затем идет консультативный (С I, CII), и, наконец, завершается полным участием (G II). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель» , а так-же модель дерева решений. 34

Критерии проблемы: 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5. Определение на основании прошлого опыта вероятности, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 35

Продолжение. 6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Каждый критерий этой таблицы превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части следующего рисунка. 36

37

Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. 38

Хотя ни одна из рассмотренных 4 -х теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства. 39