Руководитель
не может не подавать пример. Пример
очень важен потому, что люди больше
воспринимают зрительно, чем на слух, и
то, что они видят, оказывает на них
гораздо больший эффект, чем то, что
руководитель приказывает им делать.
На
более низком уровне руководства менеджеры
завоевывают авторитет своей работой,
техническими навыками. На более высоком
уровне менеджер имеет авторитет,
благодаря опыту, хотя его деятельность
и не видна. Это не значит, что видимая
часть работы руководителя не важна.
Есть
несколько очевидных способов, с помощью
которых руководитель может стать
примером для коллектива. Собственная
пунктуальность руководителя способствует
тому, что и подчиненные стараются
приходить вовремя. Если руководитель
слушает других и уважает то, что они
говорят — это тоже улучшает отношения
в коллективе. Обратное очевидно — плохой
пример также копируется: Если ему
можно, а почему нам нельзя?
6. Сотрудничество.
Сотрудничество
и консультации так же являются навыками
руководителя. Это — элементы открытого
управления. Истинное сотрудничество
и консультации требуют использования
всех навыков работы с людьми. Для развития
навыков в этой области руководитель
сам должен поверить в эти идеи.
Сотрудничество
— это коллективный подход к принятию
решений и решению задач. Руководитель
может не участвовать в этом непосредственно,
исключая случаи организации и поддержки
коллектива. Поддержка руководителем
инициатив очень важна так же, как и
признание их результатов. В дальнейшем
задача руководителя состоит в том, чтобы
демократическим путем внедрить эти
решения в жизнь.
Консультации
— это несколько иное. В основном — это
процесс сбора информации, необходимой
для принятия решений и выполнения
заданий. Руководитель может консультироваться
со всеми членами коллектива, с коллегами
в других отделениях, со специалистами.
Однако, окончательное решение на
основании полученных информации и
советов будет приниматься руководителем.
Сотрудничество
— это не бесконечные заседания, а открытое
управление по открытым вопросам.
Менеджмент по согласию — это не отказ
руководителя от ответственности, а
разумное признание того, что согласие
рабочих необходимо для правильного
выполнения работы. В современном обществе
люди не любят подчиняться, они хотят,
чтобы их убедили. Это значит, что
руководитель не должен приказывать
людям, их надо просить. Это не только
вежливо, это — признание реальной жизни.
Повиновение обеспечено сильной силой
ресурсов — силой нанимать и увольнять.
Эта сила сильно ограничена сегодня. Без
нее сила положения сама по себе слаба.
Менеджер, обладающий силой личности и
специалиста, не опасается управления
с использованием консультаций и согласия.
Это нужно рассматривать не как слабое,
а как разумное руководство.
7. Передача полномочий.
Эффективная
передача полномочий — серьезная задача
для менеджера. В идеале можно надеяться,
что сотрудников набирают, принимая во
внимание их способность брать на себя
ответственность, но часто менеджер
берет уже сложившийся коллектив и у
него нет возможности большого выбора
работников коллектива. Для небольших
периодов времени существует ряд способов
передачи полномочий, которые регулируются
следующими факторами.
Определение
задания.
Задание
может быть в диапазоне от передачи
ответственности за всю работу до
частичного контроля. Например, секретаря
можно попросить принимать заявки на
информацию или квалифицировать заявки
по определенным категориям, а затем
передавать их своему начальнику для
принятия решения.
Степень
свободы действия.
Подчиненный
может иметь полную свободу решать, как
завершить задачу, но при этом подчиняться
определенным правилам. Секретарю могут
дать свободу выбора: или отвечать на
письма (звонки) определенным образом,
или он должен давать стандартный ответ.
Форма
контроля.
Контроль
может быть регулярным или случайным,
до или после события. Секретаря могут
попросить представить начальнику все
письма для подписи (регулярный контроль
до события), или же начальник может
ждать, пока откуда-нибудь появятся
жалобы (случайный контроль после
события). Нерегулярный контроль после
события означает, что подчиненных
проверяют по результатам, а не потому,
как они были достигнуты; другими словами,
контроль конечный, а не по способу
достижения результата. Такой вид контроля
представляет собой большую свободу
действий каждого работника.
Плохая
передача полномочий или сделанная
неохотно часто хуже, чем отсутствие
передачи полномочий вообще. Однако
разумная передача полномочий может:
-
увеличить
выход продукции; -
сделать
работу коллектива более удовлетворительной; -
улучшить
компетентность каждого члена коллектива; -
сберечь
время руководителя для более продуктивной
работы; -
позволит
руководителю перейти на более высокий
уровень работы, так как у него будут
компетентные подчиненные, которые
могут выполнить работу за начальника.
7.3. Искусство подавать личный пример
Одним из ведущих методов индивидуального воздействия является личный пример руководителя.
Он основывается на склонности людей к подражанию человеку, пользующемуся авторитетом у работника.
Личный пример проявляется:
1) в высокой дисциплинированности, подтянутости, внешнем виде;
2) в высокой требовательности к себе и сотрудникам, постоянном контроле над работой сотрудников;
3) в заботливом отношении к сотрудникам, их бытовому и материальному обеспечению, организации досуга;
4) в постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня, совершенствовании управленческих навыков и организаторских способностей;
5) в строгом соблюдении норм чести, примерности в семейных отношениях, поведении в быту.
Властолюбие, высокомерие, капризы руководителя, преувеличивающего свою собственную роль, рано или поздно приведут его к такому моменту, когда злоупотребление властью станет силой, разлагающей его самого, подчиненных, взаимоотношения в коллективе и в конечном итоге – общее дело.
Практика показывает, что коллектив всегда хочет видеть в руководителе не только администратора, официального работника, которому необходимо подчиняться, но и человека, которому доверяют, верят, за которым охотно идут, который пользуется реальным авторитетом.
Социологические исследования показывают, что в среднем 60 – 70 % рабочего времени руководитель трудового коллектива тратит на непосредственную работу с людьми. Лишь на 15 % успехи руководителей зависят от чисто профессиональных знаний, а в основном они достигаются за счет умения управлять коллективом, сплачивать его, направлять усилия на достижение поставленных задач.
Руководитель должен уметь вести воспитательную работу, умело использовать материальные и моральные стимулы для укрепления дисциплины и улучшения качества работы, проявлять заботу о сотрудниках, показывать личный пример дисциплинированности, принципиальности и справедливости, быть требовательным к себе и подчиненным, воспитывать их и взыскивать с нерадивых работников.
Попытка выставить себя очень важной персоной сделает руководителя смешным в глазах коллег и сотрудников. Надо помнить известную, старую, как мир, истину: «Будьте проще, и люди к вам потянутся».
Рекомендации по этике труда руководителя
1. Будьте начальником только на работе! Вне трудового процесса Вы такой же гражданин, как любой другой член коллектива.
2. Будьте справедливы в оценке работы подчиненных и в том случае, когда ваши взаимодействия оставляют желать лучшего.
3. Будьте настороженными с теми, кто Вас хвалит, ищите мотивы их действий.
4. Без нужды не критикуйте! Критика – средство, а не цель.
5. Отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем стремиться создать вокруг себя ореол непогрешимости.
6. Будьте внимательны к суждению других.
7. С особой объективностью оценивайте предложения, которые выдвигают люди, не симпатичные Вам.
8. Недопустимы поспешные выводы и наказания работников, допустивших нарушения.
9. Не бойтесь талантливых подчиненных, а гордись ими.
10. Не кричите, ибо тогда Вас не захотят слушать и понимать.
11. Не повторяйте ни публично, ни в личном разговоре критических замечаний по адресу работника, уже исправившего свою ошибку.
12. Без необходимости не вмешивайтесь в работу подчиненных.
13. Знать возможности своих работников – большое преимущество руководителя.
14. Опоздать к началу работы или из-за неподготовленности отменить назначенное собрание – это проявление неуважения к подчиненным.
15. Оставляя в рабочее время свой кабинет, всегда предупреждайте, куда уходите и когда вернетесь.
16. Занимайтесь только теми вопросами, решение которых зависит от Вас.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
A. Когда лучше подавать просьбу в банк
A. Когда лучше подавать просьбу в банк
Чтобы наш совет не затерялся между строк, мы дадим его в самом начале. Подавать просьбу в банк лучше всего до того, как вы начали искать квартиру. Те, кто когда-то понадеялся, что всё пройдёт гладко, как у всех, а потом потерял последние
3. Можно ли подавать просьбы сразу в несколько банков?
3. Можно ли подавать просьбы сразу в несколько банков?
Наличие предварительного ответа не обязывает получать ссуды именно в этом банке. Просьбы можно подать хоть во все банки сразу, вопрос, насколько это целесообразно на этапе проверки, когда торговаться об условиях ещё
Гражданский (личный).
Гражданский (личный).
Между гражданами, в основном – родственниками, кредитного договора не
7. Личный пример
7. Личный пример
Предприниматель-лидер задает тон, скорость и этику работы своей команды. У меня есть приятель, у которого был очень успешный небольшой бизнес, и однажды годовая прибыль его компании составила немного больше $1 млн. Он отлично играет в гольф и всегда мечтал
Ваш личный турбодвигатель
Ваш личный турбодвигатель
Во множестве замечательных книг и аудиокурсов подробно рассказывается о том, как назначать встречи и как представлять бизнес-планы. Поэтому мы не будем сосредоточиваться на таких аспектах сетевого маркетинга. Я расскажу вам о том, что вы должны
ЛИЧНЫЙ СТАТУС
ЛИЧНЫЙ СТАТУС
Завышенная самооценка часто бывает обусловлена социальным статусом. Не обладая особенными талантами и способностями, человек тем не менее может считать себя выше других, если он, например, богат или имеет родственников, занимающих видные государственные
Личный опыт
Личный опыт
Много лет назад, только что демобилизовавшись из армии и успев жениться, я начал работать редактором в еженедельной газете небольшого городка. И меня, конечно же, попросили выступить с речью. Первым это сделал женский клуб. Небольшая группа его членов
Личный опыт
Личный опыт
К личному развитию я активно приступил в 1970 г., отправившись в Калифорнию изучать новейшие открытия в области психологии. Я выяснил, что сначала надо избавиться от условных рефлексов, приобретенных через воспитание и социальное и культурное внушение, и лишь
Личный стиль
Личный стиль
Исключительная роль: объединять людей.
Как он добивается результата: добивается согласия и компромисса.
Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей.
Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими.
Основные личностные
Личный стиль
Личный стиль
Исключительная роль: ничего не делает хорошо.
Как он добивается результата: держится подальше от проблем.
Доминирующее поведение: ждет, пока скажут, что делать дальше.
Фокус внимания: ничего особенного, кроме собственного выживания.
Основные личностные
Личный уровень
Личный уровень
На этом уровне ваша цель – позволить другим узнать о вас немного больше. Вы должны дать другим ключевым руководителям некое представление о том, что вами движет. Может быть, вы просто начнете как-то обозначать свой гнев или свою удовлетворенность. Возможно,
Личный пример
Личный пример
Ничто из того, что мы здесь обсуждали, не является ни интеллектуально сложным, ни трудным для выполнения. Есть много того, что нужно сделать, и есть (для большинства из нас) достаточно времени, чтобы это сделать. Тем не менее, чтобы это случилось, требуется
Личный блог
Личный блог
Блоги возникли как способ самовыражения – так люди получили возможность поведать миру о себе, о том, чем они занимаются, и поделиться буквально всем – от фотографий до эмоций. Это поистине прекрасная возможность для тех, кто любит писать.Вэб-дневники, или
Личный коучинг
Личный коучинг
Если вы работаете в личном коучинге, то понимаете: проблемы у всех людей однотипные. И решение для всех находится по одной и той же схеме: требуется поставить четкую цель, разработать план правильных шагов (обязательно прочитайте статью «Концентрация на
Как подавать свое послание
Как подавать свое послание
Ваше выступление начинается еще до того, как вы произнесете первое слово. То, как вы смотрите на присутствующих в зале, как жестикулируете, стоите, перемещаетесь по сцене и пользуетесь своим голосом, расскажет о вас публике достаточно много.
Детский сад «Ивушка» структурное подразделение автономного учреждения дошкольного образования муниципального образования Заводоуковский городской округ «Центр развития ребенка – детский сад «Светлячок» г. Заводоуковск.
Подготовила старший воспитатель Л. Н. Белоглазова
ПРОЕКТ управленческий:
«Личный пример руководителя как эффективный механизм управления педагогическим коллективом»
Цель проекта: Используя личный пример создать творческую, инициативную команду.
Направленность проекта:
Организация и функционирование не большого структурного подразделения, где работают 5 педагогов вместе со мной старшим воспитателем. Раскрыть качественно новые возможности каждого педагога, как оптимальный вариант дифференцированного просвещения и профессионального роста каждого из них.
ПРОБЛЕМА: проанализировав деятельность своего коллектива в сравнении с другими детскими садами я решила создать команду, чтобы быть не только на плаву и принимать участие в конкурсах, семинарах, а работать на результат. Многие управленческие и другие методы профессионального взаимодействия нам маленькому коллективу не подходят, что могло бы потянуть за собой, заинтересовать педагогов. Мне пришлось взять на себя миссию стать не только полноправным членом команды, но и его лидером.
Гипотеза: можно создать единую команду, используя личный пример.
Проект: управленческий, долгосрочный (2017 -2018 год)
Практическая значимость проекта:
Проект может применяться в системе дошкольного образования, как стратегия взаимодействия с педагогами в вопросах профессионального роста и формирование
команды единомышленников.
Условия реализации:
Создание условий для повышения уровня профессионализма на основе новых технологий с использованием личного примера. Внедрение инноваций с помощью передовых педагогических технологий.
Актуальность и новизна:
Мой проект нацелен на не большие коллективы. Стратегия управленческихрешений создавалась мной на основе личного опыта и собственного примера.
Уникальность проекта заключается в его практичности:
-хорошо воспринимается педагогами
-общедоступен и понятен
— не требует финансовых затрат
Методическое обеспечение:
-информационная папка — портфель проектов
-консультационный материал для педагогов
-демонстрационный, иллюстративный, дидактический материал, библиотека, медиофайлы, интернет-ресурсы по тематике проекта.
Аннотация проекта:
Наш детский сад не большой принимать активное участие во всех проводимых мероприятиях округа, а также принимать участие в региональных и всероссийских конкурсах помогает нам правильное распределение между собой данных мероприятий и конкурсов. Мне, как руководителю, приходится брать часть мероприятий на себя, тем самым личным примером активизировать педагогов к участию в мероприятиях. Личный пример помогает организовать команду в подготовке к конкурсу или открытому показу. Мы вместе обсуждаем какую тему проекта, деятельности выбрать, чтобы она была интересной и понятной, инновационной для педагогов и детей, какие вопросы осветить, как правильно спланировать.
Личный пример помогает показать педагогам всю ответственность подготовки к конкурсу, накопление и наработка материала. Я стараюсь делиться, советоваться с педагогами ходом подготовки к конкурсу или мероприятию, проводить вместе с ними мероприятия по проекту в данном направлении, от сматривать их эффективность и результативность. Таким образом просто в непринужденной обстановке создается команда, где все на равных, могут внести свои коррективы и предложения.
Результативность: педагогический коллектив – координатор всех мероприятий, активно принимает участие в различных творческих конкурсах и олимпиадах, удостоен дипломами и наградами.
Ожидаемые результаты:
-повышение профессиональной компетентности педагогов
— совершенствование методического и административного сопровождения
Подходы к реализации проекта:
Системно-деятельностный: разработка системы по формированию у педагогов педагогической компетентности
Культурологический: организация проектной деятельности во всех направлениях деятельности и внедрение инновационных форм работы.
Паспорт управленческого проекта. «Личный пример руководителя как эффективный механизм управления педагогическим коллективом»
Разработчик: старший воспитатель Белоглазова Любовь Николаевна
Направления проекта: управленческий
Сроки реализации: 2017год.
Цель: Создание единой команды творческой, инициативной
Задачи:
1. Потребность в актуализации и реализации личного потенциала педагогов.
2. Способность к саморазвитию.
3. Развитие навыков профессионально личностного роста
Этапы проекта:
этапы цель Мероприятия сроки реализации
1 подготовитель
ный Выявление проблем с профессиональными затруднениями в подготовке и участии в конкурсах
Изучение литературы, знакомство с опытом работы других детских садов посредствам просмотра видеоматериалов январь
3 неделя
Сайт-экспедиция. Поиск резервов повышения через самообразование и сотрудничество.
январь
3 неделя
Разработка проекта.
январь
4 неделя
Диагностическое исследование профессиональной компетенции январь
4неделя
2 этап основной Разработка и отбор эффективных форм организации инновационных технологий, создание проектов и их внедрение в деятельность детского сада Педагогическая мастерская.
Применение ИКТ технологий, использование новых форм организации прогулок Февраль
1 неделя
Электронный методический банк проектов (видео- и фотоматериалы, список литературы, мультимедийные презентации, методические рекомендации для воспитателей)
февраль
2 неделя
Мастер- классы. Обмен опытом по применению инновационных методов и приемов в разновозрастной группе. Расширение образовательных форм проведения прогулок, организация совместной деятельности педагога и детей, предметно-пространственная среда на участке детского сада.
март — ноябрь
3 этап заключительный Выявление результатов педагогической деятельности по внедрению проекта. Анализ деятельности. Подведение итогов, внесение корректировок в совместную проектную деятельность с учетом разновозрастных групп. декабрь
2 неделя
Динамика профессиональной компетенции педагогов Диагностические исследования.
декабрь 2 неделя
Перспектива развития и пропаганда инновационных и эффективных методов и форм работы с педагогами.
декабрь 3-4 неделя
Реализация проекта: на первом этапе я спланировала формы работы с воспитателями, проанализировав насколько профессионально подготовлены педагоги. Подготовила материалы по инновационным технологиям для ознакомления и по выбору воспитателей для внедрения в свою педагогическую деятельность. Профессиональную компетентность оценивала методом наблюдения, совместно проанализировав и обсудив затруднения, проблемные зоны, выстраивая дальнейшее методическое сопровождение воспитателей.
Второй этап основной на котором своим личным примером подготовки и участие в конкурсах я старалась привлечь педагогов к профессиональной подготовке к любым мероприятиям, при этом учились анализировать деятельность, затем ставить цели и планировать организованную деятельность, причем должно быть четкое представление результатов. Я старалась создать условия для профессионального развития воспитателей на своем личном примере роста, повышения уровня теоретических знаний, практических умений и навыков. Подготовка к конкурсу «Серебряная сова» по проекту «Прогулки – это интересно» требовал новых форм, внедрения инноваций в организацию прогулок. Педагоги считали, что вряд ли что – то новое можно использовать для проведения прогулок. Подготовив мастер – класс проведения прогулок с детьми, организовав образовательную деятельность во время прогулки педагоги отметили эффективность использования такой организации тем самым увеличив время прогулки и разнообразив деятельность детей. Интересным был мастер – класс для родителей по организации прогулки с детьми. И родители и педагоги убедились в том, как можно интересно и познавательно провести прогулку на улице в любое время года. Своим личным примером привлекла педагогов к поиску новых форм организации прогулок, и Надежда Ивановна провела прогулку в форме арт – студии. Татьяна Валерьевна в форме променад – концерт. Вот такой интересный вариант проекта был представлен на форуме «Педагоги России»«Серебряная сова», где получил приз зрительских симпатий. Любой материал для конкурса или подготовка открытого мероприятия — это обобщение и систематизация материала, результатов своего труда, наработки в определенном направлении, и мы в своем коллективе, работая в команде, систематизируем материал, выстраивая выступление и подачу материала в определенном порядке, доступном и понятном всем. Не все так легко получалось у нас, как видиться со стороны: работая над проектом по двигательной активности педагоги считали, что трудно привлечь родителей к сотрудничеству в данном направлении. Я просто предложила вернуться к старым давно забытым формам организации работы с родителями. Чтобы их заинтересовать предложила педагогам пригласить родителей на встречу и пригласила родителей мастерить своими руками физкультурное оборудование для занятий физическими упражнениями. Результат, которого не ожидали педагоги был виден сразу. Заинтересованность родителей по изготовлению поделок своими руками был высок, особенно им было интересно как использовать и что еще можно сделать для заинтересованности детей к занятиям физкультурой. Данный мастер – класс перерос у нас в движение занятиями спортом, участие родителей в спортивных праздниках и развлечениях. Традиционными стали праздники спорта летом, весной и осенью. Мы организовали кросс возле детского сада, проводили гимнастики здоровья с детьми и родителями. Главным участником таких мероприятий и проведение их брала на себя. Теперь родители идут с удовольствием на организованные мастер – классы совместно с детьми и просто для родителей. Повышая профессиональное мастерство, педагогистали делиться своим опытом через практические методы: мастер – классы, практикумы, педагогические тренинги, открытые просмотры и т. д. Формируя профессиональную компетентность в процессе которой происходит необходимость саморазвития педагогов. Я считаю личный пример и главное результативность участия в конкурсах различного уровня помогает активизировать педагогический коллектив, заинтересовывать воспитателей для участия в разных мероприятиях на различных уровнях. Привлекая педагогов к участию в районных методических объединениях и мероприятиях различного уровня: находила вебинары, записывая и себя, и педагогов для повышения квалификации, приобретения нового опыта. При подготовке к конкурсам разного уровня привлекался весь коллектив детского сада и совместно проводились мероприятия, делались выводы, внедрялись новые инновационные формы работа в детском саду. Так мы совместно создали сетевой проект «Ивушка — территория развития» по экологическому воспитанию. Объединив все проекты в один портфель проектов по экологии. Используя современные инновационные методики, богатый воспитательный и образовательный потенциал, заложенный в ближайшем окружении. Ведь очень важно не только помочь детям разобраться в законах и тайнах природы, но и научить видеть, слышать,понимать и любить родную природу, прививать любовь к малой родине и бережному отношению к ней. Проект занял первое место на региональном уровне, затем на всероссийском в г. Москве и это был результат командной работы. Так своим личным примером я показала педагогам, что в маленьком коллективе лучше работать в команде и это приносит положительный результат, помогает раскрывать свои способности, чувствовать себя уверенным успешным педагогом и знать, что в трудную минуту коллектив выполнит задачу любого уровня сложности.
Третий этап заключительный это подведение итогов работы в команде, результат в грамотах и дипломах за участие в конкурсах. Это слаженная работа в коллективе, взаимоподдержка во время подготовки к любым мероприятиям. В перспективе наш коллектив выходит на проект по взаимодействию с семьей с использованием новых форм работы.
Некоторые наши читатели считают, что при работе с людьми надо обязательно искать какие-то новые формы и методы воспитания. Однако, как показывает практика, добиться хороших результатов вполне возможно и с помощью традиционных, можно сказать, дедовских способов воздействия на подчинённых. И, наверное, главный из них — личный пример.
Корреспондент «Петровки, 38» побывал в ОМВД России по району Кунцево.
Найти взаимопонимание с гражданами
Знакомьтесь: начальник ОМВД России по району Кунцево полковник полиции Иван Красных, мастер спорта. За плечами этого офицера все ступеньки службы в органах внутренних дел. Начинал он правоохранительную деятельность с должности постового. Было это в далёком 1982 году. Впрочем, до того как надеть милицейские погоны, молодой человек уже привык к дисциплине. отслужив в одной из частей Московского военного округа срочную. Армейская закалка стала прочной основой для его дальнейшей службы. Буквально через несколько месяцев молодого сотрудника заметили и предложили повышение. Вскоре перспективный милиционер занял должность заместителя командира роты. А после того как Иван Красных окончил юридический факультет МГУ имени М. Ломоносова, его назначили заместителем начальника райотдела — начальником милиции общественной безопасности. Пришлось герою этого очерка побывать и в «шкуре» оперативника. В течение нескольких лет он трудился в окружном угрозыске и даже «дорос» до ранга заместителя начальника отдела уголовного розыска криминальной милиции УВД по Западному округу.
Когда Ивану Петровичу предложили возглавить ОВД по району Кунцево, он сомневался. Поставил перед собой вопрос: справлюсь ли? И тут же сам себе дал ответ: справлюсь! Наши читатели помнят начало ХХI века. Рейтинг милиции был близок к нулевому уровню. Поднять престиж стража правопорядка, найти взаимопонимание с общественностью стало главной задачей нового руководителя.
— Я прекрасно понимал, что завоёвывать доверие граждан надо было делами, а не PR-компаниями в местной прессе, — говорит Иван Красных, — следовало настоящими показателями доказать эту установку. А что требовалось от нас? Немногое: чтобы сотрудники подразделения честно и добросовестно выполняли свой долг.
Иван Петрович не скрывает, что его кадровая политика в те годы была достаточно жёсткой. Некоторым сотрудникам, которые не служили, а отсиживали рабочее время, указали на дверь. Отдельных понизили в должностях. Многое новый начальник райотдела почерпнул из лекций, прослушанных им в Академии управления МВД России. Постепенно показатели стали улучшаться. И это не только статистика штаба главка. Свидетельство тому — мнение граждан. Вот выдержки из отзывов посетителей одного из сайтов о работе кунцевских стражей порядка (цитируются без изменений): «Спасибо большое сотрудникам полиции кунцевского отдела за оперативную работу! Нашли украденные номера от машины и любезно мне их вернули, причём, совершенно безвозмездно, чему я была крайне удивлена, но безумно рада!!! УСПЕХОВ ВАМ В РАБОТЕ И ВСЕХ БЛАГ!!!!!! СПАСИБО ОГРОМНОЕ!!!! А главное у меня изменилось мнение о работниках полиции в лучшую сторону, так что теперь я уверена, что везде есть честные и порядочные люди!!! Элла». «От всей души хочу поблагодарить сотрудника ПДН ОВД Кунцево И.А. за оперативное и качественное выполнение своей работы и пожелать ей в дальнейшем повышения по службе, сил и терпения. Эта женщина является образцом порядочности и чести современной полиции».
Наставнику — большое спасибо!
Ни для кого не секрет, что наставничество, как форма становления профессионала, в 1990-е была практически забыта. Но Иван Петрович придерживался народной мудрости, что новое — это хорошо забытое старое.
— Я очень благодарен своему наставнику: в ту пору ещё лейтенанту милиции Павлу Елманову, — говорит Иван Красных. — До сих пор помню, как он меня обучал азам милицейской работы, как краснел за меня на комсомольских собраниях, когда я совершал ошибки. Наставничество — дело нужное. Нет, не нужное — необходимое. Главное, чтобы эта форма работы была не для галочки, а реальной.
Кстати, к наставникам, чьи подопечные добились успехов, в отделе применяется отработанная система поощрений.
Недавно внимание патрульного экипажа привлёк молодой человек, который ковырялся возле подоконника. Полицейских заинтересовали странные действия гражданина. Патрульные вышли из машины и начали наблюдение. Вскоре «объект» выкопал лунку возле деревца и что-то положил туда. Стражи порядка приняли решение задержать подозрительного юношу. Но он бросился наутёк. Через считанные секунды беглеца догнали и скрутили. Как вскоре выяснилось, задержанным оказался наркодилер, делавший закладки для будущих клиентов. Еще пример: поздно вечером по улице Ярцевская шла девушка. Неожиданно на неё напали двое: мужчина и женщина. Преступники избили несчастную и, выхватив из её рук дамскую сумочку, попытались скрыться. К счастью, экипажу патрульно-постовой службы информация поступила вовремя. Увидев грабителей, полицейские бросились вдогонку. Криминальная парочка разделилась, барышня побежала в одну сторону, её сообщник — в другую. Но… спустя считанные секунды оба соучастника были задержаны. Каким образом удалось скрутить обоих? Ответ прост. Сотрудники райотдела дружат со спортом. Да и как не дружить, если руководитель является трёхкратным чемпионом Всемирных игр полицейских и пожарных по хоккею (Австралия, 2007 г., Канада, 2009 г.; Белфаст /Северная Ирландия/, 2013 г.) и серебряным призёром этих состязаний (Нью-Йорке /США/, 2011 г.).
Спортзал для детворы открыт
Любовь к спорту появилась у Ивана Петровича ещё в детстве. Кстати, первое образование у него педагогическое. Он готовился стать учителем физкультуры, поэтому и поныне дружен со многими видами спорта, но больше всего его душа лежит к футболу и хоккею. Около десяти лет назад Герой Российской Федерации, в ту пору первый заместитель министра внутренних дел России генерал-полковник милиции Александр Чекалин дал указание, согласно которому все спортзалы подразделений МВД страны должны быть открыты для подростков. По распоряжению Ивана Петровича в отделе была организована бесплатная спортивная секция для местных детей. К слову, спортивный зал здесь — один из лучших в округе. Прибавьте сюда многофункциональную открытую площадку, где и в хоккей можно поиграть, и в волейбол, и в баскетбол, и в футбол. Ребята с удовольствием посещают тренировки. Родители благодарят начальника отдела полиции за организацию досуга их детей. Более того: из желающих поступить в секцию стоит очередь. А для двоечников (в школе) самая страшная угроза — отчисление из секции. Безусловно, за качество и эффективность тренировок Иван Красных ручается, ведь с ребятами работает профессиональный инструктор по боевой и физической подготовке: днём он занимается с полицейскими, а вечером — с детьми. Среди подчинённых Краснова также немало спортсменов. Например, старший лейтенант внутренней службы Денис Овсянников занял третье место в округе в соревнованиях по борьбе. А старший лейтенант полиции Виктория Ясинская в этом же виде спорта одержала победу. Команда по мини-футболу кунцевского райотдела регулярно занимает призовые места. Кстати, сборная окружного УВД процентов на девяносто состоит из кунцевских спортсменов.
Прессу в союзники
И в заключение: последний штрих к портрету руководителя — его грамотное взаимодействие с прессой. В пишущей и снимающей братии Иван Красных видит, прежде всего, союзников. Ведь, по мнению офицера, правоохранительные органы в последнее время просто обязаны быть более открытыми и публичными. Поэтому в своём плотном графике он всегда находит время для общения с журналистами.
Евгений КАТЫШЕВ, фото Николая ГОРБИКОВА
Руководитель не может контролировать каждый шаг подчиненных, но от него зависит добросовестность и ответственность сотрудников. Подавая личный пример своим поведением. Артем Бураченок предлагает оценить ваше влияние на коллектив.
Всем известен пример шведа Ингвара Кампрада, который ездит на автобусах, летает эконом-классом и в целом ведет довольно скромный образ жизни. Рассказывают, что однажды его даже не пустили на вручение премии как лучшему бизнесмену года. Охранники решили, что господин, приехавший на автобусе, не может быть серьезным предпринимателем.
Сейчас Ингвар уже отошел от оперативного управления, но данная привычка у него сформировалась еще в бытность генеральным директором IKEA. Можно прикинуть, какой прямой ущерб был нанесен компании, пересчитав те часы, что Кампрад тратил в вынужденных простоях в автобусах и очередях на самолет. Гораздо разумнее для компании было бы обеспечить ему частный самолет и личный автомобиль. Но Кампрад рассудил иначе. Он считает, что его пример – рачительного отношения к расходам – покажет всей его компании, как нужно поступать. Согласитесь, топ-менеджеры IKEA вряд ли пойдут просить оплатить билеты в бизнес-класс к человеку, который сам летает экономом.
И такой подход касается не только отношения к расходам. Руководитель – это личный пример для своих подчиненных, хотите вы этого или нет. Вы не можете проконтролировать каждый шаг ваших сотрудников, но вы можете управлять их действиями косвенно, устанавливая «нормы делания дел». Эти нормы могут быть формальными и неформальными. Формальные – это различные инструкции, положения и т.д. Неформальные формируются на конкретных примерах вашего поведения. Какие из них важнее?
Мое правило такое – формальных норм должен быть необходимый минимум. Они должны быть там, где нужно следовать букве, а не духу задачи (о разнице между буквой и духом в моей статье). Например, на АЭС, где последовательность действий оператора важна принципиально. Другой пример – путь следования заявки в финансовый отдел. Заявка должна согласовываться, утверждаться, проверяться и исполняться. Без конкретного регламента не обойтись.
Теперь о неформальных. Неформальные сигналы гораздо более действенны, так как исходят от живого человека. Это личный пример. Они, как правило, не определяют, что нужно делать. Они говорят, как следует это делать, и делают это наиболее убедительным способом. И вы, как руководитель, – главный источник таких неформальных сигналов. Ваши подчиненные смотрят, как в определенной ситуации поступили вы, и тиражируют это поведение в своей работе.
Несколько примеров.
- Вам принесли расчет на утверждение. Вы сели и «въедливо» его проанализировали или же глянули мельком и, не отвлекаясь от других дел, мотнули головой.
- Дело, которое поручили вашему отделу, «горит». Сроки поджимают. Вы упираетесь и, жертвуя своим личным временем, доводите задачу до конца в срок. Или же вяло констатируете, что сроки придется сдвинуть.
- Вы даете обещание кому-то из своих сотрудников, но потом ситуация меняется и вы не можете его сдержать. Вы вместе с сотрудником продумываете, как выйти из ситуации, или же предпочитаете сделать вид, что забыли об обещании.
- Сотрудник в вашем отделе работает неэффективно, и это очевидно всем внутри отдела. Ваши попытки «раскачать» его не увенчались успехом. Он что-то вроде «три с минусом». То есть, не так чтобы совсем ничего не делает, но и не так, чтобы на уровне остальных. Вы принимаете волевое решение и расстаетесь с ним. Или же вы предпочитаете не доставлять себе ненужных хлопот с увольнением – как-то работает, и ладно.
Как вы думаете, какие последствия будет иметь ваш выбор? Я уверен, что одним из самых сильных последствий будет эффект тиражирования. Этот выбор ваши сотрудники распространят на свои действия. «Начальник плюнул на сроки, значит, и я могу также поступить», – решит каждый у себя в голове. «Руководитель забыл про свое обещание, значит, и мои слова необязательны к исполнению». «Раз Иванов у нас работает «ни шатко, ни валко» и держится, зачем мне напрягаться и выкладываться?». Работает тот же принцип, что и с бизнес-классом в самолете. Сложно просить об отсрочке у руководителя, если ты видел, как он работал ночами, чтобы уложиться в срок.
Какие отсюда выводы:
- Во-первых, вы источник неформальных сигналов.
- Во-вторых, если ваши неформальные сигналы противоречат формальным, то предпочтение, скорее всего, будет отдано первым.
- В-третьих, неформальные сигналы – один из ваших главных инструментов по работе с коллективом. Есть поговорка: «рыба гниет с головы». Ваши «неправильные» сигналы (личный пример) будут многократно растиражированы вашими подчиненными.
Но и улучшается рыба тоже с головы. Если вы будете подавать нужные сигналы, то ваша команда будет действовать нужным вам образом. А те, кто не смогут действовать так, довольно скоро окажутся вытесненными из этой команды.
И еще один момент. Каждый новый менеджер, которого вы берете в свою команду, становится между вами и вашими подчиненными. И тоже начинает (хотите вы этого, или нет) подавать неформальные сигналы. Убедиться, что это верные сигналы, – одна из ваших важнейших задач как руководителя. Если вы видите, что подчиненный вам руководитель подает «не тот» пример, необходимо срочно принимать меры. Или исправлять ситуацию с текущим руководителем, или же расставаться с ним.