Руководство крупными проектами

Особенности управления большим проектом

На большом проекте приходится отходить от методов и инструментов, которыми привык пользоваться на проектах меньшего масштаба. Поделюсь собственными наблюдениями, сделанными на проекте внедрения ERP, где я тружусь в качестве руководителя РМО. И задам вопрос, который может привести к полезной дискуссии об использовании инструментов организации совместной работы большой проектной команды.

До этого у меня был весьма разнообразный опыт руководства проектами, но такого масштаба не было. Команда более 100 человек, 13 функциональных групп, очень требовательный заказчик и нереально сжатые сроки.
Из предыдущего опыта я вынес четко определившиеся подходы по организации работы проектной команды. Дабы не утомлять, постараюсь их сформулировать очень коротко:

• Делегирование и распределение ответственности между руководителями групп
• Интенсивные личные коммуникации со всеми участниками
• Использование централизованной вики для информирования и обмена между участниками проекта
• Высокоуровневый календарный план в MS Project для управления сроками проекта и определения контрольных точек
• Централизованная система управления задачами для подневного планирования
• Еженедельное информирования Заказчика с помощью лаконичных отчетов, которые я готовлю лично
• Максимально возможное вовлечение Заказчика в работы проекта

На этом проекте мои взгляды претерпели некоторую трансформацию. Отчасти это результат масштаба, отчасти субъективных факторов, связанных с составом участников проекта.

1. График проекта в MS Project в качестве инструмента управления практически не используется. Он есть, и на его поддержание в актуальном состоянии тратится время, но по назначению — нет. Детальный график в таком проекте сделать очень сложно. Как я уже говорил, есть субъективные причины, о которых мы здесь не говорим, и есть объективные:
   — Сжатый график диктует необходимость делать многие работы параллельно (по крайней мере так выглядит на высокоуровневом графике). Нельзя полностью написать проектные решения, потом спецификации, и после этого начать разработку. Как только одно проектное решение готово, сразу запускается вся цепочка последующих работ. Чтобы изобразить эти последовательности в графике со связями нужно опуститься до самых деталей. Если попытаться сделать целиком весь план проекта в таких деталях, это будут многие тысячи строк, и работать с ним будет невозможно. И дело даже не в количестве строк, а в объеме ежедневных обновлений.
   — Значительная степень неопределенности трудоемкости, длительности и производительности по всем задачам. Не накоплено статистики по производительности команды, не понятно сколько будет заказчик согласовывать документы, как будут корректироваться требования к результатам работы. Есть плановая дата, к которой должно быть все готово, и под это меняется количество людей в команде, увеличивается длительность рабочего дня, снижается качество (тсссс, никому не говорите!).
   В итоге, график из инструмента управления превращается в картинку и носит чисто иллюстративный характер.
2. Реальный трекинг выполнения работ делается с помощью метрик. Для каждой группы задаем некоторых набор показателей, которые они должны достигнуть в определённый момент времени, и на периодической основе (еженедельно или ежедневно), отслеживаем значение показателя. Например, нужно выпустить столько-то документов. Разбиваем готовность документов на стадии, каждой стадии приписываем вес. Как только эта стадия пройдена, группа получает некоторое кол-во условных баллов. И так по каждой ключевой задаче. В результате мы имеем сумму баллов, которая интегрально показывает, где находится группа. Есть план по этому интегральному показателю, и в сравнении с этим планом можно примерно понять, в графике группа или нет. Инструмент грубый, но оказалось, что это проще, чем заставить группы вести собственные детальные графики в Project.
3. Безумное количество всяческих списков и реестров. Реестры, требований, разработок, документов, замечаний, открытых вопросов, решений, поручений, рисков, проблем, межпроектных зависимостей — насчитываются десятками. Чтобы их поддерживать в актуальном состоянии, приходится тратить значительное количество времени и сил на консолидацию и выверку.

Не последнем пункте хотелось бы остановиться подробнее. Оказалось, что готового подходящего инструмента нет. По крайней мере найти его пока не удалось. Все системы управления проектами пляшут вокруг графика проекта и задач. Но ни одна не делает акцента на ведении списков.
Списки традиционно, и наш проект не исключение, ведутся в Excel. Но когда у тебя 13 рабочих групп, регулярное обновление и сбор данных в отдельных табличках весьма накладны.
Представьте себе, что нужно ежедневно консолидировать файл замечаний из нескольких тысяч строк. Теоретически все просто — каждая группа работает в своем файле, вечером администратор собирает это все в один файл. На практике — кто-то вовремя не обновил свой файл, кто-то поменял структуру или изменил набор значений в одном из полей, просто написали какую-то фигню… Да и сама по себе процедура сбора и разбора большого файла становится нетривиальной. И очень страшно потерять информацию.

Часть списков вынесли на SharePoint. Перечисленные сложности уходят, но интерфейс и близко не приближается к возможностям Excel. Участники проекта неохотно работают с SP.

Чего бы хотелось. Я представляю себе систему, похожую на Excel, но в онлайн, и удовлетворяющую следующим требованиям:

1. Возможность создавать таблицы произвольной структуры, чтобы в любой момент можно было быстро добавить необходимое поле, определить его тип, задать или изменить набор значений для отдельных полей.
2. Возможность связывать таблицы, чтобы можно было в одной таблице иметь ссылку на запись в другой. Например, чтобы связывать таблицу открытых вопросов с поручениями, которые по каждому из них необходимо предпринять.
3. Многопользовательский доступ к таблицам, с блокировкой только одной записи при редактировании пользователем.
4. Создание фильтров, отчетов, построение сводных таблиц и графиков. Сохранение набора таких отчетов в виде дашбордов для общего использования. В идеале — много дашбордов для разных целей и аудиторий.
5. Удобный пользовательский интерфейс — интуитивно понятный, на русском языке, много полей умещается на экране…
6. Встроенный спеллчекер. Даже в списках Excel безумное количество ошибок и опечаток.
7. Установка внутри корпоративной сети. Использование SaaS возможно, но может вызвать вопросы со стороны службы безопасности.

Буду благодарен за комментарии и рекомендации.

Необходимость реализации особого подхода к управлению крупными проектами

Крупные проекты, осуществляемые в любой сфере деятельности, отличаются большим объемом финансовых вложений, сложным экономическим и техническим обоснованием, привлечением к их разработке и реализации огромного количества специалистов. В свою очередь, значительные затраты на разработку крупных проектов требуют получения гарантированной отдачи от их исполнения. Всё это предъявляет высокие требования к процессу организации управления крупными проектами.

Реализация крупных проектов сталкивается с определенными проблемами, к числу которых можно отнести несвоевременность их выполнения по срокам, превышение бюджета по сравнению с изначально запланированными показателями и так далее.

В качестве причины сложившейся ситуации можно обозначить неприменение комплексного подхода к организации процесса управления крупными проектами, который способен учитывать их специфические особенности. Подход к организации управления крупными проектами должен учитывать необходимость применения инноваций для достижения целей, ускорение реализации крупных проектов, трудности, которые возникают в процессе планирования и контроля проектов, масштабность и иные характеристики.

Исследование сложившейся практики управления крупными проектами демонстрирует следующие недостатки этого управления:

• во-первых, невозможность решения поставленных задач в предусмотренные планом сроки;
• во-вторых, организационные ошибки на начальных этапах реализации проекта;
• в-третьих, отсутствие налаженной системы координации и коммуникации.

«Особенности организации управления крупными проектами» 👇

Всё это обуславливает актуальность организации управления крупными проектами. Управление крупными проектами подразумевает наличие следующих аспектов:

• необходимость управления изменениями;
• необходимость заключения контрактов и организации поставок;
• организация финансирования и управления затратами;
• организация управления рисками и качеством;
• организация управления персоналом;
• осуществление экологического менеджмента и так далее.

Особенности крупных проектов, влияющие на процесс организации управления ими

К числу особенностей крупных проектов, способных оказывать влияние на процесс управления этими проектами, относятся:

• уникальность, которая требует индивидуальных решений, ограничивает возможность применения стандартных решений;
• технологическое сложность и масштабность, ведущие к необходимости поиска инструментов разработки плана реализации проекта в условиях недостаточной информационной обеспеченности, применения эффективных технологий и разработки технических решений, отличающийся новизной, предъявления повышенных требований к качеству проекта, необходимость организации финансирования и разделение рисков между участниками;
• инновационность, способствующие повышению степени неопределенности и риска;
• организационная сложность, выражающаяся в большом количестве участников, сложности целей, наличии нескольких заказчиков;
• высокая политическая и экономическая важность, обуславливающая необходимость соответствия определенным стандартам: международным, экологическим, иным;
• долгосрочность, повышающая требования к процессу планирования реализации проекта;
• высокий уровень риска, обусловленный долгосрочностью реализации проекта.

Указанные особенности крупных проектов требует применение высокоэффективной специальных не, концепции инструментов для управления проектами. Изучение теории и практики управления проектами свидетельствует о недостаточности, разрозненность имя отсутствии адекватных методов планирования в условиях недостатка информации, необходимости координации действий и множество участников, организационного проектирования и так далее.

Комплексный подход к организации управления крупными проектами

Обеспечение комплексного подхода к организации управления крупными проектами требует применения соответствующего механизма, включающего в себя ряд взаимосвязанных модулей:

• во-первых, модуль организация управления рисками. Данный модуль призван обеспечивать снижение потерь, возникающих вследствие рисковых событий;
• во-вторых, модуль альтернативного согласования и координации участников. Этот модуль ориентирован на создание такой схемы координации участников, которая обеспечит оптимальность информационных потоков в рамках крупного проекта и формирование единого информационного пространства;
• в-третьих, модуль контрольно-буферной агрегации. Этот модуль призван обеспечивать упорядоченность контрольно-сетевого графика и проектирования проекта с учетом длительности его реализации. Модуль призван решить проблему множественности задач за счет различных уровней агрегации;
• в-четвертых, модуль функционального объектно-ориентированного дизайна. Этот модуль направлен на обеспечение формирования оптимальной организационно-управленческой структуры, реализующей крупный проект. Оптимальность в данном случае подразумевает организацию такой организационной структуры, которая способна обеспечивать реализацию функций управляющей система в рамках конкретного проекта и способствовать его завершению в срок без избыточности финансирования;
• в-пятых, модуль организационного дерева решения проблем. Данный модуль ориентирован на классификацию возникающих при реализации крупного проекта проблем с целью их упорядочивания и формирования иерархии;
• в-шестых, модуль интегрированной ИСУП. Данный модуль призван обеспечивать формирование единой интегрированной ИСУП, объединяющей функции планирования и контроля участников крупного проекта в рамках единой межфирменной информационной системы.

У профессионалов методы проектного управления внедряются в привычку и наследуются генетически. Вот почему даже в личной жизни руководитель крупного проекта строит сетевые графики, системно управляет рисками, пишет извлеченные уроки. Мой товарищ, готовясь к свадьбе разработал календарно-сетевую модель мероприятия, рассчитал критический путь проекта и … у него все получилось успешно.

Иногда хобби помогает руководителю проекта по-новому взглянуть на устоявшиеся вещи. Например, увлечение бегом помогает не только быть в хорошей физической форме, но и рождает массу проектных ассоциаций. Одна из них — уверенность, что марафон — это командный вид спорта, потому как на такой длинной дистанции, как и в мегапроекте, нужно чувствовать плечо (или локоть) команды. Но сейчас немного о другом.

Наука побеждать мегапроекты стремительно развивается, и вот уже классическая аналогия руководителя проекта с дирижером оркестра устраивает не всех (особенно тех, кто предпочитает джаз). Аналогия с пожарным смущает отсутствием планирования и фокусе на управлении проблемами, а не рисками. На помощь приходит спорт.

Интереснейшая аналогия между спортом и управлением проектами содержится в роли пейсмейкеров. Если вы что-то знаете про необходимость соблюдения ритма управления проектом, то согласитесь, что должны быть профессиональные люди, кто умеет это делать правильно. Эти люди в беге называются пейсмейкеры.

Разберемся в их функциях поподробнее и отметим в скобках аналогию с управлением проектами и мегапроектами. Итак, ключевые компетенции пейсмейкеров. Я насчитал целых двенадцать.

1. Профессионалы своего дела

Пейсмейкеры пробежали много полумарафонов и марафонов (успешно завершили много больших и мегапроектов). У них обычно многолетний опыт работы в разных условиях.

2. Умеют держать темп

Основная задача пейсмейкеров — держать заданный темп (ритм проекта), что дисциплинирует команду, собравшуюся вокруг них, и повышает их шансы своевременно финишировать (успешно завершить мегапроект).

3. Прекрасные коммуникаторы

Назначение пейсмейкеров — с помощью личного примера, энергии, энтузиазма мотивировать людей и вывести их на проектную мощность (создать команду, которая завершит проект). Люди, чаще всего новички, должны проникнуться их энергией, полюбить бег и брать новые высоты (не бояться будущих проектов).

4. Играющие тренеры

Пейсмейкеры — не абстрактные фигуры, они находятся здесь, вместе с вами (в поле, на гембе), преодолевают те же самые препятствия, прыгают через те же самые лужи. Они управляют рисками, проблемами и любыми изменениями на дистанции (в проекте).

5. Готовы к экстремальным ситуациям

На основании своего опыта и с помощью специальной подготовки пейсмейкеры должны помочь своему окружению в экстремальных ситуациях, например, травмы, заминки, неадекватное поведение болельщиков (антикризисное управление или экстремальное управление проектами Дуга де Карло).

6. Располагают планом схода с дистанции

Пейсмейкеры могут распознать симптомы членов команды и помочь некоторым сойти с дистанции (заморозить/отложить проект).

7. Психологи

Пейсмейкеры оказывают психологическую помощь в мотивации своего окружения на результат, устраняют сомнения и придают уверенности. Во многих длинных, больших и мегапроектах эта функция очень востребована.

8. «Берут огонь на себя»

Не огонь, а воздух. Многие бегуны отмечают, что за пейсмейкерами бежать легче, не так сказывается сопротивление воздуха. Иногда пейсмейкеры включают мотивирующую второе дыхание музыку (преодолевая с командой точку усталости проекта).

9. Скромные лидеры

Многие пейсмейкеры доводят вас до 90% дистанции оставляя на финише возможность именно вам разорвать финишную ленточку, а сами скромно сходят с дистанции. Свою работу они выполнили. Некоторая аналогия с руководителями мегапроектов, которые передают объект заказчику. Впрочем, иногда пейсмейкеры увлекаются и выигрывают соревнования, но это скорее исключения.

10. Узнаваемость

Пейсмейкеры одевают яркие одежды и флаги, чтобы их максимально видно в группе (в офисе). Используют надписи и татуировки, чтобы все знали, кто перед ними такой. У меня была хорошая практика — носить на тестовых испытаниях и пуско-наладочных работах жилет с надписью «супервайзер».

11. Много разных пейсмейкеров

Здорово, когда есть выбор пейсмейкеров в зависимости от вашей подготовки (уровня зрелости компании), параметров трассы (среднего проекта, большого и мегапроекта), вложений в себя (уровня инвестиций), таланта и самомотивации.

12. Миротворцы

Стоит исправить всего одну букву в названии pacemaker на peacemaker, и у вас в команде появляется миротворец, который реально таким является. Одна из его возможных функций — дисквалификация участника забега за неспортивное поведение (выведение любого заинтересованного лица из проекта).

Таким образом, легко набралось двенадцать (!) аналогий между пейсмейкерами и хорошими управляющими проектов. Спорт подбросил новую идею в профессиональную сферу, не так ли?

Работая в компании PM Excellence, волей-неволей проецируешь методы проектного управления в жизнь. Почему? Секрет прост. Руководитель у нас такой. Александр Сергеевич Кутузов, имея опыт управления крупными и мегапроектами, в жизни тоже берет одну высоту за другой и готовится стать чемпионом мира. Но это уже другая история.

В качестве резюме

Управление проектами — постоянно развивающаяся область, для успешной работы в которой необходимо применять сочетание нескольких подходов. Освоив наиболее популярные методологии, вы сможете стать экспертом в этой области.

Методология управления проектами — это система принципов, техник и процедур, использующихся специалистами, работающими в этой области. Наиболее популярные методы отличаются друг от друга не только своей структурной организацией, но и требуют использования разных конечных результатов, процессов и даже разработки программного обеспечения для управления проектами.

Предлагаем вам ознакомиться с каждым из этих 12 подходов к управлению проектами, чтобы подобрать методологию, которая идеально подойдёт вашей команде и идеальным руководителем проектов.

1. Agile

Что это такое. Методология управления проектами Agile является одним из самых распространённых процессов управления проектами. Однако, по сути, Agile — это не методология как таковая, скорее, это принцип управления проектами. 

В основе Agile лежат следующие характеристики:

• Совместная работа

• Скорость и эффективность

• Итеративность и ориентация на данные

• Личность важнее процессов

Когда дело доходит до внедрения Agile, команды часто выбирают определённую методологию, которую они будут использовать наряду с принципами Agile. Это может быть Scrum, Канбан, экстремальное программирование, Crystal или даже Scrumban. Делается это потому, что использование методологии Agile вместе с более подробно сформулированным подходом позволяет сформировать законченную философию управления проектом и практический план для достижения отличных результатов.

Кому подойдёт. Систему Agile может использовать практически любая команда, потому что в её основе лежат довольно универсальные принципы. Самое сложное здесь — решить, какую методологию использовать совместно с этим подходом.

Управлять Agile-группами в Asana

2. Waterfall (Водопад)

Что это такое. Каскадная модель управления, также известная как «водопад», тоже довольно популярна. Но, в отличие от Agile, «водопад» — это настоящая методология с очень чёткими правилами. Каскадная методология, также известная как цикл разработки программного обеспечения (ЦРПО) представляет собой линейный процесс, в котором работа ниспадает каскадом (как водопад) и организована в последовательном порядке.

При использовании этого подхода все рабочие задачи связываются друг с другом зависимостями. Это означает, что для того, чтобы начать работу над задачей, должна быть выполнена предшествующая ей задача. Благодаря этому работа идёт по плану, а также обеспечивается чёткий обмен информацией в течение всего процесса.

Хотя некоторые современные организации считают данный подход устаревшим, эта методология отлично подходит для создания предсказуемого и хорошо продуманного плана проекта. 

Кому подойдёт. Поскольку каскадная методология управления является очень подробной, она хорошо подходит для работы над крупными проектами с множеством заинтересованных сторон. Эта модель обеспечивает наличие чёткой информации о необходимых действиях в течение всего проекта и зависимостей, позволяющих отследить работу, которую следует выполнить для достижения целей. 

3. Scrum

Что это такое. Методология Scrum предусматривать использование коротких «спринтов», из которых формируется цикл проекта. Эти промежутки длятся от одной до двух недель и рассчитаны на команды в составе не более 10 человек. Это основное отличие от каскадной методологии, где отдельные задачи связываются друг с другом зависимостями.

У Scrum много уникальных особенностей, одной из которых является наличие мастера Scrum или, другими словами, руководителя проекта, который проводит ежедневные Scrum-совещания, демонстрации, спринты и ретроспективы после окончания спринтов. Все эти встречи нужны для общения ключевых участников проекта и своевременного выполнения задач.

Несмотря на то, что технически Scrum является самостоятельной методологией управления проектами, её часто ассоциируют с системой Agile. Связано это с тем, что два эти подхода объединены общими принципами, в том числе принципом важности совместной работы и тем, что личность ценится выше процессов.

Кому подойдёт. Командам, применяющим подход Agile, также следует прибегнуть к методологии Scrum, или, по крайней мере, попробовать её в действии. Так как спринты проводятся для небольших команд, этот подход работает как для небольших, так и для крупных коллективов. 

Читать о том, чем каскадная методология, Agile, канбан и Scrum отличаются друг от друга

4. Канбан

Что это такое. В методологии Канбан невыполненные задачи в рамках проекта представляются с помощью визуальных элементов, а именно досок. Этот подход используется Agile-командами для эффективной визуализации процессов и хода выполнения проектов, а также снижения вероятности возникновения задержек. Чаще всего для этого используется программное обеспечение, в котором можно легко перетаскивать доски внутри проектов, хотя это и не обязательное требование.

Поскольку, в отличие от других, этот метод не имеет строго определённого процесса, команды используют его по-разному. Здесь нужно понимать, что в Канбан основное внимание уделяется наиболее важным задачам проекта, структура же остаётся довольно простой.

Кому подойдёт. Канбан-доски могут использовать коллективы любых размеров, а особенно этот вариант хорош для удалённых команд. Связано это с тем, что визуальные возможности Канбан-досок позволяют сотрудникам оставаться в курсе происходящего, где бы они ни были.

Создать канбан-доски в Asana

5. Scrumban

Что это такое. Как вы, возможно, уже догадались, Scrumban — это методология, истоки которой берут своё начало в методах Scrum и Канбан. Кто-то считает её гибридом этих двух подходов, сочетающим в себе лучшие черты обоих систем. 

В Scrumban используется такой же цикл со спринтами, как в Scrum, но при этом в план можно вносить отдельные задачи, как в Канбан. Это позволяет выполнять наиболее важную работу, не усложняя при этом планы проектов. В Scrumban также используются встречи по методологии Scrum для улучшения совместной работы и определения приоритетов целей. 

Кому подойдёт. Если вам нравится разбивать проекты на более мелкие задачи, но при этом хотите, чтобы визуально они оставались простыми, вам может подойти Scrumban. Этот метод отлично сочетает в себе простоту и ясность.  

Читать о том, в чём разница между Канбан и Scrum

6. PRINCE2

Что это такое. PRINCE2 расшифровывается как PRojects IN Controlled Environments (проекты в контролируемой среде). В этой методологии каскадная модель используется для определения этапов проекта. Она была разработана правительством Великобритании для реализации ИТ-проектов и до сих пор в основном используется для масштабных ИТ-инициатив, связанных с традиционными продуктовыми или маркетинговыми проектами.

В основе методологии PRINCE2 лежат семь основных принципов, которые охватывают:

1. Начало проекта

2. Управление проектом

3. Инициирование проекта

4. Контроль над проектом

5. Управление передачей продукта

6. Управление границами этапов

7. Закрытие проекта

Эти семь принципов образуют всеобъемлющий процесс ведения проекта и эффективную методологию реализации корпоративных проектов. Эта методология нацелена на определение ролей и поддержание процесса управления. Кроме того, PRINCE2 можно использовать для повышения эффективности множества отдельных задач по управлению проектами, в том числе контроль этапов, управление передачей продукта, инициирование и закрытие проекта.

Кому подойдёт. В связи с особенностями методологии управления проектами PRINCE2 она лучше всего подходит для масштабных корпоративных проектов с большим числом заинтересованных сторон. Использование этого метода для небольших проектов может привести к тому, что процессы будут сложнее и продолжительнее, чем это действительно необходимо. 

Отслеживать проекты PRINCE2 в Asana

7. Шесть сигм

Что это такое. В отличие от других методологий управления проектами, «Шесть сигм» или Six Sigma используется для управления качеством и часто описывается как философия, а не традиционная методология. Зачастую этот метод применяют в сочетании с системой Lean или подходом Agile и называют Lean Six Sigma и Agile Six Sigma. 

Основная цель методологии «Шесть сигм» — постоянное улучшение процессов и устранение недостатков. Достигается это за счёт постоянных улучшений, которые вносят эксперты в своих областях, чтобы определять, поддерживать и контролировать процессы.

Чтобы сделать этот метод ещё эффективнее, можно использовать процесс Six Sigma DMAIC, благодаря которому формируется поэтапный подход. Он состоит из следующих этапов:

• Define — определение. Сформируйте объём проекта, экономическое обоснование и назначьте первую встречу по проекту.

• Measure — измерение. Собирайте данные, по которым можно определить потребность в улучшениях.

• Analyze — анализ. Определите основные причины проблем. 

• Improve — улучшение. Устраните выявленные основные причины проблем.

• Control — контроль. Работайте над сохранением этих решений для последующих проектов. 

Кому подойдёт. Методология «Шесть сигм» — это отличный вариант для крупных организаций, в штате которых работают сотни сотрудников. На этом уровне потребность выполнять проекты без потерь становится действительно важным фактором для организации.  

8. Метод критического пути

Что это такое. Метод критического пути применяется для определения критически важных задач в проекте и планирования работы над ними. Сюда входит создание зависимостей между задачами, отслеживание целей проекта и хода работ над ним, определение приоритета результатов и управление сроками — все это очень похоже на структуру разбивки работ.

Цель этой методологии состоит в надлежащем управлении успешными проектами в масштабе так, чтобы вехи и ожидаемые результаты были размечены правильно.

Кому подойдёт. Метод критического пути лучше всего подходит для небольших и средних проектов и команд. Связано это с тем, что в крупных проектах множество ожидаемых результатов и заинтересованных сторон, а метод критического пути не предназначен для сложных проектов. 

9. Управление проектами по методу критического пути

Что это такое. Методология управления проектами по методу критического пути тесно связана с самим методом критического пути, но представляет собой более детализированный и всеобъемлющий подход. 

Наряду с использованием структуры разбивки работ, как в методе критического пути, в управлении проектами по этому методу используются определённые временные требования для каждой задачи. Это позволяет эффективнее отслеживать выполнение задач и замечать, когда на них уходит больше времени, чем заложено. В этой методологии также применяется балансирования ресурсов, благодаря чему проблема высокой нагрузки решается с помощью распределения работы по имеющимся ресурсам.

Это помогает не только повысить продуктивность и эффективность, но и связать работу, которую нужно выполнить, с целями проекта. Во многих инструментах для управления проектами даже есть специальные визуальные элементы для отображения связей с целями, что позволяет сформировать для сотрудников организованную дорожную карту. 

Кому подойдёт. Управление проектом по методу критического пути подходит командам разного размера, но лучше всего использовать эту методологию для решения проблем с эффективностью проекта. Она также хорошо подходит для создания отчётов о ходе работ для руководства. 

10. Методология рационального управления (Lean)

Что это такое. Методология рационального управления проектами нацелена на снижение потерь и создание простой структуры проекта. В конечном итоге это означает возможность делать больше, располагая меньшими ресурсами, с целью повышения эффективности и качества командной работы. 

Изначально снижение потерь относилось к физическим продуктам (что отсылает нас к методу, который использовал Генри Форд, а позже компании Toyota и Motorola). Сейчас же речь идёт о расточительных способах выполнения работы. Они представлены тремя буквами М:

• Муда (расточительность). способы работы, которые потребляют ресурсы, но не приводят к созданию ценности  

• Мура (неравномерность). Возникает при перепроизводстве и влечёт за собой потери 

• Мури (перегрузка): Происходит из-за слишком большой нагрузки на ресурсы 

Работа руководителя проекта — предотвращать появление этих ситуаций, чтобы улучшить реализацию проектов и оптимизировать процессы. Этот подход похож на метод рационального унифицированного процесса, который также направлен на снижение потерь. Разница состоит в том, что метод унифицированного процесса направлен на сокращении затрат на разработку, а не количества расточительных способов выполнения работы.

Кому подойдёт. Так как методология рационального управления сосредоточена на сокращении потерь, она лучше всего подойдёт командам, испытывающим проблемы с эффективностью. Хотя она будет иметь наибольший эффект для крупных организаций, пользу от её применения могут получить проектные группы любых размеров. 

11. Руководство PMBOK® Института управления проектами

Что это такое. Свод знаний по управлению проектами, разработанный Институтов управления проектами считается методологией, однако это скорее набор практических рекомендаций для различных процессов разработки. 

Этот подход основан на пяти этапах управления проектом, каждый из которых помогает с лёгкостью вести проект от начала до конца благодаря структурированному подходу. Вот эти пять этапов:

1. Инициирование проекта

2. Планирование проекта

3. Реализация проекта

4. Результативность проекта

5. Закрытие проекта

Руководство PMBOK® можно использовать в качества основы при выработке собственного подхода к управлению проектами, поскольку оно не содержит достаточно чётких инструкций. Это означает, что вам нужно будет самостоятельно определять, какие задачи нужно выполнять на каждом из этапов.

Кому подойдёт. Руководство PMBOK® можно использовать самостоятельно для стандартных проектов небольших команд. Для больших же коллективов, работающих над крупными проектами, рекомендуется применять его совместно с более подробной методологией (например, методом критического пути). 

12. Экстремальное программирование (XP)

Что это такое. Как можно догадаться по названию, экстремальное программирование используется для динамичных проектов со сжатыми сроками. В рамках этого метода работа ведётся короткими циклами разработки с множеством релизов. За счёт этого достигаются короткие сроки исполнения и повышенная продуктивность. 

Методология экстремального программирования имеет свой набор ценностей, в который входят простота, коммуникация, обратная связь, уважение и смелость. В ней также предусмотрен набор определённых правил экстремального программирования, охватывающих все этапы от планирования до тестирования. 

Кому подойдёт. Экстремальное программирование можно применять для отдельных проектов со сжатыми сроками, выполняемых, как правило, командами небольшого или среднего размера. Так как этот метод подразумевает высокую скорость работы, его нельзя использовать постоянно, так как это может привести к выгоранию. 

Как выбрать правильную методологию управлению проектами для своей команды

Когда речь идёт о методологиях управления проектами, не может быть универсального подхода. Каждая из методологий предлагает уникальные принципы для ведения проекта от начальной стадии до завершения.

Обращать внимание следует, прежде всего, на размер и стиль работы коллектива. Вот ещё несколько факторов, которые необходимо учитывать при выборе:

• Сфера деятельности. Этот момент стоит учитывать, если вы работаете в отрасли, в которой постоянно что-то меняется, что актуально, например, для технологических компаний. Это влияет на последовательность реализации проекта и в зависимости от этого фактора необходимо выбирать гибкую или жёсткую методологию. 

• Приоритеты проекта. Учтите также цели вашего проекта. Цените ли вы людей больше, чем эффективность? Это поможет вам найти методологию с похожими приоритетами. 

• Сложность проектов. Ваши проекты относительно простые или достаточно сложные? Некоторые методы, например, методология критического пути, не подходят для организации работы над сложными задачами.

• Специализация ролей. Подумайте о том, насколько узкие роли у вас в команде. Могут ли разные участники команды выполнять работу однотипную работу или же вам нужен метод, который будет учитывать их специализацию?

• Размер организации. Размер организации и команды имеет решающее значение при выборе методологии. Такие методы, как Канбан, подходят для любых команд, а, например, метод критического пути лучше подойдёт для небольшой группы. 

Независимо от того, предпочитают ли ваши сотрудники визуальные процессы в Канбан или более традиционные подходы к управлению проектами, такие как каскадная модель, правильная методология найдётся для любой команды. Чтобы выбранная система работала ещё эффективнее, попробуйте отслеживать и реализовывать проекты с помощью инструмента для управления проектами. 

Методы, которые помогут управлять проектами с умом

Располагая правильной методологией управления проектами, вы сможете повысить эффективность реализации проектов и внедрить процессы, подходящие для команды, организации и вас лично.

Ищете способы повысить эффективность ведения проектов? Попробуйте программное обеспечение для управления проектами Asana. 

Попробовать Asana для управления проектами