Руководство компании подразделение - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Организационная структура — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе.

Продолжаем разбирать инструменты, которые помогают навести порядок в управлении и существующих процессах. Один из таких инструментов — оргструктура бизнеса. В статье подробно остановимся на том, как составить оргструктуру.

Что такое оргструктура компании

Основная проблема бизнеса в том, что большинство предпринимателей приходят в него как специалисты. Постепенно бизнес растёт, у владельца появляются помощники, он становится руководителем, начинает управлять руководителями второго уровня и появляются проблемы. Так как предпринимателю приходится управлять, то ему нужны инструменты, помогающие это сделать. И организационная структура — это один из таких основополагающих инструментов.

Оргструктура бизнеса — это иерархическая схема организации, отражающая отделы и их функции, обязанности (функции) сотрудников и систему взаимодействий между ними.

От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура бизнеса, зависит эффективная реализация стратегических планов. Каждый отдел и каждая должность, отвечает за определённые задачи, чье осуществление приводит к воплощению миссии компании в целом. Используйте специальные программы по построению оргструктуры.

Построение оргструктуры

Эффективная оргструктура управления имеет непосредственное отношение к должностям, распределению обязанностей, взаимодействию между функциями и отделами. Рассказываем, как построить оргструктуру.

Конечный продукт или результат

У каждой должности должен быть прописан её конечный продукт, т.е. материальный, измеряемый важный результат, который несёт ценность для компании. Например, конечным продуктом маркетолога не может быть макет рекламы или текст для блога. Продукт маркетолога — это лиды с сайта или эффективная реклама.

И если сотрудник не понимает каков конечный продукт его деятельности, он не сможет его создать. Если специалист по рекламе не понимает, что результат его работы — это эффективная реклама, привлекающая новых клиентов, то он будет создавать творческую, яркую и запоминающуюся рекламу, но она необязательно будет приводить клиентов.

Понимание конечного результата лежит в основе продуктивности, так как чтобы что-то сделать нужно понимать к чему ты идёшь. Если спросить людей, каков результат их работы, лишь 20% из них смогут дать ответ. А значит, что остальные 80% не способны давать результат, так как они над ним не работают.

В бизнесе нельзя рассчитывать, что люди сами догадаются о том, каков результат их деятельности. Надежда на то, что работник сам об этом догадается — частая ошибка управленцев. Обязательно обозначьте конечный результат при приеме на работу и пропишите его в должностной инструкции. Оргструктура продукта покажет, кто и что производит и сотрудникам будет легко разобраться.

О том, что такое должностные инструкции, читайте в блоге.

Также эффективная оргструктура даёт понимание о том, каков конечный продукт руководителя. А именно — совокупность всех результатов его подчиненных и выполненный объем работы подразделения.

Например, конечным продуктом прораба на стройке будет выполненные ремонтные работы: покраска стен, установка сантехники, укладка напольного покрытия и т.д А результатом работы руководителя службы продаж будет выполненный план.

Итоговая работа предприятия на оргструктуре должна быть представлена, как совокупная последовательность конечных результатов. В должны быть отражены все продукты, необходимые для деятельности бизнеса.

7 основных отделов компании

Цель оргструктуры отразить работу предприятия и связи между ними. Чтобы организация была успешна, независимо от ее типа, должен присутствовать определенный набор функций. За выполнение каждой функции отвечают соответствующие отделы.

1. Служба топ-менеджеров. В нём находятся все высшие управленцы: директор, руководители, юристы, заместители. Это подразделение отвечает за формирование понимания, как должна работать компания, каким должен быть её продукт, маркетинговая стратегия, брендинговая стратегия, политика и стратегическое развитие. Если в этой области допускаются ошибки, они влияют на всё остальное. Например, выбран продукт который не нужен на рынке. Его будет трудно продвигать, продавать и т.п.

2. Служба персонала. Это подразделение наблюдает за тем как идёт работа и как настроены бизнес процессы, нет ли нарушений или неправильно встроенной коммуникации. Здесь идёт сбор данных как работает каждое отделение, поиск узких мест и их устранение. Но, к сожалению, эта служба, как правило, занимается только наймом персонала.

3. Служба распространения: маркетинг и продажи. Продвижение продукта, привлечение клиентов и продажа.

4. Финансовое подразделение. Заведует всеми деньгами бизнеса. Планирует, одобряет и осуществляет все расходы. Осуществляет контроль за всеми активами. Следит за рациональным управлением деньгами.

5. Технический отдел. Производство или разработка продукта. Всё что связано с созданием, производством и улучшением продукта.

6. Служба контроля качества. Проверка продукта и его исправление до того, как продукт попадает к клиенту. Это и своевременность выполнения договоров, доставки, обслуживания и т.п. Найденное отклонение позволяет реально усилить предприятие и его продукт. Постоянный контроль качества — это отличный способ постоянно улучшать продукт.

7. Пиар или связи с общественностью. Отвечает за то, чтобы компания быстро охватывала своих потенциальных клиентов, за работу с публикой, теми, кто может привлекать потенциальных клиентов: партнерами, СМИ. Организация интервью, общение с клиентами, другими не конкурирующими компаниями, которые могут присылать клиентов.

Оргструктура отделов отражает единый процесс, и если какая-то из них слабо развита, значит и компания будет в этом слаба. Например, при слабой службе персонала будут нанимать людей не на те должности, при слабом контроле качества будет деградировать качество услуг. Поэтому независимо от размера фирмы, в ней должны присутствовать все эти функции.

Правильная программа для создания оргструктуры содержит необходимые отделы и даже шаблоны, на основании которой вы создадите необходимую вам схему.

Система взаимодействий внутри структуры

Система взаимодействий — фундамент оргструктуры. Идея заключается в том, что есть коммуникационные и командные пути взаимодействия между персоналом.

Коммуникационные — линии, по которым коллеги общаются друг с другом. Она не меняет поведение человека в рамках должности, так поступают все — даже самое высокое руководство. Например, чтобы получить канцелярию у офис-менеджера, любому работнику необходимо заполнить форму, отдать её и получить канцелярию.

Командная линия определяет общение руководителей с подчинёнными. По ней идут приказы, решения и отчёты о выполнении работы. По командной линии меняются должности и обязанности сотрудников.

Эти линии не должны быть логически перепутаны, иначе компания не будет ничего производить. Например, когда подчиненному на выполнение любого действия нужно одобрение руководителя. Например, чтобы получить канцелярию, секретарь сначала подаёт заявку начальнику.

В правильно организованной структуре коллектив не должен решать текущие проблемы через непосредственного начальника, а обращаются напрямую к тому, кто выполняет эту функцию.

Например, если нужна нужны деньги на оплату полиграфии, то составляется заявка в бухгалтерию, а не начальнику. Т.е. работник обращается к организационной структуре, находит ответственного, обращается к нему напрямую и получает ответ напрямую. К начальнику подчиненный обращается, когда, например, не может определить приоритет в выполнении задач, и управленец говорит, что нужно сделать в первую очередь.

Но часто руководители замыкают все коммуникационные потоки на себя, что отнимает их время и тормозит развитие фирмы. Создание оргструктуры освободит ценное время менеджеров и даст ясность в процессах.

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции.

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера — вовремя и правильно сделанный годовой отчёт.

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату — метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога — 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Что такое KPI или показатели эффективности, подробно рассказали в статье.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн.

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании — это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач. Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации. Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста — маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн — Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда — с одним руководителем, вторник, четверг — с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше.

О том, как правильно внедрить структуру компании, читайте в статье.

Заключение

Оргструктура управления — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя — это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Также читайте: Как внедрить структуру компании

Источник

В большинстве организаций руководители несут ответственность за определенное направление или отдел в организации — например, за бухгалтерию, маркетинг, продажи, поддержку клиентов, дизайн, качество. Они либо непосредственно руководят командой специалистов, либо возглавляют группу менеджеров, которые управляют командами сотрудников.

— Обязанности руководителя подразделения

— Основные навыки руководителя

— Функции руководителя подразделения

Помимо традиционных ролей руководителя отдела или функционального руководителя, которых часто называют линейными менеджерами, существуют также руководители продуктов и проектов. Они отвечают за действия и инициативы, часто без подчиненных. Эти «неформальные» руководители выполняют разные функции и набирают членов команды из различных групп для реализации определенных идей.

Обязанности руководителя подразделения

Чтобы достичь поставленных целей, руководитель подразделения регулирует разные направления — от обучения сотрудников до формирования отчетов и оценки эффективности.

В целом обязанности руководителя подразделения включают:

Делегирование задач и контроль бизнес-процессов.
Наем, обучение и мотивация сотрудников.
Урегулирование конфликтов или отработка жалоб клиентов и сотрудников.
Мониторинг эффективности подразделения и обеспечение его надлежащими ресурсами.
Сбор аналитики, анализ и разработка более эффективных процессов и стратегий.
Постановка целей, достижение целей по прибыли.
Формирование отчетов и предоставление информации вышестоящим руководителям.
Обеспечение соблюдения сотрудниками политики, требований и инструкций компании.

Основные навыки руководителя

Для выполнения возложенных обязанностей руководители должны обладать определенными компетенциями и развивать их.

Управление. Руководитель расставляет приоритеты по задачам и поддерживает мотивацию сотрудников. С одной стороны, он выстраивает доверие в команде, делегирует работу, не прибегая к микроменеджменту, с другой — держит под контролем ключевые задачи. Эффективный руководитель ежедневно работает над развитием своей команды, и в этом ему помогает конструктивная обратная связь.

Выстраивание коммуникаций. Для опытных руководителей наиболее важным принципом эффективного общения является умение слушать. Они выстраивают коммуникации на разных уровнях: с сотрудниками — один на один, с маленькими и большими группами специалистов, по электронной почте, через социальные сети.

Сотрудничество. Руководитель поддерживает межфункциональные связи и моделирует поведение для достижения поставленных задач.

Критическое мышление. Одна из целей руководителя структурного подразделения заключается в стремлении понять, как тот или иной проект вписывается в общую систему бизнеса и какую ценность приносит. Он расставляет приоритеты с учетом более крупных организационных целей. Руководитель формулирует цели и задачи для членов команды, чтобы они понимали, какое значение для компании имеет их работа.

Распределение бюджета. Руководитель должен понимать, как правильно распоряжаться деньгами бизнеса, и следить за тем, чтобы его решения работали на увеличение прибыли. Для этого не нужно быть бухгалтером, но важно иметь представление о том, как измеряется эффективность. Например, сколько сотрудников могут производить высококачественную продукцию с наименьшими затратами.

Управление проектами. Проекты могут быть сложными и требовать многолетней реализации. Руководители должны понимать, какие методы управления проектами нужно применять для своевременного завершения проекта, и правильно контролировать работу над ним.

Функции руководителя подразделения

Можно выделить четыре основные функции руководителя: планирование, организация, управление и контроль. Эти функции работают в комплексе при реализации организационных целей.

Для начала руководитель структурного подразделения разрабатывает план, затем подключает ресурсы и делегирует обязанности сотрудникам в соответствии с планом. На следующем этапе в его задачи входит поддержание необходимого уровня мотивации для успешного выполнения плана, а в финале — оценка и анализ эффективности плана по мере его выполнения, внесение необходимых корректив.

1. Планирование

На этапе планирования руководитель структурного подразделения устанавливает организационные цели и создает план действий для их достижения. Он принимает стратегические решения, определяющие направление деятельности организации. Для выбора приемлемого плана действий руководитель может провести мозговой штурм.

При планировании руководитель проводит глубокий анализ текущего положения дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию, оценивая доступность ресурсов для достижения целей. При этом учитываются внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана: экономическая ситуация, количество клиентов, уровень конкуренции.

Руководитель разрабатывает реалистичный график выполнения задач исходя из имеющихся у организации финансов, персонала и ресурсов.

Существует несколько подходов к планированию: стратегическое планирование (рассчитано на несколько лет), тактическое планирование (краткосрочное, если для достижения цели потребуется год или меньше), оперативное планирование (реализация части стратегической цели).

2. Организация

Эта функция руководителя подразделения направлена на распределение ресурсов и делегирование задач для достижения целей, установленных на этапе планирования. Руководителю, возможно, придется взаимодействовать с другими отделами организации, такими как финансы и отдел кадров, для решения вопросов, связанных с бюджетом и штатным расписанием. На этапе организации он стремится создать рабочую среду, способствующую повышению производительности. Обычно принимаются во внимание мотивация и компетенции сотрудников для назначения им ролей и задач.

3. Управление

Эта функция руководителя подразделения непосредственно касается людей: как отдельных сотрудников, так и команд. Для этого необходимы навыки межличностного общения, они помогают правильно поощрять и мотивировать членов команды.

Руководители обычно используют различные стили управления и меняют их в зависимости от ситуаций.

Инструктирование. Руководитель принимает решения при минимальном участии сотрудника. Это эффективный стиль руководства новыми сотрудниками, которым необходимо обучение.

Коучинг. Руководитель может предлагать сотрудникам идеи для совместной работы и установления доверительных отношений. Этот стиль руководства подходит в ситуации, когда сотрудники нуждаются в управленческой поддержке для дальнейшего развития своих навыков.

Поддержка. Руководитель принимает решения вместе с членами команды, но больше фокусируется на построении отношений внутри команды. Этот стиль руководства эффективен для сотрудников, которые обладают развитыми навыками, но иногда непоследовательны в своих действиях.

Делегирование. Руководитель дает сотрудникам минимум указаний и больше заботится о видении проекта, чем о повседневных операциях. Этот стиль руководства эффективен, когда сотрудники могут работать и выполнять задачи самостоятельно. При этом руководитель может сосредоточиться на целях более высокого уровня, а не мелких задачах.

4. Контроль

Эта функция руководителя подразделения включает оценку выполнения плана и внесение корректировок: поправки в бюджете, кадровые изменения.

На этапе контроля руководитель обучает сотрудников и следит за соблюдением сроков. Он мониторит работу сотрудников и оценивает ее качество. Руководитель вправе проводить оценку эффективности и давать обратную связь.

Что из себя представляет оргструктура организации?
Принципы построения организационной структуры
Типы организационных структур управления предприятия
Заключение

Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»

Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами

Узнать подробнее

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

определять зоны ответственности по каждому подразделению;
распределять обязанности между исполнителями;
устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

простоте взаимодействия;
чёткости разграничений прав и обязанностей;
высоком уровне дисциплины и контроля;
оперативном рассмотрении вопросов;
возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

снижение нагрузки на руководителя;
повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
более узкая и глубокая специализация сотрудников;
большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

высокий профессионализм и специализация исполнителей;
чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
высокое качество работы;
равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

чёткое распределение обязанностей;
ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
оперативность и качество принятия решений;
высокая производительность;
фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

сокращение уровней управления;
дисциплина и надёжность работы бригад;
эффективное распределение нагрузки;
относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

сложности в координации действий бригад;
жесткие требования к квалификации работников;
текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»

И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.

Получить доступ

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

по видам выпускаемой продукции;
по конечному потребителю;
по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование

Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации. Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом. Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.

Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.

Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации. Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.

Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:

О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.

Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение – порядок действий

Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности. При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ. Содержание данного положения не регламентировано, но традиционно включает в себя:

Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными локальными актами.

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:

Сформулированные функции должны четко устанавливать задачи для структурных подразделений.
Рекомендуется располагать функции в убывающем порядке по степени важности.
Необходимо крайне внимательно отслеживать повторение и дублирование функций в различных структурных подразделениях.
Все взаимосвязи с иными подразделениями должны быть в обязательном порядке согласованы.
Функции структурных подразделений не должны противоречить требованиям законодательства и трудовым договорам задействованных в них работников.
Функции должны иметь достаточно простой способ оценки качества их исполнения и иметь числовое или временное выражение.

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:

Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии.
Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках – иначе никакого смысла от разделения труда не будет.
Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. При этом необходимо понимать, что оптимальным в большинстве случаев является размер структурных подразделений от 5 до 20 человек, но не больше, и не меньше.

Содержание

Цель и функции организационной структуры
Характеристики организационной структуры
Типы организационных структур
Горизонтальная структура управления
Вертикальная структура
Дивизиональная структура
Комбинированная структура
Этапы построения организационной структуры
Примеры организационных структур

Организационная структура — это система взаимосвязей и взаимоотношений между уровнями управления на предприятии. Ее формируют в зависимости от целей бизнеса и от того, какие подразделения требуются для выполнения актуальных задач. Подробнее об оргструктуре рассказываем в статье

Цель и функции организационной структуры

Цель организационной структуры — обеспечить эффективное течение бизнес-процессов и распределение обязанностей между различными уровнями управления и сотрудниками. Организационная структура предприятия описывает порядок принятия решений на предприятии и кто за какие функции отвечает.

Функции организационной структуры:

давать понимание, в каком направлении движется компания;
распределять задачи бизнеса по подразделениям;
обозначать и фиксировать порядок принятия решений;
определять ответственность и компетентность каждого подразделения в решении задач;
формировать связи между сотрудниками.

Та или иная организационная структура образуется на этапе создания компании. Она есть на любом предприятии. По мере эволюции компании, роста ее численности структура управления может и должна меняться.

Характеристики организационной структуры

Выделяют несколько характеристик организационной структуры управления:

Иерархичность. Руководитель компании ставит задачи непосредственным подчиненным, а те — своим подчиненным. Чем выше сотрудник находится в иерархии компании, тем больше зоны его контроля и ответственности.
Централизация власти. За конечные стратегические решения, касающиеся направления движения компании, может отвечать один человек либо несколько.
Наличие правил. Это свод регламентов, норм, инструкций, по которым компания работает. Они могут быть прописанными и нет, но обязательны для исполнения всеми: работники должны воспринимать структуру управления одинаково, вне зависимости от того, какой человек какую должность занимает.
Распределение обязанностей и специализация. Выявляет необходимость тех или иных должностей. В компаниях с высоким уровнем специализации сотрудники выполняют задачи, полностью соответствующие их квалификации, в компаниях с низким уровнем — выполняют много разнонаправленных задач.
Наличие подразделений, или департаментализация. Если департаментализация строгая, отделы не взаимодействуют между собой. При свободной департаментализации, наоборот, работники из разных подразделений коммуницируют и сотрудничают.

Типы организационных структур

В организационной структуре управления есть такие виды связей:

горизонтальные — связи одного уровня, выстраиваются между подразделениями, которые иерархически никак не подчиняются друг другу;
вертикальные — связи, формирующиеся между подчиненными и руководящими подразделениями.

Организационные структуры в зависимости от преобладающих связей могут относиться к одному из нескольких типов.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура практически устраняет бюрократию. Процесс принятия решений идет быстро, как и распространение информации по всем сотрудникам компании. В итоге компания быстро адаптируется к изменениям на рынке и реагирует на них. Сотрудники находятся в равных отношениях, могут свободно генерировать идеи. Любая инициатива рассматривается, и если она ведет к развитию, то поощряется и принимается. За воплощение идеи, как правило, отвечает тот, кто ее предложил.

Такая структура предприятия обычно выстраивается в творческих коллективах, старт-апах, молодых рекламных агентствах, когда один предприниматель или группа бизнесменов начинают активно развивать компанию, приглашать в команду увлеченных единомышленников.

Четкое разделение труда и отделы как таковые могут отсутствовать. Многие сотрудники совмещают несколько обязанностей: например, менеджер по работе с клиентами может отвечать на звонки, заказывать канцелярию, бронировать гостиницы и заниматься корпоративным сайтом. Руководитель тоже участвует в производственном процессе. Любой сотрудник обращается к нему напрямую.

Недостатки горизонтального типа:

Необходимость единого видения целей. Если оно различается у разных сотрудников, во взаимодействии появляются разногласия, снижается продуктивность команды.
Если бизнес расширяется и масштабируется, может наступить этап, когда исключительно горизонтальные связи уже не смогут эффективно работать на выполнение бизнес-задач. И организационная структура начнет меняться: появится уровень линейного менеджмента.

Горизонтальная неформальная структура может трансформироваться в вертикальную.

Вертикальная структура

Вертикальная структура подразумевает строгую иерархию. Она похожа на пирамиду: исполнитель подчиняется начальнику отдела, начальник отдела — директору департамента, директор департамента — генеральному. В крупной компании или корпорации может быть несколько звеньев управления: группы, отделы, дирекции, департаменты.

Вертикальная оргструктура логично выстроена: сначала задачи спускаются снизу вверх — от топ-менеджера к линейным менеджерам, затем к руководителям групп и к исполнителям. После выполнения задачи снизу вверх идет отчет.

Преимущества вертикального типа:

управленческая функция четко выражена;
на всех уровнях высокая степень ответственности;
быстро принимаются решения и выполняются задачи — при условии гибкости топ-менеджмента.

Недостатки вертикального типа:

Искажение и застревание информации, особенно когда она идет снизу вверх. Пример: высшее руководство узнает о проблемах рядовых сотрудников, только когда они дошли до острой стадии.
Низкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка из-за бюрократии и долгого согласования.
Руководители загружены на всех уровнях.
Власть у одного человека. Руководитель может использовать ее для своей выгоды либо быть негибким, подверженным негативному влиянию, которое распространяет в директивном порядке на подчиненных.

В вертикальной структуре управления выделяют подтипы.

Линейная. Есть один руководитель, в руках которого — главная управленческая функция и власть. Ему подчиняются исполнители либо руководители подразделений. Подходит для небольших компаний. Задачи выполняются четко и в срок, поскольку действуют жесткая иерархия и дисциплина.

Функциональная. Порядок подчинения четкий, понятный. Каждый сотрудник выполняет определенную профессиональную функцию, штат распределен по подразделениям. Работники понимают свою ответственность, выполняют свои задачи с максимальной скоростью и эффективностью.

Возможные риски: сложно контролировать выполнение большого количества задач и действий; отсутствует командная работа, поскольку сотрудники не знают, что происходит у коллег.

Линейно-штабная, или линейно-функциональная. Есть руководитель и несколько линейных менеджеров. Последние не принимают стратегических решений, а могут действовать только в рамках своих отделов. Они помогают руководителю компании выполнять определенные функции управления — контролировать работу бухгалтерии, технических специалистов, отдела маркетинга.

У каждого линейного менеджера свой штаб, куда входят подчиненные подразделения, группы, сотрудники, выполняющие конкретные функции. Процесс принятия решений медленный, бюрократизация высока.

Матричная структура. Подтип вертикальной структуры с элементами функциональной и продуктовой, о которой расскажем позже. Для матричной структуры характерно двойное, в некоторых случаях тройное подчинение: исполнитель может получать задачи и отчитываться функциональному (непосредственному) руководителю и проектному (продуктовому) менеджеру.

Проектные менеджеры контролируют исполнение проекта, а функциональный руководитель управляет ресурсами. Менеджер проекта получает полномочия от высшего руководства, эти полномочия могут меняться в зависимости от сложности, срочности бизнес-задач.

Внимание. Эффективность достигается при условии, если проектный менеджер постоянно взаимодействует с сотрудниками-исполнителями.

К недостаткам матричной структуры относятся:

возможное безразличие, невовлеченность сотрудников в проект;
конфликты интересов при двойном подчинении;
ограниченность полномочий проектного менеджера.

Дивизиональная структура

В отдельный тип организационных структур выделяют дивизиональную. При ней группировка должностей и подразделений происходит с привязкой к филиалам, продуктам и рынкам.

Подтипы дивизиональной структуры:

Продуктовая, или товарная. Подразумевает организацию работы, связанной с продуктами. Например, компания производит четыре продукта, и у нее есть четыре подразделения, каждое из которых отвечает за выпуск «своего». Решения принимаются быстро, эффективность высокая. Внутри подразделений может наблюдаться конкуренция. Из-за большого количества организационных уровней развитие бизнеса иногда стопорится.
Рыночная, или потребительская. Сотрудники группируются по рынкам, каждый рынок — отдельное подразделение. Проблемы на каждом рынке решаются отдельно, сотрудники, отвечающие за свой рынок, заинтересованы выполнять задачи вовремя, приобретают необходимый опыт. Но может возникать конкуренция, а принятие решений — вызывать конфликты. Производительность трудно контролировать.
Географическая, или региональная. Каждый филиал или офис в конкретном регионе представляет собой отдельное подразделение. Коммуникация на местах чаще эффективная, сотрудники лучше разбираются в местном рынке, культурных особенностях. Решения принимаются гибко и взвешенно. Но принципы компании могут отличаться в разных подразделениях, взаимодействие коллег из разных регионов может проходить неэффективно.

Комбинированная структура

В зависимости от специфики предприятия могут образовываться организационные структуры с элементами разных типов или смешанные. Например, в рамках одной компании для одних подразделений эффективнее выстроить линейно-функциональную структуру, для других — матричную.

Этапы построения организационной структуры

Организационная структура строится исходя из специфики деятельности компании, вида товаров, которые она производит, или услуг, которые оказывает. Создание эффективной структуры управления базируется на следующих принципах:

Между иерархией и гибкостью в принятии решений в зависимости от внешних условий должен быть достигнут баланс.
Управленческие решения следует передавать по максимально коротким каналам.
Внутренние действия должны быть постоянны, цикличны, не требовать перманентной разработки новых операций.

Последовательность построения организационной структуры.

Этап 1 — определение бизнес-стратегии. Стратегия на ближайшие пять лет влияет на выбор типа организационной структуры.

Этап 2 — определение направлений работы и сегментации. Выделяются все направления, чтобы определить уровни структуры производства.

Этап 3 — выделение центра ответственности и центра прибыли. Определяется высшее руководство, выделяются департаменты с их ролями.

Этап 4 — определение вида деятельности каждого центра.

Этап 5 — определение бизнес-процессов. Все бизнес-процессы изучаются и описываются с точки зрения требуемых ресурсов. Для каждого бизнес-процесса подбираются исполнители с соответствующим уровнем квалификации.

Этап 6 — назначение ответственных за бизнес-процессы.

Этап 7 — определение способов взаимодействия в каждом центре. Функционал разграничивается, устанавливается порядок взаимодействия между разными центрами.

Этап 8 — формирование управления на корпоративном уровне с учетом видения руководителя компании.

Этап 9 — закрепление организационной структуры в документах и регламентах, формальное описание функций каждого подразделения, фиксация уровней ответственности.

Примеры организационных структур

Линейно-функциональную структуру имеет подавляющее большинство современных российских предприятий. Например, такая структура характерна для туристической компании «ИННА-ТУР».

В компании строгая иерархия управления. Обязанности сотрудников четко разделены, работники подбираются исходя из их профессионального опыта и деловых качеств. Правила и нормы регламентированы. Сотрудников повышают, ориентируясь на их умения и навыки.

Интересы собственников совпадают с целями организации. Решения принимаются с учетом внешних изменений. Каждое функциональное подразделение выполняет круг определенных задач. Должности сотрудников соответствуют задачам и компетенциям: отдел туроператоров, маркетинга, финансовый отдел и другие. Большие отделы разделены на более мелкие с целью снизить нагрузку на управленцев.

Многие IT- и аутсорс-компании строят организационную структуру по системе Agile, например компания «Кнопка», которая занимается бухгалтерским аутсорсингом.

При такой оргструктуре формальные отделы и департаменты отменяются. Создаются проектные команды — так называемые круги. Каждый круг решает свою конкретную бизнес-задачу. В Agile-структуре нет многозадачности. Структура обеспечивает высокую гибкость, качественное исполнение работы, ориентацию на потребности и запросы заказчиков. Все бизнес-процессы настраиваются на решение задач бизнеса и заказчиков.

Автор: Ксения Воловик

Источник

Что такое организационная структура предприятия

Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Типы организационных структур

Линейная структура предприятия

На схеме это выглядит так:

Функциональная структура предприятия

На схеме это выглядит так:

Линейно-функциональная структура предприятия

Дивизиональная структура предприятия

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

по видам выпускаемой продукции;
по конечному потребителю;
по местоположению.

На схеме это выглядит так:

Матричная структура предприятия

Схематично матричную структуру можно представить так:

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Для оптимизации оргструктуры следует:

четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Источник

Генеральный директор компании является руководителем высшего уровня и отвечает за принятие стратегических решений, определяющих успех предприятия. Однако, важно также понимать, как работает внутренняя структура компании и о каких подразделениях нужно знать главному руководителю.

Первым и наиболее важным подразделением для генерального директора является отдел управления персоналом. Ведь компания состоит из людей, и качество исполнения задач напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Главный руководитель должен быть в курсе того, как организована система набора персонала, его обучения и мотивации. Также важно знать о проблемах и конфликтах, которые могут возникнуть в коллективе, чтобы своевременно принять меры по их урегулированию.

Очень важно также иметь представление о финансовом отделе компании. Генеральный директор должен контролировать финансовые процессы и быть в курсе текущего финансового состояния предприятия. Это позволит ему принимать обоснованные финансовые решения и своевременно реагировать на изменения в экономической ситуации. Также важно знать о бухгалтерской отчетности и законодательстве в области финансов.

Ключевым подразделением для генерального директора является отдел продаж. Успех компании во многом зависит от эффективности продаж и привлечения новых клиентов. Главный руководитель должен быть в курсе о стратегии продаж, основных клиентах и конкурентах, а также контролировать выполнение планов продаж. Также важно знать об обратной связи с клиентами и процессе удовлетворения их потребностей.

Наконец, генеральный директор должен быть в курсе о работе технического подразделения, отвечающего за техническую инфраструктуру и разработку новых продуктов или услуг компании. Для успешного руководства необходимо понимать технические возможности компании, а также быть в курсе инноваций в отрасли. Только так можно разрабатывать стратегию развития предприятия, ориентированную на будущее.

Содержание

Офис руководителя
Центр коммуникаций
Административный отдел
Отдел кадров
Отдел закупок
Вопрос-ответ
Какие структурные подразделения обычно существуют в компании?
Какую роль играет отдел продаж в компании?
Какую функцию выполняет отдел маркетинга?
Какое значение имеет отдел финансов в компании?

Офис руководителя

Офис руководителя – это рабочее пространство, предназначенное для осуществления руководственной и организационной деятельности генерального директора. В офисе руководителя обычно находится его рабочее место, а также выделенное пространство для переговоров и проведения встреч.

Для того чтобы офис руководителя эффективно выполнял свои функции, необходимо правильно организовать его пространство и оснастить необходимой мебелью и техникой. Обычно офис руководителя имеет следующие составляющие:

Рабочее место руководителя с компьютером, телефоном и другой необходимой техникой;
Удобное кресло, которое обеспечивает комфортную работу;
Стол для проведения встреч и переговоров с клиентами и партнерами;
Шкафы или полки для хранения документов и других рабочих материалов;
Помещение для приема гостей с удобными сидениями и обстановкой;
Комната отдыха или переговорная для обсуждения важных вопросов с сотрудниками и специалистами.

Кроме того, в офисе руководителя обычно предусмотрены элементы презентации и демонстрации результата работы компании. Например, это может быть экран для проекций, флипчарт, белая доска и т.д.

Офис руководителя играет важную роль в создании бизнес-атмосферы и впечатления о компании. Поэтому важно уделить особое внимание его организации и дизайну. Он должен быть стильным, функциональным и отражать имидж компании и ее руководителя.

Центр коммуникаций

Центр коммуникаций является одним из ключевых структурных подразделений, о которых должен знать генеральный директор компании. Задачей центра коммуникаций является обеспечение эффективного и своевременного информационного обмена как внутри компании, так и с внешней средой.

Функции центра коммуникаций:

Организация внутренних коммуникаций. Центр коммуникаций отвечает за создание эффективных систем обмена информацией между сотрудниками компании. Он может оптимизировать поток информации, разработать внутренние коммуникационные каналы и инструменты для обмена информацией.
Организация внешних коммуникаций. Центр коммуникаций обеспечивает связь с внешними стейкхолдерами, такими как партнеры, клиенты, инвесторы и СМИ. Он может создать стратегию внешних коммуникаций, разработать планы коммуникаций и вести переговоры с внешними партнерами.
Управление репутацией компании. Центр коммуникаций отвечает за создание и поддержание положительного имиджа компании. Он может разрабатывать стратегии управления репутацией, работать с СМИ и мониторить реакцию общественности на деятельность компании.
Кризисное коммуникационное управление. Центр коммуникаций играет важную роль в случае возникновения кризисной ситуации. Он разрабатывает планы коммуникаций в кризисных ситуациях, координирует работу команды по обработке кризисной информации и осуществляет связь с заинтересованными сторонами.

Чтобы центр коммуникаций мог эффективно выполнять свои функции, необходима хорошая коммуникационная стратегия, профессиональная команда специалистов и использование современных инструментов коммуникаций. Важно также поддерживать постоянную связь и взаимодействие с другими структурными подразделениями компании.

Административный отдел

Административный отдел – одно из ключевых структурных подразделений организации, которое осуществляет важные функции по поддержанию порядка и эффективного функционирования предприятия. Работники административного отдела занимаются организационными и управленческими вопросами, проводят координацию деятельности других подразделений и обеспечивают выполнение административных регламентов.

Основные задачи, возлагаемые на административный отдел:

Создание и поддержание внутренних процессов организации. Административный отдел разрабатывает и внедряет процедуры и инструкции, регулирующие работу сотрудников предприятия. Он отвечает за оптимизацию внутренних бизнес-процессов, автоматизацию управления и внедрение новых технологий в работу компании.
Управление кадровым потенциалом. Административный отдел осуществляет набор персонала, подбор сотрудников на вакантные позиции и организацию процесса интервьюирования. Он также отвечает за контроль выполнения должностных обязанностей сотрудниками и участвует в процессе аттестации персонала.
Организация учета и архивирования документов. Административный отдел отвечает за организацию и поддержание учетной документации, контроль за сроками своевременного архивирования и хранения документов. Он также обеспечивает доступ сотрудников к нужной информации и координирует деятельность архивных подразделений.
Обеспечение организационного комфорта. Административный отдел занимается обеспечением рабочих мест современной офисной техникой и мебелью, организацией уборки и санитарно-гигиенического обслуживания помещений. Он также заботится о проведении официальных мероприятий и корпоративных событий предприятия.

Обязанности, возлагаемые на работников административного отдела, могут варьироваться в зависимости от размеров и направления деятельности организации. В больших компаниях этот отдел может быть разделен на подотделы, каждый из которых выполняет свои специфические функции.

Функциональное распределение обязанностей в административном отделе

Подотдел	Функции
Отдел управления персоналом	Подбор и найм сотрудников, аттестация персонала, контроль выполнения должностных обязанностей сотрудниками
Отдел организации процессов	Оптимизация бизнес-процессов, контроль качества выполнения процедур, внедрение новых технологий и программ
Отдел архивирования и документооборота	Учет и архивирование документов, поддержание доступа к информации, координация архивных подразделений
Отдел организационного комфорта	Обеспечение рационального использования рабочего пространства, уборка и обслуживание помещений, организация корпоративных мероприятий

Работники административного отдела должны обладать коммуникативными навыками, уметь работать в коллективе и решать организационные задачи. Успешное выполнение функций административного отдела способствует повышению эффективности работы организации в целом и созданию благоприятных условий для сотрудников.

Отдел кадров

Отдел кадров – это структурное подразделение предприятия, которое осуществляет набор и отбор кандидатов, а также занимается вопросами кадрового обеспечения организации.

Основные функции отдела кадров:

Планирование персонала. Отдел кадров анализирует текущую численность сотрудников и прогнозирует необходимое количество работников для эффективной работы предприятия.
Набор персонала. Отдел кадров исследует рынок труда, подбирает соответствующих кандидатов, проводит собеседования и оценивает их квалификацию и возможности для предприятия.
Развитие и обучение сотрудников. Отдел кадров заботится о развитии карьеры сотрудников, планирует и проводит тренинги, семинары и другие мероприятия для повышения профессиональных навыков и компетенций.
Контроль за соблюдением трудового законодательства. Отдел кадров следит за соблюдением трудовых норм и правил, заключает и поддерживает трудовые договоры и контролирует выполнение коллективного договора.
Оценка эффективности работы сотрудников. Отдел кадров принимает участие в оценке эффективности работы сотрудников и разработке программ поощрения и мотивации персонала.

Отдел кадров играет важную роль в организации, обеспечивая компанию квалифицированными сотрудниками, создавая благоприятные условия для их развития и поддерживая соблюдение трудовых норм и правил. Эффективная работа отдела кадров способствует стабильности и процветанию предприятия в целом.

Отдел закупок

Отдел закупок является одним из ключевых структурных подразделений в компании. Его задача заключается в организации и осуществлении закупок необходимых товаров и услуг для успешной деятельности фирмы. Работа отдела закупок включает в себя процессы выбора поставщиков, проведение тендеров, контроль качества закупаемых товаров и многое другое.

Основные функции отдела закупок:

Анализ потребностей компании в различных товарах и услугах.
Поиск и выбор поставщиков с наилучшими условиями сотрудничества.
Проведение переговоров и заключение договоров с поставщиками.
Разработка и внедрение стратегии закупок в соответствии с целями компании.
Обработка заявок от других отделов и сотрудников компании.
Осуществление контроля качества и соблюдения сроков поставок.
Анализ и учет каждой закупки, а также оптимизация процессов закупок.

Структура отдела закупок:

В зависимости от размеров и специфики компании, отдел закупок может иметь различную структуру. В больших компаниях отдел закупок может быть разделен на несколько подразделений в зависимости от вида товаров или услуг, например, отдел закупок сырья, отдел закупок оборудования и техники и т.д. В каждом подразделении работают специалисты, ответственные за закупки товаров определенного вида.

Важность отдела закупок:

Отдел закупок играет важную роль в успешной деятельности компании. Качество закупаемых товаров и услуг, а также их стоимость напрямую влияют на конечный результат работы компании. Своевременные и эффективные закупки позволяют обеспечить непрерывность бизнес-процессов и удовлетворить потребности клиентов. Благодаря отделу закупок компания может оперативно реагировать на изменения внешних рыночных условий и принимать решения, способствующие ее развитию и успеху.

Преимущества работы в отделе закупок:
Возможность познакомиться с различными видами товаров и услуг.
Развитие навыков планирования и анализа.
Интересная и динамичная работа.
Возможность оказывать влияние на бизнес-процессы компании.

Вопрос-ответ

Какие структурные подразделения обычно существуют в компании?

В компании обычно существуют такие структурные подразделения, как отдел продаж, отдел маркетинга, отдел финансов, отдел кадров, отдел производства и т.д. Конкретные подразделения могут отличаться в зависимости от типа бизнеса компании и ее размеров.

Какую роль играет отдел продаж в компании?

Отдел продаж играет важную роль в компании, занимаясь поиском клиентов, установлением контактов и привлечением новых заказов. Он отвечает за реализацию продукции или услуг компании и обеспечение прибыли.

Какую функцию выполняет отдел маркетинга?

Отдел маркетинга выполняет функцию анализа рынка и потребностей клиентов, разработки и презентации маркетинговых стратегий, продвижения товаров или услуг компании на рынке. Он также отвечает за управление брендом, рекламу и связи с общественностью.

Какое значение имеет отдел финансов в компании?

Отдел финансов отвечает за учет и анализ финансовой деятельности компании, составление бюджета, управление денежными потоками, финансовый анализ и отчетность. Он также принимает участие в принятии стратегических решений компании, касающихся финансовых аспектов.

Источник

Организационная структура предприятия – что это
- Базовые элементы оргструктуры компании
- Принципы и характеристики организационной структуры предприятия
Основные виды организационных структур
- Линейная
- Функциональная
- Линейно-функциональная
- Дивизиональная
- Матричная
Как разработать схему оргструктуры
Для чего компании нужна организационная структура

Организационная структура определяет состав предприятия и взаимосвязь между структурными элементами

Ефим – проектировщик интерьеров в маленькой дизайнерской студии. Точнее, еще недавно она была маленькой, а теперь бизнес пошел в гору и у фирмы появилось несколько смежных направлений деятельности: закупка строительных материалов, мебели и интерьерных аксессуаров, организация доставки, реализация проектов с привлечением бригад подрядчиков.

За последние пару месяцев Ефим несколько раз серьезно нарушал сроки сдачи проектов. После очередной жалобы от клиента директор студии Алексей Сергеевич пригласил сотрудника «на ковер», чтобы выяснить, с чем связана задержка.

В ходе беседы Алексей Сергеевич узнал, что дизайнер часто отвлекался от проектов, потому что менеджер по закупкам подключал его к поиску выгодных предложений от поставщиков для воплощения разработанных ранее дизайнов. Директора, мягко говоря, удивили действия закупщика, ведь у него есть свои подчиненные.

Алексей Сергеевич созвал ключевых сотрудников на совещание, чтобы разобраться в ситуации. Оказалось, что не все понимают, как строятся процессы внутри фирмы. К такому итогу привело появление новых функциональных подразделений и рост штата без четкой системы управления и формализации должностных обязанностей.

Организационная структура предприятия – что это

Организационная структура предприятия (далее ОСП или оргструктура) – это пакет официальных документов, отражающих иерархию и состав организации, а также функции, права и обязанности ее основных элементов.

По сути это матрица, которая показывает, как в компании построен процесс функционирования и порядок взаимодействия между различными уровнями управления и подразделениями.

Четкая структура способствует повышению эффективности предприятия. Но для серьезного роста этого мало. На расширение фирмы и запуск новых проектов часто не хватает финансирования.

Зачем откладывать деньги долгие месяцы, если можно получить желаемое прямо сейчас? Возьмите кредит в Совкомбанке, оформите услугу «Гарантия минимальной ставки» и получите шанс вернуть проценты по истечении срока кредитования. Для этого расплачивайтесь Халвой каждый месяц и не допускайте просрочек по кредиту. Оставить заявку вы можете в два клика, а деньги мы зачислим на карту и доставим курьером.

Базовые элементы оргструктуры компании

При составлении оргструктуры учитывают цели бизнеса и инструменты, необходимые для их достижения. Поэтому уровни управления и процессы в каждой организации могут быть совершенно разные. Однако все ОСП включают несколько базовых составляющих:

документ, регламентирующий состав и ключевые функции структурных единиц;
положение о структурных подразделениях, которое более детально описывает протекающие внутри них процессы;
инструкции, описывающие функции и обязанности каждой должности;
схема, которая графически отражает, как устроена организация.

Принципы и характеристики организационной структуры предприятия

Классическая модель системы управления Макса Вебера выделяет пять принципов, на которых строится организация:

Принцип	Суть
Распределение обязанностей в соответствии со специализацией	Для достижения максимального результата сотрудники должны выполнять задачи, которые соответствуют их квалификации и компетенциям
Четкая иерархичность	Порядок возможен тогда, когда каждый менеджер руководит только своим структурным подразделением или штатом сотрудников, а у работников есть четкое представление, каким распоряжениям подчиняться
Наличие общих стандартов и правил	Сотрудники, занимающие аналогичные должности, должны соблюдать одинаковые для всех правила и выполнять работу в соответствии с общими стандартами
Обезличенность при выполнении должностных обязанностей	Личные качества и симпатии не должны влиять на принятие решений и качество выполнения задач
Защита от произвольных увольнений и возможность роста	Сотрудник, соответствующий критериям занимаемой должности, не может быть уволен без веских оснований. Повышение происходит в соответствии с уровнем квалификации, то есть шансы на карьерный рост выше у наиболее отличившегося сотрудника

К ключевым характеристикам современных оргструктур относят сложность, формализацию и централизацию.

Под сложностью понимают количество элементов в организации. Сложность координации деятельности компании увеличивается пропорционально степени специализации и разделения труда, количеству уровней в ОСП и разрозненности подразделений.

Наивысшая сложность структуры управления характерна для предприятий с широким перечнем узконаправленных видов деятельности и развитой филиальной сетью.

Факт дня

Слово «копейка» появилось при Иване Грозном, так как на монетах был изображен князь с копьем в руке.

Основные виды организационных структур

В мировой и российской практиках существует всего шесть типов ОСП: линейная (или пирамидальная), функциональная, линейно-функциональная (или линейно-штабная), дивизиональная, матричная, комбинированная.

К комбинированным относятся организационные модели с элементами разных систем управления. Рассмотрим отличительные особенности, плюсы и минусы каждой из них.

Линейная

Самая простая оргструктура, согласно которой все распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке.

Линейная оргструктура

Функции управления структурным элементом единолично выполняет непосредственный начальник. Без его участия вышестоящие руководители не вправе ставить задачи работникам, которые находятся у него в подчинении.

Поскольку один руководитель контролирует деятельность всего подразделения, ему приходится сталкиваться с большим потоком информации и принимать множество решений. Обилие большого числа подчиненных с неоднородными функциями осложняет управление, поэтому линейная схема применима только для небольших организаций.

Преимущества и недостатки линейной модели
+	—
Простота построения и реализации	Концентрация власти в одних руках
Четкая иерархия	Отсутствие выраженной специализации
Высокая скорость принятия решения	Сложность решения многоуровневых задач
Прозрачность системы карьерного роста	Неравномерное распределение нагрузки

Функциональная

Заключается в разделении предприятия на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями.

Функциональная схема

Преимущества и недостатки функциональной модели
+	—
Высокая степень профессиональной и деловой специализаций	Разрывы в коммуникациях
Понятный порядок подчинения	На первый план вынесены люди, а не организация
Четкое распределение обязанностей и ответственности	Концентрация управления функцией в одних руках
Высокая скорость принятия решений	Малая осведомленность сотрудников о работе смежных подразделений

За редким исключением функциональная модель не применяется на практике в аутентичном виде. Схема более эффективна в сочетании с линейной структурой.

Линейно-функциональная

Представляет собой органичное сочетание линейной и функциональной схем. Часть прав и обязанностей в такой структуре распределяются линейно, но на отдельных уровнях работают функциональные службы, главная задача которых – подготовка по запросу линейных управляющих сведений, необходимых для принятия взвешенных решений.

Линейно-функциональная модель

Такие оргсхемы недостаточно гибкие и плохо адаптируются к изменениям среды, поэтому эффективны только в компаниях, где руководство выполняет однообразные, редко меняющиеся задачи.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной модели
+	—
Сосредоточенность линейных менеджеров на управлении и контроле выполнения задач	Длинная иерархическая цепь может приводить к путанице в управленческих процессах
Высокая эффективность и качество выполнения задач	Разрывы в коммуникациях
Четкое распределение ответственности	Низкая скорость принятия решений
У сотрудников появляется возможность брать на себя важные задачи и специализироваться на узконаправленной деятельности	Отсутствие конкретики в распределении задач

Дивизиональная

Для дивизиональной ОСП характерно разделение на множество структурных единиц. Основой для департаментизации могут быть продукты, рыночные сегменты, географическое положение и другое.

Например, продуктовая модель основана на выделении групп сотрудников вокруг различных продуктов или услуг. И чем их больше, тем больше подразделений.

Дивизиональная (продуктовая) структура

Преимущества и недостатки дивизиональной модели
+	—
Закрытие неэффективных подразделений не затрагивает работу других структурных элементов	Разрывы в коммуникациях осложняют принятие единых решений
Высокая самостоятельность лиц, принимающих решения	Низкие темпы развития бизнеса
Быстрое принятие решений	Высокая конкуренция среди дивизионов
Сосредоточенность на конкретных задачах помогает быстро выявлять слабые места и реагировать на проблемы	Неравномерное распределение средств на развитие разных элементов предприятия

Матричная

Самая сложная из практикуемых моделей, которая сочетает в себе преимущества функциональной и дивизиональной схем. Характерна для крупных организаций со своими исследованиями и разработками.

Кроме стандартных функциональных структур в управлении деятельностью фирмы участвуют кураторы отдельных проектов (иногда привлеченные извне). Отсюда вытекает одна из главных отличительных особенностей такой системы – у исполнителей может быть сразу несколько руководителей одного звена. Например, начальник отдела и руководитель проекта.

Матричная структура

Преимущества и недостатки матричной модели
+	—
Несмотря на то, что функция принятия ключевых решений сосредоточена в руках функционального руководителя, проектный менеджер может влиять на ситуацию для достижения наилучшего результата	Необходимость дообучения сотрудников для реализации новых проектов
Высокая степень коммуникаций между вертикальными и горизонтальными элементами позволяет быстро адаптироваться к изменениям	Подчинение нескольким руководителям может приводить к несогласованности задач
Четкое распределение ответственности	Постоянная борьба среди структурных элементов за ресурсы и финансирование
Самостоятельность отдельных подразделений способствует высоким темпам развития

Как разработать схему оргструктуры

Алексей Сергеевич решил навести порядок в своей дизайнерской студии, ведь неслаженность действий приводит к нарушению сроков по заказам. Для фирмы такого плана нет ничего хуже, чем негативные отзывы, и ничего лучше, чем довольные клиенты, которые рекомендуют студию своим знакомым.

Чтобы визуализировать схему управления в конкретной организации нужно проделать немалую работу:

Определить цель создания ОСП

Это подготовительный этап, на котором главный руководитель предприятия должен определить, каким целям отвечает документ. На какие вопросы должна отвечать схема? Кто является основным пользователем? Потребуется ли более детальная проработка структуры для отдельных подразделений?

В нашем случае основная цель разработки модели управления студией – дать четкое понимание, кто кому подчиняется и за что несет ответственность. То есть основными пользователями выступает персонал студии.

Собрать информацию

Это самый важный этап при создании оргструктуры. Он заключается в проведении опроса среди сотрудников о том, какие функции они выполняют, по какому распоряжению, перед кем отчитываются о проделанной работе. Скорее всего, собранные сведения о существующих процессах не позволят разработать четкую схему без каких-либо изменений, но послужат хорошей основой.

Отрисовать схему

При этом нужно учитывать специфику деятельности компании, количество и виды товаров и услуг, а также данные, собранные на предыдущем этапе.

Определиться с функциями управляющих

У менеджеров всех уровней должно быть понимание, какие решения они вправе принимать самостоятельно, а в каких ситуациях необходимо обращаться к вышестоящему руководителю.

Разработать должностные инструкции

Для этого пригодится обратная связь от сотрудников, собранная на втором этапе.

Далее потребуется довести информацию до всего персонала предприятия и внедрить модель в жизнь. Алексей Сергеевич заранее настраивается на долгие терпеливые беседы с подчиненными, ведь людям бывает сложно перестраивать свою работу.

Во время подготовки оргструктуры стало очевидно, что некоторым сотрудникам потребуется обучение, а на некоторые должности придется нанять новых специалистов, потому что компетенций нынешних недостаточно для целей фирмы.

Кроме того, Алексей Сергеевич решил пересмотреть порядок работы по организации доставки. При детальном рассмотрении оказалось, что организация своего автопарка в перспективе может быть дешевле, чем аренда авто с водителями из другой фирмы. Тем более, что у Совкомбанка есть выгодное предложение по лизингу.

Вашей компании нужна спецтехника или автобус? А может вы частное лицо и хотите выгодно оформить авто в лизинг? Воспользуйтесь лизинговыми программами от Совкомбанка: наши специалисты помогут подобрать выгодное предложение на рынке и получить льготы по программам государственного субсидирования.

Рассчитать выгоду

Чтобы созданная модель была эффективной, должны быть соблюдены несколько важных моментов:

гибкий порядок принятия решений с учетом иерархии;
максимально короткие цепочки передачи управленческих решений;
стандартизация, единообразие и цикличность внутренних процессов.

Для чего компании нужна организационная структура

Главная цель ОСП – повышение эффективности организации за счет отладки бизнес-процессов, распределения полномочий и ответственности между различными уровнями управления, а также конкретизации обязанностей сотрудников.

Оргструктура дает четкое представление, кто принимает решения и несет ответственность за выполнение тех или иных задач на предприятии

Неформальная структура образуется на этапе создания любой организации, но она постепенно перестает отвечать потребностям компании по мере ее роста и развития. Вместе с изменениями, которые происходят в управлении и бизнес-процессах на предприятии, оргструктура также должна эволюционировать и приобретать более точные очертания.

Четкая система управления полезна как для предприятия в целом, так и для его отдельных сотрудников: начальников и подчиненных.

Польза для руководителей	Польза для рядовых сотрудников
Четкое распределение ответственности	Возможность быстро ознакомиться с порядком взаимодействия внутри компании, разобраться, к кому и по каким вопросам обращаться
Перераспределение нагрузки в соответствии с количеством сотрудников и выполняемыми функциями	Понимание своей роли в протекающих бизнес-процессах, важности проделанной работы
Формирование четкого представления о необходимых компетенциях персонала – это необходимо при найме новых работников	Информированность о перспективах горизонтального и вертикального карьерного роста

Оргструктура формализует порядок распределения ответственности и полномочий внутри организации, позволяет избежать противоречий в работе руководителей, дублирования функций и задач. Она служит связующим звеном между сотрудниками и имеет большое значение для всех членов команды.

Источник