Руководство командой продаж

Наталья Топорова, руководитель отдела обучения Calltouch, рассказала, как замотивировать менеджеров и создать атмосферу настоящих победителей

Представим ситуацию. В одно прекрасное утро руководитель отдела продаж просыпается и понимает, что хочет построить по-настоящему крутую команду. Такую, чтобы ей не были страшны никакие трудности, а выполнение плана превращалось в увлекательное приключение. Чтобы сотрудники не считали последние минуты до конца рабочего дня от скуки, а работали в кайф.

Наверняка об этом тайно мечтает каждый руководитель, не только отдела продаж.

Но в связи с этим возникает вопрос – с чего начать? Как эту мечту превратить в реальность? Поговорим в статье.

Проведите диагностику и определитесь с целью

Что значит крутая команда продаж? Это команда, которая имеет единую цель, лидера и сделает все, чтобы выполнить план. Каждый сотрудник вносит свой вклад в улучшение результата. А значит, под превращением отдела продаж в крутую команду мы понимаем и улучшение показателей.

Если руководитель хочет улучшить результаты за предыдущий период, то ему надо проанализировать прошлые месяц, квартал и год. Это поможет понять, каких показателей достигает команда в цифрах. Вы видите конкретные факты, а не доверяетесь интуиции или чуйке. Когда заметите «просадку», то сможете выяснить ее причину. Например, это может быть:

Анализ покажет вам точки роста, станет основой для планирования. Важно понять, какую цифру вы хотите получить в итоге, чтобы остаться довольным. Второй момент – продумать план этих действий, которые приведут вас к желаемому результату.

Поставьте цель и ведите всех за собой

Даже если у вас поставлены цели по захвату мира, созданы скрипты и есть базы – это не принесет результат, если сотрудник незамотивирован на достижение результата вместе с вами. И здесь в помощь руководителю несколько способов вдохновить его на великие дела.

Будьте лидером

В первую очередь, руководитель должен сам верить в свой план и понимать, что он – часть команды. Как говорил Максим Батырев, «стая копирует вожака». Поэтому когда он верит, что цель достижима, то люди чувствуют это и копируют его поведение. Если сам руководитель демотивируется, то команда это мгновенно считывает даже без слов.

Откройтесь общению

Быть частью команды – это значит поддерживать внутреннюю коммуникацию с командой. Если руководитель хочет мотивировать команду, то ему стоит подводить промежуточные итоги и сообщать о микро-победах. Когда он говорит об этом сотрудникам, у них появляется воодушевление. «Ого, круто, мы уже что-то сделали, – думают они, – значит, это возможно». Также не обойтись без индивидуальной проработки мотивации в личной беседе.

Личные беседы по 15 минут из серии «как дела, как настроение?» помогут руководителю понять настрой сотрудника. Важно, чтобы менеджер чувствовал и понимал, что может поделиться своими мыслями и переживаниями. Зачастую сотрудник боится прийти к руководителю из-за того что получит в ответ критику или его отчитают, а в догонку поставят еще больше задач.

В случае когда вы выявили факторы демотивации, стоит провести мотивационную беседу, которая поможет понять причины и вернуть сотрудника в строй.

Мотивационную беседу лучше проводить не в формате «руководитель – подчиненный», а «я твой друг и готов тебе помочь». Стремитесь разобраться в ситуации и понять сотрудника вместо того, чтобы обрушиваться на него с критикой.

Не всегда стоит доверяться чуйке, чтобы выявить демотивацию. Важно судить по фактам и конкретным результатам продаж конкретного менеджера, то есть оценивать максимально объективно.

В Calltouch есть отдельный отчет по менеджерам. Иногда заглянуть в CRM-систему недостаточно, если руководитель хочет получить полную картину. Поэтому необходимо связать маркетинг с продажами, а точнее, соединить эффективность менеджера с каналами трафика и добавить туда данные коллтрекинга.

Это позволит увидеть как «просадки», так и сильные стороны отдела. А зная, что работает и приносит результат, руководителю становится гораздо проще управлять командой и мотивировать ее.

Создайте соревновательные условия

Попробуйте мотивировать с помощью искусственных соревнований – разумеется, это должно быть здоровое соревнование в рамках разумного. Например, это могут быть конкурсы «чья команда добьется больших результатов, то получит бонус или вознаграждение». Цель такой игровой механики – раскачать и замотивировать сотрудника.

Я бы порекомендовала сфокусироваться на соревновательно-игровой механике. По своему опыту скажу, что сотрудника больше мотивирует какой-то приз, признание того, что он лучший среди других.

Чем мотивированная команда отличается от других

Сотрудники такого отдела гонятся не за личными результатами, а за достижениями команды. Менеджеры не только закрывают и перевыполняют план, но и подтягивают коллег. У меня была ситуация, когда новичок пришел из другой команды в сильную, где царил микроклимат победителей. Его убеждали, что он может гораздо больше – он становился увереннее и улучшал свои показатели. Когда сотрудник видит, что все в команде работают на результат и это реально, то он еще больше старается.

Чему обучать отдел продаж, чтобы вывести его на новый уровень

Учиться можно всегда, потому что знания бесконечны. У нас все начинается с базовой технологии продаж: установление контакта, выявление потребностей, презентация и так далее. Далее теория применяется на практике. Чтобы закреплять знания на практике нужно применять бизнес-игры. В таком случае ребята учатся не только от тренера, но и друг у друга. Например, бизнес-игры помогают делиться опытом и заранее подготовиться к самым разным ситуациям.

Следующий уровень после базы – это адаптация под клиента: определение личной потребности, гибкость в проведении встречи.

Главное, чтобы эта информация была структурирована: один блок дополняет другой – это позволит сократить время адаптации в компании. Важно, чтобы новички получали только ту информацию, которая им нужна для старта работы.

Конечно же, нужна глубокая экспертиза в продукте. Так менеджер ответит на вопросы клиента и озвучит все преимущества. Сотрудник не только должен любить и верить в продукт, но и уметь «продавать», исходя из задач клиента. Соответственно, здесь нужны тренинги по продукту, новинкам и проверки знаний.

Развивая базовые навыки продаж и прокачивая экспертизу в продукте, не стоит забывать и про развитие soft skills. Навыки коммуникации, тайм-менеджмента, целеполагание и так далее помогут менеджеру достигать результатов.

Немного HR: как понять, что новый человек подходит вашей команде

Уход и приход новых сотрудников – неизбежный процесс. Кандидаты могут грамотно подготовиться к собеседованию и произвести хорошее впечатление, однако на деле показать совсем другие результаты. Поэтому для руководителя есть несколько рекомендаций:

И напоследок: как делать не надо

«Я сказал, значит, так надо»

Как бы не так, но сейчас жизнеспособнее модель, где каждый выполняет свои задачи, а руководитель поддерживает общение со всем отделом и делится идеями. Формат, когда сотрудник работает, потому что «так сказал начальник», – постепенно уходит в прошлое. Поэтому требовать выполнение плана, козыряя своей должностью – не лучший вариант в достижении результата.

Брать все задачи на себя

Когда руководитель не делегирует задачи, он может думать: «Я лучше знаю, и поэтому сделаю сам». В итоге получается, что все задачи забирает начальник. Из-за этого он может быть тотально загружен, зашиваться в рутинных задачах и не давать своим сотрудниками развиваться. И как следствие, у него не будет времени для работы со своей командой.

Лишать сотрудника конструктивной обратной связи

Отсутствие обратной связи может застопорить процесс адаптации и развития сотрудника в команде. При общении нужно делать акцент на действиях сотрудника, а не на его личности.

Если руководитель хочет построить крутую команду, ему следует начать с самого себя. Именно с него начинается вера в достижение результата, он задает темп работы и ведет всех за собой. Когда он на себе показывает хороший пример, отдел начинает тянуться за ним. И тогда руководитель уже превращается не просто в эффективного босса, а в настоящего лидера, за которым хочется идти.

Для успешной работы Вашего отдела продаж необходимы командиры — руководители продаж. Это — общий принцип управления. Когда в армии направляют двух солдат копать канаву от забора до обеда, одного из этих солдат назначают старшим.

Самый простой вариант организации Вашего отдела продаж — один командир + бойцы. Однако, управленческая нагрузка на руководителей профессионального отдела продаж (о чем мы еще будем говорить ниже) слишком велика, чтобы один руководитель справился с управлением таким отделом. Поэтому для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо как минимум два руководителя продаж. Они должны работать в иерархии: один в подчинении у другого. Например, начальник отдела продаж + его заместитель + бойцы. Или в более презентабельном оформлении: коммерческий директор + начальник отдела продаж + бойцы. Такая структура подходит для небольших и средних команд, включающих 5-8 бойцов:

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Если Вам нужно собрать в Вашей команде больше бойцов, Вы можете организовать несколько таких бригад, работающих параллельно. Другой вариант — отдел продаж с двумя уровнями управления. В этом случае менеджеры по продажам непосредственно подчиняются руководителям групп, или супервайзерам. Которые, в свою очередь, подчиняются начальнику отдела продаж:

В одном таком отделе продаж может быть от 2-х до 5-8 групп. В каждую группу входит ее руководитель плюс подчиненные — от одного до пяти-восьми. Всего в группе может быть от 2-х до 9-ти сотрудников. А в отделе — от 5-ти до 57-ми сотрудников. Разумеется, Вы можете организовать несколько таких отделов, работающих в параллель.

В задачи руководителей отдела продаж входит:

1. Административное руководство отделом. Для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия: ежедневно, еженедельно и ежемесячно.
2. Разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж.
3. Обеспечение исполнения технологий и стандартов продаж.
4. Участие в отборе и найме сотрудников.
5. Начальное обучение сотрудников.
6. Проведение внутрикорпоративных тренингов продаж.
7. Наставничество: участие в продажах сотрудников, участие в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожим» Клиентов.

Про технологии продаж речь пойдет ниже. Здесь отметим главное: технологии и стандарты продаж — это бумага. А бумага не живет без человека, который дубиной вбивает ее в головы сотрудников. И обеспечивает исполнение всех технологий и стандартов, которые разрабатывались с таким трудом. Ведь без этих документов продажи никогда не будут стабильными. И ничто не сможет гарантировать выполнение плана продаж. Этими людьми с дубинами и должны быть руководители продаж.

Выше мы говорили про отбор, найм, адаптацию и проф.подготовку сотрудников. Хочу обратить Ваше внимание на то, как развивается квалификация бойцов и их результаты:

• Большинство молодых бойцов в начале работы не способны продавать. Перспективны из них те, кто стабильно делает много звонков и встреч. От бойцов, которые сидят на месте и жалуются на жизнь, толку не будет. Будьте с ними безжалостными — для их же блага. Пните их так, чтобы они забегали. Не помогает — пристрелите.
• Первые продажи молодым бойцам делаете Вы сами. Они организуют Вам встречу с Клиентом. Вы «дожимаете» сделку с этим Клиентом. После чего изображаете, что вся заслуга принадлежит молодому бойцу. Он возражает, говоря, что все сделали Вы. И он прав. Тем не менее Вы клянетесь и божитесь, что успешные продажи — его, и только его заслуга. И что без него продажи не было бы. Что тоже верно. Цель всего этого — чтобы молодые бойцы почувствовали себя победителями. Чтобы они ощутили вкус крови.
• На следующем этапе лучшие из молодняка будут способны отсеивать Клиентов. Отбирать из сотен Клиентов нескольких наиболее перспективных и готовить их для переговоров с Вами. А Вы наносите завершающий удар. Бойцы выступают как загонщики. Вы — охотник, пристреливающий дичь. Если эффективно организовать работу, Вы с утра до вечера сможете заниматься только заключением сделок. А всю подготовительную работу будут делать Ваши бойцы. На этом этапе молодняк уже обеспечивает Вашей компании весомую дополнительную прибыль. Хотя они все еще не могут продавать сами.
• Наконец, некоторые из Ваших молодых бойцов начинают делать самостоятельные продажи. Сначала это — всего несколько человек из всей команды. Имеет смысл задействовать их как охотников, «дожимающих» сделки для коллег. А остальные бойцы будут загонять на них дичь. В этот момент Вы можете перевести дух. Ваша команда уже может самостоятельно зарабатывать деньги Компании.
• И все же пройдет еще немало времени, пока самостоятельно продавать сможет каждый боец Вашей команды.

Поговорим о том, как нужно управлять боевой командой продаж!

Аминистративное управление боевой командой продаж

Основные принципы управления менеджерами по продажам:

• Результаты работы полностью зависят от активности Ваших бойцов. При равной квалификации бойцов их результаты определяются количеством встреч с Клиентами. Боец, делающий три встречи в день, в среднем продаст в три раза больше бойца, делающего одну встречу.
• Девять из десяти Ваших бойцов не имеют достаточного упорства и силы воли, чтобы каждый день работать по максимуму. И не будут иметь их в достаточном количестве никогда. Люди слабы, несовершенны и ленивы. Таковы же и мы с Вами.
• Кроме того, наша работа — это отказы. Из ста потенциальных Клиентов Вы сможете довести до продажи с первого захода в лучшем случае пятерых. Это займет у Вас от двух недель до нескольких месяцев. Если Вы продолжите работу с оставшимися девяносто пятью Клиентами, Вы сможете подписать контракты еще с двадцатью-тридцатью из них. Эта работа займет у Вас 1-2 года. И перед тем, как купить у Вас, каждый из этих Клиентов даст Вам еще немало отказов.
• Отказы сами по себе — еще полбеды. Некоторые Клиенты владеют талантом отказывать Вам с особым цинизмом. Кажется, им доставляет особое удовольствие уничтожать Вашу уверенность в себе. И разрушать Ваше чувство собственного достоинства. Молодых бойцов эти монстры пожирают пачками. Только профессионалы продаж умеют уклоняться от ударов таких Клиентов. И использовать их силу для ответного удара:

«Тот, кто умело ведет войну, подобен змее-шуайчжань. Шуайчжань живет на горе Чаншань.
Если ударить ее по голове, отзовется хвост; если ударить по хвосту, отзовется голова.
Если ударить по середине, отзовется и хвост, и голова»
— Сунь Цзы, «Искусство войны»

• Уверенность в себе и чувство собственного достоинства — основной капитал менеджера по продажам. Боец, потерявший веру в себя и свою Компанию, не может продавать.
• Ваши бойцы слабы и несовершенны, как и все люди. Но это еще не повод для того, чтобы не шли продажи.
• Дать бойцам недостающую силу и обеспечить им поддержку — прямая обязанность руководителей продаж. Именно Вы должны дать Вашим бойцам то, чего им не хватает.
• Когда бойца в очередной раз сбил с ног Клиент — поддержите его, помогите ему подняться и вновь отправьте в бой.
• Но самый опасный для бойца враг — его собственная лень. Помощь в борьбе с этим врагом Вы должны обеспечивать Вашим бойцам постоянно. Лекарство от лени общеизвестно. Это пинки и подзатыльники. Пинайте Ваших бойцов с утра до вечера. Давайте им таких пендюлей, чтобы они летали по городу кометами. Используйте каждые свободные пять минут, чтобы распинать бойцов, сидящих в офисе. Боец не имеет права расслабляться на рабочем месте. Весь рабочий день с утра до вечера он должен биться за Клиентов.
• Многие Клиенты будут стараться запугать Ваших бойцов. Противопоставить этому Ваши бойцы могут только огромное лично уважение к Вам. Это уважение основывается на подавляющем страхе и ужасе бойцов перед Вами. Ваши бойцы должны бояться Вас больше, чем всех самых страшных Клиентов вместе взятых.
• Было бы ошибкой думать, что Вы должны с утра до вечера ругать и наказывать своих бойцов. Вовремя сделанная похвала может быть значительно более эффективным пинком. Вы должны сделать из Ваших бойцов победителей. Вы должны вырастить в них неограниченную уверенность в собственных силах.
• Хвалите Ваших бойцов много. Хвалите их часто. Изобретайте, за что еще их можно похвалить. Хвалите их наедине и перед строем. Дайте отличившимся наградные знаки и эксклюзивные должности.
• Облажавшихся постарайтесь похвалить все равно — хоть за что-то. И научите, как сделать лучше. Взблуднувших накажите так, чтобы другие поняли урок. И сразу же похвалите кого-то другого — для контраста.
• Не рассказывайте мне, как это трудно. Я это отлично знаю сам. Конечно, ограничиться руганью легче. Но Вы должны понимать, ради чего все это делаете. Вам не нужно, чтобы Ваши бойцы готовы были за Вас умереть. Вам нужно, чтобы Ваши бойцы были готовы за Вас убить.

«Если накладываешь наказания на войска до того, как они стали преданы тебе, они не будут подчиняться. Если они не подчиняются, их будет трудно использовать. Если не накладываешь наказания после того, как войска стали преданы тебе, их нельзя использовать.

Поэтому, если командуешь ими с помощью гражданских методов и объединяешь их военными методами, это называется «уверенно схватить их».

Если приказы постоянно применяются для наставления людей, люди будут повиноваться. Если приказы применяются для наставления людей не постоянно, люди не будут повиноваться. Тот, чьи приказы постоянно выполняются, установил взаимопонимание между людьми».
— Сунь Цзы, «Искусство войны»

Ежедневные мероприятия

С чего начинается утро во многих отделах продаж? С того, что ко времени официального начала рабочего дня (к 9.00) многих сотрудников отдела еще нет на рабочем месте. Они приходят на работу в 10-м, а некоторые — в 11-м часу. И то, что сотрудники наконец пришли в офис, еще не означает, что они начали работать. Нет, сначала нужно выпить чаю или кофе. Обсудить с коллегами свежие новости и сплетни. Посидеть в Интернет. Реально коммерческая работа начинается после 11-ти утра.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

С чего начинается утро в профессиональном отделе продаж (который я рекомендую Вам построить в Вашем бизнесе)? Сотрудники должны приходить на работу не к 9.00, а к 8.50. Сразу после прихода заполняют Статистику коммерческой работы те сотрудники, которые не заполнили ее вечером, в конце предыдущего рабочего дня. Также каждый сотрудник отдела продаж записывает в Статистику коммерческой работы время своего прихода в офис. Если кто-то хочет выпить с утра чаю или кофе — нужно успеть это сделать до 9.00 утра. Потому что именно в это время начинается утренняя оперативка.

Таким образом, каждый день в отделе продаж проводятся 3 мероприятия:

• Заполнение Статистики коммерческой работы
• Утренняя оперативка
• Интенсификация продаж

Статистика коммерческой работы

Текущий контроль за результатами Ваших бойцов ведётся с помощью приведенной ниже формы:

Данные в Статистику коммерческой работы заносят сами сотрудники. Время прихода на работу и результаты за вчерашний день удобно заносить в отчет с утра, перед утренней оперативкой. Также можно заносить данные в Статистику вечером, в конце рабочего дня. Но если сотрудник в конце дня был на выездных встречах, и уже не возвращался в офис — ничего страшного! Статистику можно заполнить и с утра. В любом случае, кто не успел — тот опоздал. Кто не успевает вписать свои результаты перед началом оперативки, на оперативке получает втык. И все равно заносит данные в Статистику.

В Статистике поэтапно фиксируются все ключевые результаты коммерческой работы. По колонкам:

• «Дата» — день, за который записываются результаты. Одна форма статистики делается на неделю. Форма включает в себя пять блоков на пять рабочих дней недели. Внизу — итоговый блок, в котором результаты за пять дней суммируются. Все это занимает одну страницу А4. Обычно страницы Статистики подшиты в папку со скоросшивателем, которая лежит на столе у начальника отдела продаж (или коммерческого директора). Верхний лист — Статистика за текущую неделю. Ниже в обратном календарном порядке подшиты листы Статистики за прошлые недели. Каждый сотрудник отдела продаж в любой момент может подойти и посмотреть Статистику коммерческой работы за прошедший период. Как для себя, так и для своих коллег, а также для руководителей продаж.
• «Время» — время прихода бойца на работу. Обычно у Ваших бойцов свободный график. Большую часть дня они проводят вне офиса, на встречах у Клиентов. Но время прихода на работу контролировать все же надо. Иначе рабочий день у Ваших бойцов начнется после обеда. А если они уже пришли на работу — дальше, скорее всего, они будут продавать.
• «Сотрудник» — в статистике за каждый день выделяется по строчке на каждого бойца и руководителя продаж. Руководители продаж должны заполнять статистику точно так же, как и рядовые сотрудники отдела продаж. При этом статистика руководителей должна давать положительный пример для всех остальных сотрудников.

Профессиональный руководитель продаж управляет по принципу
«Делай, как я», а не «Делай, как я сказал».

• «Первых звонков» — количество первых звонков, сделанных в этот день новым Клиентам.
• «Назначено первых встреч» — количество первых встреч, назначенных новым Клиентам в результате этих звонков. Встречи обычно назначаются на последующие дни.
• «Проведено первых встреч» — количество первых встреч, проведенных в данный день с новыми Клиентами. Скорее всего, эти встречи назначались в предыдущие дни.
• «Есть интерес» — первый результат работы с новыми Клиентами. Отметка делается, если первая встреча показала, что Клиент целевой. То есть ему реально полезны, интересны и нужны товары и услуги нашей Компании. Теперь мы с него с живого не слезем!
• «Повторных звонков» — сколько в данный день сделано звонков для дальнейшего утаптывания Клиентов.
• «Проведено встреч повторно» — лучше топтать Клиентов лично, чем по телефону. У нас нет вопросов, возьмем ли мы Клиента. У нас только один вопрос — когда мы его возьмем.
• «Подготовлено коммерческих предложений» — считаются только коммерческие предложения, подготовленные по результатам личных переговоров с Клиентами. Они содержат в себе индивидуальные условия, о которых Вы договорились на переговорах. Включая перечень товаров и услуг, предлагаемых Клиенту. А также объемы, сроки, цены, скидки и другие спец. условия. Позже все это отражается в договоре с Клиентом.
• «Подписано договоров» — подписанный договор значительно лучше, чем одобренное коммерческое предложение. По одной простой причине: договор — основание для оплаты.
• «Оплат (количество/руб.)» — деньги, пришедшие от нежно любимых Клиентов. Учитывается как количество оплат, так и их совокупный оборот (сумма оплат). То, ради чего мы работаем.
• «Выполнено контрактов» — количество обязательств, исполненных перед заплатившими нам Клиентами. То, ради чего Клиенты нам и платили. Как я уже говорил, коммерсант лично отвечает за исполнение обязательств Компании перед Клиентом. И держит контракт на своем личном контроле, пока обязательства не будут исполнены полностью. На самом деле мы — хорошие ребята.

Продажи в целом — чистая статистика. Мы ведем продажи от этапа к этапу. На каждом этапе — свой процент отсева. Зная этот процент, мы заранее можем сказать, сколько контрактов даст нам каждая сотня первых звонков. И наоборот — сколько нужно сделать первых звонков, чтобы в результате получить нужное нам количество продаж.

Что сделать, чтобы продаж было больше? Можно просто сделать больше первых звонков. Или можно снизить процент отсева на каждом этапе продаж. Снизив отсев в два раза, мы получим в два раза больше продаж на том же количестве новых Клиентов.

Статистика продаж показывает, где в большей степени снижается эффективность работы у каждого из Ваших бойцов. Зная, где снижается эффективность, можно сконцентрировать усилия по проф. подготовке на проблемном участке данного бойца. Наиболее ясную картину дает сводная статистика за неделю.

Особенно интересно сравнивать статистику бойцов друг с другом. Сразу становятся видны лентяи: у них толком нет ни звонков, ни встреч. Удивительно, откуда у них могли бы появиться продажи. Их нужно нещадно пинать. А если это не помогает — направлять их на усиление рынка труда.

Тут самое время вспомнить одно из ключевых правил профессионального управления продажами:

9 из 10-ти, или даже 19 из 20-ти менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности. А значит, интенсивность их работы составляет одну треть, а то и одну пятую часть от того, что требуется.

Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам — не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч!

А значит, одной статистики коммерческой работы нам мало. Нам нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику. Чтобы определить, что является достойным результатом в плане интенсивности работы, что — нет.

Разумеется, эти нормативы будут сильно зависеть от той схемы, по которой мы ведем работу с Клиентами. Возьмем для примера следующую, достаточно распространенную схему коммерческой работы:

• Отдел продаж работает с Клиентами, находящимися в том же городе, в котором находится офис отдела продаж.
• Активные продажи ведутся в основном на встречах, на выезде к Клиентам.
• Встречи с Клиентами проводятся в разных районах города.
• Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. При таких, достаточно продолжительных встречах, можно вести «глубокую вспашку» Клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, что — приемлемой?

Хорошая статистика:

Три или более встреч с Клиентами в день, проводимых в разных районах города, продолжительностью каждая около часа, мы считаем хорошей статистикой коммерческой работы. Возникает вопрос: если каждая встреча занимает около часа, плюс дорога к Клиенту еще около часа и возвращение от него — столько же, как можно успеть сделать три таких встречи за один рабочий день? Особенно учитывая, что еще нужно и в офисе побывать, и звонки делать, и документы готовить? Например, все успеть можно так: с 9:00 утра до 9:15, максимум до 9:30 — утренняя оперативка. Она проводится в офисе, присутствовать на ней обязательно. Потом до 11:00 планируем время на офисные дела. Сделать звонки — назначить встречи на последующие дни, подтвердить сегодняшние встречи, проконтролировать платежи. Выставить счета Клиентам по факсу. Подготовить и отправить Клиентам коммерческие предложения и договора. Разрулить текущие вопросы с бухгалтерией, производством и службой доставки… Все самое важное и неотложное стараемся успеть сделать до 11:00. Что не успели сегодня — откладывается на следующие дни. В 11:00 выезжаем на встречу к первому Клиенту — час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От первого Клиента — ко второму: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От второго — к третьему: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. Если к этому времени рабочий день уже подошел к концу, сегодня в офис возвращаться не обязательно. Это можно сделать и завтра с утра. Напоминаю:

Рабочее место менеджера по продажам — в поле, на территории Клиента!
А отдел продаж — не более чем база для операций.

• Две встречи в день плюс 10-15 звонков с выходом на ключевых лиц также считаются хорошей статистикой коммерческой работы. В таком режиме можно стабильно работать месяцами и годами, не слишком перенапрягаясь. И, тем не менее, проводя 10 встреч с Клиентами каждую неделю. Единственная хитрость: чтобы проводить в среднем две встречи в день, нужно назначать минимум три встречи в день!
• Если в день делается только одна встреча с Клиентом, но плюс к этому делается 30 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается хорошей статистикой коммерческой работы.
• Наконец, если в этот день встреч с Клиентами нет — хорошей статистикой считается 50 и более звонков с выходом на ключевых лиц.

Отмечу несколько важных моментов, которые следует знать о «холодных» звонках. Основная цель «холодного» звонка — назначить встречу с ключевым лицом Компании-заказчика. Имеются также важные вспомогательные цели: выйти на ключевое лицо, познакомиться друг с другом, заинтересовать собеседника. Оптимальная продолжительность «холодного» звонка с момента выхода на ключевое лицо до назначения встречи и завершения разговора — две минуты. Максимально допустимая — 5 минут. Начиная с 6-ой минуты разговора с ключевым лицом, вероятность назначения встречи начинает резко снижаться. Чем дольше идет разговор, тем меньше шансов назначить встречу. В лучшем случае удастся договориться об отправке Ваших материалов и предложений по факсу или электронной почте. С последующей повторной созвонкой. Эффективно делать «холодные» звонки можно только по хорошей, документированной (т.е. отраженной на бумаге) «Технологии первого звонка». Причем у Вас должна быть не только эта технология в бумажном виде, но и Ваши сотрудники должны быть обучены правильной работе по этой технологии. Обычно такое обучение проводится в процессе адаптации новичков и на внутрикорпоративных тренингах. Если Вы не обеспечили всего этого, и Ваши сотрудники делают «холодные» звонки кто во что горазд — эффективность их работы на этапе «холодных» звонков снижается в несколько раз.

Итак, мы обсудили, что является хорошей статистикой коммерческой работы. Какую же статистику коммерческой работы можно счесть приемлемой?

Приемлемая статистика:

• Две встречи в день мы считаем приемлемой статистикой коммерческой работы, даже если в этот день не сделано большого количества звонков Клиентам. Если за день произошло две встречи с Клиентами — значит, день прошел не зря!
• Одна встреча плюс 15 или более звонков Клиентам с выходом на ключевых лиц за день также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.
• Наконец, если встреч не было, но за день было сделано 25 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.

Но что для нас важнее — звонки или встречи? Конечно, встречи! Поэтому вводим дополнительный параметр для оценки эффективности коммерческой работы — количество встреч в неделю:

• От 8 до 10 встреч в неделю (для Москвы от 6 до 10) мы считаем хорошей статистикой коммерческой работы.
• От 11 до 15 встреч в неделю мы считаем отличной статистикой коммерческой работы.

Напоминаю, что данная статистика действует для такого стиля коммерческой работы, когда каждая встреча продолжается в среднем час, а Клиенты находятся в разных районах города. Для сравнения: торговые представители ведут продажи розничным Клиентам. Розничные точки, которые они должны посетить за день, выстраиваются в дневной маршрут торгового представителя по географическому принципу: одна точка за другой по пути следования машины. Таким образом, работая по заранее подготовленным маршрутам и проводя в каждой розничной точке более короткие встречи продолжительностью до 15-20 минут — торговый представитель посещает за день от 12 до 25 точек. На одном дневном маршруте. Так что, когда Ваши коммерсанты будут жаловаться, что 10 и 15 встреч в неделю на выезде к Клиентам провести невозможно, напомните им: торговые представители делают такое количество встреч каждый день.

Разумеется, в статистике учитываются как первые звонки, так и повторные, как первые встречи, так и повторные. Мы же с Вами понимаем, что абсолютное большинство серьезных контрактов не заключаются за одну встречу и требуют многоэтапных переговоров!Активные молодые бойцы делают много звонков и встреч каждый день. Отсев большой, зато они набирают много опыта. Продажи они обеспечивают своим горбом. С помощью опытных бойцов они могут быстро выйти на неплохие результаты. Они хорошо просеивают рынок, выделяют перспективных Клиентов. С чем им нужна помощь — так это с «дожимом» сделок.

После того, как количество встреч переходит в качество, стиль работы бойца меняется. Опытный боец внешне может вести себя довольно расслабленно. Он не напрягается, не суетится. Делает не так уж много первых звонков. Зато и отсева у него практически нет — большинство контактов превращаются в продажи. Значительное число новых Клиентов обращается к нему по рекомендации тех Клиентов, с которыми он уже работает. Статистика покажет, что, несмотря на внешнюю расслабленность, он делает в два раза больше встреч, чем самые активные новички. Много встреч, низкий процент потерь — нет никакого секрета в рекордных продажах.

Ваша цель — чтобы выдающиеся продажи стали для Ваших бойцов повседневной нормой.

Утренняя оперативка

Сразу после заполнения Статистики коммерческой работы, обычно — в 9.00 утра, начинается утренняя оперативка. Она же — утренний разгон. Цель проведения оперативки — придание Вашим бойцам такого ускорения, чтобы они кометами летали по городу весь день.

На утреннюю оперативку не нужно много времени. Она начинается в 9.00 и заканчивается к 9.30. Или даже к 9.15-9.20.

Благодаря проведению утренней оперативки Вы выигрываете полтора часа работы с Клиентами ежедневно. Не будет совещания — и раньше 11.00 работа с Клиентами не начнется. Кроме того, Ваши бойцы каждый день с утра получают от Вас заряд бодрости, так необходимой им в коммерческой работе. Как говорят французы: «Каждый день с утра съедайте живую лягушку. И в этот день ничего хуже с Вами уже не случится».

Если быть точным, утренняя оперативка назначается и проводится непосредственно перед началом активной коммерческой работы. Если оперативка проводится в бригаде торговых представителей, которые в 8.00 утра уже должны выезжать на маршруты, значит, начало оперативки планируется в 7.30. А когда мое региональное представительство в Самаре организует выездные тренинги в Екатеринбурге или Челябинске, оперативка у них начинается в 7.00 утра. Потому что самарское время — 7.00, а в Екатеринбурге и Челябинске уже 9.00. Клиенты приезжают в свои офисы, и нужно начинать с ними работать.

На утренней оперативке Вы отслеживаете:

• Результаты работы за предыдущий день — включая Статистику коммерческой работы.
• Планы бойцов на сегодня — и чем Вы можете им помочь.
• Вопросы и проблемы, возникшие с Клиентами — и как их решить.
• Результаты продаж с начала месяца — и ожидаемые продажи до конца месяца.
• Обеспечиваете вливание Вашей команде утреннего заряда бодрости.
• «Вопросы, пожелания, замечания, свободны. Удачной Вам охоты!»

Интенсификация продаж

После завершения оперативки Ваши бойцы с остервенением бросаются в работу. Их боевого задора хватает минут на пятнадцать. В лучшем случае — на час. За это время Клиенты быстро и эффективно выводят Ваших бойцов из строя. Лишая их энергии и отнимая у них желание работать.

Но не зря же Вы получаете свой ударный паек! С утра и до вечера Вы вместе с другими руководителями продаж не даете бойцам расслабляться. Где-то нужно им помочь, поддержать их морально. Где-то — просто рыкнуть на них, придать им ускорение.

С утра и до завершения рабочего дня руководители продаж должны проводить третье ежедневное управленческое мероприятие. Официально его можно назвать «регулярные управленческие воздействия по повышению интенсивности работы менеджеров по продажам. Короче говоря — интенсификация продаж. Она же — регулярная дрючка.

Пример: Идет работа отдела продаж. В углу сидит начальник отдела продаж — его рабочее место расположено так, чтобы он мог всех видеть. Начальник работает, делает звонки. Завершает очередной разговор, кладет трубку, осматривает отдел, командует: «Белый телефон СВОБОДЕН!» Проследил, что один из коммерсантов занял свободный телефон и начал звонить — после чего сам возвращается к коммерческой работе. Сидит за компьютером, готовит предложения для заказчиков. Отправил письма Клиентам — опять смотрит, что происходит в отделе. Командует: «Черный телефон СВОБОДЕН!»

Мораль: Если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с Клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов!

Конечно, Вы не можете сидеть в офисе с утра до вечера. Поэтому Вы с другими руководителями продаж устанавливаете график дежурств. В каждый момент времени хотя бы один из Вас должен быть на месте и надзирать за бойцами. Расслабухи в офисе быть не должно.

«Хоть зверь свиреп, но и ему доступна жалость.

Нет жалости во мне — и значит, я не зверь»

— Ричард III

Однако такой график дежурств легче установить, если в Вашем отделе продаж имеется как минимум три руководителя продаж. Что же делать, если в Вашем отделе продаж имеется только два руководителя продаж? Или, тем более, один? Настоящие полевые командиры, каковыми и должны быть профессиональные руководители продаж, большую часть своего рабочего дня проводят в поле, на выезде к Клиентам. Но тогда большую часть рабочего дня ни одного из руководителей физически не будет в отделе продаж. И сотрудники, предоставленные самим себе, смогут как угодно расслабляться и отлынивать от работы.

Что же делать? Давайте вспомним — зачем руководители продаж в рабочее время выезжают из офиса? Конечно же, они выезжают на переговоры к Клиентам. Но означает ли это, что они проводят переговоры с Клиентами непрерывно с утра до вечера? Конечно, нет. Либо они проводят переговоры с одним Клиентом в несколько раундов. Тогда между этими раундами обязательно возникают интервалы, перерывы. Или же они за день проводят несколько встреч с разными Клиентами. Тогда после завершения предыдущей встречи руководитель должен дойти или доехать до следующего Клиента. Что опять же означает, что между встречами с Клиентами возникают интервалы времени.

И вот что должен делать профессиональный руководитель продаж в каждый такой интервал времени между встречами с Клиентами. Он должен первым делом звонить в офис своей Компании, прямо в отдел продаж. Начиная с первого сотрудника отдела, который снял трубку, выяснять, что этот сотрудник уже успел сделать с начала дня. Давать сотруднику обратную связь, обеспечивая управленческое воздействие — прогрев этого сотрудника. После чего приглашать к телефону следующего сотрудника. И так, одного за другим, прогреть каждого из сотрудников, находящихся в этот момент в отделе продаж.

Такой дистанционный прогрев для всех сотрудников в отделе продаж желательно проводить раз в час. В крайнем случае — раз в два часа. Если не организовывать такой прогрев хотя бы один раз в два часа, интенсивность работы сотрудников отдела продаж неизбежно будет резко падать. В то же время, когда руководитель продаж лично находится в отделе, прогрев сотрудников ведется в реальном времени. Настолько часто, насколько это необходимо.

Именно благодаря ежедневным управленческим мероприятиям, включая регулярную дрючку, руководители продаж ежедневно обеспечивают выполнение нормативов интенсивности продаж. Суть не в том, чтобы каждое утро выяснять, выполнены эти нормативы или нет! А в том, что руководители продаж обеспечивают, чтобы эти нормативы ежедневно выполнялись каждым сотрудником отдела продаж. А каждое утро, на оперативке, фиксируют, что нужный результат в очередной раз достигнут.

Выполнение нормативов обеспечивается за счет:

• Жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий.
• Непрерывного административного воздействия в примерном соотношении — четыре похвалы на один наезд.

На этот момент нужно обратить особое внимание. Я могу использовать жесткие, суровые слова — интенсификация, регулярная дрючка. Но, чтобы от вашего управленческого воздействия был толк, необходимо хвалить сотрудников в несколько раз чаще, чем ругать. Еще великий русский ученый Иван Павлов доказал, что негативными воздействиями условные рефлексы не вырабатываются. Поэтому, если Вы будете постоянно ругать сотрудников и говорить им, какие они никчемные, ни на что не пригодные идиоты, Вы вряд ли получите от них нужные Вам результаты.

Практика управления отделами продаж показывает, что оптимальное соотношение воздействия, к которому нужно стремиться — четыре похвалы на один наезд. Это — общее соотношение воздействия по отделу в целом. То есть, кого-то из сотрудников сегодня не за что ругать. А кого-то, прямо скажем, не за что хвалить. Но в среднем количество похвал по отделу продаж в целом должно быть в 4 раза больше. При этом похвалы могут быть как индивидуальные, так и публичные. А наезды без крайних на то оснований лучше делать с глазу на глаз. Во всяком случае, не бойтесь перехвалить сотрудников. Начинайте с похвал сразу на утренней оперативке. Хвалите с запасом. То, что Вы часто хвалите сотрудников и одобрительно высказываетесь об их работе, никогда не будет для Вас проблемой.

А вот где вполне можно ожидать возникновения проблемы, так это в ситуации, когда руководитель продаж слишком часто ругает своих сотрудников. И слишком редко и мало их хвалит. Большинство руководителей продаж физически не способны часто и много хвалить и поощрять своих подчиненных. В результате менеджеры по продажам воспринимают воздействие со стороны своего руководителя как непрерывный поток негатива. И это быстро разрушает изнутри управление отделом продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

А что мы обычно делаем, если не умеем чего-то, необходимого нам для нашей работы? Мы учимся этому. Тренируемся. Так что, если Вам нужно научиться больше и чаще хвалить своих подчиненных, начинайте тренироваться. Советую начать тренировки незамедлительно, не откладывая. Прямо сейчас. Тренируйтесь на коллегах, на близких людях, на своей семье. Вам нужно научиться хвалить окружающих Вас людей быстро, на автомате. По любому подходящему поводу. Увидите: этот навык улучшит Ваши отношения с близкими. Да и с сотрудниками Вам пригодится. Не обязательно хвалить сотрудников только за результаты их работы. Можно хвалить их одежду, аксессуары, улыбку, удачный разговор по телефону… Любой повод подойдет!

* * *
Таким образом, в профессиональном отделе продаж каждый рабочий день проводится три управленческих мероприятия:

1. Заполнение Статистики коммерческой работы
2. Утренняя оперативка
3. И весь оставшийся день, с утра до вечера — интенсификация продаж, она же регулярная дрючка. В среднем соотношении — четыре похвалы на один наезд.

Вы должны пинать бойцов с утра до вечера для достижения максимальных результатов продаж. Вы делаете это настолько же в их интересах, насколько и в интересах Компании. Вы можете быть с ними добрым и мягким. Но, если у них не будет продаж, дело кончится плачевно. Поэтому пусть Ваше давление на них будет регулярным и неотвратимым (но при этом хвалите их значительно чаще, чем ругайте!). Заставьте их сделать серьезные продажи и заработать достойные деньги. И все будут счастливы.

Еженедельные мероприятия

Еженедельная планерка

Каждую неделю в отделе продаж проводится планерка. Она занимает 1-2 часа. Планерки часто проводятся в пятницу вечером. ЭТО ОШИБКА!!! Самое неудачное время, которое только можно придумать для проведения планерки — вечер пятницы. Весь заряд энергии, переданный сотрудникам на планерке, уйдет в выходные. И полностью иссякнет к понедельнику. В проведении такой планерки нет никакого смысла.

Лично я предпочитаю проводить планерки в отделе продаж вечером в понедельник или во вторник. Оптимальное время для начала планерки — в 17.00. Еженедельная планерка, как и любое еженедельное отчетно-контрольное совещание, проводится на основе Протокола совещания.

На планерке проводится более глубокий анализ текущей ситуации, чем на ежедневных оперативках. Во-первых, почему продажи не идут. Или идут не так, как хотелось бы. Во-вторых, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. В общем, что делать и кто виноват. Вариант: как круто мы сработали, и какие мы молодцы. И сколько еще ударно заработаем до конца месяца, если выложимся по-настоящему. Это когда есть, за что хвалить — хотя бы немного.

Самое главное, что Вы должны помнить как «Отче наш» и еженедельно отслеживать на планерке — это выполнение планов продаж. Главное — Планы продаж по отделу и по Компании. Они напрямую связаны с выполнением личных планов продаж. Сложно ждать, что при отсутствии продаж у Ваших бойцов План по отделу будет выполнен. С другой стороны, если каждый Ваш боец выполнит личный план продаж — План по отделу будет выполнен автоматически. Планерка начинается с отчета о выполнении личных планов продаж и Планов продаж по отделу/Компании. После этого подводятся итоги статистики продаж за неделю. Статистика показывает, кто из бойцов вкалывал — а кто расслаблялся. Тех, кто вкалывал и заработал, имеет смысл похвалить перед строем. Те, кто вкалывает, но не зарабатывает, имеют перспективу. Им нужно помочь, обучить их и натаскать. Бойцов, которые не заработали из-за того, что расслаблялись всю неделю, нужно либо безжалостно пинать, либо расстреливать.

Планерки хороши еще и тем, что на них можно контролировать развитие Вашей системы продаж. На каждом совещании Вы ведете протокол. В нем перечислены вопросы, которые необходимо решить для развития Вашей системы продаж. По каждому вопросу записан ответственный и срок выполнения. На каждой планерке Вы проверяете выполнение поставленных задач — пункт за пунктом. Часть вопросов корректируется, по некоторым сдвигаются сроки выполнения. Другие вычеркиваются из списка. Основное правило: Вы не снимаете вопрос, пока он не решен. Вопрос, раз внесенный в Протокол совещания, не будет снят с контроля до его успешного решения. После того, как решение всех вопросов проконтролировано, можно добавить новые вопросы.

На планерках удобно объявлять о важных событиях и нововведениях в Вашей Компании. Наконец, планерки предоставляют удобную возможность проверить ход работы каждого бойца. Бойцы по очереди докладывают Вам, с какими Клиентами у них идет плотная работа. И каких результатов они ждут.

Индивидуальные неформальные беседы с сотрудниками отдела продаж

Желательно общаться со своими бойцами не только на совещаниях. Каждую неделю выделяйте время для личных бесед с Вашими бойцами. Для каждой такой беседы нужно как минимум 15-20 минут. Благодаря этим беседам Вы будете знать, что происходит у Ваших бойцов с продажами. Что у них получается. Какие у них результаты. В чем нужна Ваша помощь. И что ждать в перспективе.

Для эффективного управления людьми недостаточно формальных отношений. Мало быть для Ваших бойцов руководителем. Необходимо также быть их боевым товарищем. Вы должны быть для них не только шефом, но также приятелем или другом. Кроме отношений начальник-подчиненный, Вас должны связывать также личная симпатия и приятельские отношения. Искусство в том, что производственные и личные отношения никогда не должны совмещаться в один момент времени.

Здесь работает тот же принцип, что и в продажах. Если Вы интересуетесь человеком, с которым ведете переговоры, он это чувствует. Если он Вам безразличен — он тоже это чувствует. И понимает, что Вам на него плевать. Вы хотите только взять у него деньги. Это воспринимается как личное неуважение. И вряд ли Вам удастся получить деньги с этого Клиента.

Ваши бойцы тоже не дураки. Если они видят от Вас только формальное отношение — они понимают, что безразличны Вам. Что Вас интересует только результат, который они могут Вам дать. Они понимают, что Вы их не уважаете. И вряд ли Вам удастся получить от них тот результат, который Вам нужен.

Поэтому интересуйтесь Вашими бойцами. Что они за люди? Что они представляют из себя как личности? Как они живут? Чего они хотят? К чему они стремятся? Когда Вы это знаете, а боец знает, что Вы заинтересованы лично в нем — результаты будут максимальными.

Поэтому желательно раз в неделю проводить с каждым из сотрудников отдела продаж неформальную беседу. Поговорите с ним не как начальник с подчиненным, а как приятель с приятелем. Как старший, более опытный товарищ — с молодым, перспективным коллегой. Эта беседа должна проходить с глазу на глаз. Ускользните ненадолго от рабочей текучки. Это можно сделать в обед. Или попить с бойцом кофе — в специально отведенное для этого время или после работы. Еще один удобный вариант — побеседовать с Вашим бойцом в пути, когда Вы вместе с ним выехали из офиса на встречу с Клиентом. Или на обратной дороге от Клиента, после того, как встреча проведена.

На таких встречах можно понять, какие на самом деле настроения у Ваших бойцов. Можно разобраться, что мешает бойцу в продажах. И вместе придумать, чем Вы можете ему помочь. Вы можете узнать, каковы личные интересы Вашего бойца и его цели в жизни. На какой уровень доходов боец хотел бы выйти в ближайшие полгода-год. И договориться, какой результат он для этого должен обеспечить Компании.

Раз в полгода-год можно организовать с каждым из сотрудников отдела продаж более обстоятельное собеседование — развернутое интервью на 1-2 часа.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Таким образом, в профессиональном отделе продаж еженедельно проводится два управленческих мероприятия:

1. Еженедельная планерка
2. Индивидуальные неформальные беседы руководителя с сотрудниками отдела продаж

Ежемесячные мероприятия

Ежемесячно для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 8 мероприятий:

1. Внутреннее подведение итогов за предыдущий месяц.
2. Выверка, согласование и утверждение коммерческого отчета. И на его основе — Ведомости по З/П для сотрудников отдела продаж.
3. Официальный доклад перед командой о результатах за прошедший месяц (его можно делать на очередной еженедельной планерке).
4. Корректировка целей и планов, стратегии и тактики продаж на следующий период. Составление/выверка Прогноза продаж на ближайшие месяцы (от 2-х месяцев до года).
5. Корректировка технологий, стандартов и документов, использующихся в работе отдела продаж, в соответствии с решениями, принятыми на 4-м этапе ежемесячных мероприятий. При необходимости — корректируется Приказ по оплате труда менеджеров по продажам.
6. Официальный доклад перед командой об изменениях и корректировках в работе отдела продаж (его можно делать на очередной еженедельной планерке). Затем — внедрение предлагаемых изменений (этот процесс может состоять из многих этапов, и в некоторых случаях занимает несколько месяцев). Утверждение разработанных Вашими бойцами персональных целей и планов работ.
7. Награждение передовиков — и другие мероприятия по поощрению сотрудников.
8. Спец.мероприятия по укреплению команды.

Всего для управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 13 мероприятий.

Из них — 3 ежедневных, 2 еженедельных и 8 ежемесячных.

Если Вы при выстраивании управления отделом продаж упускаете хотя бы одно из этих мероприятий — система начинает ощутимо сбоить. В большинстве же Компаний для управления отделом продаж используется от 1-го до 3-х из перечисленных мною мероприятий. А потом директора этих Компаний удивляются, почему у них продажи не идут! Зато, если Вы проводите все 13 управленческих мероприятий, этого необходимо и достаточно для эффективного управления профессиональным отделом продаж.

А самое приятное, что при правильном проведении мероприятий у руководителя продаж на все эти мероприятия будет уходить от получаса до часа рабочего времени каждый день. Плюс 2-3 часа в неделю. Как видите, достаточно тратить всего 10-20% своего рабочего времени, чтобы качественно управлять отделом продаж. Всё оставшееся время руководители продаж могут посвящать переговорам с Клиентами и наставничеству. А также разработке технологий и стандартов продаж, проведению тренингов для сотрудников. И системному развитию продаж.

Давайте подробнее обсудим ключевые ежемесячные мероприятия по управлению отделом продаж.

Подведение итогов за предыдущий месяц

Весь месяц Вы отслеживали, каковы результаты Ваших бойцов и что можно ожидать к концу месяца. И вот месяц закончился. Перед Вами — окончательный итог. Пора сделать выводы на будущее.

В начале месяца имеет смысл организовать встречу «узким кругом». На этой встрече присутствуют руководители продаж, рекламы и маркетинга. А также наиболее опытные и результативные менеджеры по продажам, чье мнение Вы считаете ценным. Каждый из участников поочередно делает небольшой доклад:

• Как изменился рынок за прошедший месяц, и как это отразилось на результатах продаж.
• Что изменилось в работе конкурентов, что нового появилось в их работе.
• Какие угрозы и возможности появились либо усилились на рынке.
• Аналогично: какие возможности, и какие проблемы проявились в работе Вашей Компании.
• Доклад завершается предложениями, что и как имеет смысл изменить в Вашей коммерческой работе.

Когда каждый из участников совещания сделает свой доклад, руководитель подводит итоги, обсуждая и согласовывая с другими участниками совещания, какие из сделанных предложений нужно запускать в реализацию. Цель этого совещания — чтобы опытные сотрудники Вашей Компании, кровно заинтересованные в успехе продаж, обменялись своими соображениями и точками зрения. Из них будут сделаны выводы, которые пригодятся нам на 4-м, 5-м и 6-м этапах ежемесячных мероприятий.

По итогам месяца становится ясно, кто из Ваших бойцов стал лидером продаж этого месяца. Кто выполнил план продаж. Кто не дотянул. Кто вообще не тянет. Пора принимать управленческие решения:

• Кого из бойцов можно поставить в пример для остальной команды.
• Кто из лучших бойцов готов для выдвижения на руководителя.
• Кому из бойцов необходима помощь и поддержка для выхода на достойные результаты продаж.
• Кого из бойцов лучше всего пристрелить незамедлительно. То есть направить на усиление рынка труда.
• Кому из бойцов нужно дать последний шанс на выживание. Поместите его в «местность смерти». Он либо обеспечит продажи, либо погибнет.
• Нужно ли запускать конкурс для набора новых бойцов.

Правила исполнения решений просты. Сначала проведите репрессии и наезды. Сделайте это в индивидуальных беседах с глазу на глаз, без свидетелей. Потом на общем собрании перед лицом всей команды вынесите благодарности лучшим. Поставьте их в пример другим и покажите, в чем причины их успеха. Вы должны взрастить в своих бойцах победителей. Пусть каждый захочет стать в следующем месяце лучшим и искупаться в лучах славы.

Устройте шоу из выдачи зарплаты Вашим лучшим бойцам. Пусть каждый увидит успех своих товарищей. Когда Вы рассказываете новичкам о блестящих перспективах и высоких доходах — они легко пропускают это мимо ушей. Но успех соседа перенести не так просто. Если он ничем не лучше тебя — почему же он поднялся, а ты нет? Увидев успех соседа, человек становится способен на многое. Чтобы в следующий раз быть среди победителей.

Прогноз продаж на ближайшие месяцы

Зарабатывать деньги нужно каждый месяц. Иначе Ваш бизнес не выживет. Можно беспокоиться о будущем. Можно надеяться на светлое будущее. А можно будущее просчитать.

Продажи — процесс, растянутый во времени. В начале месяца у Ваших бойцов есть наметки на сделки. И даже конкретные договоренности с Клиентами. Вы можете прикинуть, сколько денег Вы заработаете, если эти договоренности будут реализованы. Вы можете делать такой прогноз на тот срок, на который имеются достаточно твердые договоренности о будущих оплатах.

Кроме того, полезно рассчитать, какой объем продаж ежемесячно необходим для достижения рентабельности Вашего бизнеса. И сколько необходимо продать дополнительно, чтобы осуществить планы развития и роста Вашего бизнеса. Сравните прогноз продаж с необходимым и достаточным уровнем доходов. И Вы увидите, насколько Вам удалось уже сейчас обеспечить будущее Вашего бизнеса.

Подробный и детальный рассказ о Прогнозе продаж, его первоначальном составлении и дальнейшем использовании, Вы можете найти в одноименной главе моей книги «Усиление продаж».

Разработка планов продаж на месяц

Прогноз продаж показывает, какие результаты на будущее Вы обеспечили себе уже сейчас. План продаж — это цели работы каждого бойца и всей команды в целом. При разработке планов следуйте следующим правилам:

• План продаж по Компании делается, исходя из Ваших бизнес-планов. А также из долгосрочных планов развития Вашего бизнеса. Разумеется, при успешном выполнении плана продаж по Компании Ваш бизнес должен быть доходным. Напрягаться, чтобы работать себе в убыток — мазохизм.
• Когда определен план продаж по Компании, нужно разобраться, выполнение какой части этого плана ложится на отдел продаж. В небольших бизнесах план по Компании и план по отделу продаж — одно и то же. В более крупных бизнесах возможны варианты. Например, несколько отделов продаж.
• Сумма личных планов всех сотрудников отдела продаж не равна плану по отделу. Она должна превышать план по отделу на 15-20%. Пример: в отделе работает пять сотрудников, план на отдел — 5 000 000. Неправильно делать личный план каждому сотруднику в 1 000 000. Правильный личный план может быть от 1 150 000 до 1 200 000. Суть в том, что Вы не можете гарантировать, что каждый сотрудник выполнит личный план продаж. Но Вы можете обеспечить при разработке личных планов запас прочности. Цель — чтобы при срыве продаж у нескольких сотрудников план по отделу все равно мог исполниться.
• Личные планы должны быть амбициозными и трудновыполнимыми. Но все же выполнимыми. Определите, какой сильный результат продаж реально можно получить за месяц. При условии, что работа весь месяц идет интенсивно и успешно, но без авралов. Увеличьте этот сильный результат на 20%. Именно на столько можно увеличить результат за счет качественной постановки Цели. Это и будет исходный личный план.
• Личный план не делается исходя из результатов, реально достигнутых в прошлом. Он делается исходя из расчета, какие результаты могут быть получены, если продажи будут идти по-настоящему сильно и эффективно.
• Планы продаж — тонкий инструмент. Поставите их слишком низко — сами себя лишите денег. Чрезмерно завысите — бойцы не будут напрягаться, зная, что достичь успеха невозможно. План должен быть таким, чтобы бойцы понимали: это тяжело, но реально. Обоснуйте это. Докажите это. Расскажите, что Вы готовы сделать дополнительно, чтобы усилить продажи. И чтобы поставленный план стал реальным.
• Хороший план будет тяжело выполнить. Первый боец, выполнивший сильный план — это уже победа. Он доказал, что выполнить план реально. Все, что нужно — сработать так же, как он.
• После этого наступает момент, когда многие бойцы выполняют и перевыполняют личный план продаж. На этом этапе проще всего обеспечить выполнение плана продаж по отделу и Компании, устроив соревнование между лучшими бойцами. Проще лучшим бойцам перевыполнить план в два раза, чем обеспечить выполнение личных планов отстающими. Лучшим бойцам нравится такое соревнование. Перевыполнив план, они с учетом дополнительного премирования получают сверхдоходы. И эти выплаты — лучший ориентир для остальных бойцов Вашей команды.
• Когда план легко выполняет большинство бойцов — план устаревает. Он слаб, и его надо менять. Ведь цель всех планов — обеспечить Вашим бойцам условия, чтобы они поднялись на новый уровень. И действительно показали все, на что способны.
• Нельзя сразу рассчитать оптимальный план. Нельзя угадать, какой план будет наилучшим. Все, что Вы можете сделать — отслеживать, какое воздействие на продажи оказывают установленные Вами планы. И на основе реально полученного опыта вносить коррективы.
• Вы заранее знаете, что далеко не все Ваши бойцы выполнят личный план продаж. Позаботьтесь заранее, чтобы они в любом случае заработали приемлемые деньги. Конечно, пропорционально достигнутому результату. Заранее просчитайте, сколько получит боец, выполнивший личный план продаж. Это должна быть сумма, которую за полученный результат Вы отдадите с удовольствием. Просчитайте также, сколько получит боец, сделавший небольшие продажи, но не выполнивший план. Это должна быть сумма, которая удержит его в Компании. С тем, чтобы впоследствии он выполнил личный план продаж и заработал настоящие деньги. Удержать его поможет также сумма, выплаченная его коллеге за выполненный план. Поэтому и нужно делать шоу из выплаты зарплаты Вашим лучшим сотрудникам. Для их коллег это — зримая картина светлого будущего. Того, как они поднимутся, когда наконец выполнят личный план продаж.
• Обычно все планы продаж отражаются в Приказе по оплате труда менеджеров по продажам. Этот Приказ — единственное, чему по-настоящему подчиняются Ваши менеджеры по продажам. На должностные инструкции им, по большому счету, наплевать. Вы сами, конечно, воздействуете на них. Но только в моменты личного общения. И только условия оплаты действуют на них постоянно. С утра до вечера, в офисе и у Клиентов они знают, сколько получат от каждого достигнутого результата.
• Поэтому планы продаж отражаются в приказе по оплате. Более того, и выполнение, и невыполнение планов должно быть завязано на финансовые рычаги. От выполнения или невыполнения планов продаж должен зависеть размер выплат по каждой сделке Вашего сотрудника. Только в этом случае планы продаж становятся реальным рычагом воздействия на Ваших сотрудников. Если планы продаж установлены, но доходы сотрудников от них не зависят — это не планы, а фикция.
• Планы продаж могут корректироваться регулярно. В некоторых бизнесах они корректируются ежемесячно. В этом случае каждый месяц разрабатывается новый Приказ по оплате труда, включающий новые планы продаж. Сроком действия на месяц. Каждый Ваш боец должен постоянно иметь при себе копию этого Приказа. Выполнение планов продаж отслеживается ежедневно и еженедельно для каждого бойца.

Персональные Цели и Планы работ

Мало знать личный план продаж. Нужно еще иметь возможность его выполнить. А выполнить его можно только при серьезном напряжении сил в течение всего месяца. Расслабляться в начале месяца не допустимо. Необходимо с первого рабочего дня выкладываться на 101%.

Поэтому у каждого Вашего бойца должен быть личный план работы на месяц. Боец сам разрабатывает для себя план работ в самом начале месяца. Потом боец согласовывает и утверждает его со своим руководителем продаж. Этот план отвечает на два вопроса:

• Как выполнить личный план продаж на месяц? Для ответа на этот вопрос расписывается поэтапный план работ. Когда и с какими Клиентами общаться, какие товары/услуги предлагать и какие продажи нужно сделать, чтобы выполнить план.
• Что будет с этого самому бойцу? Какой своей личной цели он достигнет, если выполнит личный план продаж?

Когда есть план работ, каждый день можно отслеживать, что сделано по этому плану и что получилось. Если работа идет, но запланированных результатов нет — план можно скорректировать. Вы разбираетесь, где произошел сбой при составлении плана. И перерабатываете план, чтобы обеспечить необходимые продажи.

Если плана работ нет — обеспечить выполнение плана продаж может только чудо. А чудесами мы не занимаемся.

Спец. мероприятия по укреплению команды

После напряженной работы самое время хорошо отдохнуть. Ничто так не укрепляет чувство локтя, как совместный отдых Вашей команды. Это могут быть командные виды спорта, пейнтбол, совместный поход в аквапарк, СПА-центр или в сауну. Совместные походы в театры, на выставки, в музеи, в кино, прогулки на корабликах. Выезды на природу — шашлыки, пляжи… Наконец, командная настольная игра в «Денежный поток» по Кийосаки (инвестиционной направленности).

По поводу корпоративных праздников написано немало хороших статей. Не будем повторяться. Отмечу несколько основных пунктов:

• Корпоративные мероприятия по укреплению команды, как и любое управленческое мероприятие, проводятся регулярно — каждые 1-2 месяца.
• Мероприятия проводятся по плану. Вопрос с местом решается заранее. Так же заранее предупреждаются участники.
• Решение о совместном отдыхе должны принимать сами бойцы. Это — их команда. И поэтому — их решение. Коллектив определяет время, место, программу и бюджет мероприятия. Деньгами скидываются сами сотрудники. Это подчеркивает, что они сами приняли решение о совместном отдыхе со своей командой. Компания может профинансировать мероприятие частично, но не целиком.
• С другой стороны, если Вы не будете обеспечивать, чтобы мероприятия по укреплению команды регулярно организовывались и проводились, то их и не будет. Как вариант, Вы можете договориться с кем-то из рядовых сотрудников отдела. Они будут выступать инициаторами организации и проведения этих мероприятий. Через них Вы сможете вбрасывать свои идеи. Они будут проводить их в массы. А потом возьмут на себя основной объем работ по организации мероприятий.
• Что, если мероприятие связано с употреблением алкоголя? Ваша цель — укрепить команду, а не нажраться. Спиртных напитков не должно быть слишком много. У меня на корпоративных мероприятиях в отделе продаж традиционно запрещен тяжелый алкоголь. Допустимо пиво, вино, шампанское, максимум — мартини (которое желательно смешивать с соком 1:1). Все должны разойтись навеселе, но не ужрамшись. Заранее выберите ответственного за мероприятие. Кого-нибудь опытного и авторитетного. Он будет договариваться о месте и в конце проверять счет. Он же отвечает за то, чтобы вовремя вывести с мероприятия и отправить домой того, кто слишком увлечется алкоголем. «Кто предупрежден — тот вооружен». Ответственный за мероприятие не пьет.
• На мероприятиях, где есть алкоголь, выпивайте со своими бойцами. Но много не пейте и как следует закусывайте. Ваша задача — не привлекая к себе излишнего внимания, внимательно слушать. Алкоголь развязывает языки. Вы можете обнаружить нелояльного сотрудника, втихую подрывающего команду изнутри. Или можете присмотреть кандидата на следующее выдвижение.
• Будьте с командой во всех мероприятиях — будь то боулинг или танцы. Вам не нужно быть лучшим. Вам нужно быть вместе с ними. «В радости и в горести, пока смерть не разлучит Вас».

Есть руководители, которые боятся участия в таких мероприятиях. Они опасаются, что могут уронить свою репутацию руководителя. Правда в том, что они не понимают природы власти. Власть — это то, что Вы берете по праву. Какой Вы человек — такую власть Вы и можете взять. Если Вы не уверены в том, что заслуживаете власти — скорее всего, Вы ее не заслуживаете.

Ничего не бойтесь. Живите. Будьте таким, какой Вы есть.
Ваша смелость — то, что больше всего ценят и уважают Ваши бойцы.
Это — истинная основа Вашего авторитета.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

---

У руководителя отдела продаж, который только подключился к стартапу, на повестке множество направлений и приоритетов. Все они конкурируют между собой: нужно вникать в продукт, погружаться в процесс продаж, выстраивать отношения с руководством — и это еще не все. Если компания стремительно растет, вы это сразу заметите — времени будет жутко не хватать.

Совет. Выберите несколько ключевых областей, на которых важно сосредоточиться в первую очередь. Например, я однажды выбрал — развитие команды, которая поможет выйти на новый уровень. Команда сейлзов, с которой Intercom начал получать первые $50 000 000 ($50 миллионов долларов) ежегодного регулярного дохода (annual recurring revenue), глубоко понимала продукт и была готовой к работе с неопределенностью. Я до сих пор считаю, что эти два качества очень ценные на любом этапе роста, поэтому и стремился активно развивать их у каждого в команде.

В общем, нам было очень важно развивать команду продаж. Каждый сейлз тогда играл несколько ролей. Каждый должен был как привлекать новых клиентов, так и увеличивать количество входящих платежей от существующих. Сейлзы тогда управляли потоками небольших но регулярных транзакций. Такая модель конечно ограничивала нашу способность получать больший доход.

Но по мере того, как организация становилась все более умелой, нам удавалось справляться все лучше и лучше: так мы выросли с 40 до 130+ человек и охватили более крупный рынок (upmarket).

А еще однажды пришло понимание, что для успешного масштабирования системы продаж требуется повысить квалификацию существующей команды и нанять более опытных продавцов, подкованных в делах наращивания выручки. Нам предстояло стать организацией специалистов. В итоге мы создали команду по работе с клиентами (Customer solutions team), которая занимается поиском новых клиентов: целью команды стало — развитие успеха в долгосрочном плане (long term success). А еще мы создали отдел Sales Ops, чтобы помочь команде сейлзов стать еще более эффективными.

Существует распространенное заблуждение о найме в команду продаж: якобы, как только вы посадили людей в автобус, все, что вам остается, — это смотреть, как они его разломают. Важно понимать, что прокачка уровней ваших сейлзов — это такая же часть работы в сборке команды мирового класса, как и привлечение лучших талантов со всего мира.

В основе такого подхода (1)непрерывное обучение и (2)создание культуры, поощряющей личностный рост.

Если вы не вкладываетесь в подходящих людей, то мало что еще будет иметь значение. В основе каждой важной сделки люди, покупающие у людей.

Урок 1 | Как нанимать сейлзов в период активного роста

Правильный подбор команды — одна из самых сложных частей при масштабировании системы продаж. Когда вы быстро растете, то при найме можете столкнуться с безумным разрывом, так как все кадры нужны еще вчера.

Но не торопитесь. Портрет подходящего сейлза сильно завязан на ваши намерения. Давайте разберем. Первым значимым событием связанным с вашим бизнесом у тысяч потенциальных клиентов, которые посещают ваш сайт ежедневно, с высокой вероятностью, будет именно разговор с сейлзом. Поэтому вам стоит тщательно подумать о том, каким вы хотите, чтобы этот опыт получился по итогу.

При масштабировании нашей команды по продажам, мы потратили много времени на размышления о нашей культуре продаж — этом неосязаемом, но мощном продукте который влияет на то, кого вы нанимаете и что они ценят. Давайте разберем, как мы смогли вырастить команду продаж мирового класса, которая, к тому же является и частью нашей общей культуры.

Принцип 1. Начните с вопросов, не подлежащих обсуждению — культурные нормы

Независимо от того, привлекаете ли вы своего десятого или сотого продавца, решающее обсуждение для вашей команды управленцев должно быть посвящено вашим не подлежащим обсуждению вопросам. Это разговор о ваших основных ценностях и подходах к работе.

Эоган, наш CEO, помог определить, что абсолютно не должно меняться в нашей компании, пока мы нанимаем больше специалистов по продажам. Эти ценности были основными для компании с первых дней ее существования, и многие из них привлекли наших сейлзов в Intercom. Вот эти три вещи:

• Клиенты у нас на первом месте (We’re customer-first). Мы ценим положительный опыт клиентов превыше всего. Это означает, что мы никогда не будем поставлять нашим клиентам дрянные функции или полусырые процессы только потому, что мы хотим увеличить доход.
• У нас персональный подход (We’re personal). Мы вдумчивы, уважительны и дружелюбны в общении с потенциальными клиентами, что свидетельствует о нашей миссии сделать бизнес более персональным. Мы стремимся принимать решения на основе данных о том, с кем, когда и где разговаривать с лидами.
• Мы ценим вклад (We value impact). Мы верим в культуру, в которой люди приходят в офис, чтобы сосредоточиться и сделать вклад, а затем уходят домой в разумное время. Да, это означает отсутствие столов для пинг-понга. Все это может показаться очевидным, но на практике встречается на удивление редко.

Принцип 2. Будьте ясными, но не жесткими в вашем профиле кандидата на вакансию

Как только вы и ваша команда руководителей пришли к единому мнению в отношении ценностей, вы сможете взяться за привлечение подходящих талантов. Это люди, которые воплощают качества, которые, по вашему мнению, являются наиболее важными для достижения успеха в компании.

Не существует универсального профиля сотрудника, подходящего для каждой компании.

В Intercom мы ценим разноплановую команду и готовы рисковать кандидатами, которые подают надежды, но не отвечают всем требованиям. Это означает, что наш профиль найма может измениться, но не рассыпаться.

Вот каким качествам мы уделяем первостепенное внимание при поиске талантливых сейлзов:

• Они уважают продукт. Сейлзам не нужно техническое образование, чтобы продавать программное обеспечение, но они, безусловно, должны быть увлечены продуктом и его ценностью для ваших покупателей. Нашим лучшим кандидатам были очень любопытны направления развития продукта, и они очень радели за успех клиентов.
• Они бодренькие. Продавцы будут получать отказы снова и снова и чаще будут даже проигрывать сделки. Поэтому вам нужны люди с послужным списком о стойкости и выдержке. Им должно быть комфортно признавать прошлые неудачи и двигаться вперед.
• Их волнует не только свое вознаграждение. Сильные продавцы фанатично пекутся о том, чтобы выполнить свой план продаж, но они также фанатично заботятся о команде и компании. Как это можно определить? Попутно они воспитывают коллег по продажам и горят желанием помочь команде создать лучшие практики и масштабируемые процессы.
• Они не полагаются исключительно на учебники прошлого. Лучшие специалисты по продажам спокойно относятся к двусмысленности и рады помочь создать новый прецедент. Это абсолютно необходимо, потому что в быстрорастущих компаниях много неизвестностей. С другой стороны, у них также есть возможности для творческих экспериментов.

Вывод: ваши ценности определяют вашу культуру продаж

CEO Basecamp Джейсон Фрайд однажды сказал: «Вы не строите культуру. Культура случается. Это побочный продукт последовательного поведения (consistent behavior)». Вы не можете навязать культуру или, что еще хуже, приспособить ее к существующей команде. В конце концов, культура — это ткань из не подлежащих обсуждению вещей, которых вы твердо придерживаетесь, и поведения, которое вы приветствуете — ценности, которые должны стоять на первом месте.

Урок 2 | Портрет современного сейлза

Пожалуй, нет ничего более раздражающего в деловом мире, чем сейлз, слишком настойчиво продающий потенциальному клиенту. Эти моменты неловки и некомфортны, и часто даже вредны для бизнеса.

Современные покупатели заходят в цикл продаж, уже полные знаний, мнений о вашем продукте и вашей компании. Скорее всего, они уже изучили ваш сайт, прочитали отзывы клиентов с лихвой и даже попробовали бесплатную пробную версию (не только вашего продукта, но и конкрентов). Откровенно говоря, именно так мы в Intercom подходим к покупке новых продуктов для нашей команды.

Вот почему, как коммерческая организация, мы приняли стратегию консультационных продаж в режиме реального времени (consultative, real-time selling) — она является прозрачной и информативной, а еще позволяет подключаться к покупателям, когда они уже находятся в процессе покупки. Давайте посмотрим, что этот подход означает для современного продавца.

Роль 1. Sales Development Representative (SDR): кто такой Sales Development Representative (SDR) и как он помогает ускорять сделки

Исторически роль inbound SDR (sales development representative) заключалась в сборе критериев квалификации потенциальных клиентов. Их цель была проста: просмотреть заранее определенный список вопросов и, если потенциальный клиент достаточно многообещающий, передать их менеджеру по работе с клиентами (account executive).

В Intercom SDR делают гораздо больше. Они ускоряют продажу, предоставляя потенциальным клиентам ценность на раннем этапе. Для посетителей веб-сайта, которые пишут через чат, наши SDR оценивают их варианты использования, делятся образовательным контентом и помогают клиентам в поиске оптимальных решений.

С помощью чат-ботов наша команда по продажам автоматизирует многие задачи, которые раньше выполнялись вручную и повторялись, например квалификацию потенциальных клиентов. Теперь, когда спец по продажам связывается с потенциальным клиентом, он ведет стратегическую, содержательную беседу о том, что Intercom может сделать для конкретного потенциального клиента.

Результатом является то, что команды SDR переходят от повторяющихся вопросов к тому, чтобы их рассматривали как стратегические активы. Даю пари, что в ближайшие годы чат-боты сделают сейлзов еще более ценными, а не менее ценными.

Роль 2. AE (Account Executive), он же Closer: cпециалист, которые могут продавать в режиме реального времени

Вы хотите вовлечь покупателей, когда они больше всего заинтересованы в общении с вами — когда они находятся на вашем веб-сайте и изучают ваше предложение, а не через 30 минут или после того, как они заполнили форму. Вот почему мы создали целую команду, занимающуюся продажами в режиме реального времени. Их миссия состоит в том, чтобы превратить наших потенциальных клиентов малого и среднего бизнеса в клиентов. Сначала мы побуждаем их попробовать пробную версию, пока они находятся на нашем веб-сайте, а затем, когда пробная версия будет опробована, преобразовать их в платный тариф.

У наших AE в режиме реального времени (real-time account executives) есть гибридная роль, которая сочетает в себе традиционные обязанности SDR и AE (AE (Account Executive), он же Closer). Так как, наши ребята управляют полным циклом продаж, от квалификации до закрытия, в чате. Как и SDR, они должны уметь:

• Инициировать охват (Initiating outreach)
• Ориентироваться в кейсах (Establishing use case)
• Помогать клиентам со сбором материалов (Doing light discovery)

Поскольку это роль с финишного этапа, то нашим AE в реальном времени нужен опыт в:

• Презентации решений (Pitching solutions)
• Управлении триалами (Managing trials)
• Стимулировании к покупке (Driving the purchase)

Вывод: стремитесь к ценности, и деньги последуют за вами

Если вы разовьете культуру клиентоориентированных продаж, то сможете укрепить доверие, выстроить отношения со своими потенциальными клиентами и, в свою очередь, получите больше дохода. Ключ в том, чтобы постоянно приносить пользу в каждой точке взаимодействия, от первого разговора с SDR (специалистом по продажам) до момента заключения сделки.

Урок 3 | Развивайте оргструктуру так, чтобы непрерывно выполнять план по росту показателей (growth)

По мере роста доходов ваша оргструктура команды продаж также должна развиваться. У вас станет больше клиентов, распределенным по разным сегментам и персонам. И ваш процесс продаж, естественно, станет многоуровневым. Численность сотрудников также будет увеличиваться, в связи с ростом количества сделок.

Чтобы результативно смасштабироваться, вам потребуется изменить структуру команды продаж, и если у вас получится, то вам предстоит так сделать еще не раз. Подход к  организации команды продаж, который помог процветать на начальном этапе, сильно отличается от того, что помог взять вам новую высоту.

В Intercom историю нашего отдела продаж можно разделить на три этапа: от первых попыток в продажах до комплексной машины добычи выручки. Сейчас разберем как эти изменения ускорили рост нашего бизнеса на каждом этапе его жизненного цикла.

Акт I: Первая команда продаж

Впервые мы выделили функциональную единицу “сейлз” в 2014 году, у нас было только две роли в продажах: SDR и AE. Наши SDR отвечали за управление на фронт-лайне  — общение с входящими потенциальными клиентами, квалификация контактов, а затем передача их в развитие нашим AE.

У нас тогда уже был большой объем входящих потенциальных клиентов (high volume of inbound leads), и наш отдел продаж должен был сфокусироваться на конверсии их в платящих. Мы не делали различий между новыми и существующими клиентами, малым и средним бизнесом (SMB, small and medium-size businesses) и компаниями среднего и крупного бизнеса (MME, mid-market and enterprise). Если вы хотели работать с Intercom, наш отдел продаж всегда был готов помочь.

Наша первая команда сейлзов принесла нам первые несколько миллионов доходов от продаж. Они же играли роль надстройки над нашей схемой автопродаж (самообслуживание), которая почти утроила наш средняя выручка на аккаунт (ARPA, average revenue per account). Это было первым знаком того, что наличие службы продаж может ускорить рост нашей компании.

Но, как и у многих отделов продаж в молодых стартапах, у нас все еще были фундаментальные вопросы, на которые нужно было ответить.

• Где грань между продажами и автопродажами (самообслуживанием)?
• Как следует вести общение с лидами?
• По телефону, электронной почте или в чате?
• Нам задают простые вопросы или требуется помогать с выбором продукта?
• Почему мы выигрываем у конкурентов?

Акт II: Больше сделок, сделки на большие чеки

Ответив на эти фундаментальные вопросы, мы начали развивать нашу организационную структуру. Мы сосредоточились на повышении результативности в новой области: небольшие объемы, большие счета. Мы пригласили нашего первого инженера по продажам, который занимался технической стороной покупки, и первых участников нашей команды по продажам, чтобы обучить наших сейлзов и стандартизировать процесс продаж.

А еще мы начали экспериментировать с исходящими продажами (outbound), чтобы найти клиентов с более высоким чеком, и наняли наших первых исходящих SDR. А еще мы заложили ростки организационной структуры, которая позволила бы нам постепенно продвигаться в рынок уровнем выше (upmarket).

Результатом стал более высокий ARPA (average revenue per account) и удвоенный объем полученной выручки (из закрытых сделок) по сравнению с предыдущим периодом, несмотря на снижение общего количества сделок. Мы переделали структуру нашей команды, чтобы поддерживать более комплексные продажи, и в результате повысили нашу общую производительность.

Тем не менее, у нас еще было много возможностей для развития — которые бы помогли еще лучше служить нашим потенциальным и существующим клиентам, оптимизировать наши рабочие потоки и проложить путь к устойчивому росту.

Акт III: Профи, сегменты и SalesOps

Следующей целью стало — развить такую структуру команды, которая могла бы устойчивой в долгосрочной перспективе масштабироваться вместе с нашими клиентами, нашими доходами и нашей компанией. Intercom превратился из стартапа в быстрорастущий бизнес, и наше сейлз-подразделение должно было сделать то же самое. И на этом этапе произошло три важных события:

Событие 1. Специализация

До этого момента наши сейлзы в основном были мастерами на все руки. Они могли открыть счет, закрыть его и сделать допродажу. Хотя эта модель хорошо работала на начальном этапе и помогла сделать крепче нашу команду по продажам, нам все же следовало привлечь сейлзов, которые теперь сфокусируются на одной части цикла продаж и отработают ее на высшем уровне.

Сегодня наши SDR и AE нацелены исключительно для завоевания новых клиентов. А чтобы обеспечить результативный онбординг, мы наняли success-менеджеров (Customer Success Manager (CSM)), плюс чтобы со временем расширить наши учетные записи, мы собрали команду по развитию отношений с клиентами (Team of relationship managers). А еще мы все еще продолжаем вкладываться в инженеров по продажам, которые занимаются технической стороной сделки как до, так и после продажи.

2. Сегментация

Нас теперь выбирают компании всех размеров, от малых предприятий до предприятий с тысячами сотрудников. Чтобы эффективно продавать нашей разнообразной клиентской базе, мы реорганизовали наш подход к продажам и выделил (1)сейлзов, которые теперь работают с малым и средним бизнесом (SMB, small and medium-size businesses), а также (2)сейлзов, которые работают с компаниями среднего и крупного бизнеса (MME, mid-market and enterprise).

А еще мы выделили развивающийся сегмент малого бизнеса (ESB), который фокусируется на наших самых маленьких чеках Что касается этой новинки, у нас есть специалисты по ESB (ESB account executives), которые в основном как захватывают клиентов через чат, так и продают им. Что касается наших ключевых активов: у нас есть специалисты по развитию отношений с клиентами (relationship managers), которые обеспечивают масштабное управление учетными записями.

3. Sales operations 

Для результативной работы большой команде продаж нужен SalesOps. Зачем? Отдел продаж — это точка соприкосновения для очень многих важных инициатив в области продаж, от стратегии и поддержки до аналитики и системных решений. SalesOps отвечают за инфраструктуру, которая помогает сейлзам продавать лучше и быстрее, а вашим руководителям команд продаж (sales leaders) — реализовывать возможности для роста, а всей вашей организации — бесперебойно функционировать.

В результате пересборки подходов к продажам мы добились (1)увеличения коэффициентов конверсии по всей нашей воронке продаж, (2)увеличения общих коэффициентов закрытых сделок (wins) и (3)более высокого ARPA (average revenue per account). Продажи продолжают оставаться ключевой движущей силой в притоке новых доходов и доходов от масштабирования. Клево, что теперь у нас есть команда сейлзов, которая помогает и дальше масштабироваться вместе с нашими доходами и нашими клиентами.

Вывод: структурируйте свой подход к продажам, так сможете максимизировать выручку

Ваша система продаж будет разной на каждом этапе жизненного цикла вашей компании. Единственной общей нитью станет премия, выплачиваемая за быстрый рост. Если все сделано правильно, каждая итерация структуры вашей команды позволит вам сделать одну вещь: максимизировать будущие продажи.

Урок 4 | Почему схема «Выигрывают все» лучше

Правильная философия, стоящая за Планом продаж  — это поиск баланса. Установите слишком высокую планку, и вы в конечном итоге будете наблюдать, как ваши сейлзы барахтаются из квартала в квартал. Установите слишком низкую планку, и вам будет трудно достичь уровня производительности, важного для работы вашей организации в масштабе.

Философия эффективного плана продаж балансирует между амбициозностью и достижимостью. При правильном выполнении она задает четкую и полезную планку для индивидуальной отдачи, максимально увеличивая общий потенциал роста вашей компании.

Мы для себя приняли стратегию «Выигрывают все», в соответствии с которой ожидается, что большинство, но не вся наша команда сделает план. Несмотря на простоту концепции, это был мощный рычаг в управлении:

Преимущества схемы «Выигрывают все» 

Команды продаж мирового класса должна практиковать планирование продаж с учетом (1)прозрачности, (2)реалистичности и (3)growth-подхода. Именно на этом основана схема «Выигрывают все»:

1. Прозрачность

Может это слово и странно звучит при описании нашего подхода к планке, но суть должна быть ясна через минуту.

Во-первых, представьте себе такую ситуацию: вы только что сделали половину командного плана, но только 20% спецов в вашей команде выполнили индивидуальный план. А теперь представьте обратное: вы только что сделали половину командного плана и 100% сейлзов выполнили план. Либо вы остаетесь с удрученной командой, которая чувствует, что они не могут достичь цели, и с некоторыми из них вам нужно расправиться, либо вы должны признать, что все являются победителями и точка.

Схема «Выигрывают все» — решает обе ситуации. Если у вас от 60% до 75% сотрудников сделали план, то у вас большая часть сейлзов победителей и в то же время вы получаете в прозрачном формате навыки, которые выделяют лучших сейлзов.

Теперь у вас есть возможность тренировать сотрудников и повысить их результативность, растить или привлекать новые таланты, а также вести всю организацию к лучшим результатам.

2. Реалистичные продажи — профессия с высоким риском и высоким вознаграждением

Хотя неудачи не должны быть нормой, даже лучшие сейлзы и руководители не будут побеждать в 100% случаев. Как бы вы ни хотели гарантировать успех своей команды, вы не должны исключать вероятность неудачи. Реальность такова, что трофеев за участие в продажах не бывает, и если вы хотите построить устойчивый бизнес, не каждый может быть победителем все время.

У нас в среднем 25% торговых представителей Intercom не смогут сделать квартальный план. Но именно здесь мы и черпаем возможности для обучения и еще более масштабных прорывов. Только когда вы не попадаете в цель, вы можете развить устойчивость, чтобы добиться успеха в продажах в долгосрочной перспективе.

3. Ориентация на рост

Мы нанимаем амбициозных людей, которые на деле хотят достигать большего. И в наших интересах создать среду, в которой наши сейлзы будут окружены коллегами, которые непрерывно бросают им вызов и у которых они могут учиться. Наличие комнаты, полной неудачников и победителей, не приводит ни к чему.

Атмосфера побед поддерживает импульс вашей команды, создает пространство для роста и не жертвует моральным духом ради недостижимых целей. Такой подход питает энергией всех в команде продаж, а это очень важно в сегодняшнем быстро меняющемся мире.

Не бойтесь поднимать планку

Смысл схемы «Выигрывают все» в возможности постоянно поднимать планку. А это уже путь к команде мирового класса, которая способна щелкать план за планом как орешки.

Итак, как мы, как коммерческая организация, становимся лучше с каждым кварталом? 

Есть два основных способа приспособиться к перевыполнению плана сейлзами: 

1. Увеличить командный план
2. Коэффициент ускорения 

Первый имеет смысл, когда у вас постоянно перевыполняется план. Скажем, два квартала подряд 80% вашей команды SDR превышают план и в среднем на 25%. Это означает, что вы успешно повысили уровень своих сейлзов, и пришло время пересмотреть свою стратегию квот.

Второй ценен, когда вы хотите вознаградить отличников. Мы считаем, что если кто-то приносит непропорционально больший доход, чем заложено в планке, он должен пожинать плоды так же, как и риски. Рост комиссионных призван побудить сейлзов, которые уже сделали свой план, теперь сделать все возможное, чтобы заключить еще несколько сделок.

Вывод: найдите правильный баланс между ростом и поражением. Подход «Выигрывают все» хорош для  роста. Без уклонения от неудач, такой подход создает среду, в которой на каждом уровне — вы повышаете шансы добиться успеха (от каждого линейного сейлза до высшего руководства).

Урок 5 | Опирайтесь на данные, чтобы прокачать систему обучения

Продажи реальны: порой бывают месяцы, а иногда и кварталы, когда ваша сейлзы не берут поставленную планку продаж. Даже с нашей стратегией «Выигрывают все» в любое время от 25% до 40% наших сейлзов не оправдают ожиданий.

Держите хороший вопрос для каждого сейлза: что вы делаете, чтобы помочь своей команде подняться и выйти за рамки? В Intercom мы считаем, что каждый сейлз должен быть тренером по продажам и должен повышать результативность своих представителей, своей команды и, в конечном счете, нашей компании.

Но работа тренера не так проста — это не просто дать несколько ценных советов или время от времени провести сессии у доски. Она требует методичного, основанного на данных подхода.

Погрузитесь в результативность команды

Чтобы ваши тренинги стали значимыми, необходимо периодически делать срез данных по вашей команде. Вам же не может однажды просто показаться, что ваши сейлзы внезапно стали способны заключить по 100 сделок каждый, когда даже ваш лучший сейлз в свой лучший месяц делает только 60,

Давайте поглядим на наших начинающих менеджеров по работе с клиентами для малого бизнеса (ESB), чтобы понять, как тут все работает. Эти AE продают нашим самым маленьким клиентам через чат и отвечают за всю воронку продаж от начальных разговоров до пробной настройки и покупки.

Поглядите на схемы выше и сразу заметите ряд областей, в которых команда может усовершенствоваться. Вот только два из них:

1. Увеличьте скорость: в прошлом месяце Захари общался с наименьшим количеством посетителей сайта, но завел в системе больше всего потенциальных клиентов (created the most leads). Энни, набороь, общалась с большим количеством посетителей сайта, но оказалась в середине списка результатов по потенциальных клиентам (Leads). Что такого Закари говорит в своих беседах и как это помогает ему конвертировать больше посетителей сайта в потенциальных клиентов? А также как мы можем поделиться этим с остальной командой?

1. Оптимизируйте управление сделками. Хотя у Рэймонда было меньше бесед с клиентам, и он не привлекал больше всех потенциальных клиентов, больше его потенциальных сделок конвертировалось в платежи, чем у кого-либо другого, и с большей скоростью. Может он вложил больше времени в создание убедительного бизнес-кейса? Или он применяет какие-то особенные приемы в убеждении (может назыается каки-нибудь сроки и подчеркивает срочность)? Здесь еще нужно порыться, но мы знаем, где искать.

Простая работа в результативной команде вовсе не гарантирует, что ребята начнут обладать необходимыми навыками. Обучение не происходит путем осмоса. Только через анализ результативности команды и каждого в команде по всей цепочке операций поможет выяснить, в чем преуспевает каждый из сейлзов, а затем эти данные начнут питать систему повышения квалификации всех в команде.

Давайте вернемся к цифрам Энни и узнаем глубже о данных в той части воронки, где работа идет не результативно — конверсия из Потенциала (Opportunities) в Клиентов (Customers).

На схемы выше заметно, что Энни успешно привлекает лидов, которые создают учетную запись для активного знакомства с продуктом, но ей с трудом удается убедить их совершить покупку. Теперь мы можем на уровне деталей определить, в чем именно Энни требуется помощь. Например, стоит взглянуть на ее подход к ключевым этапам:

• Убедиться, что триал-пользователь заряжен на успех: проверяет ли она правильность установки Intercom Messenger? Активно ли она ведет потенциальных клиентов к моменту их первого «Aha»-момента?
• Повышение активности внутри продукта: как Энни следит за тем, чтобы клиент попробовал нужные функции? Удается ли ей отправлять целенаправленные сообщения, чтобы стимулировать adoption (доля пользователей, которые освоились с функциональностью и извлекают ценность)?
• Подтверждение покупки: Сообщила ли она дату окончания пробного периода? Есть ли нерешенные возражения, которые ей нужно решить?

Результативное обучение по продажам требует настройки мировоззрения сейлзов. Цель здесь — выяснить определенный набор навыков или моделей поведения, которые существенно влияют на способность сейлзов выполнять план, а затем возложить на них ответственность за сокращение разрыва.

Вывод: нужно непрерывно качать эффективность.Обучение продажам похоже на чистку луковицы. Вы начинаете с первого уровня (1)с данными о вашей команде, (2)затем углубляетесь в индивидуальную результативность и эффектность работы и, наконец, в основе (3)лежат навыки, на которых следует сосредоточиться конкретным сейлзам, и (4)затем начать совершенствоваться. Только продвигаясь сверху вниз, вы сможете построить систему продаж, которая непрерывно стремится к достижению лучших результатов.

Вопросы командной деятельности начали интересовать людей достаточно давно, и не случайно. Ещё в доисторические времёна «добывать мамонта» было нелегко в одиночку, и на охоту ходили «группами». Слово «Команда» ассоциируется у нас со спортом, боевым духом побед, неукоснительным выполнением распоряжений Командира на войне.

И в наше время компании постоянно ведут бои – за Клиента, за долю рынка, за прибыль и оборот продаж, и победить в этой борьбе могут только высокоэффективные Команды Продаж!

Большинство компаний в российской действительности работают в высококонкурентной среде и динамично меняющемся рынке. Производство новых товаров, предложение сервисных  услуг, появление дополнительных потребительских свойств продукта — достаточно быстро копируются конкурентами.

 

Поэтому руководители компаний находятся в постоянном поиске наиболее эффективных методик в управлении продажами,   конструктивного общения с Клиентами, переходят на более высокий уровень обслуживания, анализируют коммерческие и финансовые составляющие, устраивают «мозговые штурмы» для разработки новых конкурентных преимуществ 

 

Причём, легко воспроизводимые преимущества — это снижение цен, скидки, бонусы, гибкие схемы оплаты, условия доставки. К трудно воспроизводимым преимуществам относятся единая Команда профессиональных Продавцов и лояльные Клиенты.

 

Вряд ли кто-нибудь будет спорить, что в наше время важность эффективного командообразования, и в том числе, в сбытовых подразделениях, возросла многократно в связи:

• с усложнением бизнес-процессов и увеличением функционального состава как компании, так и отдела продаж, требующих минимизации времени принятия управленческих решений и повышения его эффективности;
• с высокой конкурентной средой в разных отраслях экономики, и как следствие, развитие в организациях принципов «клиентоориентированности» (ориентация на потребителей, формирование его новых, «не явных» потребностей), которые основываются на инновационных идеях, творческом подходе к решениям, оперативном обмене информацией.
• с необходимостью увеличения производительности труда, которая во многом зависит от осознания принадлежности отдельного сотрудника к «философии общего дела» и имеет большое значение как мотивирующий фактор рабочей деятельности.

В ситуации учащающихся экономических и политических кризисов, технических инноваций и информационной насыщенности рабочего процесса возникает всё больше предпосылок для работы «Командой», а не «в одиночку».  

 

Но если актуальность создания в компаниях «проектных» и «управленческих» команд сегодня никто не отрицает, то вопрос: «Нужна ли команда в продажах?», остаётся открытым. Но ведь командная работа в деятельности сбытовых подразделений имеет столько преимуществ, доказанных практикой и психологическими исследованиями:

• «синергетический эффект» — команда достигает бОльших результатов продаж, чем отдельные ее члены, работая в индивидуальном режиме;
• командная работа способствует творчеству Продавцов, инновациям, многовариативности предложений и решений проблем в работе с Клиентами;
• в процессе обмена информацией можно увидеть и учесть другие, возможно более реальные точки зрения на происходящие события, и принять более оптимальное коллективное решение;
• происходит постоянное «взаимообучение» членов команды за счёт возможности оперативного получения новой информации от других людей;
• коллективное обсуждение проблем снижает риск принятия непродуманных решений;
• единые командные цели и нормы способствуют личностному росту каждого члена команды и повышению взаимопонимания в рабочей деятельности.

И если в компании решили, что использование преимуществ командной работы в Отделе Продаж — неоспоримо, остаётся только одно – «действовать»!

 

Существует несколько традиционных способов формирования команд в российских компаниях. Например, срочно начинают проводить неформальные мероприятия, связанные с «верёвочным тимбилдингом» (этот способ эффективен для выстраивания единой системы командных эффектов в компании, но при неправильной организации – чреват травматизмом и недовольством участников). Другим способом командообразования является проведение тренингов, нацеленных на формирование навыков командной работы, совмещающих «теоретические» и «активные» формы обучения (этот способ эффективен для выработки навыков и стандартов командной работы, но при условии, что чётко сформулированы цели формирования конкретной команды).

 

Часто так же используют проведение проблемных совещаний, круглых столов, издание корпоративной газеты, но эти действия развивают и укрепляют командный дух, но не формируют Команду.

Не менее важными фактором командообразования является  организационно-культурный контекст существования Команды (характеристики внешней и внутренней  среды рабочей деятельности коллектива).

 

К внешним факторам относятся следующие характеристики:

• организационная структура;
• уровень управленческих и профессиональных компетенций топ-менеджмента организации;
• политическая и экономическая ситуация в мире;
• уровень неопределенности и рисков;
• частота и сила стрессовых воздействий.

К внутренним факторам относятся следующие характеристики:

• степень требуемой официальности при выполнении работы;
• степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;
• значение, которое придается соблюдению правил внутреннего распорядка;
• наличие стандартов и регламентов рабочей деятельности;
• основательность и период планирования работы.
• готовность топ-менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
• наличие опыта работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
• система подбора, оценки и развития членов команды;
• специфика бизнеса и отраслевые особенности;
• система мотивации и оплаты труда в организации.

Таким образом, процесс формирования рабочей команды — это не только организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность её членам, но и разработка эффективного механизма командообразования для достижения единой командной цели с наилучшими результатами и учётом специфики внешней и внутренней организационной среды.

Можно использовать каждый способ отдельно или в комплексе, но прежде всего, уже на этапе формирования профессиональной Команды Продаж, необходимо точно определить — для каких целей она нужна, для достижения каких результатов (в какие сроки и с какими показателями эффективности). Заранее диагностировать существующие проблемы эффективности продаж, определить, какие знания и умения сотрудников были бы полезны для их решения, продумать нормы и правила командной работы, выявить необходимые для работы роли и функции членов Команды, определить конкретные цели деятельности каждого.

Деятельность рабочей команды не будет эффективной, если цель не будет сформулирована заранее, если не будут определены чётко и ясно требуемые для достижения планируемых результатов компетенции, полномочия, роли членов команды и внутригрупповые нормы взаимодействия.

Ещё на этапе формирования команды следует предусмотреть способы и стандарты внутренних коммуникаций в команде. Так же заранее должны быть определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения её работы.

 

Как правило, Цели Команды Продаж напрямую зависят от стратегических целей компании и политики сбыта, например:

• получение стабильной прибыли
• максимальное удовлетворение спроса потребителей
• завоевание определённой доли рыка и территорий
• конкурентоспособность продукта и технологий работы
• создание положительного имиджа компании
• управление каналами распределения
• управление взаимоотношениями с клиентами
• стабильность и устойчивость бизнеса.

После формулирования общих целей и определения задач и мероприятий на ближайший период, можно декомпозировать эти цели на членов Команды, распределять совместным решением их роли, функции, ответственность.

 

Достижение поставленных целей в Команде достигается не только за счёт профессионализма индивидуумов, но и определённых показателей межличностного общения, таких как: благоприятный социально-психологический климат в команде, взаимопонимание и поддержка, доверие и взаимообучение, согласие и взаимопомощь.                                                        

Одной из важнейших характеристик при выборе механизмов построения Команды продаж является задача, для совместного выполнения которой и подбирается оптимальная группа людей. Именно тип поставленной задачи, сложность совместной деятельности, сроки выполнения, степень и уровни контроля рабочей группы руководством, определяет структуру Команды (организационную, ценностную и ролевую), а так же профессиональные и социально-психологические особенности её членов.

 

Среди факторов, влияющих на эффективную деятельность рабочей команды в целом и на процесс командообразования в сбытовом подразделении в частности, выделяют, как правило, следующие:

 

1. Размер Командного Ядра подразделения составляет от 5 до 12 человек (средняя рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики)

 

2. Состав Команды формируется по степени сходства личностей, подходов и точек зрения при решении задачи. Рекомендуется формировать команду из непохожих людей, но при условии их социально-психологической совместимости. Определяющим фактором при подборе состава рабочей команды, как правило, является личность Лидера Команды.

 

3. Групповые нормы — процедуры согласования целей команды и всей организации, выполняют регулятивную и контролирующую функцию деятельности. Нормы напрямую связаны с ценностями членов команды, так как правила обычно формулируются на основании принятия или отвержения, каких — либо социально значимых явлений.

 

4. Сплоченность – мера тяготения членов команды друг к другу и к самой группе, процесс развития внутрикомандных и  рабочих связей.

Как правило, этот фактор рассматривается как совокупность двух составляющих — совместимости и сработанности команды. Совместимость — это способность членов команды к успешной совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании профессиональных (компетенций, знаний, умений), социально — психологических особенностей каждого.

Основное условие совместимости — удовлетворенность работой всех членов команды.

Не менее важно так же наличие у сотрудников навыков, составляющих три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
•  навыки по решению проблем и принятию решений;
•  межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание).

К социально-психологическим особенностям влияющим на сплочённость, можно отнести следующие:

• способность к адаптации;
• возрастные и гендерные (половые) особенности;
• темперамент, характер, поведение;
• ролевые предпочтения
• ценностные ориентации.
• эмоциональные установки,
• внушаемость,
• общность потребностей,

Сработанность  — согласованность в конкретной рабочей деятельности между ее членами команды и взаимная удовлетворенность межличностным взаимодействием.

 

5. Групповое единомыслие – тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

 

6. Конфликтность — активный обмен мнениями, который в случае разногласий или разных точек зрения членов команды может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта.

 

7.Статус членов группы – определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, информированность, накопленный опыт, социальные таланты.

 

8. Роли членов – это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения каждого из членов команды, отражающая разнообразие личностных характеристик, позволяющая команде функционировать эффективно.

Главная командная роль, безусловно, это роль Лидера, с точки зрения организационной структуры, это как правило – Начальник отдела Продаж (официально назначенный руководитель рабочего коллектива).

 

Для того чтобы Команда Продаж была эффективной, при её формировании необходимо распределять роли и функции между членами Команды в соответствии с личными особенностями, профессиональными знаниями и  навыками, например, такими как:

 

1. Системное мышление:

• Собирать информацию в различных источниках (о рынке, конкурентах, Клиентах, технологиях), определять тренды развития, выявлять отличия.
• Анализировать полученную информацию, делать выводы, формировать принципы ценообразования и прогнозы продаж.
• Оценивать риски, прогнозировать сценарии развития событий.

2. Коммуникативные навыки:

• Умение налаживать доверительные отношения с Клиентами, партнёрами, коллегами.
• Способность вовлекать всех членов Команды в общую работу, активизировать творческий потенциал каждого.
• Способность мотивировать членов Команды на эффективную командную работу, понимая основные стимулы и мотиваторы каждого.
• Умение вести конструктивные переговоры, аргументируя свои предложения и выслушивая предложения других.

3. Лидерские качества:

• Уверенность в себе, нацеленность на результат, целеустремленность.
• Умение влиять на людей, вдохновлять, мотивировать на совместную работу.
• Самоменеджмент, ответственность за свои действия.

Резюмирующие тезисы.

На основании вышесказанного можно выделить основные практические рекомендации по формированию Команд Продаж:

— Команда формируется вокруг Лидера, поэтому в процессе формирования коллектива необходимо особое внимание уделить выбору формального руководителя –Начальника Отдела Продаж (в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями);

— для снижения вероятности возникновения конфликтов необходимо подбирать в Команду людей со сходным поведением и ценностями;

— для успешного результата коллективной деятельности и достижения командной цели  в команду лучше подбирать членов с разноплановыми многофункциональными компетенциями, знаниями и умениями;

 — для эффективной групповой работы состав команды не должен превышать 15 человек, но и быть не менее 7 (это оптимальный количественный диапазон, позволяющий, при необходимости, производить ротацию, и вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды не велика);

 — социально-психологическая совместимость членов Команды и её сработанность позволяет достигать устойчивой эффективности Продаж в компании;

Необходимо так же отметить, что в наше время высокой конкурентной борьбы командная работа является неотъемлемой составляющей эффективной организации, клиентоориентированной и оперативно реагирующей на любые внешние и внутренние изменения. Важнейшей характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды.

 

Команда Продаж- это не просто группа людей, а прежде всего, средство достижения Цели. Поэтому и формирование Команды должно исходить из целей компании и сотрудников.

Автор: 
Т. Сотникова, тренер Бизнес-школы ITC Group, Журнал «Управление продажами»

Содержание

Представим ситуацию. В одно прекрасное утро руководитель отдела продаж просыпается и понимает, что хочет построить по-настоящему крутую команду. Такую, чтобы ей не были страшны никакие трудности, а выполнение плана превращалось в увлекательное приключение. Чтобы сотрудники не считали последние минуты до конца рабочего дня от скуки, а работали в кайф. Наверняка об этом тайно мечтает каждый руководитель, не только отдела продаж.

Проведите диагностику и определитесь с целью

Что значит крутая команда продаж? Это команда, которая имеет единую цель, лидера и сделает все, чтобы выполнить план. Каждый сотрудник вносит свой вклад в улучшение результата. А значит, под превращением отдела продаж в крутую команду мы понимаем и улучшение показателей.

Если руководитель хочет улучшить результаты за предыдущий период, то ему надо проанализировать прошлые месяц, квартал и год. Это поможет понять, каких показателей достигает команда в цифрах. Вы видите конкретные факты, а не доверяетесь интуиции или чуйке. Когда заметите «просадку», то сможете выяснить ее причину. Например, это может быть:

Поставьте цель и ведите всех за собой

Даже если у вас поставлены цели по захвату мира, созданы скрипты и есть базы – это не принесет результат, если сотрудник незамотивирован на достижение результата вместе с вами. И здесь в помощь руководителю несколько способов вдохновить его на великие дела.

Будьте лидером

В первую очередь, руководитель должен сам верить в свой план и понимать, что он – часть команды. Как говорил Максим Батырев, «стая копирует вожака». Поэтому когда он верит, что цель достижима, то люди чувствуют это и копируют его поведение. Если сам руководитель демотивируется, то команда это мгновенно считывает даже без слов.

Откройтесь общению

Быть частью команды – это значит поддерживать внутреннюю коммуникацию с командой. Если руководитель хочет мотивировать команду, то ему стоит подводить промежуточные итоги и сообщать о микро-победах. Когда он говорит об этом сотрудникам, у них появляется воодушевление. «Ого, круто, мы уже что-то сделали, – думают они, – значит, это возможно». Также не обойтись без индивидуальной проработки мотивации в личной беседе.

В случае когда вы выявили факторы демотивации, стоит провести мотивационную беседу, которая поможет понять причины и вернуть сотрудника в строй.

Мотивационную беседу лучше проводить не в формате «руководитель – подчиненный», а «я твой друг и готов тебе помочь». Стремитесь разобраться в ситуации и понять сотрудника вместо того, чтобы обрушиваться на него с критикой.