Руководство командой лидер команды

В мире бизнеса слова «руководитель» и «лидер» часто используются как синонимы. Но эти два понятия далеко не всегда обозначают одно и то же. Каждый из них играет свою роль в команде и предполагает определенный стиль управления.

Кто они, эти руководители и лидеры? Какие у них роли и обязанности? Когда и каким образом они приходят на сцену, и в чем заключается их особенное влияние на команду? И самое главное: как понять, когда нужно включать руководителя, а когда — лидера?

В этой статье мы попробуем ответить на эти вопросы, разберемся в различиях между руководителем и лидером и узнаем, как правильно использовать оба этих стиля управления для достижения лучших результатов. Готовы начать? Тогда давайте погрузимся в это интересное исследование.

1. Кто такой руководитель?

Руководитель – это тот, кто держит компас и карта в своих руках. Представьте себе капитана корабля, который готовит свою команду к путешествию. Он знает, каково назначение этого путешествия, и точно знает маршрут.

Этот капитан, или в нашем случае руководитель, делает больше, чем просто указывает направление. Он строит план, распределяет ресурсы и задачи между членами своей команды, контролирует их исполнение и обучает свою команду. У руководителя острый аналитический ум и стратегический взгляд.

Возьмем в качестве примера технологическую компанию. Допустим, у нас есть менеджер проекта по имени Роберт, который контролирует процесс разработки нового программного продукта. Роберт обладает навыками, которые позволяют ему эффективно распределять задачи между членами команды и следить за их выполнением. Он умеет адаптироваться к изменениям и обучать свою команду новым навыкам и технологиям. В общем, Роберт — типичный руководитель.

Но, как бы важна ни была роль руководителя, они не всегда могут справиться со всеми вызовами, которые могут возникнуть на пути команды. Вот здесь на сцену выходят лидеры…

2. Кто такой лидер?

Если сравнить руководителя с капитаном корабля, в руках которого находятся компас и карта, то лидер — это тот человек, который стоит на передней палубе, смотрит вперед и вдохновляет команду идти за собой.

Лидер — это вдохновитель, мотиватор, искренний сторонник команды, способный поддержать ее в преодолении любых препятствий. Он обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта, умеет вдохновлять и мотивировать своих подчиненных, устраняет препятствия на пути команды, создавая благоприятную рабочую атмосферу.

Возьмем в качестве примера Марию, руководителя отдела продаж в крупной IT-компании. Она всегда готова прийти на помощь своим сотрудникам, устанавливает четкие цели и помогает команде их достигать. Её коллеги утверждают, что она умеет прислушиваться, отличается чуткостью и открытостью. Мария – воплощение истинного лидера.

Но в чем же разница между Марией и Робертом? Отличие заключается в их подходе к управлению командой. Роберт фокусируется на плане и придерживается заранее установленного маршрута. Мария же более ориентирована на людей; она стремится к тому, чтобы каждый член команды был мотивирован и вовлечен в работу.

В конечном итоге, это приводит нас к ключевому вопросу: когда стоит быть руководителем, а когда — лидером?

3. Когда включается руководитель?

Руководитель включается, когда приходит время стратегии и планирования. Это как у бильярда: руководитель — это тот, кто разбивает шары. Он определяет, как они разлетаются по столу, с какой скоростью и в каком направлении. Руководитель это тот, кто взвешивает все «за» и «против», принимает решение и задает курс.

Рассмотрим пример нашего знакомого Роберта. В качестве руководителя, он проводит стратегические сессии с командой, обсуждая планы и цели на следующий квартал. Он анализирует данные, изучает отчеты и тщательно прорабатывает все детали. Роберт устанавливает ожидания, дает команде четкое направление и устанавливает контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс.

Вот он, момент, когда включается руководитель. Но помимо этого, наступает и время для лидера.

4. Когда включается лидер?

А лидер? Он включается, когда команда нуждается в направлении, вдохновении и мотивации. Лидер — это тот, кто берет на себя ответственность не только за результат, но и за то, как этот результат достигается. Лидер заботится о людях, он понимает их нужды, знает их сильные и слабые стороны. Он создает общий контекст и вдохновляет команду работать на максимальной скорости.

Давайте вернемся к Марии. В качестве лидера, она не только дает команде задания, но и вовлекает их в процесс принятия решений. Она открывает пространство для их вклада, позволяя каждому члену команды чувствовать себя важным и ценным. Мария знает, что когда люди чувствуют, что их слышат и ценят, они работают эффективнее.

Лидерство Марии выходит за рамки рабочего места. Она заботится о благополучии своей команды, обеспечивая поддержку в сложных ситуациях, помогая развиваться и учась вместе с ними. Ее лидерство основано на доверии, и это то, что действительно вдохновляет команду двигаться вперед.

5. Как Роберту стать лидером?

Порой руководитель может задаться вопросом: «Как мне стать лидером?» Путь Роберта может быть примером.

Прежде всего, Роберту нужно научиться понимать людей в своей команде не просто как подчиненных, но как индивидуальности со своими целями, страхами, мечтами и ожиданиями. Он должен прислушиваться к их мнениям и предложениям, а также давать им возможность развиваться и расти в профессиональном и личном плане.

Далее, важно принимать во внимание эмоциональную составляющую работы в команде. Роберт должен стать тем, кто может вдохновить свою команду, смогут ли они переживать неудачи и отмечать успехи вместе. Он должен быть способен мотивировать их, давая понять, что каждый вклад важен и ценен.

Наконец, лидер должен быть готов брать на себя ответственность за свою команду. Это означает, что Роберт должен быть готов защищать интересы своей команды и стоять за ними в любых обстоятельствах.

6. Как Марии стать руководителем?

Стоит задаться вопросом: «А может ли лидер стать руководителем?» Давайте посмотрим на Марию.

Если Мария решит, что ей нужно стать еще лучше в управлении своей командой, она может начать с изучения операционного управления и методик планирования. Она должна стать грамотной в технических вопросах своей работы, чтобы она могла эффективно распределять ресурсы и обучать свою команду.

Далее, Мария может улучшить свои навыки в области контроля и проверки. Она должна научиться устанавливать четкие метрики успеха и мониторить их выполнение.

И наконец, Мария должна освоить искусство делегирования. Это не просто о том, чтобы раздать задачи, но и о том, чтобы доверить часть своих обязанностей команде, обучая их и давая возможность расти и развиваться.

7. Когда нужен руководитель, а когда лидер?

Согласно контексту и условиям, разные стили руководства могут быть востребованы. Давайте взглянем на некоторые обстоятельства, где один стиль может быть более предпочтительным по сравнению с другим.

Руководитель часто необходим, когда дела идут по четко определенному плану, и требуются строгость в выполнении, присутствие четких инструкций и управление деталями. Это может быть время срочного проекта, когда сроки поджимают, и нет места экспериментам. Или когда новый процесс или система только внедряется, и команде нужно точное руководство и понимание ожиданий.

С другой стороны, лидер важен, когда команда сталкивается с неопределенностью или когда требуется инновация. В периоды перемен, лидер способен внести ясность и уверенность, предоставляя направление и вдохновение. Лидер также ценен, когда команда впервые сталкивается с новыми задачами или технологиями, где исследование и обучение являются ключом к успеху.

В обоих случаях, эффективный руководитель-лидер будет умело переключаться между этими стилями в зависимости от нужд ситуации и команды.

8. Корпоративная культура в организации

Возможно, одно из наиболее важных влияний, которое руководитель или лидер могут оказать на организацию, — это формирование и поддержка корпоративной культуры. Это тот невидимый клей, который связывает организацию вместе, задает тон для взаимодействия и определяет ожидания от поведения в рабочем месте.

Руководитель, стремящийся к созданию сильной корпоративной культуры, может установить четкие и жесткие нормы и процедуры, формализовать ожидания и придерживаться систематического подхода к управлению. Это может создать стабильность и предсказуемость, что важно для организаций, где точность и надежность являются ключевыми.

С другой стороны, лидер, стремящийся создать культуру инноваций, может ориентироваться на укрепление доверия, обмен идеями, принятие риска и обучение от ошибок. Это в свою очередь может стимулировать творчество и инновации, что критично для организаций, работающих в быстро меняющихся отраслях или рынках.

Важно отметить, что ни один из этих подходов к корпоративной культуре не является абсолютно правильным или неправильным. Важно выбрать тот, который наиболее подходит для вашей организации и ее целей. Эффективный лидер будет способен чувствовать, какой подход наиболее подходит в данный момент, и соответственно корректировать свой стиль руководства.

9. Что такое эмоциональный интеллект?

Эмоциональный интеллект — это способность понимать, использовать и управлять своими эмоциями положительным образом для облегчения общения, преодоления вызовов и улучшения эмпатии. Это важный инструмент в арсенале каждого руководителя и лидера.

Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом умеют управлять собственными эмоциями и эмоциями своей команды. Они понимают, как их эмоции влияют на их действия, и могут использовать это понимание для управления своим поведением и отношениями. Они могут увидеть эмоциональный контекст взаимодействий и использовать его для налаживания эффективной коммуникации и управления конфликтами.

Эмоциональный интеллект, как правило, включает в себя четыре основных компонента:

Лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта могут легче поддерживать мораль команды, управлять изменениями и преодолевать сложности. Их команды, в свою очередь, часто более мотивированы, продуктивны и счастливы на работе.

10. Заключение

Итак, как мы видим, и руководитель, и лидер играют важную роль в организациях. Оба могут вносить весомый вклад в успех команды и даже всего предприятия.

В некоторых обстоятельствах, таких как запуск новых проектов или структурное реорганизация, руководитель, со своей способностью планировать, координировать и контролировать, может быть незаменимым. В других ситуациях, например, когда требуется инновация или мотивация команды, лидер, который может вдохновить и привлечь своим видением, будет особенно ценным.

Мы разобрались, что эмоциональный интеллект играет ключевую роль в управлении и лидерстве. Он помогает нам лучше понимать себя и других, настраивать и управлять отношениями и даже улучшать производительность наших команд.

Также мы поняли, что стиль руководства влияет на корпоративную культуру и общее моральное состояние организации. Выбор между более формальной и структурированной культурой или более открытой и инновационной может иметь значительные последствия.

В конечном счете, важно помнить, что не существует одного «правильного» стиля управления, который будет работать в каждой ситуации. Наилучший подход может варьироваться в зависимости от обстоятельств, целей, корпоративной культуры и даже отдельных членов команды. Чем более гибким и приспосабливаемым вы становитесь как лидер, тем более эффективным вы станете в управлении своей командой и достижении целей.

Я надеюсь, что эта статья помогла вам лучше понять разницу между руководителем и лидером, а также понять, когда и как использовать каждый из этих стилей для управления вашей командой. Успехов вам в вашем руководстве и лидерстве!

From Wikipedia, the free encyclopedia

A team leader is a person who provides guidance, instruction, direction and leadership to a group of individuals (the team) for the purpose of achieving a key result or group of aligned results. Team leaders serves as the steering wheel for a group of individuals who are working towards the same goal for the organisation.

The team leader monitors the quantitative and qualitative achievements of the team and reports results to a manager. The leader often works within the team, as a member, carrying out the same roles but with the additional ‘leader’ responsibilities – as opposed to higher-level management which often has a separate job role altogether. They may also be considered line management.^[1] In order for a team to function successfully, the team leader must also motivate the team to «use their knowledge and skills to achieve the shared goals». When a team leader motivates a team, group members can function in a goal-oriented manner.^[2] A «team leader» is also someone who has the capability to drive performance within a group of people. Team leaders utilize their expertise, their peers, influence, and/or creativeness to formulate an effective team.

Scouller (2011) defined the purpose of a leader (including a team leader) as follows: «The purpose of a leader is to make sure there is leadership … to ensure that all four dimensions of leadership are [being addressed].” The four dimensions being: a shared, motivating team purpose or vision or goal, action, progress and results, collective unity or team spirit, and attention to individuals.^[3] Leaders also contribute by leading through example.

Leaders and managers[edit]

While the distinction between leader and manager may be confusing, the difference between the two is that a manager focuses more on organization and keeping the team on task while a team leader relates better to an artist and tends to have a more creative minded approach to problems. Team leaders can also be described as entrepreneurial and forward thinking.^[4] Team leaders tend to manage a group or team consisting of fewer people than a manager would.

The function of line manager and team manager are hybrid forms of leader and manager. They have a completely different job role than the team members and manage larger teams. The line manager and team manager report to middle or high management.

Personality differences[edit]

Team leaders are expected to be focused on solving problems. Under a manager’s watch, a team should function as smoothly and efficiently as possible. This form of leadership stresses a practical approach to the work environment that instills discipline throughout the team or organization. Managers can be trained to lead a team to great heights within a certain set of limits. The creativity and critical thinking required are not as strenuous as required by a true leader or entrepreneur. While managers need to be tolerant and able to create goodwill with the team and perhaps clients, they do not need to be necessarily hard-working, intelligent, or analytical. Instead managers are trained for a specific purpose. Entrepreneurs use a vision for what they see as being a success to guide their actions.^[4]

Goal orientation[edit]

Managers tend to set goals that prioritize necessities and the culture of the organization over all else. Leaders, however, are progressive and want to set goals based on their personal wants and desires. An innovative spirit in a leader is what propels them to create something unique. They will use this single-minded passion to inspire and push others around them to greater achievements. Instead of being reactive to the wants of others, leaders are active in pursuing their goals. The resulting desires and objectives push the organization in the direction of the leader’s vision.^[4]

Managers also tend to view work as something that warrants either coercion by a reward and punishment system. Managers lean toward limiting and narrowing the number of solutions available to make sure there is consistency and efficiency. Leaders move in the opposite direction and try to incorporate fresh solutions to new problems. They excite those around them with exciting images about what could be. This comes down to a fundamental character trait in which managers tend to be risk averse while leaders are more risk seeking. Where managers will work methodically to make sure everyday tasks go smoothly, leaders will have a difficult time staying focused when given the same tasks.^[4]

Relationships[edit]

Leaders and managers tend to both build relationships with those that are working under them. With that being said it is important to note the type of relationship that is being built. Managers tend to maintain a distance from those that work under them by showing little or no empathy for them. Leaders on the other hand are very empathetic to their employees and those that they lead. The result is that followers, or employees, are motivated to work and pursue a common goal held by the leader and the rest of the group. In inter group conflicts and relationships, the managers sole focus is usually turning a win-lose situation into a win-win situation or maintaining the win-win situation. This leads to a desensitization of the managers views towards his employees feelings. For managers, relationships are not about creating a great work environment as they are about maintaining a balance of power.^[4]

Self-perceptions[edit]

According to William James, there are two basic personality types: once-borns and twice-borns. Once-borns generally have stable childhoods and upbringings that lead them to be more conservative in their views. They strive for harmony in their environment and use their own sense of self as their guide. Twice-borns generally have an upbringing that is defined by a struggle to create some sort of order in their lives. As a result, these individuals tend to strive for separation of themselves from their peers and society. Their self-perception is not based on where they work, what organizations they are a part of, or even what they have already done in the past. Instead they are driven by the desire to create change.^[5]

Managers show the traits of once-borns while leaders exhibit the traits of twice-borns. Leaders see themselves as separate from the rest and try to play this sense of self by becoming entrepreneurs or great political leaders or even by chasing any endeavor that they feel will differentiate them. Managers want to maintain their harmonic environment and commit their lives to making sure nothing causes disturbances.^[4]

Concertive style of management[edit]

While traditional leadership has maintained that one person generally leads several groups, each with their own leadership hierarchy, the concertive style of leadership gives the power to the group. While there will generally be a management group responsible for bigger decisions for the direction of the company or organization, the workers get to develop their own set of values and rules to govern themselves. This includes task division, problem solving, day-to-day functions, group prioritization, and internal conflict resolution. Instead of a manager or leader being responsible for producing the results, the management expects the burden to fall on each individual member of the group. By establishing a set of values, rules, and norms these groups can go on to manage themselves, usually with success.^[6]

Holacracy[edit]

In a holacracy people have multiple roles while increasing efficiency, confidence, and communication in the workplace. This model was adopted by Zappos because they had «gone from being a fast speedboat to a cruise ship». While many cite more work to do and the large learning curve as obstacles to implementing the system, most workers are happier than when they had a managerial system of organizational structure.^[7]

See also[edit]

• Crew chief
• Squad leader
• Three levels of leadership model
• Captain (sports)

References[edit]

Полезное

Как управлять командой проекта

Советы по созданию эффективной команды. О стилях управления, ролях в команде и инструментах для удобного планирования и контроля.

• 

24 мая 2023 г.
• 8 min read

Чтобы корабль пришел к пункту назначения, нужно, чтобы экипаж действовал слаженно, и каждый выполнял свою роль — навигатор следил за курсом, мотористы обслуживали двигатели, кок — готовил еду, а капитан — управлял командой и решал конфликты. Так и в любой деятельности, чтобы достичь общей цели, нужно распределить роли и задачи в команде, наладить коммуникацию ее участников, контролировать и решать кризисные моменты. Это и есть управление командой проекта, за которое отвечает его руководитель.

Что такое управление командой проекта

Управление командой проекта — процесс руководства и координации группы людей для достижения общей цели. Оно включает в себя:

• постановку целей и планирование этапов работы;
• распределение задач и ресурсов;
• постоянную коммуникацию с сотрудниками;
• мотивацию членов команды для достижения наилучших результатов;
• разрешение конфликтов и создание дружелюбной атмосферы в коллективе.

Система управления проектами для больших команд отличается повышенной сложностью. Однако есть общие правила работы с командой, которые подходят любому проекту.

Почему командой проекта нужно управлять

Может ли менеджер просто собрать команду, рассказать, что должно получиться в результате, и прийти в конце, чтобы принять проект? Конечно, может. Однако, придя накануне дедлайна, вы рискуете увидеть, что проект не доделан или готов, но итог вас не устраивает. При этом команда может состоять из самых лучших профессионалов отрасли. Грамотно выстроенная система управления командой проекта влияет на:

• Продуктивность. Сбалансированная нагрузка сотрудников не дает им выгорать. Реалистичные сроки и отсутствие препятствий в работе исключают количество ошибок при создании проекта. Высокая мотивация специалистов и отсутствие конфликтов могут привести к творческим решениям вопросов при работе над проектом, которые приведут к лучшим результатам.
• Сплоченность команды. Четкий план действий, понимание роли каждого члена и прозрачность работы над задачами позволяет членам команды оценивать ситуацию и приходить на помощь коллеге, когда это необходимо.
• Удовлетворенность работой. Удовлетворенный своими задачами работник усерднее трудится на благо всей команды и не пытается найти место получше. Низкий отток кадров экономит деньги компании на обучение новичков и работу HR-отдела.
• Обучение. При работе над проектом нужно думать не только о настоящем, но и о будущем. Если у опытного сотрудника нет завала в работе, он может тратить свободное время на передачу своих знаний. И вот, в конце проекта у вас в команде уже два опытных сотрудника, которые будут работать еще лучше на новом проекте.

Роли в проектной команде

Члены команды, как детали автомобиля: у каждого есть свои функции и только их уникальные умения позволяют приводить проект в движение.

В команде можно выделить 4 основные роли:

• Заказчик. Он говорит, каким должен быть результат проекта, и для чего он вообще создается. Он же и принимает выполненную работу.
• Менеджер проекта. Это человек, который помогает спланировать весь проект, определить задачи для каждого члена команды и следит, чтобы все работы были выполнены качественно и в срок. Также он общается с заказчиком и решает конфликты в команде.
• Бизнес-аналитик. Такой специалист нужен не во всех командах. Его задачи ― собрать данные о продукте и конкурентах, проанализировать аудиторию, спрогнозировать рыночные изменения и тренды. Часто аналитика считают исполнителем.
• Исполнители. Это все остальные члены группы. Если команда кросс-функциональная, ее члены могут быть представителями абсолютно разных специальностей. Например, при разработке сайта в команде нужен дизайнер, разработчик, SEO-специалист. Также рабочая группа может состоять из представителей одной профессии. Например, команда юристов, которые работают над сложным делом. В этом случае члены команды различаются уровнем квалификации.  

Еще иногда выделяют лидера команды. Он не строит планы и не общается с заказчиками. Во многом лидер команды ― это исполнитель, который обладает авторитетом у специалистов. Им может стать опытный сотрудник. Все в команде будут обращаться к нему за советом. А также это может быть очень эмпатичный человек, который мотивирует и поддерживает остальных.

Всех, кто заинтересован в проекте и может оказать на него влияние, или непосредственно занимается его созданием, называют стейкхолдерами. То есть это сами члены команды проекта, а также CEO вашей компании, инвесторы, поставщики или государственные учреждения.

👉 Читайте подробнее про управление проектами по Scrum.

Состав команды

Состав команды бывает постоянным или проектным (временным).

Постоянный состав – это когда члены команды находятся в одной компании и регулярно работают над проектами вместе. Это могут быть отделы, которые предоставляют услуги внешним заказчикам, например, создают сайты. А могут делать проекты для своей компании, например, проект запуска новой услуги. Чаще всего такие команды сплоченнее, так как за долгую совместную работу уже успели найти общий язык друг с другом и отлично знают сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Проектный состав собирается специально под конкретный проект. Люди в такой команде могут быть абсолютно незнакомы друг с другом. Для чего может собираться такая команда? Например, компании нужно разработать мобильное приложение. Она собирает команду, состоящую из своих штатных специалистов, и дополнительно приглашает разработчиков, которые работают с приложениями. Такой команде нужно больше времени на знакомство и у нее выше риск конфликтов, поэтому менеджеру нужно уделить особое внимание взаимоотношениям сотрудников.

Стили управления командой проекта

Организация управления командой проекта сильно зависит от состава команды. Для каждого из видов подойдут разные стили управления.

Командование, или авторитарный стиль

Этот стиль подразумевает жесткую иерархию. Цели, сроки и задачи приходят исключительно сверху. В этом случае менеджер должен подробно рассказать, какой ему нужен результат и за какие задачи отвечает каждый член команды. Авторитарный стиль эффективен в тех проектах, где не нужен творческий подход, например, для бригады строителей.

Однако проводить мозговые штурмы и вообще требовать нестандартных решений от подчиненных не получится. Также командование не поможет на крупных проектах, так как менеджер просто не успеет проследить за всеми работниками и раздать задания.

Еще стоит помнить, что люди безоговорочно готовы подчиняться единоличному руководителю только в том случае, если он является для них авторитетом, обладает высокой квалификацией в рамках проекта. Если подчиненные разбираются в работе больше менеджера, конфликтов не избежать.

Менторство

Этот стиль подразумевает больше свободы для сотрудников. Задача менеджера в этом случае ― помочь организовать работу и настроить коммуникацию между коллегами. Также ментор должен мотивировать и вдохновлять сотрудников на лучшие результаты.

Каждый член команды должен знать причину принятия каждого решения, чтобы была возможность оспорить решение и предложить варианты лучше. Менторство подходит для многих команд. Оно в меру творческое, но не лишено иерархии.

Поддержка

Этот подход не предполагает конкретных инструкций по выполнению проекта. Сотрудники сами должны построить путь к цели с помощью обсуждений и мозговых штурмов.

Каждый член команды должен чувствовать себя свободно и не бояться высказывать свои идеи и опасения. Управлять таким способом может быть непросто. Каждый член команды должен уметь слушать своих коллег и уважать их идеи. Задача менеджера ― управление взаимодействием в проекте и контроль за сроками выполнения. Он слушает мнения коллег и на их основе создает сбалансированный план работ.

Такой стиль подходит большим проектным командам, где много высококвалифицированных специалистов из разных областей.

Делегирование

Этот стиль требует высокого доверия руководителя к своей команде. Менеджер делегирует большую часть задач рабочей группе, опираясь на их профессионализм. Такой подход используют владельцы нескольких бизнесов.

Например, бизнесмен открывает три ресторана. Он не может находиться во всех них одновременно, поэтому ему нужно найти управляющих и их помощников, чтобы те присутствовали каждый день в заведении и управляли командой поваров и официантов. Такой стиль очень рискованный, но при правильно собранной команде может показать хорошие результаты.

Для таких стилей управления как менторство или поддержка часто используют гибкие методики управления проектами Scrum или Kanban. Также они подходят для управления интеллектуальной деятельностью.

👉Kanban VS Scrum: в чем разница

Советы и методы управления командой проекта

10 методов управления проектами мы уже подробно разобрали в нашем блоге. Здесь дадим простые советы, которые помогут наладить работу в любой группе.

• Разбивайте большие задачи на более мелкие. Если грамотно декомпозировать задачи, получится учесть все нюансы работы над проектом, распределить рабочее время сотрудников, избежать наложения задач друг на друга и других проблем.
• Установите четкие каналы связи. Определите ограниченное количество каналов для общения, удобные для всех членов команды: электронная почта, мессенджеры или видеоконференции. Так сотрудники будут быстрее отвечать на запросы и не пропустят важное сообщение.
• Доверяйте и делегируйте. Один человек не может уследить за всем, что происходит при создании проекта. Руководитель должен доверять профессионализму команды. Если команда полностью состоит из некомпетентных людей ― это ошибка при найме.
• Примеряйте роль своего сотрудника на себя. Старайтесь понять, в каких условиях находится сотрудник: с какими сложностями он сталкивается, какие задачи решает, где ему необходима помощь не только от коллег, но и от ментора. Это поможет вам говорить с ним на одном языке. Как специалист со специалистом, а не как начальник с подчиненным. Если отношения доверительные, сотрудник не будет замалчивать проблемы, поэтому ошибки можно будет решить на ранних этапах.
• Регулярно давайте обратную связь. Отмечайте успехи и указывайте на недостатки членов команды. Это поможет сотрудникам развиваться и достигать все лучших результатов в процессе работы над проектом.
• Будьте гибкими. Не всегда все идет по плану, поэтому важно уметь приспосабливаться по мере необходимости. Управление временем проекта ― одна из важных задач менеджера.
• Учитесь на ошибках. Проблемы случаются. Ошибки не повод делать сотруднику выговор. Если работников постоянно ругать, они будут скрывать свои промахи, из-за чего проблемы будут копиться до тех пор, пока весь проект не станет одной большой ошибкой. Пусть недочеты будут инструментом обучения для всех членов проектной команды. Даже для руководителя. Анализируйте проблемы и улучшайте свои рабочие процессы.
• Устраняйте конфликт на ранней стадии. Если возникает конфликт, решайте его прямо и конструктивно. Не позволяйте ему развиваться, иначе будет только хуже.

Инструменты для управления командой

Для организации работы над проектом есть разные онлайн-сервисы. Профессиональные системы управления проектами упростят работу руководителя и улучшают коммуникацию в группе. Вот три совета, как сделать работу команды удобной.

Визуализируйте задачи

Для этого используют таск-трекеры. Таск-менеджер для команды ― это приложение, которое помогает вам отслеживать задачи и скорость их выполнения. Командный таск-менеджер помогает организовывать работу, расставлять приоритеты в задачах и отслеживать прогресс.

Например, в планировщике задач для команды Kaiten можно создать пространство для проекта и разместить там все задачи, которые должны быть выполнены. Вы можете работать по Канбан-методу: на доске отображены этапы работы, и задачи двигаются строго по этапам. Руководителю и сотрудникам будет легко наблюдать за прогрессом выполнения.

В карточке каждой задачи можно указать ответственных за ее выполнение и сроки, также добавить необходимые вложения: техническое задание, картинки, документы и другие необходимые материалы.

Используйте тайм-трекинг

Чтобы понимать, с какой скоростью реально работает команда, какие задачи были не выполнены в срок, сколько времени работает каждый член группы, необходимо использовать тайм-трекеры. Особенно он нужен командам, где есть специалисты с почасовой оплатой.

В Kaiten есть разные методы управления временем проекта. Например, можно устанавливать дедлайны. Если работа не сдана вовремя, дедлайн станет красным.

Также для отслеживания времени есть модуль «Учет времени». Каждый сотрудник запускает и останавливает таймер, фиксируя тем самым начало и конец работы над задачей. В административном разделе можно будет просмотреть полную сводку по всем карточкам на пространстве.

Чтобы увидеть полную картину выполненных задач, можно воспользоваться «Суммарным отчетом».

Используйте Диаграмму Ганта

Для детального планирования долгосрочного проекта есть Диаграмма Ганта. Это визуализация запланированных и текущих задач во времени с распределением рабочих часов каждого сотрудника.

Что можно сделать на Диаграмме Ганта:

• разместить задачи на календарное сетке;
• построить взаимосвязи между задачами;
• соединить зависящие друг от друга задачи и поставить их в нужной очередности;

• учесть, сколько рабочих часов понадобится для выполнения каждой задачи и спрогнозировать рабочую нагрузку.

На одном экране у вас будет полная информация о процессе работы над проектом.

👉 Что такое ГАНТ и Ресурсное планирование

---

Методы и инструменты управления командой проекта очень разнообразны. Задача управленца ― подобрать самый подходящий, опираясь на характеры и знания членов коллектива, а также на свой опыт.

Попробуйте бесплатный планировщик задач для команды на своем проекте.

Попробовать

Почему авторы так странно назвали второй этап формирования команды? Потому что на этой стадии конфликты неизбежны. Каждый начинает отстаивать свои права. Во-первых, у каждого участника в течение первого этапа достаточно накопилось, во-вторых, поняв механизмы, люди начинают выражать свое отношение к установкам и правилам, искать единомышленников и определять представителей «противоположного лагеря».

Достается и лидеру. Его постоянно проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга. Участники выясняют, кто их окружает.

В этот период происходит:

• Выявление личных интересов и ожиданий.
• Проявление личных качеств.
• Объединение в малые группы.
• Конфронтация.
• Конфликты, оспаривание правил и норм.
• «Проверка» друг друга.
• Уход из группы.

Все перечисленное на данном этапе – вполне нормально, не стоит тревожиться, но нужно помочь участникам. Не стоит тревожиться и при снижении результативности в этот период – это нормально, так и должно быть.

Тревожиться нужно, если вы не видите всего перечисленного. Часто это значит, что от вас скрывают происходящее. Такое бывает, если у руководителя авторитарный стиль руководства. Если лидер не участвует в описанных выше процессах – значит, он не может быть лидером, группа его отвергает, ему не доверяют, у него проблемы с эмпатией, или команда не формируется.

Если же все перечисленное наблюдается, лидеру нужно выполнять свою роль. На втором этапе лидер должен быть внимательным ко всем проявлениям недовольства, выносить на свет все тайное, общаться с конфликтующими, прояснять позиции, заниматься поиском точек соприкосновения.

Что делать, если лидер не видит конфликтов? Стараться быть ближе к коллективу, быть внимательным, бывать везде, где бывают другие участники, чувствовать себя их частью, искренне интересоваться ими.

Цель лидера на этом этапе – не оставлять конфликты в тени, перевести их в управляемый режим и сделать управление прозрачным. На этом этапе не проводят тимбилдинги. Если в такие моменты не удается обнаружить, что происходить внутри коллектива, не удается разрешить конфликты или найти понимание – обращайтесь за помощью, ищите бизнес-тренера, коуча, ментора, изучайте литературу по управлению конфликтами. Просто пересидеть не получится.

Урок 5. Лидер и работа в команде

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы.

Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера.

Содержание:

• Тест на командные роли
• Методы Карнеги
• Лидер и командообразование
• Проверьте свои знания

В настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов.

Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Как определить роли в команде. Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует соблюдать несколько правил во время прохождения теста:

• В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
• Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
• Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
• Данные теста будут записаны после того, как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
• Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний. Если этот тест вы уже проходили, то в левом меню отобразится знак .

А теперь немного теории.

«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»

Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:

• Начинайте день с похвалы сотрудников. Это послужит залогом для большей самоотдачи и создаст дополнительную мотивацию;
• Хвалите за любое достижение и успех. Следствием, как и в предыдущем случае, будет мотивация и желание дальше работать более эффективно;
• Хороший лидер воспитывает лидеров у себя в команде. Ваши подчиненные должны быть лидерами сами для себя, уметь работать без вас;
• Сделайте так, чтобы люди были счастливы выполнять свою работу. Видя в ваших предложениях выгоду для себя, сотрудник полюбит и вас, и свою работу, что сделает его более нацеленным на хорошее выполнение своих обязанностей;
• Указывайте на ошибки лично. Критикуя человека публично, вы не только ставите его в неудобное положение, но и себя выставляете несочувствующим. Указывая на ошибки, будьте вежливым, приводите примеры собственных оплошностей. Это сделает вас в глазах других человеком, заслуживающим доверия;
• Говорите о людях хорошо. Давая характеристику своим сотрудникам, указывайте на качества, которых, возможно, нет, но которые нужны для работы. Это будет мотивировать их соответствовать полученной репутации и развивать недостающие качества.

Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды.

Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие общие методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды.

Журнал «Forbes» выделяет пять основных шагов по созданию эффективной команды:

• Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.
• Лидер должен быть верным данному слову. Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.
• Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.
• Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.
• Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.

Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на семиступенчатом алгоритме организации сильной команды:

✔	Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
✔	Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
✔	Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
✔	Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
✔	Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
✔	Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
✔	Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.

На этом мы подводим уроку итог.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:

• Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения
• Что такое дружба? Законы дружбы
• Принципы и особенности командообразования

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Теперь же предлагаем пройти экзамен по теоретической части урока.