Руководство командой что входит

Полезное

Как управлять командой проекта

Советы по созданию эффективной команды. О стилях управления, ролях в команде и инструментах для удобного планирования и контроля.

• 

24 мая 2023 г.
• 8 min read

Чтобы корабль пришел к пункту назначения, нужно, чтобы экипаж действовал слаженно, и каждый выполнял свою роль — навигатор следил за курсом, мотористы обслуживали двигатели, кок — готовил еду, а капитан — управлял командой и решал конфликты. Так и в любой деятельности, чтобы достичь общей цели, нужно распределить роли и задачи в команде, наладить коммуникацию ее участников, контролировать и решать кризисные моменты. Это и есть управление командой проекта, за которое отвечает его руководитель.

Что такое управление командой проекта

Управление командой проекта — процесс руководства и координации группы людей для достижения общей цели. Оно включает в себя:

• постановку целей и планирование этапов работы;
• распределение задач и ресурсов;
• постоянную коммуникацию с сотрудниками;
• мотивацию членов команды для достижения наилучших результатов;
• разрешение конфликтов и создание дружелюбной атмосферы в коллективе.

Система управления проектами для больших команд отличается повышенной сложностью. Однако есть общие правила работы с командой, которые подходят любому проекту.

Почему командой проекта нужно управлять

Может ли менеджер просто собрать команду, рассказать, что должно получиться в результате, и прийти в конце, чтобы принять проект? Конечно, может. Однако, придя накануне дедлайна, вы рискуете увидеть, что проект не доделан или готов, но итог вас не устраивает. При этом команда может состоять из самых лучших профессионалов отрасли. Грамотно выстроенная система управления командой проекта влияет на:

• Продуктивность. Сбалансированная нагрузка сотрудников не дает им выгорать. Реалистичные сроки и отсутствие препятствий в работе исключают количество ошибок при создании проекта. Высокая мотивация специалистов и отсутствие конфликтов могут привести к творческим решениям вопросов при работе над проектом, которые приведут к лучшим результатам.
• Сплоченность команды. Четкий план действий, понимание роли каждого члена и прозрачность работы над задачами позволяет членам команды оценивать ситуацию и приходить на помощь коллеге, когда это необходимо.
• Удовлетворенность работой. Удовлетворенный своими задачами работник усерднее трудится на благо всей команды и не пытается найти место получше. Низкий отток кадров экономит деньги компании на обучение новичков и работу HR-отдела.
• Обучение. При работе над проектом нужно думать не только о настоящем, но и о будущем. Если у опытного сотрудника нет завала в работе, он может тратить свободное время на передачу своих знаний. И вот, в конце проекта у вас в команде уже два опытных сотрудника, которые будут работать еще лучше на новом проекте.

Роли в проектной команде

Члены команды, как детали автомобиля: у каждого есть свои функции и только их уникальные умения позволяют приводить проект в движение.

В команде можно выделить 4 основные роли:

• Заказчик. Он говорит, каким должен быть результат проекта, и для чего он вообще создается. Он же и принимает выполненную работу.
• Менеджер проекта. Это человек, который помогает спланировать весь проект, определить задачи для каждого члена команды и следит, чтобы все работы были выполнены качественно и в срок. Также он общается с заказчиком и решает конфликты в команде.
• Бизнес-аналитик. Такой специалист нужен не во всех командах. Его задачи ― собрать данные о продукте и конкурентах, проанализировать аудиторию, спрогнозировать рыночные изменения и тренды. Часто аналитика считают исполнителем.
• Исполнители. Это все остальные члены группы. Если команда кросс-функциональная, ее члены могут быть представителями абсолютно разных специальностей. Например, при разработке сайта в команде нужен дизайнер, разработчик, SEO-специалист. Также рабочая группа может состоять из представителей одной профессии. Например, команда юристов, которые работают над сложным делом. В этом случае члены команды различаются уровнем квалификации.  

Еще иногда выделяют лидера команды. Он не строит планы и не общается с заказчиками. Во многом лидер команды ― это исполнитель, который обладает авторитетом у специалистов. Им может стать опытный сотрудник. Все в команде будут обращаться к нему за советом. А также это может быть очень эмпатичный человек, который мотивирует и поддерживает остальных.

Всех, кто заинтересован в проекте и может оказать на него влияние, или непосредственно занимается его созданием, называют стейкхолдерами. То есть это сами члены команды проекта, а также CEO вашей компании, инвесторы, поставщики или государственные учреждения.

👉 Читайте подробнее про управление проектами по Scrum.

Состав команды

Состав команды бывает постоянным или проектным (временным).

Постоянный состав – это когда члены команды находятся в одной компании и регулярно работают над проектами вместе. Это могут быть отделы, которые предоставляют услуги внешним заказчикам, например, создают сайты. А могут делать проекты для своей компании, например, проект запуска новой услуги. Чаще всего такие команды сплоченнее, так как за долгую совместную работу уже успели найти общий язык друг с другом и отлично знают сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Проектный состав собирается специально под конкретный проект. Люди в такой команде могут быть абсолютно незнакомы друг с другом. Для чего может собираться такая команда? Например, компании нужно разработать мобильное приложение. Она собирает команду, состоящую из своих штатных специалистов, и дополнительно приглашает разработчиков, которые работают с приложениями. Такой команде нужно больше времени на знакомство и у нее выше риск конфликтов, поэтому менеджеру нужно уделить особое внимание взаимоотношениям сотрудников.

Стили управления командой проекта

Организация управления командой проекта сильно зависит от состава команды. Для каждого из видов подойдут разные стили управления.

Командование, или авторитарный стиль

Этот стиль подразумевает жесткую иерархию. Цели, сроки и задачи приходят исключительно сверху. В этом случае менеджер должен подробно рассказать, какой ему нужен результат и за какие задачи отвечает каждый член команды. Авторитарный стиль эффективен в тех проектах, где не нужен творческий подход, например, для бригады строителей.

Однако проводить мозговые штурмы и вообще требовать нестандартных решений от подчиненных не получится. Также командование не поможет на крупных проектах, так как менеджер просто не успеет проследить за всеми работниками и раздать задания.

Еще стоит помнить, что люди безоговорочно готовы подчиняться единоличному руководителю только в том случае, если он является для них авторитетом, обладает высокой квалификацией в рамках проекта. Если подчиненные разбираются в работе больше менеджера, конфликтов не избежать.

Менторство

Этот стиль подразумевает больше свободы для сотрудников. Задача менеджера в этом случае ― помочь организовать работу и настроить коммуникацию между коллегами. Также ментор должен мотивировать и вдохновлять сотрудников на лучшие результаты.

Каждый член команды должен знать причину принятия каждого решения, чтобы была возможность оспорить решение и предложить варианты лучше. Менторство подходит для многих команд. Оно в меру творческое, но не лишено иерархии.

Поддержка

Этот подход не предполагает конкретных инструкций по выполнению проекта. Сотрудники сами должны построить путь к цели с помощью обсуждений и мозговых штурмов.

Каждый член команды должен чувствовать себя свободно и не бояться высказывать свои идеи и опасения. Управлять таким способом может быть непросто. Каждый член команды должен уметь слушать своих коллег и уважать их идеи. Задача менеджера ― управление взаимодействием в проекте и контроль за сроками выполнения. Он слушает мнения коллег и на их основе создает сбалансированный план работ.

Такой стиль подходит большим проектным командам, где много высококвалифицированных специалистов из разных областей.

Делегирование

Этот стиль требует высокого доверия руководителя к своей команде. Менеджер делегирует большую часть задач рабочей группе, опираясь на их профессионализм. Такой подход используют владельцы нескольких бизнесов.

Например, бизнесмен открывает три ресторана. Он не может находиться во всех них одновременно, поэтому ему нужно найти управляющих и их помощников, чтобы те присутствовали каждый день в заведении и управляли командой поваров и официантов. Такой стиль очень рискованный, но при правильно собранной команде может показать хорошие результаты.

Для таких стилей управления как менторство или поддержка часто используют гибкие методики управления проектами Scrum или Kanban. Также они подходят для управления интеллектуальной деятельностью.

👉Kanban VS Scrum: в чем разница

Советы и методы управления командой проекта

10 методов управления проектами мы уже подробно разобрали в нашем блоге. Здесь дадим простые советы, которые помогут наладить работу в любой группе.

• Разбивайте большие задачи на более мелкие. Если грамотно декомпозировать задачи, получится учесть все нюансы работы над проектом, распределить рабочее время сотрудников, избежать наложения задач друг на друга и других проблем.
• Установите четкие каналы связи. Определите ограниченное количество каналов для общения, удобные для всех членов команды: электронная почта, мессенджеры или видеоконференции. Так сотрудники будут быстрее отвечать на запросы и не пропустят важное сообщение.
• Доверяйте и делегируйте. Один человек не может уследить за всем, что происходит при создании проекта. Руководитель должен доверять профессионализму команды. Если команда полностью состоит из некомпетентных людей ― это ошибка при найме.
• Примеряйте роль своего сотрудника на себя. Старайтесь понять, в каких условиях находится сотрудник: с какими сложностями он сталкивается, какие задачи решает, где ему необходима помощь не только от коллег, но и от ментора. Это поможет вам говорить с ним на одном языке. Как специалист со специалистом, а не как начальник с подчиненным. Если отношения доверительные, сотрудник не будет замалчивать проблемы, поэтому ошибки можно будет решить на ранних этапах.
• Регулярно давайте обратную связь. Отмечайте успехи и указывайте на недостатки членов команды. Это поможет сотрудникам развиваться и достигать все лучших результатов в процессе работы над проектом.
• Будьте гибкими. Не всегда все идет по плану, поэтому важно уметь приспосабливаться по мере необходимости. Управление временем проекта ― одна из важных задач менеджера.
• Учитесь на ошибках. Проблемы случаются. Ошибки не повод делать сотруднику выговор. Если работников постоянно ругать, они будут скрывать свои промахи, из-за чего проблемы будут копиться до тех пор, пока весь проект не станет одной большой ошибкой. Пусть недочеты будут инструментом обучения для всех членов проектной команды. Даже для руководителя. Анализируйте проблемы и улучшайте свои рабочие процессы.
• Устраняйте конфликт на ранней стадии. Если возникает конфликт, решайте его прямо и конструктивно. Не позволяйте ему развиваться, иначе будет только хуже.

Инструменты для управления командой

Для организации работы над проектом есть разные онлайн-сервисы. Профессиональные системы управления проектами упростят работу руководителя и улучшают коммуникацию в группе. Вот три совета, как сделать работу команды удобной.

Визуализируйте задачи

Для этого используют таск-трекеры. Таск-менеджер для команды ― это приложение, которое помогает вам отслеживать задачи и скорость их выполнения. Командный таск-менеджер помогает организовывать работу, расставлять приоритеты в задачах и отслеживать прогресс.

Например, в планировщике задач для команды Kaiten можно создать пространство для проекта и разместить там все задачи, которые должны быть выполнены. Вы можете работать по Канбан-методу: на доске отображены этапы работы, и задачи двигаются строго по этапам. Руководителю и сотрудникам будет легко наблюдать за прогрессом выполнения.

В карточке каждой задачи можно указать ответственных за ее выполнение и сроки, также добавить необходимые вложения: техническое задание, картинки, документы и другие необходимые материалы.

Используйте тайм-трекинг

Чтобы понимать, с какой скоростью реально работает команда, какие задачи были не выполнены в срок, сколько времени работает каждый член группы, необходимо использовать тайм-трекеры. Особенно он нужен командам, где есть специалисты с почасовой оплатой.

В Kaiten есть разные методы управления временем проекта. Например, можно устанавливать дедлайны. Если работа не сдана вовремя, дедлайн станет красным.

Также для отслеживания времени есть модуль «Учет времени». Каждый сотрудник запускает и останавливает таймер, фиксируя тем самым начало и конец работы над задачей. В административном разделе можно будет просмотреть полную сводку по всем карточкам на пространстве.

Чтобы увидеть полную картину выполненных задач, можно воспользоваться «Суммарным отчетом».

Используйте Диаграмму Ганта

Для детального планирования долгосрочного проекта есть Диаграмма Ганта. Это визуализация запланированных и текущих задач во времени с распределением рабочих часов каждого сотрудника.

Что можно сделать на Диаграмме Ганта:

• разместить задачи на календарное сетке;
• построить взаимосвязи между задачами;
• соединить зависящие друг от друга задачи и поставить их в нужной очередности;

• учесть, сколько рабочих часов понадобится для выполнения каждой задачи и спрогнозировать рабочую нагрузку.

На одном экране у вас будет полная информация о процессе работы над проектом.

👉 Что такое ГАНТ и Ресурсное планирование

---

Методы и инструменты управления командой проекта очень разнообразны. Задача управленца ― подобрать самый подходящий, опираясь на характеры и знания членов коллектива, а также на свой опыт.

Попробуйте бесплатный планировщик задач для команды на своем проекте.

Попробовать

 
Каждый руководитель в компании обеспечивает управление рабочим коллективом. Если же организация планирует большое дело с участием разных сотрудников, например, выпуск нового продукта или проведение мероприятия, на его плечи ложится управление командой проекта.

Разберемся, как работает проектный менеджмент, и какие инструменты помогут построить работу проектной команды.

Что такое управление командой проекта и зачем оно нужно

Команда проекта — это группа специалистов разных направлений, которые вместе работают над общей задачей. Каждый из них выполняет определенные функции в соответствии со своими навыками, например, рисует иллюстрации или проводит исследования рынка.

Под проектом обычно понимают большое дело, которым занимается несколько людей. В контексте бизнеса это может быть запуск нового продукта, масштабное исследование целевой аудитории, смена дизайна или открытие нового направления.

Чтобы эффективно управлять людьми в компании, важно понимать различие между проектами и обычной работой. Проект — задача, у которой есть определенный срок завершения, бюджет и видимый результат. Например, новый сайт или проведенная конференция. А «работа» — это в принципе любые продуктивные действия, которые совершает человек в течение рабочего дня.

Занятость многих сотрудников в компаниях состоит преимущественно из проектов. Но в некоторых сферах деятельности люди делают каждый день день одну и ту же работу, и у нее нет конкретных сроков начала и окончания. Например, если водитель фуры каждый день приезжает на завод за новой партией товара, это не считается проектом.

Управлять проектами — не то же самое, что управлять людьми в компании. Одно дело организовать однообразную работу с предсказуемым результатом, а другое — синхронизировать труд нескольких специалистов, чтобы проект завершится в срок и не вышел за рамки бюджета.

Управление командой проекта — это организация и контроль работы каждого его участника: постановка целей и задач, мотивация, общение, обратная связь. Также в управленческий процесс входит налаживание коммуникации между разными сторонами — клиентами и исполнителями.

Состав команды проекта

По составу команды проекта бывают постоянными, временными и смешанными. Рассмотрим, чем они отличаются:

 
Легче всего управлять командой проекта, где участники хорошо знают друг друга. В подобных группах руководителю не нужно тратить время, чтобы найти подход к каждому сотруднику — достаточно сделать это один раз.

Сложности начинаются, когда менеджеру нужно наладить работу команды, члены которой едва знакомы или вообще не знакомы. В таком случае сотрудники могут не принять манеру управления руководителя, вступить в разногласия или выставить начальству определенные требования.

Роли в проекте

Чтобы проект не превратился в балаган, каждый участник должен четко понимать в нем свою и чужие роли. Поэтому перед началом работы руководитель знакомит всех членов группы между собой и описывает их обязанности. Это поможет очертить зону ответственности каждого члена команды, не запутаться в задачах и реализовать идею в срок.

Обычно в небольших проектах нет такой строгой иерархии, как в компаниях. Уровневость здесь ограничивается тремя основными этажами:

 
Между клиентом и проектным менеджером могут быть другие «этажи», например, когда одна компания заказывает реализацию проекта у другой. Наш пример — базовая структура, которую используют в небольших командах.

Как строится коммуникация в проекте

Главная задача руководителя проекта — обеспечить системный обмен информацией между клиентом и командой. Он призван избавить спонсора от необходимости лично описывать всем участникам команды каждое их действие. Также благодаря менеджеру исполнителям не нужно догадываться, что имел в виду клиент, когда ставил задачу.

Управленец отвечает за формулировки. Если он неправильно поймет задачу клиента — даст неверные указания специалистам. Сотрудники, в свою очередь, сделают не то, что ждал заказчик, и проект застрянет на согласованиях. Поэтому прежде, чем заняться управлением команды, project manager идет к спонсору и разбирается в его задаче.

После брифинга или интервью менеджер формулирует задачу своим языком и описывает клиенту. Это нужно, чтобы убедиться, что управленец понял все правильно. То же описание получают специалисты, которые работают на проекте.

Если коротко описать процесс общения в управлении командами проектов, он происходит так: сначала менеджер разбирается в задаче клиента, идет к исполнителям, и формулирует эту задачу для них. Затем команда совместно придумывает для заказчика решение, оформляет его и отдает обратно менеджеру. Управленец показывает решение, и, если спонсор его принимает, начинается работа над проектом.

По ходу того, как проект движется к реализации, manager согласует его по частям. Он собирает замечания клиента, а потом передает команде. Специалисты рабочей группы, в свою очередь, обращаются к менеджеру, когда нужно уточнить что-то лично у заказчика.

Стили управления командой проекта

Управление коллективом — это процесс, где нет строгих норм и регламентов. Менеджер владеет в проекте некоторой властью, и может сам определять, как он будет ставить задачи членам команды и контролировать их выполнение.

Стиль управления — это манера руководителя ставить задачи, общаться с подчиненными, давать обратную связь и контролировать выполнение работы. Стиль зависит от личности самого руководителя, специфики команды и проекта, а также управленческих норм в организации.

Современные руководители компаний используют разнообразные стили управления. Одни подразумевают более строгую иерархию и единоличную власть начальства, а другие стремятся к максимальному равенству среди всех членов группы. Некоторые стили управления используют более насильственные методы, при этом, считаются не менее эффективными, чем «мягкие».

Рассмотрим основные стили управления командой проекта, которые применяются на практике в компаний:

Инструменты и методы для управления командой проекта

Управленческие инструменты помогают ставить задачи и контролировать их выполнение. Их различают сотни, но мы выделим лишь базовые — их стоит освоить любому менеджеру, даже если в его подчинении всего пара человек.

Коммуникация

Одна из главных задач управленца — обеспечить обмен информацией между всеми членами команды. Для этого необходимо найти средства связи, которые будут комфортным всем участникам: соцсети, мессенджеры, корпоративные сервисы и программы для видеосвязи.

Обычно формирование команды проекта начинается именно с того, что менеджер налаживает связь между всеми участниками.

Делегирование

Менеджер коллектива формирует список задач и распределяет их по всем участникам. Даже если он может сделать что-то сам, управленец помнит, что его задача — перенаправлять задания в руки компетентных людей. При распределении руководитель также учитывает загруженность сотрудников, их ресурсы и навыки.

Контроль

Чтобы выполнение проекта не сорвалось из-за безответственности сотрудников, руководителю нужно найти способ отслеживать их занятость. Сейчас для этого не нужно стоять над подчиненными весь день — достаточно использовать автоматизированную систему контроля учета рабочего времени.

Планирование

Руководство командой проекта подразумевает планирование — четкое распределение задач по дням, неделям и иногда даже месяцам. Оно помогает точно знать, на какой стадии окажется проект через определенный срок и распределить нагрузку между исполнителями.

Планирование начинается с самого момента запуска проекта, сразу после постановки целей и задач. В зависимости от стиля управления оно может быть полностью или частично передано команде проекта.

Мотивация

Чтобы участники проектной команды были заинтересованы в проекте, у них должна быть личная мотивация. Она может быть выражена как физически, например, в деньгах и подарках, так и идеологически — в благодарности общества, признании и известности.

Менеджер создает мотивацию для команды и определяет KPI, по которым будет измерять достижение цели. Он также напоминает подчиненным, ради чего они собрались, и заряжает их на работу.

Решение проблем

Менеджер должен понимать, как действовать в непредвиденной ситуации. Если из-за ошибки его подчиненного сорвется целый проект — ответственность за это ляжет на руководителя. Поэтому управленец стремится заранее учесть возможные риски и изменить договоренности, если их не получается соблюсти. Например, предложить клиенту урезать второстепенные функции, чтобы точно выпустить проект в срок.

Автоматизация управления проектами

Управление почти любой проектной команды все больше переходит в режим онлайн. Менеджер отдает меньше устных поручений, а вместо этого ставит задачи в автоматическом таск-менеджере. Это экономит время на организацию работы и расширяет возможности управленцев.

Но иногда работа менеджера усложняется тем, что между автоматическими инструментами управления командой проекта нет четкой координации. Приходится использовать десятки разных сервисов, которые разносят данные по множеству папок и чатов.

Проблему несогласованности управленческих инструментов решает сервис Bitcop. Это программное обеспечение для контроля компьютеров и учета рабочего времени персонала, в котором есть все возможности для управления проектами:

 
Bitcop помогает следить за активностью участников проекта в режиме реального времени. Программа автоматически отслеживает действия на компьютерах, фиксирует нарушения и передает данные руководителю проекта. Это помогает увидеть, какие сотрудники способствуют реализации проекта, а какие — мешают.

Если вам интересно узнать, какие еще бывают сервисы мониторинга, смотрите наш рейтинг бесплатных систем учета рабочего времени.

Резюме

Выделим важные аспекты в управлении команды проекта, которые следует использовать для достижения поставленных целей:

Как ни странно, но у слова «проект» нет чёткого определения. Это может быть научная или изыскательская работа, сопровождаемая целым штатом сотрудников, а может быть какая-то индивидуальная идея, реализуемая всего одним человеком.

Тем не менее, у всех проектов есть общие черты – необходимость обязательного завершения/сдачи (тут можно говорить о желаемых или о фиксированных сроках), а также определённая цель/результат. Как только цель проекта достигнута, его можно считать завершённым. После сдачи проекта команда либо начинает работу над новым проектом, либо распускается.

Проблемы возможны на всех этапах – от планирования до сдачи (если проект был заказан клиентом). Но что поможет сделать его эффективным? Только люди, которые трудятся над реализацией проекта.

Эта статья — о проектной команде. Какой состав будет оптимальным, какие могут быть роли и функции отдельных участников, как собрать свою команду и т.д.

Что представляет собой команда управления проектом?

Проектная команда – это группа единомышленников, которая делает всё возможное для того, чтобы проект был реализован таким, каким он был задуман. Кроме того, участники проекта могут принимать участие в планировании, сдаче и сопровождении проекта.

Проектные команды могут быть временными, если проект разовый, и постоянными, если работа над типовыми проектами уже поставлена на поток. Простой пример – команды программистов (IT-команды).

В постоянных и временных командах могут задействоваться сторонние специалисты на эпизодической основе – для решения отдельных профильных задач, для консультаций, аудитов и т.п. Их работа оценивается не по итогам реализации всего проекта, а только по результатам сдачи конкретных видов услуг (выполненных обязанностей).

Над особенно крупными проектами может работать одновременно несколько команд. В этом случае цели и задачи должны быть разделены между отдельными группами, плюс, нужно определить правила и протоколы коммуникации по отдельным вопросам/задачам. Для обеспечения качественного планирования и координации логично создать проектный офис, который будет распределять задачи и нагрузку между разными командами.

Что делает команда проекта?

Проектная команда реализует проект. Обычно функции, обязанности и ответственность внутри команд строго распределены и разграничены, чтобы каждый отвечал только за свой объём работ и задачи.

Но существуют разные подходы к этому вопросу, поэтому в отдельных командах границы могут быть размыты, как и ответственность за результат, поэтому функции управляющего органа как такового могут отсутствовать или быть распределены равномерно. В этом случае вся проектная команда или большая её часть будет принимать участие не только в непосредственной работе, но и в планировании, и в организации, и в коммуникации с заказчиком/клиентами, и в других сферах, которые связаны с задачами управления.

Поэтому команда может не только реализовывать проект, но и планировать его, обеспечивать ресурсами, взаимодействовать с другими участниками процесса (внешними факторами) и т.п.

Кто входит (может входить) в проектную команду?

Существует несколько видов структур. Но наиболее жизнеспособной в условиях российского рынка (так исторически сложилось из-за преимущественно «красной» культуры) будут команды с чёткой иерархией. В этом случае заказчики и клиенты чувствуют себя спокойнее, так как понимают, кто и за что ответственен, с кем можно коммуницировать и по каким вопросам.

Обычно в состав проектной команды входят профильные специалисты, которые способны решить задачи, стоящие перед проектом; представители заказчика (клиента, того, кто заказывает проект и будет его принимать после реализации); а также сторонние специалисты, привлекаемые для работ эпизодически (не на постоянной основе).

Конечно, не стоит забывать о функциях контроля, координации, коммуникации и обеспечения. Последние могут гибко распределяться командой внутри, если нет чётко обозначенных ролей и обязанностей.

Типовая команда в Ру-сегменте, работающая над IT-проектом (обычно по гибкой методологии), включает следующих участников:

• Руководитель проекта (наиболее опытный и авторитетный участник, отвечает за организацию и планирование).
• Администратор проекта (необязательный участник, который помогает руководителю с организационной работой).
• Рядовые исполнители (профильные специалисты).
• Представитель или представители заказчика (обычно входят в состав команды, чтобы обеспечить непрерывный процесс контроля и коммуникации).
• Сторонние эксперты (внешние по отношению к основной команде сотрудники).
• Представители подрядчиков и партнёров (если проект предполагает тесную интеграцию с сетью распространителей продукции/услуги, создаваемой проектной командой).

Какие функции выполняет руководитель проекта?

Руководитель проекта – это центральный элемент всей системы. Именно он отвечает за:

• Планирование всех видов работ и возможных рисков.
• Планирование и распределение ресурсов (материальных, человеческих и финансовых).
• Постановку задач исполнителям.
• Организацию и координацию работ.
• Контроль реализации (в контрольных точках или в непрерывном формате).
• Коммуникацию с представителями заказчика/клиентов и контрагентов/партнёров.
• Подбор персонала – основного и нанимаемого эпизодически.
• Мотивацию и распределение приоритетных задач.
• Решение конфликтных ситуаций и текущих проблем.
• Анализ ситуации и накопление опыта.
• По возможности обучение (дообучение) сотрудников, если того требует ситуация.

Фактически руководитель отвечает за всё. Но это не значит, что он должен всё реализовывать своими руками. Поэтому основная функция любого руководителя – грамотное делегирование части своих полномочий и ответственности.

Руководитель может делегировать подчинённым практически любые свои обязанности, кроме контроля. Делегирование должно производиться сбалансированно, так, чтобы сотрудник действительно мог справиться с возложенными на него обязанностями и функциями, плюс, чтобы это было справедливо по отношению к другим участникам команды.

Здесь мы подробно рассмотрели все задачи руководителя команды.

Роль и функции проектного менеджера (администратора)

В больших командах рутина отнимает слишком много времени, сил и внимания руководителя. Чтобы снизить влияние рутины, логично передать (делегировать) её ответственному сотруднику.

Администратор проекта – это правая рука управленца, которая может взять на себя:

• Работу с документацией.
• Проверку обоснований и объёма расходов.
• Коммуникацию с представителями команды и заказчиков/партнёров.
• Расстановку приоритетов в задачах.
• Подготовку, организацию и проведение встреч/совещаний (с последующим их документированием).
• Аналитику и статистику.
• Сбор отчётов.
• Выявление проблем.
• И т.п.

Более подробно об обязанностях администратора проекта читайте в отдельном материале.

Что такое проектная роль?

Официальная должность не всегда может совпадать с реальной ролью в команде. Роли могут быть разного типа, плюс, часто случается так, что один и тот же человек может выполнять несколько ролей одновременно.

Наиболее распространённые роли в проектных командах:

• Заказчик/клиент.
• Инвестор.
• Лидер (обычно совмещается с должностью руководителя).
• Поставщик.
• Партнёр.
• Подрядчик.
• Консультант.
• Исполнитель.
• Администратор.
• Проектировщик.

Если говорить о личных качествах или о психологических портретах, то роли могут быть, например, такими:

• Генератор идей.
• Инициатор.
• Завершитель (контролёр).
• Душа компании.
• Педант.
• Реализатор (трудовая пчёлка).
• Стратег/аналитик.
• Координатор.
• Исследователь.

В разных источниках эти роли могут называться по-разному, но смысл их от этого не меняется – это люди, которые сами становятся причинами действий (ведущие), люди, которые делают то, что нужно (ведомые), и те, кто подвергают сомнению и тянут назад (антилидеры, критики и т.п., эта роль не всегда плохая, она может иметь пользу для проекта).

Как собрать проектную команду?

Состав команды будет напрямую зависеть от задач и целей проекта, а также от сроков его реализации. Чем быстрее нужно выполнить работу, тем больше персонала и ресурсов вам может потребоваться.

Единственный обязательный и наиболее важный участник проекта – его руководитель (тот, кто ответственен за его реализацию). Именно он может набрать команду и переформатировать её, если появится такая необходимость.

А для того, чтобы распланировать состав участников, руководителю нужно изначально оценить масштаб действий, необходимые ресурсы (финансы, время, люди) и нагрузку, предусмотреть все возможные и наиболее вероятные риски, например, подмены на случай болезни, увольнения/отказа и т.п.

Чтобы план получился максимально точным, детализированным и реалистичным, логично использовать профильный софт: планировщики задач, системы управления организациями, BPM и т.п.

Алгоритм должен быть примерно таким:

• Составляется общий план реализации.
• Оцениваются риски и составляются планы действий в случае их наступления. На риски закладываются дополнительные ресурсы (включая человеческие).
• В зависимости от полученных на выходе задач (требуемых для качественной реализации целей проекта), оцениваются необходимые рабочие ресурсы и функциональные обязанности потенциальных участников команды.
• Обязанности нужно рассмотреть на предмет их постоянной необходимости (какие из функций могут потребовать эпизодической занятости или могут быть переданы на полный аутсорс).
• Оставшиеся наиболее важные функции распределяются по постоянным участникам команды. Они же могут закрепляться документально (например, в рамках срочных трудовых договоров или в допсоглашениях).
• Если функциональная нагрузка превышает норму по времени реализации на одного человека (при стандартном рабочем дне), то эту должность необходимо усилить бо́льшим количеством исполнителей.
• По мере реализации проекта состав участников можно пересматривать, если того требует ситуация (например, если необходимость в услугах отдельных специалистов отпала или, наоборот, появилась).

По-настоящему успешная команда понимает свои задачи и их важность, может длительно сохранять сосредоточенность, эффективность и креативность, а также получает удовольствие от работы как таковой и конечного результата. Большое значение в построении такого коллектива имеет управление командой, благодаря которому сотрудники чувствуют свою ценность и слаженно работают. 

Иногда у руководителя из-за загруженности не хватает ресурса на проверку состояния команды и построение стратегии управления. Поэтому в этой статье мы расскажем о нескольких секретах, которые помогут оптимизировать этот важный участок работы. 

Что такое управление командой проекта?

Командой можно считать группу, объединенную для выполнения одной или нескольких задач и достижения поставленных в начале работы целей. Практика показывает, что именно командная работа в большинстве случаев дает отличный результат, потому что специалист даже очень высокого уровня усиливается, когда работает с другими людьми. 

Управление командой проекта — это один из важнейших комплексных навыков руководителя. Эта работа состоит из следующих процессов:

Эффективное управление командой проекта позволяет повысить потенциал каждого отдельного сотрудника и коллектива в целом. 

Почему важно управлять командой проекта?

Основа успешного бизнеса — вовлеченная, заинтересованная и мотивированная команда. Другими словами, команда, которую можно назвать «здоровой». 

Самостоятельно коллектив сотрудников таким не станет, следовательно, нужно уделять внимание построению «команды мечты», в которой каждый из участников будет получать удовольствие от работы и возможности для развития. Такое сочетание станет важным фактором удержания сотрудников. 

Немного статистики, подтверждающей важность управления командой и выстраивание отношений в ней. Например, команды, в которых высокая вовлеченность работников, на 23% прибыльнее других. Кроме того, у них есть такие положительные отличия:

13 Секретов эффективного управления командой проекта

Компания Gallup говорит, что есть 12 ключевых потребностей, которые нужно удовлетворять с помощью управления командой. Если они будут закрыты, производительность коллектива будет высокой.

Чтобы удовлетворить все эти потребности, необходимо знать секреты эффективного управления командой.

Подходы к формированию команды

Прежде всего, у вас должна быть стратегия, которая поможет нанять, адаптировать и удержать лучших работников, которые могут эффективно решать задачи проекта. 

Отбор команды проекта

Здесь следует начать с четкой постановки целей. К примеру, вам нужно укомплектовать команду, в которой будут маркетолог, разработчики, тестировщики, дизайнеры и специалисты по настройке контекстной рекламы. Отметьте следующее:

А еще не помешает учесть такие советы:

Планирование командной работы

Если у вас есть команда, необходимо планировать совместную работу. План целесообразно составлять на 6 – 12 месяцев, а пересматривать и актуализировать — ежеквартально, а может и чаще, учитывая нынешнее изменчивое время. 

Чтобы ваше планирование было удачным, добавьте в него следующие шаги:

Организация командной работы

Чтобы команда была слаженной, необходимо построить ее иерархию. То есть каждый должен понимать, кто руководитель, а кто — подчиненный. Число уровней в иерархии будет зависеть от сложности проекта и количества работников. 

Также следует:

Быть в одном информационном поле с командой

Сейчас немногие хотят просто что-то делать, не понимая стратегической цели работы. Поэтому руководитель команды должен создать единое информационное поле, в котором будут находиться все сотрудники, чтобы каждый понимал свою роль и вклад в конечный результат.

Дашборд проекта в системе управления проектами Worksection

Также следует сделать так, чтобы все части команды имели доступ к одинаковой информации, особенно если речь идет об управлении удаленной командой. Только так можно принимать действительно командные решения. Итак, задачи руководителя:

Развитие проектной команды в соответствии с жизненным циклом

Любая команда проходит несколько стадий развития. От успешности следования каждой зависит стратегическая успешность такого коллектива. 

Урегулирование конфликтов в проектной команде

Конфликты и недоразумения случаются в любом коллективе. Чаще всего руководителю приходится сталкиваться с межличностными и межкомандными спорами.

Чтобы урегулировать конфликт, сначала нужно понять, кто его участник. Не всегда это очевидно. Поэтому руководитель должен уделить внимание тому, чтобы разобраться, кто реально конфликтует и почему, а также узнать, кто выступает в роли «группы поддержки» каждой из сторон. 

На пользу пойдет использование треугольника, разработанного конфликтологом Кристофером Митчелом. Он считал, что нужно понять установки, контекст и поведение каждого из участников. 

Чтобы получить объективную информацию, лучше всего попросить стороны описать свое видение ситуации, где каждый участник конфликта отвечает на следующие вопросы:

Когда руководитель увидит такие заполненные таблички от сторон, то сможет найти реальную причину конфликта и предложить решение. Не исключено, что сами участники смогут посмотреть на проблему под другим углом и увидеть пути достижения мира.

Главное не замалчивать конфликты и не думать, что они исчезнут сами. 

«Время видеоигр»

Исследования утверждают, что новые команды, которые играли между собой в видеоигры в течение 45 минут, на 20% продуктивнее тех, кто этого не делал, выполняя традиционные упражнения тимбилдинга. 

Поэтому присмотритесь к такому формату взаимодействия. Лучше выбирать несложные игры, которые можно установить как на ПК, так и смартфон.

«Счастливый час»

Вообще термином «счастливый час» обозначается промежуток времени, когда в супермаркетах, общепитах или магазинах действуют привлекательные ценовые предложения. Но не менее важны такие часы в управлении командой проекта.

Здесь этот формат сводится к тому, что члены команды неформально общаются между собой в свободное время, повышая уровень доверия друг к другу. Вот несколько универсальных идей, как провести «счастливый час»:

Основные методы управления командой

Говорят, что команда настолько хороша, насколько хорош ее руководитель. Итак, если вы хотите, чтобы команда демонстрировала рост, ваш рост должен быть на высоте. Всегда помните о важности этих составляющих управления. 

Следует сбалансировать количество каждого метода в общем управлении. То есть, не все задачи можно делегировать, а некоторым совсем не нужно менторство, достаточно четко очертить, что и когда следует сделать.

Правильная расстановка приоритетов

Не стоит говорить работникам, что все задачи одинаково важны. Человек не может все делать одновременно. Поэтому следует объяснить, что имеет стратегическое значение для своевременного завершения проекта или работы компании в целом.

Соответственно всем задачам лучше расставить приоритеты. Оптимально делать это посредством таск-менеджера. Так каждый участник команды будет понимать, за что браться в первую очередь, а что можно отложить на потом. Это поможет рационально распределить рабочее время и не допустить срыва дедлайнов. 

Делегирование задач членам команды

Руководитель не может и не должен выполнять самостоятельно львиную долю работы. Поэтому нужно делегировать коллегам то, что они могут выполнить.

Да, возможно суть и этапы выполнения некоторых задач придется долго объяснять, писать гайды и инструкции. Но и преимущества у делегирования есть:

Внедрение наставничества

Этот процесс очень важен с точки зрения усиления команды. Пользу получает и тот, кто учится, и тот, кто учит. Ведь когда мы делимся знаниями, то структурируем их в голове и часто находим нестандартные варианты решения задач.

Человек, имеющий ментора, прогрессирует быстро, потому что ему не приходится перебирать большое количество неправильных или неактуальных методик. Напротив, можно сразу узнать, как сделать то или иное максимально эффективно. 

При этом в процессе общения члены команды с разным уровнем квалификации учатся задавать вопросы, корректно отвечать на них, воспринимать другую точку зрения.

Коммуникация с командой

Без качественной коммуникации успешное управление командой проекта почти невозможно. Главное настроить ее так, чтобы это было удобно для всех.

К примеру, вы можете договориться, что не срочные вопросы можно писать на почту. А вот то, что требует немедленной реакции, должно появиться в мессенджере. 

Коммуникация внутри задачи в Worksection

Кроме того, можно обсудить, что есть часы, когда кто-то из сотрудников не отвечает на сообщение, потому что проводит встречи или напряженно работает над решением задачи. 

Также не помешают опросы внутри команды. Они могут быть посвящены самым разным темам: от празднования Нового года до выбора таск-менеджера. Если вы хотите иметь предельно честные ответы, сделайте опрос анонимным и сообщите об этом. 

Обычно управление командой и коммуникациями проекта ложится на руководителя, но чтобы оптимизировать эти процессы, не забывайте об обратной связи от коллектива. 

Ситуационное управление командой проекта

Следует понимать, что жесткое соблюдение правил управления не всегда работает. Иногда лучше руководствоваться принципами ситуационного лидерства, принимая во внимание разницу между ситуациями и работниками. 

Суть такого подхода заключается в следующем. В зависимости от ситуации можно выбрать один из четырех стилей поведения.

Директивный Предполагается, что руководитель четко говорит, кто и что должен сделать, как это делать, указывает сроки. Такой стиль уместен, когда вы учите нового работника, чтобы он не допустил ошибок.

Наставнический Руководитель дает сотруднику задание и в общих чертах объясняет, что нужно получить в результате. По мере работы наставник дает советы, а в конце — подробный фидбек по поводу результата и методов продвижения к нему.

Поддерживающий Такой стиль целесообразен, когда руководитель уверен, что работник имеет все необходимые навыки для качественного выполнения задачи. Поэтому его участие сводится к тому, чтобы периодически спрашивать, нужна ли помощь и какая именно. 

Делегирование Если вы знаете, что человек имеет все необходимое для успешного выполнения задачи, но не уверен в своих силах, то следует сказать, что теперь это его зона ответственности. В процессе работы руководитель не контролирует, что и как делается, но отвечает на вопросы и проверяет результат. 

Как сформировать эффективную команду сотрудников

Выше мы уже затронули этот вопрос в плане того, каковы общие принципы формирования команды. Уделим внимание еще таким аспектам.

Критерии оценки претендентов в команду проекта

Конечно, в каждом проекте есть свои особенности, соответственно, и требования к работникам будут существенно отличаться. Но есть базовые моменты оценки кандидатов.

Правила, которые помогут собрать эффективную команду

Прежде всего, красочно опишите вакансию. То есть так, чтобы кандидаты точно поняли, насколько они вам подходят. Укажите, что обязательно, а что — желательно.

Также помните следующее:

Без чего невозможно управление командой проекта

Если у вас нет четкого понимания целей команды и критериев измерения ее эффективности, успешной работы ожидать не стоит. Также есть следующие важные факторы.

Важность выбора инструмента управления командой проекта

Бумажные блокноты, файлы Word и таблички Excel работают только в совсем маленьких командах с небольшим количеством простых задач. Когда речь заходит о серьезных проектах и​солидных заказчиках, следует использовать такие инструменты.

Чего следует избегать в управлении командой проекта?

Эффективное управление командой проекта невозможно, если в нем не отлажены коммуникации между всеми участниками. А еще следует избегать таких вещей:

Советы начинающим в управлении проектами

Если вы используете описанные выше советы в работе своей компании, позаботьтесь о том, чтобы измерить их эффективность. Для этого обратите внимание на следующие показатели:

Это важно, ведь не существует методик и советов, идеально подходящих для всех команд. Поэтому постоянно держать руку на пульсе работы команды просто необходимо.

---

Чтобы настроить эффективное и успешное управление командой проекта , нужно не только знать секреты и правила этого процесса, но и неустанно тестировать известную вам информацию и искать новые варианты совершенствования процесса. Кроме того, следует пользоваться инструментами управления проектами и анализировать ключевые показатели работы команды. 

From Wikipedia, the free encyclopedia

Team management is the ability of an individual or an organization to administer and coordinate a group of individuals to perform a task. Team management involves teamwork, communication, objective setting and performance appraisals. Moreover, team management is the capability to identify problems and resolve conflicts within a team. There are various methods and leadership styles a team manager can take to increase personnel productivity and build an effective team.^[1] In the workplace teams can come in many shapes and sizes who all work together and depend on one another. They communicate and all strive to accomplish a specific goal. Management teams are a type of team that performs duties such as managing and advising other employees and teams that work with them. Whereas work, parallel, and project teams hold the responsibility of direct accomplishment of a goal, management teams are responsible for providing general direction and assistance to those teams.^[2]

Elements of a healthy and successful team[edit]

Cohesive leadership[edit]

In any functional team, cohesion amongst team leaders and decision makers is vital. Cohesive leadership means that team leaders act together as a unit and make decisions as a team instead of each branching off into their own work and operating individually. It ensures that the team will be steered in one direction instead of multiple directions due to team leaders not being concise and consistent with their instructions. Cohesive leadership will require team leaders to have strong communication skills.^[3]

Effective communication[edit]

There must be an effective channel of communication(or Organizational communication) from the top to the bottom of the chain of command and vice versa. An effective channel of communication will allow messages to be transferred accurately without delay to the intended recipient, which will speed up decision making processes and the operations of the team. Furthermore, effective communication will increase the flexibility of an organization and cause it to be less susceptible to changes in the external environment, as a faster decision making process will allow organizations a longer time period to adapt to the changes and execute contingency plans.^[3] The use of social media at work positively influences three team processes, specifically the effective communication, knowledge sharing and coordination.^[4]

Common goal[edit]

When team members first come together they will each bring different ideas; however, the key to a successful team is the alignment of its objectives. It is essential that the team leader sets a common goal the entire team is willing to pursue. This way, all of the team members will put in effort in order to attain the goal. If there is not a common goal, team members who disagree with the objective in hand will feel reluctant to utilise their full effort, leading to failure to achieve the goal. In other cases, team members might divert themselves to other tasks due to a lack of belief or interest in the goal.^[5]

Defined team roles and responsibilities[edit]

Poorly defined roles are often the biggest obstacle to a successful team.^[6] If team members are unclear what their role is, their contributions will be minimal, therefore it is the team leader’s duty to outline the roles and responsibilities of each individual within the team and ensure that they work together as an integral unit.

In a successful team, a leader will first evaluate the team’s mission to understand what is needed to accomplish the task. Then, they will identify the strengths and weaknesses of the team members and assign roles accordingly. Lastly, they must ensure that all team members know what each other’s responsibilities are to avoid confusion and to create an effective channel of communication.^[7]

Individuals in a team can take on different roles that have their own unique responsibilities. A task-oriented role occurs when the individual offers new ideas, coordinates activities, or tries to find new information to share with the team. A social-oriented role occurs when an individual encourages the members of the team to be united. They also encourage participation and communication. An individual role occurs when an individual blocks the team’s activities. They tend to call attention to themselves and avoid interaction with others. Another occurrence is role conflict, which is a situation where an individual faces divergent role expectation. This means they are being pulled in various directions and hold different roles simultaneously.

Methods of team management[edit]

Command and Control[edit]

The «command and control” method as an approach to team management is based on the concept of military management. It was a commonly used system in the private sector during the 21st century.^[8] In this method, the team leader instructs their team members to complete a task and if they refuse, they will punish employees until they comply. The team leader has absolute authority and utilises an autocratic leadership style. There are considerable drawbacks to this team management method. First, morale is lowered due to team members being belittled for the slightest mistakes; punishments lead to a lack of confidence resulting in poor performance. Second, in modern organisations roles are often specialised, therefore managers will require the expertise of the employee, elevating the value of the employee. Implementing this team management method leads to a high rate of employee turnover. In addition, in large organisations managers don’t have the time to provide instructions to all employees and continuously monitor them; this will impede an organisation’s performance as managers are not spending time on their core responsibilities.^[9]

Engage and Create[edit]

Due to the limiting nature of the «command and control” method, managers developed an alternative management strategy known as “engage and create”. In this method team members are encouraged to participate in discussions and contribution.This yield better results.

Econ 101[edit]

In the “econ 101” method of team management, the team leader makes the baseline assumption that all team members are motivated by reward in the form of money, and that the best way to manage the team is to provide financial rewards for performance and issue punishments for failure. This method of team management uses material gains in the place of intrinsic motivation to drive team members. This is similar to Frederick Taylor’s theory of scientific management which claims the main form of motivation for employees is money.^[10][11] The main drawback of this method is that it does not take into account other forms of motivation besides money such as personal satisfaction and ambition. Moreover, using reward and punishment as a method of team management can cause demotivation as everyone is motivated by different factors and there is no one way to satisfy all team members; the negative effect is further compounded by punishment leading to demoralisation and loss of confidence.^[9]

Problems in team management[edit]

Absence of trust[edit]

In Patrick Lencioni’s book The Five Dysfunctions of a Team, the absence of vulnerability-based trust – where team members are comfortable being vulnerable with each other, trust each other to help when asking for guidance, and are willing to admit their mistakes – within a team is detrimental to a team. Team leaders have to assist each other when they are vulnerable and also allow team members to see their vulnerable side, which is contradictory to the orthodox belief. If a team lacks vulnerability-based trust, team members will not be willing to share ideas or acknowledge their faults due to the fear of being exposed as incompetent, leading to a lack of communication and the hindering of the team.^[12][13][14]

Fear of conflict[edit]

Contrary to general belief, conflict is a positive element in a team as it drives discussion. The fear of conflict is the fear of team members to argue with one another or disagree with the team leader. If team members hold back and are afraid of confronting their leader or teammates, then the concept of a team is non-existent because there is only one person who contributes and no new ideas are generated from discussions.^[12]

The fear of conflict in a team stems from an absence of trust, more specifically vulnerability-based trust. If team members are afraid to be vulnerable in front of one another, disputes can be manipulative and a means to overthrow and shame the other team member. However, if team members trust each other and are comfortable being vulnerable in front of one another, then debates can be a pursuit of a better and more effective method to achieve a task.^[12][13][14]

Lack of commitment[edit]

When team members don’t provide input on a decision, it shows that they do not agree or approve of the decision, leading to a halt in team activity and progress. Furthermore, when team members don’t express their opinions, views and potential ideas are lost, hurting the project and the company.^[12][14]

Avoidance of accountability[edit]

The avoidance of accountability in a team is the failure of team members to be accountable for the consequences of their actions. When team members do not commit to a decision, they will be unwilling to take responsibility for the outcomes of the decision.^[12]

In addition, if a lack of trust exists within the team then there will be an absence of peer to peer accountability; team members will not feel accountable towards their team members and hence will not put effort into their tasks. The team must trust and hold each other responsible so that the intention will always be for the benefit of the team and for the team to succeed.^[12]

Team leaders who are afraid of confrontation might avoid holding team members accountable when in fact they have made a mistake. Team leaders must develop the confidence to hold team members accountable so that they will feel the sense of responsibility and entitlement to the team, and learn from their mistakes. If not, then errors will not be corrected and might lead to worse problems, causing a defective team.^[12][14][15]

Inattention to results[edit]

If team leaders and team members do not hold each other accountable then they will not be concerned about the outcome of the team and whether they have achieved their goal, as they do not have a drive to obtain great results. Inattention to results causes a loss of purpose and brings into question the existence of the team.^[12]

Resolving problems through team management[edit]

Building trust[edit]

An approach to resolving fundamental trust problems within teams is to build trust amongst team members. A team leader can build trust by persuading team members to ask questions and seek guidance from other team members so that they are more familiar and comfortable in being vulnerable with one another. This may include questions such as “Could you teach me how to do this?” or statements like “You are better than me at this”. However, in order to achieve vulnerability-based trust within the team, the team leader must be vulnerable first. If the team leader is unwilling to be vulnerable, the rest of the team will be unwilling to follow.^[12]

Appraisals[edit]

Appraisals can be a way for team members to provide feedback to one another or for team members to provide advice to the leader. This allows individual members of the team to reflect on their performance and aim to do better by amending their mistakes; furthermore appraisals create an environment where the chain of command is non-existent and team members can be honest towards one another. This is effective in a way that the team can provide progressive feedback towards other members and can advise the leader on how he or she can improve their leadership. After each member reads their appraisals, they will understand how they can strive to improve, benefitting the team in reaching its objectives. The commonly used forms of appraisals are performance appraisals, peer appraisals and 360 degree feedback.^[16]

Team building activities[edit]

Team-building activities are a series of simple exercises involving teamwork and communication. The main objectives of team building activities are to increase trust amongst team members and allow team members to better understand one another. When choosing or designing team-building activities it is best to determine if your team needs an event or an experience. Generally an event is fun, quick and easily done by non-professionals. Team building experiences provide richer, more meaningful results.^{[citation needed]} Experiences should be facilitated by a professional on an annual basis for teams that are growing, or changing.

What makes teams effective[edit]

Team effectiveness occurs when the team has appropriate goals to complete and the confidence to accomplish those goals. Communication is also a large part of effectiveness in a team because in order to accomplish tasks, the members must negotiate ideas and information. Another aspect of effectiveness is reliability and trust. When overcoming the “storming” phase of Bruce Tuckman’s stages of group development, trust is established, and it leads to higher levels of team cohesion and effectiveness.^[17] If there is a conflict, effectiveness allows cohesion and the ability to overcome conflict. Specifically in management teams, more weight falls on their shoulders because they have to direct and lead other teams. Being effective is a main priority for the team or teams involved. Unlike non-managerial teams, in which the focus is on a set of team tasks, management teams are effective only insofar as they are accomplishing a high level of performance by a significant business unit or an entire firm.^[18] Having support from higher-up position leaders can give teams insight on how to act and make decisions, which improves their effectiveness as well.

See also[edit]

• Economics
• Leadership
• Leadership style
• Management
• Socionics
• Teamwork

References[edit]