Руководство коллективом конфликтные ситуации в коллективе

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Конфликты приводят к текучке кадров, срыву дедлайнов и другим проблемам. Поэтому руководителям полезно знать, как работает управление конфликтами: понимать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них могут быть последствия.

Начните изучать тему с этого материала. Это перевод большого гайда от профессиональной ассоциации Society for Human Resource Management — Общества управления человеческими ресурсами.

• Что такое конфликт
• Какова роль работодателя в конфликтах
• Как создать нормальную рабочую среду
• Как минимизировать количество конфликтов
• Как распознать конфликт
• Какие есть методы разрешения конфликтов
• Что должны знать менеджеры, чтобы успешно разрешать конфликты

---

Конфликт — острое противоречие. Он может проявляться в оскорблениях, отказе от совместной работы, выражении гнева, запугивании. Конфликты в коллективе возникают по разным причинам: из-за организационных ошибок, разницы в темпераментах сотрудников, сложностей в коммуникации. В итоге работники пропускают дедлайны, прогуливают, увольняются. А эмоциональный стресс может быть и причиной, и следствием конфликта на работе.

Несмотря на то что конфликты на работе считаются негативным явлением, они нормальны. Есть даже мнение, что конфликты — это жизненно важный компонент успеха организации. Самые эффективные команды — такие, в которых люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие допускается и даже поощряется, может стимулировать инновации и помочь эффективнее принимать решения.

Но конфликт может стать «нездоровым» — личным и эмоциональным. Тогда он вредит и его участникам, и компании.

«Настроение» конфликта зависит от причин. Вот самые распространённые:

• Разные приоритеты. Некоторые конфликты возникают из-за распределения ресурсов, например средств бюджета. Некоторые — из-за несовместимости целей или из-за реакции на структурные изменения в компании.
• Разные взгляды на жизнь. Всё больше компаний в мире стараются делать команды разнообразными по составу. Поэтому конфликты могут возникать из-за возраста, пола, этнической принадлежности, религии, политических взглядов и типов личности.
• Нет взаимопонимания. Разные люди по-разному интерпретируют намерения других. Каждый из нас смотрит на мир через призму своего жизненного опыта и может предполагать, что другие воспринимают вещи так же, как он. Удалённый формат работы ещё больше усложняет общение.
• Нетерпимость к конфликтам. Есть сотрудники, которые стараются избегать конфликтов. Такое избегание может привести к «взрыву» — когда человек больше не сможет сдерживаться.

Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. Кроме того, ему нужно развивать культуру, которая поможет предотвратить конфликты. В основе этой культуры — справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях. А ещё работодатель разрешает конфликты, если они уже произошли.

Не всегда конфликты разрешает работодатель или руководитель. В компании могут быть люди, которые самостоятельно анализируют проблемы и придумывают решения. Например, HR-специалисты.

Вот несколько советов о том, что работодатель может сделать, чтобы предотвратить деструктивные конфликты:

• Опрашивайте сотрудников. Проводите ежегодные опросы о вовлечённости. Выясняйте, насколько хорошо сотрудники разрешают конфликты. Так вы поймёте, в каких отделах есть трудности, и сможете научить сотрудников справляться с ними.
• Хвалите сотрудников. Ищите возможность отметить и похвалить работников. Это создаёт атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, а значит, могут открыто обсуждать проблемы.
• Поддерживайте разнообразие мнений. Поощряйте иной взгляд на задачи, стратегии и решения. Это может повысить эффективность работы сотрудников.
• Создавайте diversity-команды. В таких командах собраны люди с разными знаниями, мышлением и опытом. Скорее всего, в них постоянно будут продуктивные конфликты — когда один из членов защищает непопулярную точку зрения. Это нужно, чтобы посмотреть на процессы по-другому.
• Используйте систему подотчётности. В ней сотрудники несут ответственность за результаты перед кем-то — например, перед руководителем. Подотчётность — способ профилактики конфликтов, так как многие ссоры возникают, потому что непонятно, кто имеет право принимать окончательные решения. Убедитесь, что роли чётко определены и сотрудники в курсе этого.
• Поощряйте самостоятельное решение конфликтов. Посоветуйте сотрудникам разрешать конфликты на том уровне, на котором они происходят, а не поднимать их на уровень руководства. Это придаст им веры в то, что они могут самостоятельно решать такие вопросы.
• Обучайте. Отправьте сотрудников на курсы по разрешению конфликтов или посоветуйте им подходящие книги. Конфликты обычно переходят в эмоциональную плоскость, когда кто-то сомневается в компетентности, самостоятельности и честности другого человека. А нужно сосредоточиться на теме конфликта.

Также работодатель может управлять конфликтами и разрешать их. Для этого нужно:

• убедиться, что правила коммуникации в компании всем понятны и последовательны, а решения обоснованы;
• убедиться, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов;
• не игнорировать конфликт, принимать меры, чтобы его разрешить;
• стараться понять эмоции сотрудников, которые конфликтуют;
• принимать решение относительно конфликта в зависимости от обстоятельств. Нет единого решения для всех проблем.

Если работодатель владеет методами, которые позволяют разрешать конфликты на ранних стадиях, сотрудники обычно считают, что он относится к ним справедливо, и с большей вероятностью будут довольны своей работой. Чем меньше конфликтов на работе — тем выше производительность труда, лояльность и мотивация сотрудников.

Когда стоит обращаться за внешней помощью? Конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и в пределах компании. Но иногда требуется помощь посредника. Вот несколько примеров таких ситуаций:

• Когда потенциально могут возникнуть юридические проблемы, такие как обвинения в дискриминации или домогательствах.
• Когда у отдела кадров не хватает времени или квалификации, чтобы разрешить конфликт.
• Когда одни и те же проблемы повторяются.
• Когда конфликт похож на издевательства, а стороны оскорбляют и унижают друг друга.
• Когда обстановка настолько токсична, что нужно перевести всех для разрешения конфликта в другое место, чтобы в офисе не было негатива.

Дальше мы подробно расскажем о предотвращении конфликтов и о том, как их разрешить.

Возникший конфликт желательно разрешить справедливо и быстро. Но важно и пытаться предотвращать конфликты. Для этого нужно выстроить прочные отношения между сотрудниками и руководителями. Чтобы создать такую культуру, нужны время, усилия и деньги. Но в результате компания получает мотивированных, лояльных и высокопроизводительных сотрудников.

Построение взаимовыгодных отношений с сотрудниками требует нескольких компонентов.

• Двустороннее общение и прозрачность. Это значит, что не только руководитель может обратиться к своим подчинённым, но и сотрудники могут в любой момент спросить о чём-то у руководителя.
• Доверие. Если нет доверия, отношения между менеджерами и сотрудниками могут разладиться.
• Этика. Сотрудники должны видеть, что руководитель придерживается деловой этики. Иначе они будут сомневаться в мотивах его поступков, а это вызывает стресс и снижает производительность.
• Справедливость. При одинаковых обстоятельствах со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково. Но если у отдельных людей есть большие успехи, их нужно поощрять.
• Эмпатия. Менеджеры должны быть внимательны к чувствам своих сотрудников. Эмпатия позволяет выстроить доверительные отношения с ними.
• Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никому не нравится, когда его удивляют новыми или противоречивыми требованиями. Это вызывает стресс и отвлекает от работы.

Сотрудники относятся к компании более лояльно, если в ней есть специалист по работе с персоналом. Наличие HR-менеджера в компании говорит о том, что работодатель старается поддерживать позитивные отношения на работе. Эти специалисты знают, как улаживать конфликты и предотвращать их.

Нет единой стратегии создания позитивного рабочего климата, в каждой компании она своя. Расскажем о нескольких инструментах и стратегиях, которые помогают предотвращать конфликты.

Письменные политики, соглашения и правила. Письменные документы нужны, чтобы все сотрудники и руководители понимали, какие механизмы разрешения конфликтов есть в компании.

Эффективное управление. Чем сильнее команда руководителей, тем быстрее и успешнее получится разрешить конфликт. Если менеджеры игнорируют негативные отношения в коллективе, скорее всего, их отношения с сотрудниками испортятся.

Продуманный наём. HR-специалист должен на собеседовании задавать кандидатам открытые вопросы. Цель этих вопросов — понять, какие взаимоотношения у человека могут сложиться с командой, какие навыки разрешения конфликтов у него есть, а каких нет.

При приёме на работу важно обращать внимание не только на опыт и образование, но и на поведение, манеру общения. Они подскажут, сможет ли кандидат работать в компании.

Справедливый поряддок рассмотрения жалоб. Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.

Хорошо, если в компании действует политика открытых дверей. Это значит, что сотрудники могут обсуждать со своими руководителями любые рабочие вопросы. Они должны знать, что жалобы не повлекут негативных последствий.

Управление эффективностью работы и обратная связь. Обычно результаты работы оценивают раз в год. Во время таких разборов определяют цели и задачи команды, а менеджеры дают честную обратную связь.

Руководители, которые конструктивно и откровенно сообщают сотрудникам всю информацию, обычно создают более сильные команды и помогают улучшить показатели отдельных сотрудников.

А если обратной связи нет, сотрудникам остаётся только гадать, как они работают и что на самом деле думает о них руководитель. Это может привести к недопониманию, неудовлетворённости и конфликтам.

Справедливое увольнение. Много судебных разбирательств возникает, потому что бывшие сотрудники считают, что их уволили несправедливо.

HR-отдел должен продумать процесс увольнения, чтобы он защищал сотрудников от импульсивных и необдуманных реакций руководства. Работники с большей вероятностью будут считать систему справедливой, если она позволяет им исправить проблемное поведение до увольнения.

Коммуникация с руководителями. Чтобы донести до менеджеров механизмы решения споров, работодатель может проводить тренинги, собрания персонала, писать личные письма, составлять руководства и учебные материалы. HR должны регулярно напоминать менеджерам и руководителям о том, что важно решать конфликты как можно раньше.

Метрики и отчётность. Для оценки отношений с сотрудниками эксперты предлагают отслеживать несколько показателей:

• Количество жалоб за определённый период — месяц, квартал или год. Используйте постоянный показатель — количество жалоб на 100 или 1000 сотрудников. Можно рассматривать количество жалоб в расчёте на менеджера, отдела или регион.
• Стоимость рассмотрения жалоб. Для этого нужно рассчитать время, затраченное менеджерами, HR-специалистами и юристами на разрешение конфликтов.
• Причины жалоб. Причинами могут быть ошибки руководителей, непонятные правила и процедуры, пробелы в подготовке менеджеров и ошибки при найме.
• Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). С его помощью можно определить, сколько денег сэкономила организации программа отношений с сотрудниками. Например, отследить доход на одного сотрудника и прибыль на одного сотрудника, чтобы понять, оказало ли внедрение эффективного процесса разрешения жалоб какое-либо влияние.

Опираясь на полученные данные, можно увидеть, почему возникают конфликты, и определить, как их лучше разрешать.

Чтобы распознать конфликт между сотрудниками, не нужно быть психологом. Работники могут «кричать» о проблемах своим поведением. Вот некоторые признаки конфликта.

Выгорание. Если работники постоянно отпрашиваются из-за температуры или часто говорят, что они перегружены работой, это сигналы о выгорании. Поговорите с ними, выслушайте.

Жалобы. Это явный признак конфликта. Работодателю нужно найти источник проблемы и устранить конфликт.

Беспорядок. Когда в компании появляются новые процессы и регламенты, возникает недопонимание и сопротивление. Внедрять новшества нужно максимально прозрачно. Отвечайте на все вопросы сотрудников. Объясните им, почему вы приняли то или иное решение.

Неразрешённые проблемы в отношениях между сотрудниками создают эмоциональный стресс и отвлекают от работы. Если работодатель бездействует, конфликты могут перерасти в более серьёзные проблемы, из-за которых репутация работодателя пострадает.

Если не удалось распознать конфликт на ранних этапах, то его можно распознать по последствиям. Иногда на этом этапе проблему всё ещё можно решить. Вот некоторые возможные последствия.

Прогулы. Из-за них падает производительность труда и растёт стресс в рабочей среде.

Текучесть кадров. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может вырасти. В итоге растут расходы на подбор и обучение персонала, падает производительность.

Объединение в профсоюз. Если сотрудники считают, что работодатель обращается с ними несправедливо, они могут искать внешние средства защиты. Профсоюз ведёт от их имени переговоры об условиях труда, компенсациях, льготах.

Судебный процесс. Работник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за юридической помощью. Из-за судебных тяжб придётся потратить деньги на защиту и компенсацию в случае проигрыша.

Если конфликт сложный, его могут разрешать руководитель и группа сотрудников, которые обучены разрешению конфликтов. Сотрудникам полезно участвовать в процессе, так как решение может касаться и их. Пострадавший коллега рассказывает, как он видит проблему. Руководитель и сотрудники должны дать экспертную оценку обеим сторонам конфликта. Если решение не нравится сотруднику, проблему может попробовать разрешить третья сторона или суд.

Вот распространённые методы разрешения конфликтов в организации.

Фасилитация. Нейтральный сотрудник компании оценивает суть спора и помогает обеим сторонам решить, как лучше разрешить конфликт. При этом он не выносит окончательного решения — его принимают участники конфликта. Обычно таким сотрудником является менеджер по персоналу.

Посредничество. В этом случае спор помогает разрешить нейтральная третья сторона. Третьей стороной могут быть обученные разрешать конфликты коллеги или внешние специалисты, не имеющие конфликта интересов с работодателем. Третья сторона может посмотреть на конфликт иначе и найти нестандартное решение.

Суд. Это формальный, дорогостоящий и длительный способ решения конфликта. Обычно участники конфликта обращаются в суд, если другие методы решения не действуют.

10 шагов к разрешению конфликта

• Запланируйте встречу для решения проблемы.
• Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и попробовать прислушаться к мнению других людей.
• Попросите каждого участника рассказать о конфликте и о том, чего он хочет. Участники должны использовать «Я-высказывания», а не «Ты-высказывания». В разговоре нужно фокусироваться на конкретных действиях и проблемах, а не на людях.
• Попросите участников пересказать то, что сказали другие.
• Подведите итог конфликта на основе услышанного и получите согласие участников.
• Проведите мозговой штурм для поиска решений. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
• Исключите все варианты, которые кажутся участникам конфликта нереализуемыми. Соберите все возможные варианты решения.
• Поручите анализ каждого варианта участникам конфликта. Они должны выбрать тот, что больше подходит всем.
• Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
• Завершите встречу, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за решение конфликта.

Менеджерам нужно регулярно учиться. Они должны знать, как выявлять проблемы, и уметь советоваться со специалистами, прежде чем отреагировать на ситуацию. Это позволяет справедливо разрешать конфликты и защищает работодателя от юридических проблем.

Желательно нанимать менеджеров, которые сильны в нескольких областях:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны научиться распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как компания получит судебный иск.
• Правила и ожидания компании. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и знать правила и политику организации. Если руководитель не знает, как обеспечить соблюдение правил, возникает беспорядок и конфликты.
• Законы и нормативные акты. Менеджер должен быть знаком с основными законами, связанными с трудовыми отношениями.
• Общение. Эффективное общение с сотрудниками важно для построения хороших отношений. Менеджеры должны уметь давать полные, чёткие указания и конструктивную обратную связь, внимательно слушать, реагировать на предложения сотрудников.
• Рабочие задачи. Менеджеры должны уметь оценивать способности подчинённых и понимать их сильные и слабые стороны. Это нужно, чтобы определять, какие задачи нужно давать каждому члену команды. Сотрудники работают продуктивнее, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Кроме того, менеджеры должны быть профессионалами. Они должны придерживаться высоких стандартов в работе и соблюдать деловую этику. С такими руководителями сотрудники работают лучше, а к менеджерам, нарушающим правила, относятся скептически.

• Конфликт — острое противостояние нескольких сторон. Позитивные конфликты важны, потому что они помогают компании развиваться. Деструктивные конфликты мешают всем.
• Конфликты могут возникать по разным причинам — например, если интересы и приоритеты сотрудников расходятся. Конфликты приводят к тому, что сотрудники не задерживаются в компании надолго, пропускают работу, обращаются за помощью к профсоюзам.
• Распознать конфликт можно на начальной стадии. О нём сигнализируют выгорание и жалобы сотрудников. Но выгоднее предотвращать конфликты.
• Чтобы предотвратить деструктивный конфликт, компания должна создать рабочую среду и систему, в которой конфликты разрешаются быстро.
• Разрешить конфликт можно разными методами. Самый распространённый — обсуждение ситуации с привлечением третьей стороны. Чтобы обсуждение было продуктивным, нужно выслушать все стороны конфликта и предложить им варианты решения, которые их устроят.

• Важную роль в компании играет лидер — человек, который мотивирует, выступает наставником, ведёт переговоры и решает конфликты. Обычно это руководитель компании и менеджеры. В Skillbox Media есть статья о лидерстве — прочитайте её, чтобы разобраться, есть ли у вас лидерские качества.
• У каждого лидера свой стиль управления. Кто-то управляет как Сталин, а кто-то — как Илон Маск. Как выбрать свой стиль — рассказали в статье о стилях лидерства.
• Обратная связь повышает мотивацию и лояльность сотрудников, если она конструктивная и развивающая. Если она негативная, сотрудник может уволиться. Прочитайте материал об обратной связи, чтобы узнать, как правильно её давать.
• Возможно, вас заинтересует курс Skillbox «Управление конфликтами». На нём учат определять тип конфликта, прогнозировать его результаты и использовать разные стратегии разрешения. Курс подойдёт руководителям, HR-менеджерам, тимлидам и менеджерам, которые хотят, чтобы команда работала слаженно и эффективно.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Конфликтология — это дисциплина, которая находится на стыке психологии, социологии, философии, этики, менеджмента и других наук.

Она изучает, как возникают и разрешаются споры и противоречия между людьми. Если говорить про бизнес, то он намного лучше развивается в комфортной рабочей атмосфере, поэтому руководителям стоит знать про конфликты в коллективе и способы их разрешения.

Какие конфликты возникают в коллективе

Любой конфликт — это противостояние, в котором стороны занимают противоположные или несовместимые позиции. Если конфликты происходят в трудовых коллективах, то их последствия могут быть намного более серьезными, чем при бытовых или семейных ссорах.

Это не только уход ключевых сотрудников или разрушение структуры организации. Волей-неволей в орбиту конфликта втягиваются сторонние участники, например, клиенты или контрагенты. Ведь пока сотрудники выясняют отношения, рабочие графики срываются и обязательства компании не выполняются. А желание досадить ненавистному коллеге или начальнику может быть настолько ослепляющим, что в ход пойдут грязные методы: черный PR, подделка документов, слив базы данных, воровство денег, мошенничество и т.д.

Психологи считают, что классификация конфликтов в коллективе помогает понять, почему они возникают, и как их разрешить. Самая популярная типология — субъектная, она объясняет, кто с кем находится в противостоянии.

• Конфликт между личностями. Наиболее распространенный тип конфликта, в котором сталкиваются два человека. Это могут быть коллеги, равные по статусу; начальник и подчиненный; новичок и старожил.
• Конфликт между личностью и группой. Пожалуй, это самый рискованный вид конфликта, потому что стороны изначально не равны. Ситуация может дойти до прямой травли одного человека всем коллективом или до группового увольнения в знак несогласия с начальником-тираном.
• Конфликт между группами. Межгрупповые споры часто перерастают в затяжные офисные войны между отделами. Поскольку участников и зачинщиков здесь много, такие конфликты проходят в несколько волн, затухая и снова возобновляясь.

Если говорить о влиянии конфликтов на развитие бизнеса, то выделяют деструктивные и конструктивные противостояния. Интересно, что до середины прошлого века считалось, что любые разногласия в рабочих коллективах недопустимы, но позже в некоторых конфликтах стали находить рациональное зерно.

Деструктивные конфликты надо отслеживать на ранних стадиях, потому что они могут спровоцировать уход ценных работников и вызвать самые негативные последствия. Вот какие признаки можно считать опасными:

• Оппоненты ведут себя агрессивно, оскорбительно, переходят на личности;
• с обеих сторон начинается шантаж, например, руководство грозит работникам немедленным увольнением и испорченной деловой репутацией, а работники обещают обратиться в суд, прокуратуру, трудовую или налоговую инспекции;
• участники конфликта категорически не хотят идти на примирение, отстаивают свою позицию без доказательств и объяснений;
• стороны готовы добиваться своего любой ценой, даже если это приведет к негативным последствиям для всей организации или их собственной карьеры.

Конструктивные конфликты тоже могут быть очень жесткими и яростными, но в отличие от деструктивных, они позволяют выявить слабые места в организации бизнеса и исправить их. Например, работники производственного цеха недовольны неритмичной поставкой материалов, из-за чего в работе возникают то простои, то авралы. Или менеджер транспортного отдела получает от дирекции, бухгалтерии и диспетчерской службы противоречивые инструкции.

Если руководство поймет, что сотрудники в таких ситуациях — всего лишь индикаторы неправильно налаженных рабочих процессов, а не зачинщики конфликтов, то бизнес в результате выйдет на новый уровень развития.

Различают также другие виды конфликтов в трудовых коллективах:

• вертикальные и горизонтальные;
• объективные и субъективные;
• деловые и личностные;
• ролей и стилей;
• интересов и внутренних установок.

На самом деле, необязательно вписывать конфликт в какую-либо классификацию, главное — определить его участников, причины и возможную степень разрушительного влияния.

Причины конфликтов в трудовых коллективах

Поводом для конфликта в команде может стать что угодно, даже безобидная шутка в рабочем чате. Что касается истинных причин, то они не всегда заметны, поэтому надо приложить усилия для их выявления.

Основные причины возникновения конфликтов в рабочем коллективе можно разделить на две группы:

• организационные;
• личностные.

С первой группой причин справится проще, потому что они мало зависят от самих работников. Грамотный менеджер способен выстроить правильное взаимодействие членов команды, для этого надо проверить, нет ли в компании следующих симптомов.

• Зоны ответственности не определены или не соблюдаются. Каждый работник должен четко понимать, в чем именно заключаются его должностные обязанности, а также иметь все необходимое для их выполнения. Если эти вопросы не проработаны, то какие-то задачи вообще не будут выполняться, потому что по ним нет ответственных, а другие станут зоной столкновения нескольких сотрудников.
• Нечеткая постановка задачи. Недостаточно установить зону ответственности работника, надо еще максимально полно описать задачу и определить реальный срок выполнения. Здесь можно использовать ТЗ (технические задания), прописывать алгоритмы и инструкции, устанавливать промежуточные этапы. Надо убедиться, что руководитель и работник одинаково понимают необходимый результат и его сроки.
• Ограниченность ресурсов. Многие компании работают в условиях ограниченных ресурсов, когда не хватает всего — финансов, сырья, оборудования, рабочих рук. При этом руководство ставит завышенные цели и задачи, полагая, что сотрудники обязаны справиться с ними, несмотря ни на что. В такой ситуации менеджеры должны правильно расставлять приоритеты, распределять нагрузку между работниками, своевременно отменять или откладывать менее срочные и важные задачи. Постоянный аврал приводит к тому, что качество работы снижается, сотрудники перерабатывают и все равно не видят отдачи или похвалы начальства. В итоге вместо установления правильного трудового ритма начинается поиск крайних и виноватых, что обязательно приведет к конфликтам.
• Нарушение коммуникации между отделами. Часто один отдел компании зависит от того, насколько правильно и своевременно выполняет свою работу другое подразделение. Если эти обязательства срываются, то конфликт неизбежен. Необходимо так выстраивать задачи и сроки, чтобы отделы не конкурировали за ресурсы, а сотрудничали между собой. Кроме того, сотрудники могут не до конца понимать важность своей работы, если не видят полной картины и не знают, в чем заключается общий результат.

Личностные причины конфликтов в коллективе связаны с конкретным человеком, и если он действительно необходим бизнесу, надо выяснить, что его не устраивает.

• Психологическая несовместимость. Работник — это не просто набор функций, с помощью которых он выполняет должностные обязанности. У каждого человека есть свои ценности, взгляды на жизнь, манера общения, самооценка, темперамент, ярко выраженные черты характера. Это необходимо учитывать для слаженной работы персонала. Конечно, рабочий коллектив — это не экипаж космического корабля, где психологическая несовместимость в буквальном смысле опасна для жизни. Но нельзя отрицать, что некоторым людям физически некомфортно находиться в одном помещении в течение целого рабочего дня. Если вы замечаете такую атмосферу в коллективе, стоит приложить усилия для ее разрешения. Рассадите конфликтующих работников по разным кабинетам, по возможности поменяйте график работы, разрешите работать удаленно или на выезде. Учтите, что есть люди, которые по своей природе конфликтуют со всеми, но при этом являются прекрасными профессионалами и ценными работниками. Если такой человек есть в команде, дружба между коллегами вряд ли достижима, но можно разработать и зафиксировать правила общения в коллективе, своего рода этический кодекс.
• Некомфортная рабочая среда. Очень важно позаботиться о создании комфортного рабочего места, особенно если человек находится на нем весь день. Удобный стул и стол, достаточное освещение, отсутствие неприятных запахов, свежий воздух в помещении, нормально работающая оргтехника и оборудование — это тот минимум, который надо обеспечить каждому сотруднику.
• Профессиональное выгорание. С симптомами профессионального выгорания знакомы многие работники. Это нежелание выходить на работу, снижение работоспособности, чувство вины и разочарования, отсутствие мотивации к труду, ощущение тотальной нагрузки. А хронически уставший человек больше склонен к раздражению и конфликтам.
• Некорректная обратная связь от руководства. Ошибки и срывы возникают в любой работе, поэтому руководителю и сотрудникам надо уметь адекватно на них реагировать. Грамотная критика должна помогать подчиненному выйти из проблемной ситуации и укрепить уверенность в себе. Публичное осуждение работника, переход на личности, обобщение его действий в категориях «всегда» и «никогда» только демотивируют человека и не будут побуждать его к лучшей работе.

Как разрешить рабочий конфликт

В большинстве случаев конфликт в коллективе происходит открыто, более того, участники сами обращаются к руководству для его разрешения. Такая ситуация предпочтительнее, чем скрытое противостояние между сотрудниками, потому что позволяет быстрее принять необходимые меры.

Как решить конфликт между сотрудниками? Стандартный алгоритм выглядит так.

1. Выявите участников спора и пригласите их на беседу. Важно при этом показать доброжелательный настрой ко всем оппонентам и не занимать заранее чью-либо сторону. Если ситуация позволяет, можно еще до общей беседы поговорить с сотрудниками в приватной обстановке, по отдельности.

2. Выясните поводы и причины конфликта. Дайте каждому участнику выговориться до конца, что называется, выпустить пар, не допуская при этом новых обвинений и оскорблений. После этого проговорите ситуацию еще раз, уточните, все ли вами понято правильно.

3. Предложите оппонентам высказать свои варианты выхода из кризиса. Скорее всего, они не будут полностью восприниматься другой стороной, иначе бы и конфликт не возникал. На этом этапе руководитель, как ответственное лицо, уже должен иметь свою точку зрения, которая сформирована с учетом интересов бизнеса. Если разрешение ситуации потребует уступок с той или другой стороны, надо объяснить, почему это необходимо. Как правило, сотрудники, которые желают и дальше работать в этой компании, соглашаются с позицией руководства.

4. Фиксация результатов. После того, как переговоры завершились, а варианты выхода из ситуации оговорены, всем участникам надо зафиксировать полученные результаты. Желательно это сделать письменно, чтобы исключить потом отказ от своих слов и обязательств.

В сложных случаях управление конфликтами в коллективе может происходить в несколько этапов, когда оппоненты получают возможность на деле показать, что теперь они действуют в рамках сотрудничества или, по меньшей мере, нейтралитета. К сожалению, не всегда можно обойтись без увольнения или дисциплинарных взысканий в отношении особо непримиримых участников. Но иногда стоит потерять ценного профессионала ради того, чтобы компания вернулась к нормальной деятельности.

Профилактика конфликтов на работе

Как говорят китайские военачальники, лучшая битва — та, что не состоялась. Про конфликты в коллективе можно сказать то же самое. Конечно, полностью исключить их нельзя, но можно значительно снизить риски возникновения.

Прежде всего, надо проработать возможные причины конфликтов, которые рассмотрены выше, а также разрешить уже имеющиеся противоречия. Кроме того, сотрудникам и руководству стоит соблюдать определенный кодекс поведения на работе. За его основу можно взять следующие принципы.

1. Избегайте участия в скандалах, не провоцируйте сами начало конфликта, не затевайте ссоры, не выясняйте отношения. Не используйте на работе повышенный тон, даже если произносите безобидные фразы. Помните, что многие люди подсознательно воспринимают любой крик, как агрессию.
2. Не поддерживайте осуждение и сплетни, рано или поздно это приведет развитию конфликтных ситуаций как с одним коллегой, так и с коллективом в целом.
3. Будьте вежливы со всеми сотрудниками, соблюдайте деловой этикет и не нарушайте личные границы, даже если вы давно общаетесь с коллегами и хорошо знаете друг друга. Если в коллективе есть постоянные зачинщики конфликтов, не поддавайтесь на их провокации.
4. Не позволяйте втягивать себя в чужой конфликт, особенно личного характера. Не становитесь на чью-либо сторону, тем более что вы наверняка не знаете всех обстоятельств спора. Бывшие оппоненты могут вскоре помириться, а за вами останется репутация скандального и неуживчивого человека.
5. Соблюдайте трудовое и гражданское законодательство. Иногда наличие и применение какой-то правовой статьи пресекает конфликт на корню, потому что ни руководитель, ни работники не должны нарушать закон.

Какой из всего этого можно сделать вывод? Нельзя прятать голову в песок и считать, что работники как-нибудь сами между собой разберутся, а недовольные спокойно уйдут из организации. Управление конфликтами в коллективе — это прямая обязанность работодателя. И поведение руководителя, который это понимает и демонстрирует, свидетельствует о его высоком профессиональном уровне.

Любой трудовой конфликт связан со всей компанией. Он вызывает стресс и ухудшает производительность не только сторон, которые в нем участвуют, но и всего коллектива. Самая распространенная причина конфликтов в коллективе – борьба за ресурсы и доминирование. Читайте в статье Академии развития бизнеса о возможных поводах для корпоративных столкновений и пяти методах их решения в коллективе. В конце материала найдете памятку «Как усмирить конфликт в компании».

Стадии развития конфликта

Конфликты в трудовом коллективе часто возникают по вине людей с повышенным уровнем тревожности, неврозами и недостатком эмоционального интеллекта. Для таких сотрудников обострение отношений становится способом избавиться от психологического напряжения, продемонстрировать превосходство над коллегами, а также получить недостающую энергию.

Как правило, конфликтные личности ведут себя вызывающе, не оглядываясь на чувства других людей. Они могут высказать колкость или ругательства, показать пренебрежение к действиям другого и в поре перейти на личности.

Особенно неприятный признак человека-конфликтогена – неуважение к установленным правилам и границам другого человека. От того, насколько конфликтоген влияет на рабочий процесс, будет зависеть глубина и интенсивность конфликта.

Пять стадий развития конфликта

Стадия 1. Прелюдия к конфликту. Это только начало. Оно включает любые факторы, которые могут привести к конфликту. Это изначальный дефицит, отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, менталитете, культуре, образовании, воспитании.

Стадия 2. Инициирующее событие. На этом этапе еще сам по себе конфликт не возникает. Кто-то случайно или намеренно предпринимает какое-то действие, которое другая сторона воспринимает как вызов.

Стадия 3. Начало конфликта. Это фаза инициации, когда вызов не остался без внимания и конфликт, по сути, уже начался. Стороны демонстрируют непреклонность, обостряют словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы об открытой эскалации.

Стадия 4. Фаза дифференциации позиций. Этот этап начинается, когда стороны высказывают друг другу претензии и показывают недовольство. Сейчас обсуждаются причины, которые привели к возникновению конфликта и выдвигаются версии о виновниках.

Стадия 5. Фаза разрешения конфликта. Здесь стороны должны суметь пойти на компромисс и урегулировать конфликт. На этом этапе могут участвовать другие стороны в качестве арбитров или миротворцев. Один на один сторонам труднее прийти к миру.

Поводы для конфликтов в коллективе

Изменения, которые трактуются как негативные. Конфликт может назреть и прорваться наружу, если у кого-то из сотрудников изменился рабочий контекст, и эти изменения трактуются как ухудшение условий работы. К примеру, конфликт сотрудников в коллективе может возникнуть, если изменится круг обязанностей, уровень сложности задач, загрузка, уровень должности, способ формирования дохода. Другими словами, специалист теряет привычную парадигму, внутри которой он работал и взаимодействовал с окружением.

Инклюзия или разность характеров и темпераментов. Коллектив состоит из людей, которые по-разному воспитаны, образованы и оценивают окружающие события. Межличностный конфликт в коллективе может быть спровоцирован в случае разногласий, которые вызваны существенной разницей типажей и взглядов сотрудников на одну и ту же ситуацию. Пример ситуации конфликта в коллективе: руководитель предпочитает сверхконтроль и демонстрирует микроменеджмент. Подчиненный при этом обладает высоким уровнем самоорганизации, самостоятельно решает задачи и планирует процесс. Вряд ли их совместная работа обойдется без конфликтных ситуаций.

Личные проблемы сотрудников. На фоне личностных или жизненных неурядиц, человек способен спровоцировать надуманный искусственный конфликт. Он возникает если у сотрудника не получается справиться со стрессом, который появляется как реакция на какие-то события. В сложной ситуации работник замыкается в себе, думает, что против него все.

Охваченному тревогой кажется, что окружающие смотрят на него с жалостью, неприязнью или усмешкой и в любую минуту готовы начать конфликтовать. На самом деле коллеги часто просто не могут понять поведение своего коллеги и додумывают подробности в меру собственной фантазии.

Ошибки в организации трудового процесса. Такие ошибки касаются организации бизнес-процессов, качества внутрикорпоративных коммуникаций, условий труда и быта, перекосов в оценке работы и формирования вознаграждений. Недоработки по этим факторам часто вызывают конфликты между целыми коллективами.

Например, конфликт руководитель – коллектив может быть спровоцирован плохой обратной связью или если новости вместо официальных релизов распространяются в формате слухов и сплетен. Или одни подразделения или сотрудники оказываются перегружены работой, а другие недогружены – неправильное распределение обязанностей, неясность должностных инструкций вызовут споры и конфликты.

Методы управления трудовыми конфликтами

Метод 1. Организуйте переговоры. Стремитесь услышать собеседника и искренне понять его точку зрения. Ваша задача понять причину недовольства другого человека.

Метод 2. Опережайте возможную критику, по возможности признайте ошибку. Вместо исключительной борьбы за свои интересы, попробуйте найти компромисс.

Метод 3. Контролируйте эмоции, удерживая инициативу за собой. Это позволит сосредоточиться на проблеме и приблизиться к решению конфликта.

Метод 4. Работайте с командой над улучшением коммуникации. Объясняйте сотрудникам непонятные моменты в требованиях к работе. Каждый работник должен понимать свои права и обязанности.

Метод 5. Используйте структуру вознаграждений. Это могут быть благодарности, премии для тех, кто вносит вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Для этого не обязательно быть психологом и получать еще одну специальность в университете. Достаточно освоить навык управления трудовыми конфликтами. Он важен, как для HR, так и для руководителей компаний, которые хотят предотвратить имиджевые риски.

🚀Сегодня стартовал наш уникальный курс «HR-конфликтолог» с Валентиной Митрофановой.

Всего за 2 месяца, вы получите востребованную специальность на рынке труда, а также удостоверение о повышении квалификации.

В честь запуска мы подготовили для вас праздничную скидку.