Руководство китайской компании

Для определения особенностей китайской модели менеджмента в статье описаны традиционные китайские предприятия и особенности управления внутри них, рассмотрено понятие “менеджера”, присущее китайской культуре, описаны взаимоотношения между руководителем и персоналом, а также проанализировано значение аккультурации для традиционного менеджмента Китая.

Ключевые слова:



китайская модель менеджмента, китайские предприятия, руководитель, западный менеджмент.

Введение.

Россия и Китай — это две крупнейшие соседствующие страны, которые имеют четырехвековую историю взаимных политических и экономических связей. И в последнее время особенно важной становится положительная тенденция взаимного сотрудничества. Товарооборот между Россией и Китаем по итогам только первых двух месяцев 2022 года вырос на 38,5 % и составил 26,431 миллиарда долларов [1]. Также высокими темпами происходит рост китайских инвестиций в российскую экономику, в следствие тесного партнерства необходимо стремиться к максимальному взаимопониманию между государствами.

Результативность же взаимопонимания определяется необходимостью учета феномена кросс-культурного менеджмента при построении деловых отношений. Для четкой организации работы необходимо учитывать все нюансы, которые могут появиться при совместном сотрудничестве с представителями различных культур. В этом помогает изучение менеджмента ведущих стран на мировой арене. Целью данной работы является выявление особенностей китайской модели управления. Важно четко и вовремя определить необходимые характеристики, что позволит проводить процесс принятия решений в международном бизнесе, участниками которых являются представители китайской и российской культур, более успешно.

Китайские предприятия.

В понимании, присущему китайской культуре, социум представляет собой три сферы. Ядро социума — это семья, следующая сфера от ядра соответствует кругу друзей и знакомых. Третья же сфера — это все остальные люди, с которыми не ведётся никаких дел. Эти группы зависят от степени доверия к их участникам [2, c. 25].

На этой основе и строится традиционное китайское предприятие: сначала в рамках одной семьи, во главе которой встаёт отец. Когда предприятие расширяется, к нему присоединяются уже другие группы: родственники, друзья и знакомые. И компания начинает представлять собой уже развёрнутую паутину связей.

Для таких “семейных” предприятий характерны простота структуры и высокая роль личных отношений.

Развитию китайских компаний препятствуют авторитарный тип руководства и потребность владельца сохранить единоличный контроль. Даже самое успешно действующее предприятие имеет свой предел роста, достигая которого, от предприятия порождается уже новая компания, во главе которой встает другой член семьи. Мы можем наблюдать, что китайские предприятия не способны к расширению.

По этой причине в Китае господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или на оказании узконаправленных услуг. Эти компании образуют более широкую сеть обслуживающих друг друга предприятий.

Понятие “менеджера” в


Китае.

В западном обществе для обозначения руководителя обычно используется термин “менеджер”. Он означает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмой, независимо от его профессионального опыта. В отличие от запада, в Китае слово “менеджер” не используется. Для обозначения руководителя существует понятие «经理». Иероглиф «经», с одной стороны, переводится как система, а с другой означает канал, меридиан, то есть некая системообразующая нить. Иероглиф «理» означает закон [3]. Термин руководителя можно интерпретировать, как того, кто действительно понимает сущность или систему законов. Таким образом, люди, занимающие руководящие должности в Китае, воспринимаются как те, которые больше понимают, глубже разбираются в деле и лучше владеют ситуацией, а не как те, которые больше распоряжаются и дают указания.

Руководителями в китайских компаниях чаще всего становятся выдвиженцы с того предприятия, на котором они проработали долгое время, а не пришедшие с других мест люди. Руководителем, как правило, не станет выпускник вуза, для этого нужен солидный багаж опыта и практических знаний.

Но существуют случаи, когда на директорские посты выдвигают молодых людей с 30 до 35 лет, а старые управляющие становятся их советниками. Молодые — напористы в своем стремлении достичь результатов, а старики же, напротив, имеют силу сдерживать их буйный дух.

Опыт руководителя — это умение правильно и своевременно среагировать, принять верные решения и проявить мудрость. Например, при ошибке сотрудника начальник в Китае не должен реагировать на импульс сразу. Уравновешенность позволяет разобраться в причинах ошибки и сделать верные выводы. Отреагировав сразу, начальник может пожалеть в последующем. Все решения принимаются с холодной головой и минимально рискуя.

Взаимоотношения между руководителем и


персоналом.

В Китае более четко, более жестко выстроены взаимоотношения между руководителями и подчиненными. К руководителю относятся сначала как к руководителю, а потом уже как к человеку. Стоит отметить, что при назначении на новую должность, человека сразу начинают воспринимать по-другому, даже если это старый коллега, будто бы он действительно так быстро и резко изменился.

В Китае имеется многовековая практика налаживания справедливых отношений между руководством и персоналом.

К примеру, если на Западе в организации что-то идёт не так, то менеджер, что бы он не предпринял, остаётся сам разбираться в ситуации, разыскивать её причины, возможно, сократит некоторых сотрудников. Его основная цель — это результат управления, а не люди.

Абсолютно иначе выстроена китайская модель. Здесь каждый сотрудник проживает успехи и невезения фирмы, как свои собственные. В Китае процесс управления — это целостное явление, ориентированное на максимальную отдачу всей системы. Из этого следует, что управление в организации осуществляется не только руководителем, а в равной мере и подчинёнными.

Китайцам не свойственно резкое деление жизни на «рабочее время» и «личное время». И отпуска, и выходные, и компенсации за сверхурочную работу здесь не так востребованы, как у европейцев. Профессиональная жизнь в Китае воспринимается естественным продолжением личной жизни [4]. Трудовой коллектив — большая семья в китайском понимании.

В Западном менеджменте субъектом управления выступает личность. В Китае, прежде всего, управляют процессами, которые проходят через личность. Люди — это некие проводники. В зависимости от обстоятельств они могут проводить хуже или лучше. Особое значение имеют характеристика внешней среды и фактор времени.

В понимании китайцев время движется циклически. Поэтому они, зная, что вопрос в ближайшее время не может быть решён в их пользу, просто откладывают его решение на неопределенное время. Но признав положение безысходным, они не проигрывают. Поскольку рано или поздно события все равно начнут развиваться в выгодном для них направлении, именно тогда и можно будет успешно решать вопрос.

Стоит добавить, что с китайской точки зрения на успех или неуспех дел могут оказывать самые разнообразные вещи и явления. Ведь мир и все эти вещи едины. И любой сдвиг в системе обязательно затронет все её части. Даже то, что съел на завтрак руководитель, может повлиять на исход событий. Не говоря уже о погоде или сезоне года. Взаимосвязи гораздо глубже, чем те, которые способен проследить мозг обычного человека. И поэтому искусный менеджер имеет более чуткое виденье мира, выражающееся в тщательном рассмотрении всевозможных связей.

Если же попытаться охарактеризовать главную особенность китайского общества, то её можно назвать прогностической. Китайцы смотрят туда, где окажутся через какое-то время. Психологи, проводившие эксперимент по визуализации прошлого и будущего, выявили, что для китайцев прошлое находится позади, а будущее впереди. Тогда как для европейцев эти понятия находятся справа и слева соответственно [5].

Аккультурация китайской модели управления.

Необходимо знать, что сегодня менеджмент в Китае не самобытен. Первые “ростки” менеджмента внешних культур появились в Китае в период переноса капитала со стран США и Западной Европы и появления заводов и фабрик. Второй важнейшей причиной заимствования стали реформы Дэн Сяопина, в рамках которых экономическая деятельность была отделена и выведена за рамки политики и морали.

Процесс проникновения заимствований из одной культуры в другую, носит характер аккультурации — внешнего усвоения, не приводящего ни к изменению традиции, ни к утрате [6]. Утраты важных культурных ценностей в Китае не наблюдается, так как китайцы крайне избирательно относятся к заимствованиям, и перенос западного менеджмента на китайскую сторону обусловлен лишь материальными запросами. Но при этом в Китае сохраняются опасения распространения проявлений западной жизни в сферах политики и этики. Китайцы исторически очень чувствительны к выживанию, отсюда их гибкость может рассматриваться только в качестве преимущества.

Важно отметить, что китайский традиционный менеджмент старается балансировать между курсом на оптимальное выполнение задач и установкой на наилучшее направление развития, тогда как западный менеджмент стоит на идее оптимального результата. По этой причине с точки зрения западного менеджера китайский менеджер не может ясно и определенно формулировать производственные задачи, в большей степени придерживаясь интуиции.

Чэн Цзюньи же сравнивает западный менеджмент с характером «рыболовецкой культуры», осуждая ее негативные черты, такие как стремление только лишь к прибыли и жадность. Свою родную культуру он называет «садовой культурой», которая приумножает не только прибыль, но и образованность, человечность, семейные ценности, страну и мир [7, c. 58].

Заключение.

Превалирующая роль общей паутины связей мешает появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. Так как китайская экономическая среда создала огромные предприятия, но у них не хватает организационной силы [8, c. 112].

Поэтому сейчас, частично взяв курс на западный менеджмент, китайские бизнесмены переносят достижения западных предприятий на свои компании, адаптируя их к национальным особенностям. Это приносит отличные плоды, что видно на глобальном уровне — превосходные темпы роста экономики. Самое интересное, что китайские принципы ведения бизнеса недавно стали предметом подробного изучения на Западе и берутся на вооружение многими западными компаниями. Но не так легко будет перенести китайский стиль управления на западные компании, потому что поклонение многовековым традициям — главная черта китайского менеджмента.

Литература:

1. Товарооборот России и КНР за первые два месяца 2022 вырос на 38,5 процента. — Текст: электронный // РИА НОВОСТИ: [сайт]. — URL: https://ria.ru/20220307/tovarooborot-1776993633.html? (дата обращения: 29.03.2022).
2. Малявин. В. В. Китай управляемый: старый добрый менеджмент / В. В. Малявин. — Москва: Европа, 2005. — С. 25.
3. Виногродский. Б. Б. Менеджмент в китайской традиции / Б. Б. Виногродский, В. С. Сизов // Вопросы новой экономики. — 2009. — № 3 (11). — С. 172–195.
4. Пчёлкина. С. Ю. Как в Китае заимствуют западную культуру управления / С. Ю. Пчёлкина // Этносоциум и межнациональная культура. — 2015. — № 9 (87). — С. 135–139.
5. Сериков. А. Е. Восприятие времени в китайской культуре /А. Е. Сериков // Вестник Самарской гуманитарной академии. — 2016. — № 2 (20). — С. 50–61.
6. Аккультурация. — Текст: электронный // Академик: [сайт]. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/341498? (дата обращения: 29.04.2022).
7. Кайфэн. Б. Особенности национального менеджмента на примере Китая / Б. Кайфэн // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 1 (29). — С. 58.
8. Дудников Г. В. Специфика китайского стиля управления: сравнение с японским и американским менеджментом/ Г. В. Дудников // Восток. — 2012. — № 4. — С. 112.

Since China began to open up and reform its economy in 1978, it has experienced a rapid rise in fortunes. Since that time, the country has grown by an average of 9% a year, lifted hundreds of millions of people out of poverty, and produced some truly inspiring CEOs.

For most of the past few decades, China’s economy has been largely based on investment in heavy industry, low-cost manufacturing, and cheap exports. In recent years, however, a new industry has begun to dominate the Chinese stock markets: tech.

In this list of Chinese CEOs—ranked by personal wealth—you’ll see that tech companies are by far the best-represented sector, alongside some more surprising firms.

Zhong Shanshan

Nongfu Spring

Net worth: $68 billion

The richest person in China, Zhong is one of the only CEOs on this list who didn’t make his fortune in tech. Instead, his primary company, Nongfu Spring, produces bottled water and tea drinks. Another of his companies, Beijing Wantai Biological Pharmacy, produces COVID-19 test kits. The initial public offering (IPO) of his company in September 2020 catapulted him to the top of Forbes’ Chinese billionaires list.

Ma Huateng

Tencent

Net worth: $35.3 billion

Also known as Pony Ma, Ma Huateng has been one of the most successful Chinese CEOs for most of the past decade. He is the CEO and partial owner of media giant Tencent, and he has guided the company through multiple crises as the Chinese government has tightened rules on internet businesses. He should also be given credit for spotting great investment opportunities: Tencent acquired Epic Games, maker of the popular game Fortnite, in 2013. At the time, they paid $300 million. That stake is now worth more than $6.8 billion.

Colin Zheng Huang

PDD Holdings

Net worth: $30.2 billion

Huang’s wealth—and reputation as a CEO—has increased dramatically over the past year. Shares in his primary company, PDD Holdings, have almost doubled in price since he announced the launch of Temu, a budget shopping site for the U.S. that will compete directly with Shein. Huang’s experience as the CEO of Pinduoduo, a giant in the Chinese ecommerce market, will be invaluable in moving into the U.S. market.

William Lei Ding

NetEase

Net worth: $26.7 billion

Ding is the CEO of NetEase. Though little heard of in the West, NetEase has grown into one of the largest gaming businesses in China and is now poised for even greater success. China has now eased restrictions on the import of foreign games, and NetEase is very well placed to sell them to Chinese audiences.

Jack Ma

Alibaba

Net worth: $23.5 billion

Jack Ma is the founder of one of the Chinese companies that everyone has heard of: Alibaba. He was once the richest person in China, but has since slipped down the rankings as other tech billionaires have risen. Nonetheless, the company that Ma founded paved the way for ecommerce retailers in China and around the world.

He Xiangjian

Midea Group

Net worth: $23.4 billion

He is the CEO of Midea, a company that makes home appliances. Though the rise of the company has been slower than some of the tech companies on this list, He’s leadership has seen Midea grow year on year for more than a decade, despite economic shocks and shortages caused by the COVID-19 pandemic. The company is now looking to expand further into the U.S. and European markets, to offset slower sales in China.

Wang Wei

S.F. Holding

Net worth: $21.2 billion

Wang’s story is another that proves the potential of often-overlooked sectors to produce huge profits. He is the CEO and founder of S.F. Holding, a package delivery company that is now the largest logistics service provider in China and the fourth biggest in the world.

Li Shufu

Zhejiang Geely Holding

Net worth: $19 billion

Li is the CEO of Zhejiang Geely Holding, an investment firm that has made a fortune by backing auto manufacturers. The company holds direct and indirect stakes in Volvo, Daimler, Geely Automotive, and Polestar. By diversifying the firm’s holdings, Li has managed to lead it through recent volatility in the auto markets.

Wang Wenyin

Amer International Group

Net worth: $19 billion

Amer International Group is one of the world’s biggest supplies of nonferrous metals, and Wang Wenyin is estimated to own 75% of the company in addition to being its CEO. The business has its headquarters in Shenzen, has more than 30,000 employees, and generated $112 billion in revenue in 2021, according to Forbes.

The Bottom Line

China’s rapid economic development has produced some truly inspiring CEOs over the past decade, and Chinese companies are now some of the biggest in the world. Though Chinese tech companies like ByteDance and Alibaba have made headlines in the past few years, some of China’s most successful CEOs run much more “traditional” companies in the mining or logistics sectors.

В Китае работает огромное количество иностранных специалистов, и в большинстве случаев их руководители – китайцы. Стиль менеджмента в Китае радикально отличается от того, к чему привыкли русские, европейцы или американцы. Если будущий босс – китаец, то будьте готовы к особенностям китайского управления, о которых в своей статье рассказывает Ольга О’Коннор.

1. Вам почти никогда не говорят в лицо, что думают о вас и вашем исполнении обязанностей

Да и вам нужно быть аккуратнее при выборе слов и тона, который вы используете. Самое страшное для китайцев – потерять лицо. А если вдруг вы решили своим коллегам или начальнику в лоб сказать, что именно вас не устраивает, то будьте готовы к удивленным взглядам в стиле “я не понимаю, о чем ты”, оправданиям типа “не понимаю, что ты имеешь в виду, наверное это языковой барьер или разница культур”, а также не забывайте, что за вашей спиной начнутся сплетни о том, как это вы посмели выразить недовольство чем-либо, ведь вы же иностранец, гость этой страны, и поэтому вам стоит сидеть молча.

2. Если вы хотите повышения, необязательно хорошо работать, главное – хорошие отношения с боссом

В китайских компаний вы столкнётесь с тем, что люди на самых высоких позициях – это не всегда те, кто делает свою работу хорошо. Как же эти люди получили такие высокие позиции, спросите вы? В Китае главным является то, кого ты знаешь, и какие у тебя отношения с начальством. Ты можешь делать требуемый минимум и не добиваться блестящих результатов, главное – “подлизаться” к начальству, демонстрировать свою преданность, доносить на ошибки других, и рост тебе обеспечен. Конечно, справедливости ради стоит сказать, что это встречается не только в Китае, но именно тут вы увидите такую ситуацию практически повсеместно.

3. Если вы вдруг проголодались и приболели, все начнут вас лечить и кормить

Если у вас на работе заболела голова, и один из коллег об этом узнал, то скоро весь офис придет к вам с лекарствами. То же самое случится если вы проголодались, но не можете пойти поесть прямо сейчас, вам принесут всевозможные булочки, фрукты и снэки, так что на рабочем месте с голоду вам не умереть.

4. Сотрудников компании зачастую мотивируют, принижая их личное достоинство

Начальники очень любят придумывать различные схемы поощрения и мотивации команды. Например, в компании, где работает автор статьи, есть доски с именами всех сотрудников, и если кто-то совершает ошибку, рядом с его именем рисуют какашку. Да-да, именно ее! Но стоит отдать должное китайскому начальству, при хорошем результате сотрудника рядом с его именем рисуют цветок. Будьте готовы, что и вы можете столкнуться с похожей ситуацией.

5. Чтобы поддерживать отношения с сотрудниками, начальство раз в полгода приглашает их на ужин

Весной и осенью разные отделения компаний собираются вместе в ресторане, чтобы поесть, выпить, а также обменяться похвалами в адрес друг друга. Плохие моменты в работе на таких встречах не обсуждаются. Смысл ужина в том, чтобы начальство похвалило всех за прекрасные результаты и рассказало о перспективах и будущем развитии каждого сотрудника в компании. Таким образом китайцы чувствуют, что все трудности, с которыми они встретились за последние полгода, стоят того, чтобы остаться работать в компании.

Описанные в статье особенности могут встречаться и в других странах, но если вы рассматриваете предложения по работе в Китае, то вероятность, что вы с ними столкнетесь, высока.

Для заглавной иллюстрации использовано фото The Independent.

Вам понравилась наша статья? Поделитесь ею в соцсетях (достаточно кликнуть на иконку внизу страницы).

Если вы хотите быть в курсе наших публикаций, подписывайтесь на страницу Магазеты в facebook, vk, instagram, telegram и наш аккаунт в WeChat — magazeta_com.

Мария Подцероб
Анастасия Дагаева

До недавних пор американские компании переводили свои производственные мощности
в Китай и нанимали китайцев для выполнения низкооплачиваемой работы. Теперь
ситуация начинает меняться. Китайская экономика быстро растет. Китайские
компании совершили или планируют совершить целый ряд крупных международных
сделок. Американцы обеспокоены: не исключено, что вскоре многим из них придется
работать под руководством китайских менеджеров.

Недавно китайская государственная нефтяная компания CNOOC объявила о намерении
купить за $18,5 млрд американскую Unocal. Пока сложно сказать, состоится ли
эта сделка. Но прецеденты уже есть. Сотрудники подразделения персональных компьютеров
IBM работают на китайскую компанию Lenovo. Не исключено, что вскоре та же участь
ожидает сотрудников американской компании — производителя бытовой техники Maytag,
которую планирует купить китайская компания Haier.

Что-то подобное происходило в 1980-1990 гг., когда японские инвесторы активно
вкладывали средства в американские промышленные предприятия, кинокомпании (например,
в Columbia Pictures) и недвижимость. Некоторые американцы обнаружили, что не
так просто работать под руководством японских менеджеров. Те, как правило,
держались особняком и с большим трудом принимали в свой круг американских подчиненных.

В компаниях, приобретаемых китайцами, такое развитие событий менее вероятно,
утверждает Роберт Кан, инвестиционный банкир и автор книги The Man Who Changed
China: The Life and Legacy of Jiang Zemin (“Человек, который изменил Китай:
жизнь и наследие Цзян Цзэминя”). Японские топ-менеджеры “часто чувствовали,
что по деловым качествам превосходят своих американских коллег, а японская
культура ведения бизнеса с трудом подвержена сторонним влияниям”, объясняет
он. Китайские руководители гораздо более склонны “восхищаться американскими
менеджерами и учиться у них”, добавляет он. Например, Lenovo назначила руководителем
подразделения персональных компьютеров американца Стефана Уорда, который руководил
этим подразделением еще в IBM. А Фу Ченгю, гендиректор CNOOC, не раз утверждал,
что в случае приобретения Unocal его компания сохранит за американскими менеджерами
все руководящие позиции.

“Китайцам не свойственно навязывать свои правила игры”, — отмечает Александр
Ларин, ведущий научный сотрудник Института Дальнего Востока РАН. Как правило,
они стараются мягко войти в новую среду, предпочитая гармоничное выстраивание
отношений с окружающими. Ради этого китайцы нередко копируют поведение людей,
с которыми общаются. “Это особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую
страну”, — говорит Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести
себя с руководителем на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои
комментарии.

Но это не значит, что иностранцам в китайской компании не придется менять
стиль работы и управления. “Китайские руководители обычно больше сосредоточиваются
на конкретном задании, чем их западные коллеги, — объясняет Грейс Ченг, управляющий
директор подразделения Korn Ferry в Пекине. — Китайцы, как правило, решительны,
строго следят за соблюдением субординации и временами могут вмешиваться в работу
подчиненных. В результате они зачастую производят впечатление менее доступных”.

На совещаниях китайский руководитель обычно занимает место во главе стола,
его заместитель располагается слева от него, а третий человек в компании —
справа. Большинство китайских руководителей не одобряют неформальные отношения
с сотрудниками. Например, недавно один китайский консультант, работающий с
китайскими и американскими компаниями, был ошеломлен поведением секретаря американского
финансового директора, с которым он вел переговоры. Женщина ворвалась в кабинет
прямо во время их беседы, чтобы поздравить шефа с днем рождения. В руках она
держала торт, а за ней следовал специально нанятый по этому случаю клоун, который
отпускал шуточки в адрес финансового директора. “Я тогда подумал: “В китайской
компании ничего подобного не могло бы произойти”, — рассказывает консультант.

Принимая решения в китайских компаниях, руководители стремятся достичь консенсуса,
считает Даян Терри, вице-президент по связям с общественностью в Teradata (подразделение
компьютерной компании NCR) и бывший управляющий директор филиала Hill & Knowlton
в Китае. Почти никакие решения не принимаются единолично. Если хотя бы кто-то
не согласен, то решение вопроса отложат до того момента, пока этого сотрудника
не удастся переубедить, рассказывает она. Терри отмечает предельную сдержанность
китайских сотрудников. “Те американцы, которые легко выходят из себя или склонны
настаивать на своем мнении, не найдут понимания и поддержки в китайских компаниях”,
— добавляет она.

Но стремление к компромиссу не мешает китайцам успешно отстаивать свою точку
зрения, говорит Ларин. Во время деловых переговоров китайцы проявляют гибкость
и терпение: они могут несколько раз возвращаться к одной и той же теме, очень
долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта, при этом оставаться
вежливыми и спокойными.

Надо учитывать и то, что многие топ-менеджеры китайских компаний очень неприхотливы.
К примеру, 56-летний Фу, гендиректор CNOOC, провел все свое детство в удаленных
от центра западных районах страны. Но ему удалось поступить в Южнокалифорнийский
университет, где он закончил магистратуру. Во время подготовки предложения
о покупке Unocal Фу обратился за консультацией к Чарльзу Ли, ведущему банкиру
Morgan Stanley, который несколько лет проработал на китайской буровой установке,
добывающей нефть на шельфе. В те годы Ли жил в маленькой комнатке, которую
он делил с 14 рабочими.

Китайские руководители ожидают от подчиненных не только высокой работоспособности,
но и упорства, лояльности, уважения и бережливости. Известен случай, когда
китайская компания купила концерн в одной из азиатских стран и направила туда
для проверки четырех аудиторов. Все четверо спали в одном номере отеля. “Многим
американцам, привыкшим к личному пространству и неприкосновенности частной
жизни, в такой ситуации пришлось бы нелегко”, — говорит Линнет Квок, рекрутер
по поиску топ-менеджеров в Bennett Associates в Шанхае.

“Отличий между российскими и китайскими компаниями немного, но они легко заметны,
— отмечает Валерия Наумова, директор по рекламе и PR в российском представительстве
китайской компании ZTE Corporation. — Я не помню, чтобы кто-то из китайских
начальников позволил себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от
должности всегда вежливое отношение”. Между тем с руководством выстроены исключительно
формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке.
“Особенно это свойственно для общения между самими китайцами, — говорит Наумова.
— С российскими сотрудниками китайские руководители пытаются вести себя проще,
демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране”. (Использованы материалы
WSJ.)

Раздел III. Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства (Cao & Li, 2010; Connor et al., 2013). Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни (Jung et al., 2010; Fenby, 2013).

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обусловливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве (Aycan, 2006). Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами (Carl et al., 2004). Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность (Pellegrini & Scandura, 2008).

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников.

____________________________________________________________________

Пример Lenovo

Lenovo Group тоже испытала трудности при интеграции корпоративной культуры IBM, когда в 2011 году приобрела американский гигант. Председатель совета директоров Lenovo Лю Чуаньчжи решил оставить всех сотрудников отдела продаж, чтобы сохранить отношения с клиентами.

В то же время он объявил, что планирует объединить китайских и американских руководителей. Команда топ-менеджеров компании состоит из четырех китайцев и четырех американцев, которые работают вместе. При принятии важных решений они учитывают макро- и микроситуацию. Чтобы улучшить интеграцию, всех новичков обучают в западном стиле коллективной работы и бизнес-методов. Два старших руководителя IBM Томас Луни и Питер Хортензиус работают в Lenovo спустя 10 лет после приобретения компании. Томас Луни — генеральный менеджер Lenovo в Северной Америке, а Питер Хортензиус — технический директор.

В 2014 году Lenovo приобрела компанию Motorola за $2,9 млрд и бизнес по разработке серверов нижней ценовой категории IBM за $2,3 млрд, чем значительно улучшила свои позиции на рынках мобильных телефонов и серверов.

Уделяя особое внимание потребностям заинтересованных сторон, Lenovo сумела успешно совместить культуру IBM со своей собственной культурой (рис. 14).

Компания выбрала бизнес-модель производства недорогого производственного центра в Китае. Используя полученные ресурсы, она инвестировала в исследование и развитие, чтобы улучшить возможности проектирования.

Гуаньси

Согласно модели культурных измерений Хофстеде, для Китая характерен высокий индекс дистанцированности от власти, избегания неопределенности и долгосрочной / краткосрочной ориентации на будущее (Hofstede & Bond, 1998), но при этом низкий индекс индивидуализма / коллективизма и мало типично женских характеристик (Chinta & Capar, 2007).

Высокий индекс дистанцированности от власти говорит о нисходящей модели управления, при которой подчиненные смотрят на руководство снизу вверх и признают авторитет начальника. Поскольку вести бизнес в Китае — значит тесно взаимодействовать с государственными органами, менеджерам приходится тратить много времени на установление гуаньси (отношений) с чиновниками. Несмотря на то, что взяточничество в Китае незаконно, это все еще один из самых популярных способов улаживания проблем.

Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами. Необходимо устанавливать и поддерживать длительные отношения: китайские менеджеры ценят их из-за того, что их культура имеет долгосрочную ориентацию на будущее. На рис. 15 показано, что необходимо для установления и развития гуаньси.

Рис. 15. Установление гуаньси

Китайские менеджеры стараются не избегать принятия рискованных решений. Им нужно помнить, что решения направлены на улучшение группового сотрудничества и поддержание гармонии. Тесное сотрудничество между предпринимателями и государственными чиновниками больше присуще Китаю, чем Западу.

Учение Конфуция по-прежнему оказывает на страну большое влияние, однако оно постепенно ослабевает, потому что китайская экономика растет и Китай становится более открытым. После вступления Китая во Всемирную торговую организацию все больше зарубежных компаний стало инвестировать в его экономику. Одновременно с этим местные компании активно выходят на зарубежные рынки и организуют совместные предприятия с международными компаниями. Такие коммерческие шаги для развития стратегических отношений с другими странами значительно способствовали распространению экономического влияния Китая.

Многие китайские руководители применяют на практике западный подход в управлении. М. Уорнер (2010) предложил гибридную структуру управления человеческими ресурсами (УЧР) в Китае. Эта структура называется «УЧР по-конфуциански». Уорнер отметил, что поддержание гармоничного общественного порядка — традиционная китайская ценность. Однако популярность набирают компетентностный подход к подбору сотрудников и система вознаграждения по результатам труда.

______________________________________________________________________

Пример Huawei France

Huawei, одна из крупнейших китайских компаний в сфере связи и телекоммуникаций, в 2014 году во Франции запустила программу поддержки технических стартапов под названием Digital In-Pulse. За последнее время французский филиал компании Huawei France оказал финансовую и деловую поддержку трем французским стартапам. Финансовая помощь составила около €50 000, а деловая поддержка включала в себя командировки в Китай и индивидуальную помощь от Business France. Таким образом, Huawei не только устанавливает гуаньси с французскими властями, но и получает доступ к новейшим продуктам и услугам стартапов. На сегодняшний день поддержку от Huawei France получили около 30 французских компаний. Это тот случай, когда многонациональная китайская компания помогает маленьким иностранным фирмам, чтобы построить хорошие отношения и завоевать репутацию в другой стране.

Парадокс управления: разделяй и властвуй

Многие китайские руководители следуют учению Конфуция об общественном порядке и гармонии, но они также применяют принцип «разделяй и властвуй», чтобы укрепить свою власть и положение в организации. Такая политика приводит к распаду групп и не дает сформироваться блокам. В то же время руководитель настраивает группы друг против друга и провоцирует разногласия между ними.

Менеджеры с высокой потребностью доминировать хотят власти. Чтобы добиться высокого положения и сохранить его, они могут прибегать к манипуляции и обману. Если они чувствуют угрозу, то могут попытаться социально изолировать талантливого подчиненного (Case, 2014). Это соотносится с данными раннего исследования, показавшего, что некоторые руководители склонны изолировать способных сотрудников (Fast et al., 2012).

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому, если я покажу противнику какую-либо форму, а сам этой формы не буду иметь, я сохраню цельность, а противник разделится на части. Сохраняя цельность, я буду составлять единицу; разделившись на части, противник будет составлять десять. Тогда я своими десятью нападу на его единицу. Нас тогда будет много, а противника мало. У того, кто умеет массой ударить на немногих, таких, кто с ним сражается, мало, и их легко победить»1.

Принцип «разделяй и властвуй» известен и на Западе. Итальянский политик Никколо Макиавелли (1469‒1527) предлагал применять это правило в военной стратегии. В своих «Рассуждениях»2 он пишет:

«Чем далее уклонялись римляне от военного дела, тем более необходимой казалась им практика продления воинских полномочий и тем чаще они к ней прибегали. Это повело к двум неудобствам: во-первых, меньшее количество людей приобретало опыт высшего военного командования, и в силу этого круг влиятельных лиц ограничивался; во-вторых, если один из граждан длительное время командовал войском, он привлекал его на свою сторону и находил приверженцев в солдатах; впоследствии это войско начинало питать недоверие к Сенату и признавать только этого полководца в качестве своего главы. Из-за этого Марий и Сулла испытывали нужды в солдатах, поддерживавших их вопреки общественному благу, а Цезарь захватил власть в отечестве».

____________________________________________________________________

Пример президента корпорации Haier Чжана Жуйминя

Президент Haier Group Чжан Жуйминь в ходе преобразования компании, кажется, использует принцип «разделяй и властвуй». Он ликвидировал традиционную корпоративную структуру компании и вместо нее создал сотни микропредприятий. В итоге было ликвидировано 10 000 штатных единиц менеджеров среднего звена. Отношения между головным офисом и образовавшимися предприятиями стали напоминать отношения между инвестором и предпринимателями.

Благодаря тому, что Чжан Жуйминь разбил компанию на небольшие подразделения и таким образом создал плоскую структуру, он укрепил свою власть, так как теперь микропредприятиям приходится соревноваться друг с другом. Многие топ-менеджеры были понижены. Тем, кто не согласился с новыми порядками или не смог к ним приспособиться, пришлось покинуть компанию добровольно или принудительно. Это разукрупнение могло быть плановым упразднением должностей и сокращением сотрудников.

Такие преобразования вызывают у членов разных групп недоверие друг к другу, так как им приходится бороться за ресурсы, которыми распоряжается руководство. Сотрудники вынуждены приспосабливаться к новой системе поощрений, основанной на выручке, которую они приносят компании. Два или более микропредприятий иногда соревнуются за одного клиента. Это может послужить причиной неэтичной торговли, потому что уровень зарплаты сотрудника зависит не от начальства, а от его собственного усердия. В Haier появилась политика catfish-менеджмент3: если действующий руководитель отдела не справляется со своей задачей за три месяца, то его должность уходит к теневому менеджеру. Это порождает недоверие среди членов команды на всех микропредприятиях.

Новая структура препятствует нововведениям, потому что исследования и разработки рассматриваются как затраты. Чтобы разработать и вывести на рынок новинку, обычно требуется много времени. Но если руководителю микропредприятия не удастся вовремя запустить новый продукт, то у него возникнут финансовые затруднения.

Возможно, еще слишком рано судить об успешности новой модели в Haier. Когда в компании много микропредприятий, то дублируются многие процессы, например маркетинг, бухгалтерский учет и администрирование. Из производителя электроприборов Haier превращается в венчурного инвестора. Возможно, такая стратегия снизит общие затраты на персонал, исследования и администрирование, но компания рискует потерять другие важные аспекты деятельности коллектива, например сплоченность, совместную работу, гарантию занятости и гордость сотрудников, которую вызывает работа на известное имя. Без этого сотрудники менее склонны надолго оставаться в компании.

1 Здесь и далее цитаты из «Искусства войны» Сунь-цзы даны в переводе Н. И. Конрада. — Прим. ред.

2 Имеется в виду сочинение «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия». — Прим. ред.

3 Менеджмент, основанный на эффекте влияния сильного конкурента на слабого, что заставляет последнего работать эффективнее. — Прим. ред.