Руководство камами это

Key Account Manager — менеджер, работа которого заключается в налаживании контактов с главными клиентами организации. Такая позиция имеется во многих торговых фирмах и агентствах.

Понятие о менеджере по работе с ключевыми клиентами

Для данной профессии общепринятым сокращением является «КАМ», являющееся аббревиатурой от английского названия Key account manager. Основные обязанности сотрудника, занимающего данную должность, заключаются в мотивации основных заказчиков организации к развитию долгосрочного сотрудничества.

Нельзя дать однозначный ответ на вопрос «Что такое КАМ?». По своей сути, именно этот специалист связывает ключевых клиентов экономического субъекта с последним. Его действия должны быть направлены на удовлетворение потребностей таких клиентов, при этом он должен проводить консалтинг, оказывая помощь в выборе оптимального варианта для бизнеса заказчика.

Какие клиенты считаются ключевыми?

Торговые организации и агентства имеют множество клиентов, которые по отдельности приносят небольшой доход для данных организаций.

Работа КАМа направлена на то, чтобы клиенты, которые приносят фирме 10-20 % дохода по возможности длительное время сотрудничали с данным экономическим субъектом.

К ключевым клиентам относят тех из них, которые являются лидерами в рассматриваемом сегменте рынка, приносят высокую прибыль рассматриваемой организации (таких клиентов может быть немного, но в совокупности они могут приносить до 70-80 % прибыли), предоставляют новые возможности по увеличению объемов реализации, рассматривают организацию, в которой работает КАМ, как надежного партнера.

Таким образом, другим ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет такой: это менеджер, работающий головой, чем отличается от среднестатистического менеджера по продажам, у которого основной рабочий орган — ноги.

Задачи аккаунт-менеджера

Задачи КАМа сводятся к выполнению плана реализации на той территории, которая за ним закреплена, определению ключевых клиентов с проведением анализа их потенциала, приоритетности и новых возможностей ведения дел в организации, контакт с ведущими специалистами, руководством партнеров, организация закупок у ведущих поставщиков, осуществление тендерной работы, если таковая предусмотрена для экономического субъекта, работа с дистрибьюторами, проведение и участие в работе крупных мероприятий, составление отчетов.

Должностные обязанности КАМа

Обязанности менеджера по работе с ключевыми клиентами заключаются в следующем:

• исследование рынков, интересующих организацию, которую он представляет, ведение переговоров с потенциальными клиентами;
• расширение каналов реализации;
• ведение ключевых клиентов;

• статистическая обработка информации при составлении плана реализации;
• обработка заказов ключевых клиентов;
• информационная поддержка вышеназванных клиентов;
• решение конфликтных ситуаций и претензий от заказчиков.

Какие требования предъявляет работодатель к претендентам на рассматриваемую должность

Менеджер по работе с ключевыми клиентами должен обладать бизнес-хваткой, интуицией, тактичностью, быть способным к анализу, в некоторой степени даже являться психологом. Как и к большинству сотрудников организации, к соискателю на данную должность предъявляются требования по наличию высшего образования и знанию иностранного языка. Помимо этого, он должен хорошо освещать продукт организации, которую он представляет, понимать, как производится образование цен и маркетинговой стратегии, а также оформление документов в юридическом лице, которое он представляет. Он должен владеть навыками делового общения, быть стрессоустойчивым, иметь активную жизненную позицию.

Помимо этого, работодатели хотят видеть на должности КАМа специалистов с навыками работы в продаже или с VIP-клиентами, которые бы обладали следующими основными характеристиками:

• сочетание напористости и такта;
• умение работать в единой команде;
• понимание бизнес-законов и техники продаж;
• проведение маркетинговых исследований по работе клиентов и конкурентов;
• презентабельная внешность;
• знание документооборота.

Таким образом, третьим ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет служить следующий: это должность, на которой должен работать специалист широкого профиля, заботящийся об интересах компании и о своих, поскольку зарплата КАМа напрямую зависит от прибыли, получаемой этой организацией.

Наиболее часто данную должность занимают пиарщики, рекламщики, менеджеры по продажам со своей клиентской базой.

Положительные и отрицательные моменты деятельности КАМа

Должность менеджера по работе с ключевыми клиентами предполагает свои положительные и отрицательные стороны, как и любая другая работа, связанная с общением с людьми.

Одним из основных положительных качеств является то, что успешная деятельность на данной должности позволяет достичь карьерного роста. При этом нужно понимать, что этого возможно достичь при наличии необходимых знаний, интуиции и умения общения с людьми.

Отрицательным моментом является то, что даже успешная деятельность не всегда способствует реализации специалиста в конкретной организации. Если компания проводит неэффективную маркетинговую политику, то работник не сможет раскрыться полностью.

Компетенции КАМа

Выполнение перечисленных в предыдущем разделе задач предполагает обладание менеджером по работе с ключевыми клиентами компетенциями:

• уметь выделять заказчиков рассматриваемой категории по потенциальному совместному росту по анализу NPV и других базисных показателей;
• понимать бизнес-стратегии, поведение рынков, методов, используемых своими клиентами в повседневной работе;
• разрабатывать стратегии организации, которую КАМ представляет, фокусированные на VIP-клиента, которые бы работали на пользу как заказчика, так и хозяйствующего субъекта, в котором работает менеджер;
• разрабатывать законченные бизнес-предложения для рассматриваемой группы клиентов, в которых должны быть задействованы все подразделения организации, а также при необходимости внешние ресурсы;
• создавать эффективные коммуникации с руководителями организаций и подразделений как своей организации, так и партнера;
• создавать коммерческие стратегии, от реализации которых все участвующие стороны должны оставаться в выигрыше;
• разрешать конфликтные ситуации в пределах своих полномочий;
• реализовывать коммуникативные стратегии и стратегии продаж, применяя те ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Уровень доходов при работе по рассматриваемой должности

Четвертым ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет такой: «Это должность, которую занимает конкретный человек, который, как и все люди, хочет получать вознаграждение за свою работу».

Его заработок очень редко бывает фиксированным. Основная часть дохода — проценты со сделок. Они могут идти как с суммы сделки, так и с полученной маржи. Если проценты начисляются с суммы сделки, то в ней предусматривают агентское вознаграждение, которое может составлять от 5 %, если сделка крупная — до 15 % — при средних сделках.

При эффективной работе КАМа уровень его доходов может превышать 10000 евро, при неэффективной — его размер составит порядка 10000 руб.

В заключение

Аббревиатура «КАМ» произошла от английского Key Account Manager. Человек, занимающий данную должность, может получать как высокую, так и низкую зарплату, что во многом определяется эффективностью его работы. Данный менеджер должен строить взаимоотношения с клиентами, приносящими по отдельности не менее 10 % дохода организации, которую представляет КАМ. Клиенты могут быть разными, поэтому он должен быть и психологом, и аналитиком, и лингвистом, и управленцем, и специалистом по документообороту. Он должен разрабатывать различные стратегии, приводящие к улучшению показателей работы как организации, в которой трудоустроен КАМ, так и ключевых клиентов. Работодатель может искать менеджера с опытом, но он стоит дороже, чем тот, который имеет небольшой опыт работы в данной должности или вообще его не имеет. Если в организации нет таких финансовых ресурсов, которые бы способствовали найму опытных КАМов, лучше выращивать свои кадры.

Кто такие «полевые» менеджеры?

Каким должен быть «идеальный» функционал и идеальные компетенции сотрудников отдела продаж в торговые сети?

Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА.

Дмитрий Кузнецов, консультант и тренер по развитию и управлению продажами. 

Каждая компания имеет свои особенности, связанные с особенностями корпоративной культуры и личностными особенностями топ-менеджеров и собственников бизнеса. И каждая компания, которая занимается поставками в торговые сети, отличается от других компаний. Естественно, отличия имеются и в подразделениях, которые занимаются продажами в торговые сети. В разных компаниях сотрудники отделов продаж зачастую имеют совершенно разные компетенции и совершенно разный функционал. А есть ли что-то похожее и каким должен быть «идеальный» функционал и идеальные компетенции сотрудников отдела продаж в торговые сети? 

Казалось бы, структуры в компаниях – поставщиков в торговые сети, отвечающие за продажи в торговые сети, должны быть одинаковыми или очень похожими в разных компаниях. Однако на практике вы никогда не найдете двух одинаковых отделов продаж в разных компаниях, если, конечно, речь не идет о франшизе. 

Работая профессиональными консультантами, часто общаясь с сотрудниками отделов продаж различных компаний и анализируя их работу, авторы могут с уверенностью сказать, что 

• Сотрудники Отделов продаж, а это, прежде всего, КАМы (Key Account Manager) почти всегда на 100% загружены работой;
• В 80% случаев КАМы выполняют дополнительный, не свойственный функционал, снижая эффективность своей работы;
• В 80% случаев КАМы не выполняют определенный функционал, которые должны были бы делать, снижая качество собственной работы.

Функционал КАМов в разных компаниях различен. И часто он обусловлен именно компетенциям КАМа. Давайте попробуем сформулировать области знаний, в которых КАМ должен иметь высокие компетенции, чтобы успешно продавать товары в торговые сети.

Компетенции КАМа

Понятно, что КАМ должен иметь блестящие переговорные навыки, владеть переговорными техниками и уметь применять их, в т.ч. в условиях стресса и давления со стороны байера.

Однако помимо переговорных навыков и техник, КАМ должен иметь компетенции в финансах и финансовой аналитике, уметь проводить финансовый анализ торговых сетей и обращать внимание на ключевые факторы, которые могут пригодиться ему в продажах. Видеть «за цифрами» реальные процессы, понимать причины этих процессов, интерпретировать данные в нужную для себя сторону и делать выводы, опираясь на финансовые данные – это тоже ключевой навык, которому нужно учиться и учить КАМа. 

Естественно КАМ должен обладать базовыми знаниями в юриспруденции, знать и уметь использовать в работе отраслевые нормативные документы и законы, относящиеся к его работе. Закон об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ (391-ФЗ с поправками и разъяснениями этих поправок ФАС), Кодекс добросовестных практик и типовые решения Комиссии по соблюдению Кодекса, другие документы – все это должен знать КАМ. Еще он просто обязан внимательно изучить тексты типовых договоров с разными торговыми сетями, чтобы понимать нюансы договорных отношений между поставщиками и сетями.

Знание логистики и понимание всех логистических процессов как внутри своей компании, так и в торговой сети – это тоже ключевая компетенция КАМа, которая помогает выстроить эффективные коммуникации и разговаривать с байерами торговых сетей на одном языке. 

Знание категорийного менеджмента – это еще один важнейший навык, наличие которого трудно переоценить и позволяет иногда в разы повысить эффективность сотрудничества с торговыми сетями. А к личностным навыкам КАМа, несомненно, необходимо добавить отличные коммуникативные навыки и навыки проведения эффективных презентаций.

КАМ также обязан иметь развитые управленческие навыки. Дело в том, что «по долгу службы» КАМ работает как с собственными подчиненными (помощниками КАМа), так и с другими командами внутри своей компании. И ему нужно уметь эффективно управлять своими сотрудникам и направлять других сотрудников. Плюс иногда образуются рабочие группы, а которые входят как сотрудники компаний-поставщиков, так и сотрудники торговых сетей. 

Естественно КАМ должен хорошо представлять себе работу трейд-маркетолога, как своего, так и сотрудника торговой сети. Это важно для понимания текущей ситуации и поиска необходимых аргументов, которые можно использовать в переговорах с байерами торговых сетей. Навыки стратегического мышления тоже будут нелишними и пригодятся в переговорах, анализе рынка и при подготовке коммерческих предложений. 

Отдельно хочется сказать о необходимости знания и понимания КАМом рынка, как со стороны поставщиков, так и со стороны торговых сетей. Знание конкурентной ситуации в торговых сетях – это очень важная вещь, которая сразу повышает в глазах байера уровень профессионализма КАМа, а это важно при ведении сложных переговоров. 

   
Еще одной особенностью КАМа является необходимость работать и принимать определенные решения автономно, а это значит, что КАМ должен четко понимать и формулировать границы собственных полномочий при обсуждении возможных результатов будущих переговоров с коммерческим директором.

Теперь, хорошо понимая компетенции КАМа, которые вытекают из задач, стоящих перед ним во время проведения переговоров с представителями торговых сетей, можно непосредственно перейти к функционалу КАМа.

Функционал КАМа

Надо понимать, что КАМ – это высокооплачиваемый сотрудник, играющий ключевую роль в продажах компании, поэтому его функционал должен быть таков, чтобы он занимался только ключевыми вопросами, которые приносят максимальный результат компании с точки зрения продаж.

Исключение несвойственного функционала

КАМ в принципе может работать и самостоятельно и во многих компаниях, которые только-только начинают сотрудничать с торговыми сетями, КАМы работают одни, без помощников. Однако, как только обороты начинают расти, у КАМа непременно должна появиться собственная команда, состоящая из одного или нескольких помощников, на которую бы он смог переложить часть своего функционала.

Обычно крупные компании организуют customer service – специальное подразделение, которое отвечает за процессы взаимодействия с торговыми сетями, начиная от получения заказа из сети и заканчивая контролем оплаты, выставлением счетов-фактур и проведением сверки взаиморасчетов. Данный сервис подчиняется, в зависимости от внутренней структуры компании и рынка, на котором работает компания либо Коммерческому директору, либо руководителю, отвечающему за закупки, производство и логистику («цепочку поставок»).   

 
Небольшие и средние компании не имеют такого единого сервиса и часто абсолютно все вопросы стараются замкнуть на КАМа.  

Какую часть функционала КАМ может и должен передать своим помощникам? 

Во-первых, определенные технические моменты, связанные с контролем отгрузок. Ушла ли в торговую сеть та или иная поставка, разбор и подтверждение ситуации с выявленным браком или недогрузом, оформление документов на отгрузку и собственно контроль отгрузки – все это можно смело передать помощникам вместе с соответствующими полномочиями. Однако планирование отгрузок КАМ должен, в обязательном порядке, оставить за собой. Авизацию автозаказов с установленным жестким временем, конечно же, нужно передавать в customer service либо, если он отсутствует, передавать своему помощнику, который всегда должен находиться на рабочем месте, наделен определенными полномочиями и специально обучен, в каких случаях необходимо связываться с КАМом для проведения авизации, а в каких – принимать решения самостоятельно.

  
Во-вторых, что касается звонков в торговые сети. КАМу не нужно замыкать на себя абсолютно все контакты с разными представителями торговой сети. Учитывая, что у байеров торговых сетей крайне редко возникает необходимость в исходящем звонке, КАМу следует передать все «технические» контакты с представителями торговых сетей своим помощникам, а часто, и другим отделам компании (логистика, бухгалтерия). КАМ должен обсуждать только ключевые вопросы, связанные с расширением ассортимента, увеличением продаж и планированием промо.

Высвобождая собственное время и передавая определенный функционал своим помощникам, КАМ может существенно повысить свою эффективность. При наличии помощников, один КАМ может «курировать» до 3-х торговых федеральных сетей, при этом на каждые 70-100 СКЮ, поставляемые в сети ему нужен свой отдельно выделенный помощник. Понятно, что это примерные данные, которые подлежат корректировке в зависимости от специфики компании-поставщика и предлагаемой продуктовой линейки. Таких помощников часто называют ассистентом или junior KAM.

Говоря о функционале байера, надо понимать, что ключ к успеху в работе КАМа – это, прежде всего, системность. Поэтому обязательный функционал КАМа может выглядеть так:

• обязательные еженедельные мероприятия, текущая работа, подготовка новых КП и встречи с байерами;
• обязательные ежемесячные мероприятия;
• обязательные ежеквартальные мероприятия;
• обязательные ежегодные мероприятия;
• работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями.

Давайте более подробно разберем, что входит в обязательные еженедельные мероприятия. 

Обязательные еженедельные мероприятия и текущая работа

Мы уже говорили, что планированием отгрузок и оформлением заказов КАМ должен заниматься лично.

В обязанности КАМа входит организация работы по получению оперативной еженедельной информации о том, что происходит на полках торговых сетей, в которые компания поставляет товары. Изменился ассортимент или цены, появился новый производитель, или конкуренты завели на полку новый продукт? Появилась новая промо-активность? Конкуренты поменяли упаковку на своей продукции? Изменилась структура полочного пространства в категории? На все эти вопросы КАМ должен знать ответы. 

Обычно для этого помощники КАМ по определенным дням делают «фотографии торговых сетей» – посещают торговые сети с заранее подготовленными опросниками, изучают «свою полку» и заполняют необходимые данные. Позже на основании этих опросников готовятся небольшие аналитические отчеты, в которых указываются все изменения. Изучая эти отчеты, и постоянно отслеживая произошедшие изменения, происходящие в торговых сетях, КАМ накапливает необходимую информацию и готовит аргументы, которые могут быть использованы при проведении переговоров с байером. Вся «история полки» хранится у КАМа, и он в любой момент времени может посмотреть, какие изменения происходили в тот или иной период времени. В некоторых компаниях эти данные визуализируют – все изменения вносят на большие «карты активности сети» – это значительно упрощает анализ и позволяет быстро посмотреть и понять периодичность, а иногда и принципы, по которым торговая сеть вносит свои изменения.     

И хотя КАМ обычно «живет в отчетах», тем не менее, ему тоже желательно раз в неделю посещать одну из торговых сетей, чтобы собственными глазами увидеть какие изменения происходят в торговых сетях. В идеале работа КАМ – это принести в торговую сеть стул, сесть около полки и думать, смотря на поведение покупателей, какая из потребностей не закрыта и может быть закрыта их товаром. Это основная задача КАМ. Такое посещение точек разных форматов также нужно проводить за 1-2 дня до встречи с байером, на которой запланировано обсуждение важных финансовых или организационных вопросов. Опять же – такие посещения – это отличный способ получить полезную информацию от управляющих и даже сотрудников магазинов.

КАМ также должен получать оперативную информацию о работе мерчандайзеров и трейд-маркетологов. Сегодня, в большинстве случаев, мерчандайзеры находятся на аутсорсинге и работают непосредственно на то или иное специализированное агентство. И КАМу важно оперативно доносить необходимую информацию о проведении промо до агентства и контролировать их через просмотр web-отчетов, либо в обязательном порядке присутствовать на совещаниях и собраниях, которые организует собственный отдел мерчандайзинга при проведении обучения, а также еженедельно получать копию отчетов о том, что происходит в торговой сети с точки зрения мерчандайзеров. Были случаи, когда коммуникации внутри поставщика выстроены не самым лучшим образом и мерчандайзеры не знали, что компания планирует провести или даже проводит те или иные промо-акции.

Естественно, в своей текущей работе КАМу потребуется готовить коммерческие предложения и презентации для байера. И здесь нелишне будет напомнить, что при работе с информацией, необходимой для подготовки данных документов, лучше всего использовать методику «6С», согласно которой все знания и вся имеющаяся информация структурируются и группируются по следующим крупным блокам:

• Страна (Country) – информация, касающаяся политической, экономической и социальной ситуацией в стране и данных о динамике рынка в целом, а также тенденции и тренды, свойственные крупным федеральным брендам и компаниям;
• Компания (Company) – ключевая информации о поставщике, в т.ч нормативные документы (Миссии, Политики, Стратегии), аналитические отчеты и т.д.;
• Категория (Category) – более детальная информация о категориях, в которых работает поставщик – конкурентная ситуация, механизмы продвижения, особенности категории, данные о новинках, рыночных ценах, конкурентах;
• Клиент – торговая сеть (Customer) – вся доступная информация о торговой сети (досье торговой сети);
• Потребитель (Consumer) – информация о покупателях и потребителях, в т.ч. покупательские привычки и поведение, социально-экономический профиль, другая значимая информация;
• Конкуренты (Competitor) – детальная информация о конкурентах (отчетность, аналитика, новости, бренды и пр.).

Хочется отметить такой важный момент, что КАМу необходимо делать несколько разных коммерческих предложений в случае, если, вопросы, затрагиваемые в коммерческом предложении, относятся к компетенциям разных людей. Например, были случаи, когда производитель в одном документе делал коммерческое предложение, как по основному ассортименту, так и по СТМ. В итоге, данный документ, попавший в торговую сеть, так и не дошел до специалиста, отвечающего за развитие СТМ. 

  
Обязательные ежемесячные мероприятия

Ключевым мероприятием, которое делается КАМом ежемесячно, является подготовка для каждой торговой сети ежемесячного Аналитического отчета, включающего в себя: 

• Анализ продаж за месяц – проводится в разрезе категорий и конкретных СКЮ с учетом динамики за предыдущие периоды, должен включать в себя как данные о продажах в рублях, штуках, так и данные в «производственных терминах», таких как количество групповых упаковок, вес в тоннах или литрах и т.д. При этом необходима обязательная проверка, все ли СКЮ из активной матрицы заказаны. Дело в том, что иногда торговые сети не предупреждают поставщиков и просто перестают заказывать тот или иной товар (сезонность и пр.) и КАМу необходимо своевременно получать такую информацию. Обычно анализируется все отклонения от плана. 
• Анализ промо-активности за месяц – анализируется как собственная промо-активность, так и промо-активности конкурентов. При этом условия проводимых поставщиком акций сравниваются с условиями проведения промо конкурентами с использованием сравнительных показателей. Обязательно проводится оценка эффективности уже проведенных промо акций. 
• Анализ конкурентов за месяц – проводится анализ в тех категориях, за которые отвечает КАМ таких вещей, как наличие новой продукции (включая изменения в упаковке), изменение полочных цен и ценовой политики и т.д.
• Анализ мерчандайзинга – отсутствие или наличия товарных «дыр на полках» и места «массовых проблем» с СКЮ.
• Хотя КАМ обычно «живет в отчетах», тем не менее, ему тоже желательно раз в неделю посещать одну из торговых сетей, чтобы собственными глазами увидеть какие изменения происходят в торговых сетях.

При подготовке таких отчетов, КАМу важно понимать приоритетность, основанную на доходности и стратегии компании-поставщика – в какую сеть поставлять тот или иной товар, какое СКЮ более доходно для компании, а какое менее доходно или актуально, как продажи того или иного СКЮ влияют на доход компании и т.д. 

По итогам данного анализа Аналитический отчет направляется Коммерческому директору с данными, результатами анализа, планом продаж и мероприятий на следующий месяц. В плане мероприятий происходит внесение изменений в части предложений по коррекции промо-активности и согласованию этих корректировок с торговыми сетями (после акций конкурентов всегда менее эффективно проводить промо), изменению ассортимента (вывод плохо продающейся продукции и замена ее на новые СКЮ), рекомендации по изменению упаковки (иногда изменения упаковки приводят к росту или падению продаж на 30-40%), предложения по улучшению продаж и т.д. И хотя часто поставщики знают заранее о промо конкурентов, так как торговые сети проводят тендеры для прямых конкурентов, да и промо-план торговых сетей, по большому счету, не является каким-то большим секретом и при наличии хороших личных отношений с байером КАМ может получить этот документ.

Обычно, по итогам месяца Коммерческий директор компании-производителя проводит внутреннее совещание, на котором, помимо КАМа присутствуют руководители таких служб, как отдел продаж, отдел производства, отдел мерчандайзинга, трейдмаркетологи, логисты, а также представители других заинтересованных подразделений. На данном совещании обсуждаются все вопросы, связанные с продажами в торговые сети, обсуждаются изменения в планах, предложения КАМа по увеличению продаж, возникшие в данной торговой сети инциденты и другие значимые вопросы. 

Именно по итогам такого совещания, окончательно согласовываются и утверждаются изменения в ранее утвержденные планы мероприятий в разрезе конкретных сетей – планируются изменения объемов (тонны, коробки и пр.) в связи с изменившимися запросами и планами сетей, конкретный ассортимент в разрезе СКЮ, ставятся задачи КАМу по согласованию корректировок промо, контролируются возможные недопоставки и планируются прочие мероприятия, необходимые для эффективной работы с сетями.

Некоторые компании-производители оперативно не реагируют на те или иные происходящие изменения, что иногда приводит к очень неприятным последствиям. Например, конкурент поставил на полку более дешевые СКЮ и за несколько месяцев просто вытеснил товары поставщика с полки, а КАМ своевременно не отследил эту ситуацию. Или еще пример несогласованности планов внутри компании-производителя – отдел производства «неожиданно» для КАМа и для торговой сети прекратил выпуск определенного СКЮ, складские запасы которого закончились в течение 2-х месяцев. В итоге все вылилось в недопоставки и нарушения договора с торговой сетью со всеми неприятными последствиями.

Поэтому КАМам, даже если их СКЮ в данные момент хорошо продаются, планы выполняются, то рано «почивать на лаврах» или работать по методике «ЗП» (пол, палец, потолок), т.е. ничего не глобального не делать на рабочем месте. Необходим постоянный анализ текущей ситуации. Тем более, часто бывает так называемый «ложный рост» – объем продаж в абсолютной величине растет, планы выполняются, КАМ «рапортует», что «все отлично», а на самом деле происходит падение продаж и в каждой точке торговой сети конкуренты постепенно вытесняют те или иные СКЮ, а рост объемов продаж объясняется просто органическим ростом самой торговой сети.

Даже если все хорошо и каких-то срочных вопросов или корректировок нет, КАМу желательно планировать свое появление раз в месяц в каждой из торговых сетей – послушать о новостях и изменениях «их первых рук», выслушать предложения и, может быть, претензии, самому спросить об изменениях, происходящих в сети. Понятно, что байеры, вследствие своей высокой нагрузки, почти никогда не соглашаются на «пустую» встречу, чтобы только «просто поболтать». Поэтому, можно либо поискать веский предлог, либо направиться в другие подразделения торговой сети, например, в бухгалтерию («по пути завести документы») и получить информацию о новостях там.    

Были случаи, когда КАМы по полгода не появлялись в торговых сетях, а за это время сети меняли свои стратегии и вносили значительные изменения в ассортимент, про которые КАМ ничего не знал, а значит и не мог предложить сети свои новые СКЮ. 

---

Читайте также: Про удовлетворенность производителей сотрудничеством с торговыми сетями

---

 
Обязательные ежеквартальные мероприятия

Помимо подготовки внутренней квартальной отчетности (квартальное бизнес-ревью), включающего в себя плановые показатели, процент их выполнения, фактическое отклонение и причины, приведшие к отклонению, значимые события и предложения по мероприятиям в следующем квартале, байеру нужно знать следующую важную вещь.

Почти все федеральные сети проводят квартальные встречи, обычно с топ-200 поставщиков, на которых обсуждаются все те же вещи – план, факт, процент выполнения, причины. КАМы готовятся к таким встречам, чтобы сделать на них какие-то новые предложения байерам и удовлетворить за счет своих предложений потребности сети.  

Многие поставщики, которых сеть не относит к крупным поставщикам, просто ничего про такие встречи не знают, часть тех, кто знает, даже и не пытается попасть на «квартальный разбор» в сетях. А, тем не менее, это очень важные мероприятия (важнее только годовые переговоры), и КАМу желательно попасть на обсуждение квартальных результатов. И здесь инициативу необходимо проявить именно КАМу, самому подготовить и направить байеру квартальное бизнес-ревю (которое, естественно, будет отличаться от аналогичного внутреннего документа) и постараться «напроситься» на встречу. Как показывает практика, 15-20% КАМов, которые не входят в топ-поставщиков торговых сетей, все-таки попадают на квартальную встречу к байеру. 

       
Обязательные ежегодные мероприятия  

Ключевыми ежегодными мероприятиями, как правило, являются подготовка годового отчета о сотрудничестве с каждой сетью и участие в процессе годового планирования (мероприятия, финансовое планирование, расширение персонала, изменение бизнес-процессов) и, конечно же, проведение годовых переговоров и совместное планирование с торговой сетью.

Годовой отчет очень похож на ежемесячные отчеты, только в них отражается ключевая информация об итогах сотрудничества с торговыми сетями и информация, которая может повлиять на корректировку или даже изменение стратегии компании. Эта информация должна обязательно учитываться при годовом планировании, как и информация об органическом росте торговых сетей.

Процесс совместного годового планирования с сетью, на котором обсуждаются будущие промо, изменения в ассортименте, новые цены достаточно сложен, и здесь КАМу важно, помимо переговорных навыков, уметь оперативно согласовывать коммерческие условия, являясь «переходником» между собственным руководством и торговой сетью.   

Работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями

КАМу необходимо выстроить работу таким образом, чтобы оперативно получать всю информацию по каждому инциденту, произошедшему в торговой сети и связанному с его компанией. Это необходимо для того, чтобы правильно и своевременно оценить риски последствий того или иного инцидента и, если это необходимо, самому связаться с байером и инициировать обсуждение того или иного инцидента.

***

КАМ – высокооплачиваемый специалист с уникальным набором знаний и компетенций и компаниям-производителям необходимо правильно определять функционал КАМа с тем, чтобы он смог принести максимальную пользу и выгоду компании. Для этого его необходимо с одной стороны разгрузить от несвойственного функционала, а с другой стороны, дать ему дополнительный функционал и полномочия, чтобы он мог максимально эффективно выполнять свою очень важную работу.

Дмитрий Леонов

, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА, автор книг серии «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА». 

Дмитрий Кузнецов

, консультант и тренер по развитию и управлению продажами. Генеральный директор консалтинговой компании «Акватория Роста», управляющий партнер «Офицеров и партнеры».

Key Account Manager — менеджер, работа которого заключается в налаживании контактов с главными клиентами организации. Такая позиция имеется во многих торговых фирмах и агентствах.

Понятие о менеджере по работе с ключевыми клиентами

Для данной профессии общепринятым сокращением является «КАМ», являющееся аббревиатурой от английского названия Key account manager. Основные обязанности сотрудника, занимающего данную должность, заключаются в мотивации основных заказчиков организации к развитию долгосрочного сотрудничества.

Нельзя дать однозначный ответ на вопрос «Что такое КАМ?». По своей сути, именно этот специалист связывает ключевых клиентов экономического субъекта с последним. Его действия должны быть направлены на удовлетворение потребностей таких клиентов, при этом он должен проводить консалтинг, оказывая помощь в выборе оптимального варианта для бизнеса заказчика.

Какие клиенты считаются ключевыми?

Торговые организации и агентства имеют множество клиентов, которые по отдельности приносят небольшой доход для данных организаций.

Работа КАМа направлена на то, чтобы клиенты, которые приносят фирме 10-20 % дохода по возможности длительное время сотрудничали с данным экономическим субъектом.

К ключевым клиентам относят тех из них, которые являются лидерами в рассматриваемом сегменте рынка, приносят высокую прибыль рассматриваемой организации (таких клиентов может быть немного, но в совокупности они могут приносить до 70-80 % прибыли), предоставляют новые возможности по увеличению объемов реализации, рассматривают организацию, в которой работает КАМ, как надежного партнера.

Таким образом, другим ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет такой: это менеджер, работающий головой, чем отличается от среднестатистического менеджера по продажам, у которого основной рабочий орган — ноги.

Задачи аккаунт-менеджера

Задачи КАМа сводятся к выполнению плана реализации на той территории, которая за ним закреплена, определению ключевых клиентов с проведением анализа их потенциала, приоритетности и новых возможностей ведения дел в организации, контакт с ведущими специалистами, руководством партнеров, организация закупок у ведущих поставщиков, осуществление тендерной работы, если таковая предусмотрена для экономического субъекта, работа с дистрибьюторами, проведение и участие в работе крупных мероприятий, составление отчетов.

Должностные обязанности КАМа

Обязанности менеджера по работе с ключевыми клиентами заключаются в следующем:

• исследование рынков, интересующих организацию, которую он представляет, ведение переговоров с потенциальными клиентами;
• расширение каналов реализации;
• ведение ключевых клиентов;

• статистическая обработка информации при составлении плана реализации;
• обработка заказов ключевых клиентов;
• информационная поддержка вышеназванных клиентов;
• решение конфликтных ситуаций и претензий от заказчиков.

Какие требования предъявляет работодатель к претендентам на рассматриваемую должность

Менеджер по работе с ключевыми клиентами должен обладать бизнес-хваткой, интуицией, тактичностью, быть способным к анализу, в некоторой степени даже являться психологом. Как и к большинству сотрудников организации, к соискателю на данную должность предъявляются требования по наличию высшего образования и знанию иностранного языка. Помимо этого, он должен хорошо освещать продукт организации, которую он представляет, понимать, как производится образование цен и маркетинговой стратегии, а также оформление документов в юридическом лице, которое он представляет. Он должен владеть навыками делового общения, быть стрессоустойчивым, иметь активную жизненную позицию.

Помимо этого, работодатели хотят видеть на должности КАМа специалистов с навыками работы в продаже или с VIP-клиентами, которые бы обладали следующими основными характеристиками:

• сочетание напористости и такта;
• умение работать в единой команде;
• понимание бизнес-законов и техники продаж;
• проведение маркетинговых исследований по работе клиентов и конкурентов;
• презентабельная внешность;
• знание документооборота.

Таким образом, третьим ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет служить следующий: это должность, на которой должен работать специалист широкого профиля, заботящийся об интересах компании и о своих, поскольку зарплата КАМа напрямую зависит от прибыли, получаемой этой организацией.

Наиболее часто данную должность занимают пиарщики, рекламщики, менеджеры по продажам со своей клиентской базой.

Положительные и отрицательные моменты деятельности КАМа

Должность менеджера по работе с ключевыми клиентами предполагает свои положительные и отрицательные стороны, как и любая другая работа, связанная с общением с людьми.

Одним из основных положительных качеств является то, что успешная деятельность на данной должности позволяет достичь карьерного роста. При этом нужно понимать, что этого возможно достичь при наличии необходимых знаний, интуиции и умения общения с людьми.

Отрицательным моментом является то, что даже успешная деятельность не всегда способствует реализации специалиста в конкретной организации. Если компания проводит неэффективную маркетинговую политику, то работник не сможет раскрыться полностью.

Компетенции КАМа

Выполнение перечисленных в предыдущем разделе задач предполагает обладание менеджером по работе с ключевыми клиентами компетенциями:

• уметь выделять заказчиков рассматриваемой категории по потенциальному совместному росту по анализу NPV и других базисных показателей;
• понимать бизнес-стратегии, поведение рынков, методов, используемых своими клиентами в повседневной работе;
• разрабатывать стратегии организации, которую КАМ представляет, фокусированные на VIP-клиента, которые бы работали на пользу как заказчика, так и хозяйствующего субъекта, в котором работает менеджер;
• разрабатывать законченные бизнес-предложения для рассматриваемой группы клиентов, в которых должны быть задействованы все подразделения организации, а также при необходимости внешние ресурсы;
• создавать эффективные коммуникации с руководителями организаций и подразделений как своей организации, так и партнера;
• создавать коммерческие стратегии, от реализации которых все участвующие стороны должны оставаться в выигрыше;
• разрешать конфликтные ситуации в пределах своих полномочий;
• реализовывать коммуникативные стратегии и стратегии продаж, применяя те ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Уровень доходов при работе по рассматриваемой должности

Четвертым ответом на вопрос «Что такое КАМ?» будет такой: «Это должность, которую занимает конкретный человек, который, как и все люди, хочет получать вознаграждение за свою работу».

Его заработок очень редко бывает фиксированным. Основная часть дохода — проценты со сделок. Они могут идти как с суммы сделки, так и с полученной маржи. Если проценты начисляются с суммы сделки, то в ней предусматривают агентское вознаграждение, которое может составлять от 5 %, если сделка крупная — до 15 % — при средних сделках.

При эффективной работе КАМа уровень его доходов может превышать 10000 евро, при неэффективной — его размер составит порядка 10000 руб.

В заключение

Аббревиатура «КАМ» произошла от английского Key Account Manager. Человек, занимающий данную должность, может получать как высокую, так и низкую зарплату, что во многом определяется эффективностью его работы. Данный менеджер должен строить взаимоотношения с клиентами, приносящими по отдельности не менее 10 % дохода организации, которую представляет КАМ. Клиенты могут быть разными, поэтому он должен быть и психологом, и аналитиком, и лингвистом, и управленцем, и специалистом по документообороту. Он должен разрабатывать различные стратегии, приводящие к улучшению показателей работы как организации, в которой трудоустроен КАМ, так и ключевых клиентов. Работодатель может искать менеджера с опытом, но он стоит дороже, чем тот, который имеет небольшой опыт работы в данной должности или вообще его не имеет. Если в организации нет таких финансовых ресурсов, которые бы способствовали найму опытных КАМов, лучше выращивать свои кадры.

Ключевые клиенты – это основа клиентского капитала компании, которая поддерживает репутацию бизнеса, обеспечивает основной доход, стабильность в кризисные периоды, приток новых потребителей с запасом лояльности. Развитие отношений с ключевыми сегментами в прогрессивных компаниях рассматривается как одно из приоритетных направлений деятельности отдела продаж. Для этого внедряется система Key Account Manager.

Дифференциация клиентской базы и особенности работы с ключевыми сегментами

Традиционно ключевыми называют тех клиентов, которые приносят основную долю дохода компании. За критерий принимают именно доходность, а не оборот, потому что оборот может быть увеличен за счет снижения цены, что не обеспечивает роста прибыли. Если клиент приносит около 10 % дохода, его считают крупным, если свыше 20 % – монопольным клиентом. Такое понимание ценности клиента считается сильно упрощенным и не раскрывает всех возможностей стратегического развития отношений. В зависимости от сегмента рынка, сферы бизнеса, экономических условий у компании может быть несколько категорий ключевых клиентов:

• кормилец – клиент, который приносит существенную долю дохода;
• перспективный – клиент с высоким неосвоенным потенциалом, закупающий основную долю продукции у конкурентов, или стратегия развития которого в будущем создаст у него высокую потребность в вашем продукте;
• известный – популярный бренд, лидер отрасли, который может не приносить большой прибыли, но привлекает других клиентов, выступая гарантом качества и надежности компании;
• наставник – клиент-эксперт отрасли, который выдвигает высокие требования, но при этом делится знаниями, дает советы и рекомендации, помогая этим повысить профессионализм и конкурентоспособность компании;
• партнер – клиент, который открыто говорит с вами о своих потребностях, целях и планах, рассматривает вас как союзника;
• новатор – клиент, готовый тестировать ваши новые идеи, участвовать в запуске и продвижении новых продуктов.

Категории могут объединяться в одном крупном клиенте, но могут и скрываться среди мелкодоходных клиентов, имеющих стратегическое значение. 

Ключевой клиент – это желанная цель для конкурента. Чтобы удерживать свою ключевую базу, компания должна уметь сегментировать клиентов, исследовать их потребности, осваивать клиентский потенциал, иметь стратегию развития отношений.

Ключевой клиент обычно хорошо осознает свою ценность для компании и ожидает для себя индивидуального отношения. При этом, когда он занимает большой процент доходности, потеря его лояльности может существенно ударить по компании. Поддержание и целенаправленное расширение взаимоотношений с такими «тяжеловесами» и берет на себя менеджер по работе с ключевыми клиентами или Key Account Manager (КАМ). 

КАМ – это не просто чемпион отдела продаж. Это человек-мультипотенциал, который владеет знаниями из самых разных областей – экономика, маркетинг, менеджмент, психология, юриспруденция. Он знает все о переговорах, достаточно устойчив, чтобы иметь дело с топами и первыми лицами, у него все в порядке с целеполаганием и принятием решений. 

Важно: отличительный признак хорошего КАМа – он заинтересован не только в развитии своей компании, но и в развитии своих клиентов.

Большинство компаний предпочитают выращивать КАМов, а не приглашать новые кадры на эту должность. Так сотрудник проходит все ступени торгового процесса, начиная от мерчендайзера заканчивая менеджером отдела продаж, изучает специфику отрасли, знает все о работе «в полях», знает тонкости портрета потребителя. 

По каким качествам можно распознать потенциального КАМа:

• обучаемость;
• инициативность;
• стратегическое мышление;
• лидерство;
• готовность развиваться;
• экстравертированность;
• аналитический склад ума;
• адекватная самооценка.

Эти качества личности позволят легко овладеть нужными навыками и знаниями. Заинтересованный своим делом КАМ всегда готов совершенствоваться, перенимать опыт, уделять время курсам и семинарам. 

Навыки Key Account Manager, которым можно обучиться в процессе подготовки и работы:

• искусство переговоров;
• знание отрасли – своей и клиента;
• понимание бизнес-процессов;
• финансовая грамотность;
• знание B2B-продаж и маркетинга;
• активное слушание, коммуникативные техники;
• управленческие навыки;
• иностранные языки;
• знания смежных областей – логистики, юриспруденции, документооборота, бухгалтерии.

Key Account Manager должен стать экспертом и партнером для своего клиента. Цель КАМа – не выполнить план, а развивать отношения с ключевиками, выстраивать новые связи, заключать не только высокодоходные, но и стратегические сделки. При этом КАМ должен понимать тонкости процессов своей компании, компании клиента и рынка в целом, чтобы строить работающие стратегии развития, и знать, на каком этапе сделки могут возникнуть проблемы.

Обязанности и направления работы КАМа

КАМ – это свободный художник отдела продаж. Большая часть его рабочего времени уходит на деловые и неформальные встречи с клиентами, посещение конференций, презентаций, симпозиумов, на которых устанавливаются деловые контакты, презентуются продукты и обсуждаются события отрасли. Поэтому КАМ работает с командой специалистов, которые берут на себя часть функциональных обязанностей. Если у компании есть большой клиентский сегмент, колебания которого существенно влияет на доходность, в структуре отдела продаж может быть сформировано подразделение или группа Key Account Manager. Каждый из специалистов команды закрепляет за собой и развивает 2–3 ключевых клиентов.

Основные направления деятельности менеджера по работе с ключевыми клиентами:

• сегментация рынка и дифференциация клиентов;
• разработка стратегии развития ключевого клиента – первая сделка, формирование партнерства, лояльность компании;
• диагностика потенциала и освоение мощности клиента;
• регулярное исследование потребностей ключевого клиента;
• установление горизонтальных связей в компании клиента;
• разработка новых контактов среди партнеров клиента.

Функциональные обязанности:

• встречи и переговоры;
• планирование графика;
• проведение регулярных опросов;
• расчет пенетрации и потенциала клиента;
• проведение анализа конкурентов клиента;
• составление индивидуального плана продаж, спецпредложений, программ лояльности;
• разработка стратегии развития взаимоотношений;
• управление и координирование проектов;
• ведение договорных обязательств и дебиторской задолженности;
• отчетность и анализ динамики показателей.

Важный аспект деятельности КАМа – установка и развитие человеческих контактов. Для эффективного сотрудничества нужно установить с компанией не меньше четырех контактов, среди которых должны быть и вертикальные, и горизонтальные связи – лица, принимающие решение о закупках и договорных отношениях, контакты в логистике, бухгалтерии и даже делопроизводстве. Эти связи помогут лучше понять потребности клиента, цели и ценности компании, внутренние бизнес-процессы, спрогнозировать возможные трудности. 

Установка партнерских или даже дружеских контактов требует от КАМа отточенной тактичности, внимательности, интуитивного понимания иерархии и внутренних психологических процессов компании-клиента. 

Важно, чтобы у участников взаимодействия не складывалось ощущение «перешагивания через голову» или чрезмерного давления, при этом взаимодействие должно развиваться, иметь общие взаимовыгодные цели.

КАМ должен чутко реагировать на состояние клиента, чтобы эффективно выстраивать коммуникацию. Лишнее давление или, наоборот, промедление может привести к срыву сделки и разрыву контакта, а восстановление лояльности потребует времени и дополнительных ресурсов.

Работа КАМа слабо поддается функциональному и поэтапному контролю, основное внимание уделяется показателям эффективности и итоговым результатам. Результаты могут выражаться не только в увеличении доходности, но и в новых перспективных проектах.

Роль КАМа в жизни компании

КАМ – это лицо компании на целевом рынке, которое презентует не только продукт, но и ценности бизнеса. В крупных торговых компаниях служба Key Account Manager возводится в степень философии клиентоориентированности. 

Активные формы привлечения новых клиентов теряют эффективность, если за первой покупкой не следует работа по поддержанию и развитию отношений. Одноразовые взаимодействия в перспективе убыточны, постоянное привлечение новых клиентов обходится дорого и сильно зависит экономических условий. 

Компании, которые начинают внедрять Key Account Manager, часто допускают распространенные ошибки:

• относят к ключевым клиентам только занимающих высокую долю в доходности или имеющих известное имя;
• удерживают отношения с крупным клиентом ценой ресурсов, предназначенных для мелкодоходных клиентов;
• ослабляют позиции и не выдерживают давления крупного клиента, осознавшего свою ценность для компании;
• не исследуют потребности, а используют эмоциональный подход «мы лучше всех!».

На российском рынке культура Key Account Manager только начинает приживаться. Большинство компаний не занимаются стратегическим развитием и сосредоточены на кратковременных результатах. Работа с ключевыми клиентами ограничивается максимум программами лояльности. Такую тактику принято объяснять непредсказуемостью рынка, нестабильностью среды. При этом отсутствие долгосрочных отношений с клиентами еще больше усугубляет нестабильное положение компании в сегменте.

Каким должен быть «идеальный» функционал и идеальные компетенции сотрудников отдела продаж в торговые сети?

Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА.

Дмитрий Кузнецов, консультант и тренер по развитию и управлению продажами. 

Каждая компания имеет свои особенности, связанные с особенностями корпоративной культуры и личностными особенностями топ-менеджеров и собственников бизнеса. И каждая компания, которая занимается поставками в торговые сети, отличается от других компаний. Естественно, отличия имеются и в подразделениях, которые занимаются продажами в торговые сети. В разных компаниях сотрудники отделов продаж зачастую имеют совершенно разные компетенции и совершенно разный функционал. А есть ли что-то похожее и каким должен быть «идеальный» функционал и идеальные компетенции сотрудников отдела продаж в торговые сети? 

Казалось бы, структуры в компаниях – поставщиков в торговые сети, отвечающие за продажи в торговые сети, должны быть одинаковыми или очень похожими в разных компаниях. Однако на практике вы никогда не найдете двух одинаковых отделов продаж в разных компаниях, если, конечно, речь не идет о франшизе. 

Работая профессиональными консультантами, часто общаясь с сотрудниками отделов продаж различных компаний и анализируя их работу, авторы могут с уверенностью сказать, что 

• Сотрудники Отделов продаж, а это, прежде всего, КАМы (Key Account Manager) почти всегда на 100% загружены работой;
• В 80% случаев КАМы выполняют дополнительный, не свойственный функционал, снижая эффективность своей работы;
• В 80% случаев КАМы не выполняют определенный функционал, которые должны были бы делать, снижая качество собственной работы.

Функционал КАМов в разных компаниях различен. И часто он обусловлен именно компетенциям КАМа. Давайте попробуем сформулировать области знаний, в которых КАМ должен иметь высокие компетенции, чтобы успешно продавать товары в торговые сети.

Компетенции КАМа

Понятно, что КАМ должен иметь блестящие переговорные навыки, владеть переговорными техниками и уметь применять их, в т.ч. в условиях стресса и давления со стороны байера.

Однако помимо переговорных навыков и техник, КАМ должен иметь компетенции в финансах и финансовой аналитике, уметь проводить финансовый анализ торговых сетей и обращать внимание на ключевые факторы, которые могут пригодиться ему в продажах. Видеть «за цифрами» реальные процессы, понимать причины этих процессов, интерпретировать данные в нужную для себя сторону и делать выводы, опираясь на финансовые данные – это тоже ключевой навык, которому нужно учиться и учить КАМа. 

Естественно КАМ должен обладать базовыми знаниями в юриспруденции, знать и уметь использовать в работе отраслевые нормативные документы и законы, относящиеся к его работе. Закон об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ (391-ФЗ с поправками и разъяснениями этих поправок ФАС), Кодекс добросовестных практик и типовые решения Комиссии по соблюдению Кодекса, другие документы – все это должен знать КАМ. Еще он просто обязан внимательно изучить тексты типовых договоров с разными торговыми сетями, чтобы понимать нюансы договорных отношений между поставщиками и сетями.

Знание логистики и понимание всех логистических процессов как внутри своей компании, так и в торговой сети – это тоже ключевая компетенция КАМа, которая помогает выстроить эффективные коммуникации и разговаривать с байерами торговых сетей на одном языке. 

Знание категорийного менеджмента – это еще один важнейший навык, наличие которого трудно переоценить и позволяет иногда в разы повысить эффективность сотрудничества с торговыми сетями. А к личностным навыкам КАМа, несомненно, необходимо добавить отличные коммуникативные навыки и навыки проведения эффективных презентаций.

КАМ также обязан иметь развитые управленческие навыки. Дело в том, что «по долгу службы» КАМ работает как с собственными подчиненными (помощниками КАМа), так и с другими командами внутри своей компании. И ему нужно уметь эффективно управлять своими сотрудникам и направлять других сотрудников. Плюс иногда образуются рабочие группы, а которые входят как сотрудники компаний-поставщиков, так и сотрудники торговых сетей. 

Естественно КАМ должен хорошо представлять себе работу трейд-маркетолога, как своего, так и сотрудника торговой сети. Это важно для понимания текущей ситуации и поиска необходимых аргументов, которые можно использовать в переговорах с байерами торговых сетей. Навыки стратегического мышления тоже будут нелишними и пригодятся в переговорах, анализе рынка и при подготовке коммерческих предложений. 

Отдельно хочется сказать о необходимости знания и понимания КАМом рынка, как со стороны поставщиков, так и со стороны торговых сетей. Знание конкурентной ситуации в торговых сетях – это очень важная вещь, которая сразу повышает в глазах байера уровень профессионализма КАМа, а это важно при ведении сложных переговоров. 

   
Еще одной особенностью КАМа является необходимость работать и принимать определенные решения автономно, а это значит, что КАМ должен четко понимать и формулировать границы собственных полномочий при обсуждении возможных результатов будущих переговоров с коммерческим директором.

Теперь, хорошо понимая компетенции КАМа, которые вытекают из задач, стоящих перед ним во время проведения переговоров с представителями торговых сетей, можно непосредственно перейти к функционалу КАМа.

Функционал КАМа

Надо понимать, что КАМ – это высокооплачиваемый сотрудник, играющий ключевую роль в продажах компании, поэтому его функционал должен быть таков, чтобы он занимался только ключевыми вопросами, которые приносят максимальный результат компании с точки зрения продаж.

Исключение несвойственного функционала

КАМ в принципе может работать и самостоятельно и во многих компаниях, которые только-только начинают сотрудничать с торговыми сетями, КАМы работают одни, без помощников. Однако, как только обороты начинают расти, у КАМа непременно должна появиться собственная команда, состоящая из одного или нескольких помощников, на которую бы он смог переложить часть своего функционала.

Обычно крупные компании организуют customer service – специальное подразделение, которое отвечает за процессы взаимодействия с торговыми сетями, начиная от получения заказа из сети и заканчивая контролем оплаты, выставлением счетов-фактур и проведением сверки взаиморасчетов. Данный сервис подчиняется, в зависимости от внутренней структуры компании и рынка, на котором работает компания либо Коммерческому директору, либо руководителю, отвечающему за закупки, производство и логистику («цепочку поставок»).   

 
Небольшие и средние компании не имеют такого единого сервиса и часто абсолютно все вопросы стараются замкнуть на КАМа.  

Какую часть функционала КАМ может и должен передать своим помощникам? 

Во-первых, определенные технические моменты, связанные с контролем отгрузок. Ушла ли в торговую сеть та или иная поставка, разбор и подтверждение ситуации с выявленным браком или недогрузом, оформление документов на отгрузку и собственно контроль отгрузки – все это можно смело передать помощникам вместе с соответствующими полномочиями. Однако планирование отгрузок КАМ должен, в обязательном порядке, оставить за собой. Авизацию автозаказов с установленным жестким временем, конечно же, нужно передавать в customer service либо, если он отсутствует, передавать своему помощнику, который всегда должен находиться на рабочем месте, наделен определенными полномочиями и специально обучен, в каких случаях необходимо связываться с КАМом для проведения авизации, а в каких – принимать решения самостоятельно.

  
Во-вторых, что касается звонков в торговые сети. КАМу не нужно замыкать на себя абсолютно все контакты с разными представителями торговой сети. Учитывая, что у байеров торговых сетей крайне редко возникает необходимость в исходящем звонке, КАМу следует передать все «технические» контакты с представителями торговых сетей своим помощникам, а часто, и другим отделам компании (логистика, бухгалтерия). КАМ должен обсуждать только ключевые вопросы, связанные с расширением ассортимента, увеличением продаж и планированием промо.

Высвобождая собственное время и передавая определенный функционал своим помощникам, КАМ может существенно повысить свою эффективность. При наличии помощников, один КАМ может «курировать» до 3-х торговых федеральных сетей, при этом на каждые 70-100 СКЮ, поставляемые в сети ему нужен свой отдельно выделенный помощник. Понятно, что это примерные данные, которые подлежат корректировке в зависимости от специфики компании-поставщика и предлагаемой продуктовой линейки. Таких помощников часто называют ассистентом или junior KAM.

Говоря о функционале байера, надо понимать, что ключ к успеху в работе КАМа – это, прежде всего, системность. Поэтому обязательный функционал КАМа может выглядеть так:

• обязательные еженедельные мероприятия, текущая работа, подготовка новых КП и встречи с байерами;
• обязательные ежемесячные мероприятия;
• обязательные ежеквартальные мероприятия;
• обязательные ежегодные мероприятия;
• работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями.

Давайте более подробно разберем, что входит в обязательные еженедельные мероприятия. 

Обязательные еженедельные мероприятия и текущая работа

Мы уже говорили, что планированием отгрузок и оформлением заказов КАМ должен заниматься лично.

В обязанности КАМа входит организация работы по получению оперативной еженедельной информации о том, что происходит на полках торговых сетей, в которые компания поставляет товары. Изменился ассортимент или цены, появился новый производитель, или конкуренты завели на полку новый продукт? Появилась новая промо-активность? Конкуренты поменяли упаковку на своей продукции? Изменилась структура полочного пространства в категории? На все эти вопросы КАМ должен знать ответы. 

Обычно для этого помощники КАМ по определенным дням делают «фотографии торговых сетей» – посещают торговые сети с заранее подготовленными опросниками, изучают «свою полку» и заполняют необходимые данные. Позже на основании этих опросников готовятся небольшие аналитические отчеты, в которых указываются все изменения. Изучая эти отчеты, и постоянно отслеживая произошедшие изменения, происходящие в торговых сетях, КАМ накапливает необходимую информацию и готовит аргументы, которые могут быть использованы при проведении переговоров с байером. Вся «история полки» хранится у КАМа, и он в любой момент времени может посмотреть, какие изменения происходили в тот или иной период времени. В некоторых компаниях эти данные визуализируют – все изменения вносят на большие «карты активности сети» – это значительно упрощает анализ и позволяет быстро посмотреть и понять периодичность, а иногда и принципы, по которым торговая сеть вносит свои изменения.     

И хотя КАМ обычно «живет в отчетах», тем не менее, ему тоже желательно раз в неделю посещать одну из торговых сетей, чтобы собственными глазами увидеть какие изменения происходят в торговых сетях. В идеале работа КАМ – это принести в торговую сеть стул, сесть около полки и думать, смотря на поведение покупателей, какая из потребностей не закрыта и может быть закрыта их товаром. Это основная задача КАМ. Такое посещение точек разных форматов также нужно проводить за 1-2 дня до встречи с байером, на которой запланировано обсуждение важных финансовых или организационных вопросов. Опять же – такие посещения – это отличный способ получить полезную информацию от управляющих и даже сотрудников магазинов.

КАМ также должен получать оперативную информацию о работе мерчандайзеров и трейд-маркетологов. Сегодня, в большинстве случаев, мерчандайзеры находятся на аутсорсинге и работают непосредственно на то или иное специализированное агентство. И КАМу важно оперативно доносить необходимую информацию о проведении промо до агентства и контролировать их через просмотр web-отчетов, либо в обязательном порядке присутствовать на совещаниях и собраниях, которые организует собственный отдел мерчандайзинга при проведении обучения, а также еженедельно получать копию отчетов о том, что происходит в торговой сети с точки зрения мерчандайзеров. Были случаи, когда коммуникации внутри поставщика выстроены не самым лучшим образом и мерчандайзеры не знали, что компания планирует провести или даже проводит те или иные промо-акции.

Естественно, в своей текущей работе КАМу потребуется готовить коммерческие предложения и презентации для байера. И здесь нелишне будет напомнить, что при работе с информацией, необходимой для подготовки данных документов, лучше всего использовать методику «6С», согласно которой все знания и вся имеющаяся информация структурируются и группируются по следующим крупным блокам:

• Страна (Country) – информация, касающаяся политической, экономической и социальной ситуацией в стране и данных о динамике рынка в целом, а также тенденции и тренды, свойственные крупным федеральным брендам и компаниям;
• Компания (Company) – ключевая информации о поставщике, в т.ч нормативные документы (Миссии, Политики, Стратегии), аналитические отчеты и т.д.;
• Категория (Category) – более детальная информация о категориях, в которых работает поставщик – конкурентная ситуация, механизмы продвижения, особенности категории, данные о новинках, рыночных ценах, конкурентах;
• Клиент – торговая сеть (Customer) – вся доступная информация о торговой сети (досье торговой сети);
• Потребитель (Consumer) – информация о покупателях и потребителях, в т.ч. покупательские привычки и поведение, социально-экономический профиль, другая значимая информация;
• Конкуренты (Competitor) – детальная информация о конкурентах (отчетность, аналитика, новости, бренды и пр.).

Хочется отметить такой важный момент, что КАМу необходимо делать несколько разных коммерческих предложений в случае, если, вопросы, затрагиваемые в коммерческом предложении, относятся к компетенциям разных людей. Например, были случаи, когда производитель в одном документе делал коммерческое предложение, как по основному ассортименту, так и по СТМ. В итоге, данный документ, попавший в торговую сеть, так и не дошел до специалиста, отвечающего за развитие СТМ. 

  
Обязательные ежемесячные мероприятия

Ключевым мероприятием, которое делается КАМом ежемесячно, является подготовка для каждой торговой сети ежемесячного Аналитического отчета, включающего в себя: 

• Анализ продаж за месяц – проводится в разрезе категорий и конкретных СКЮ с учетом динамики за предыдущие периоды, должен включать в себя как данные о продажах в рублях, штуках, так и данные в «производственных терминах», таких как количество групповых упаковок, вес в тоннах или литрах и т.д. При этом необходима обязательная проверка, все ли СКЮ из активной матрицы заказаны. Дело в том, что иногда торговые сети не предупреждают поставщиков и просто перестают заказывать тот или иной товар (сезонность и пр.) и КАМу необходимо своевременно получать такую информацию. Обычно анализируется все отклонения от плана. 
• Анализ промо-активности за месяц – анализируется как собственная промо-активность, так и промо-активности конкурентов. При этом условия проводимых поставщиком акций сравниваются с условиями проведения промо конкурентами с использованием сравнительных показателей. Обязательно проводится оценка эффективности уже проведенных промо акций. 
• Анализ конкурентов за месяц – проводится анализ в тех категориях, за которые отвечает КАМ таких вещей, как наличие новой продукции (включая изменения в упаковке), изменение полочных цен и ценовой политики и т.д.
• Анализ мерчандайзинга – отсутствие или наличия товарных «дыр на полках» и места «массовых проблем» с СКЮ.
• Хотя КАМ обычно «живет в отчетах», тем не менее, ему тоже желательно раз в неделю посещать одну из торговых сетей, чтобы собственными глазами увидеть какие изменения происходят в торговых сетях.

При подготовке таких отчетов, КАМу важно понимать приоритетность, основанную на доходности и стратегии компании-поставщика – в какую сеть поставлять тот или иной товар, какое СКЮ более доходно для компании, а какое менее доходно или актуально, как продажи того или иного СКЮ влияют на доход компании и т.д. 

По итогам данного анализа Аналитический отчет направляется Коммерческому директору с данными, результатами анализа, планом продаж и мероприятий на следующий месяц. В плане мероприятий происходит внесение изменений в части предложений по коррекции промо-активности и согласованию этих корректировок с торговыми сетями (после акций конкурентов всегда менее эффективно проводить промо), изменению ассортимента (вывод плохо продающейся продукции и замена ее на новые СКЮ), рекомендации по изменению упаковки (иногда изменения упаковки приводят к росту или падению продаж на 30-40%), предложения по улучшению продаж и т.д. И хотя часто поставщики знают заранее о промо конкурентов, так как торговые сети проводят тендеры для прямых конкурентов, да и промо-план торговых сетей, по большому счету, не является каким-то большим секретом и при наличии хороших личных отношений с байером КАМ может получить этот документ.

Обычно, по итогам месяца Коммерческий директор компании-производителя проводит внутреннее совещание, на котором, помимо КАМа присутствуют руководители таких служб, как отдел продаж, отдел производства, отдел мерчандайзинга, трейдмаркетологи, логисты, а также представители других заинтересованных подразделений. На данном совещании обсуждаются все вопросы, связанные с продажами в торговые сети, обсуждаются изменения в планах, предложения КАМа по увеличению продаж, возникшие в данной торговой сети инциденты и другие значимые вопросы. 

Именно по итогам такого совещания, окончательно согласовываются и утверждаются изменения в ранее утвержденные планы мероприятий в разрезе конкретных сетей – планируются изменения объемов (тонны, коробки и пр.) в связи с изменившимися запросами и планами сетей, конкретный ассортимент в разрезе СКЮ, ставятся задачи КАМу по согласованию корректировок промо, контролируются возможные недопоставки и планируются прочие мероприятия, необходимые для эффективной работы с сетями.

Некоторые компании-производители оперативно не реагируют на те или иные происходящие изменения, что иногда приводит к очень неприятным последствиям. Например, конкурент поставил на полку более дешевые СКЮ и за несколько месяцев просто вытеснил товары поставщика с полки, а КАМ своевременно не отследил эту ситуацию. Или еще пример несогласованности планов внутри компании-производителя – отдел производства «неожиданно» для КАМа и для торговой сети прекратил выпуск определенного СКЮ, складские запасы которого закончились в течение 2-х месяцев. В итоге все вылилось в недопоставки и нарушения договора с торговой сетью со всеми неприятными последствиями.

Поэтому КАМам, даже если их СКЮ в данные момент хорошо продаются, планы выполняются, то рано «почивать на лаврах» или работать по методике «ЗП» (пол, палец, потолок), т.е. ничего не глобального не делать на рабочем месте. Необходим постоянный анализ текущей ситуации. Тем более, часто бывает так называемый «ложный рост» – объем продаж в абсолютной величине растет, планы выполняются, КАМ «рапортует», что «все отлично», а на самом деле происходит падение продаж и в каждой точке торговой сети конкуренты постепенно вытесняют те или иные СКЮ, а рост объемов продаж объясняется просто органическим ростом самой торговой сети.

Даже если все хорошо и каких-то срочных вопросов или корректировок нет, КАМу желательно планировать свое появление раз в месяц в каждой из торговых сетей – послушать о новостях и изменениях «их первых рук», выслушать предложения и, может быть, претензии, самому спросить об изменениях, происходящих в сети. Понятно, что байеры, вследствие своей высокой нагрузки, почти никогда не соглашаются на «пустую» встречу, чтобы только «просто поболтать». Поэтому, можно либо поискать веский предлог, либо направиться в другие подразделения торговой сети, например, в бухгалтерию («по пути завести документы») и получить информацию о новостях там.    

Были случаи, когда КАМы по полгода не появлялись в торговых сетях, а за это время сети меняли свои стратегии и вносили значительные изменения в ассортимент, про которые КАМ ничего не знал, а значит и не мог предложить сети свои новые СКЮ. 

---

Читайте также: Про удовлетворенность производителей сотрудничеством с торговыми сетями

---

 
Обязательные ежеквартальные мероприятия

Помимо подготовки внутренней квартальной отчетности (квартальное бизнес-ревью), включающего в себя плановые показатели, процент их выполнения, фактическое отклонение и причины, приведшие к отклонению, значимые события и предложения по мероприятиям в следующем квартале, байеру нужно знать следующую важную вещь.

Почти все федеральные сети проводят квартальные встречи, обычно с топ-200 поставщиков, на которых обсуждаются все те же вещи – план, факт, процент выполнения, причины. КАМы готовятся к таким встречам, чтобы сделать на них какие-то новые предложения байерам и удовлетворить за счет своих предложений потребности сети.  

Многие поставщики, которых сеть не относит к крупным поставщикам, просто ничего про такие встречи не знают, часть тех, кто знает, даже и не пытается попасть на «квартальный разбор» в сетях. А, тем не менее, это очень важные мероприятия (важнее только годовые переговоры), и КАМу желательно попасть на обсуждение квартальных результатов. И здесь инициативу необходимо проявить именно КАМу, самому подготовить и направить байеру квартальное бизнес-ревю (которое, естественно, будет отличаться от аналогичного внутреннего документа) и постараться «напроситься» на встречу. Как показывает практика, 15-20% КАМов, которые не входят в топ-поставщиков торговых сетей, все-таки попадают на квартальную встречу к байеру. 

       
Обязательные ежегодные мероприятия  

Ключевыми ежегодными мероприятиями, как правило, являются подготовка годового отчета о сотрудничестве с каждой сетью и участие в процессе годового планирования (мероприятия, финансовое планирование, расширение персонала, изменение бизнес-процессов) и, конечно же, проведение годовых переговоров и совместное планирование с торговой сетью.

Годовой отчет очень похож на ежемесячные отчеты, только в них отражается ключевая информация об итогах сотрудничества с торговыми сетями и информация, которая может повлиять на корректировку или даже изменение стратегии компании. Эта информация должна обязательно учитываться при годовом планировании, как и информация об органическом росте торговых сетей.

Процесс совместного годового планирования с сетью, на котором обсуждаются будущие промо, изменения в ассортименте, новые цены достаточно сложен, и здесь КАМу важно, помимо переговорных навыков, уметь оперативно согласовывать коммерческие условия, являясь «переходником» между собственным руководством и торговой сетью.   

Работа с инцидентами и экстренно возникающими ситуациями

КАМу необходимо выстроить работу таким образом, чтобы оперативно получать всю информацию по каждому инциденту, произошедшему в торговой сети и связанному с его компанией. Это необходимо для того, чтобы правильно и своевременно оценить риски последствий того или иного инцидента и, если это необходимо, самому связаться с байером и инициировать обсуждение того или иного инцидента.

***

КАМ – высокооплачиваемый специалист с уникальным набором знаний и компетенций и компаниям-производителям необходимо правильно определять функционал КАМа с тем, чтобы он смог принести максимальную пользу и выгоду компании. Для этого его необходимо с одной стороны разгрузить от несвойственного функционала, а с другой стороны, дать ему дополнительный функционал и полномочия, чтобы он мог максимально эффективно выполнять свою очень важную работу.

Дмитрий Леонов

, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА, автор книг серии «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА». 

Дмитрий Кузнецов

, консультант и тренер по развитию и управлению продажами. Генеральный директор консалтинговой компании «Акватория Роста», управляющий партнер «Офицеров и партнеры».

С развитием ритейла (и не только), повышением конкуренции среди производителей и расширением рынков появляются новые профессии, необходимые для успешного развития бизнеса.

В последнее десятилетие из среды менеджеров по продажам выделились в отдельную категорию Key Account Managers — менеджеры по работе с ключевыми клиентами.

Расскажем об этой профессии и пообщаемся с теми, кто занимает эту должность в крупных компаниях.

Взаимодействие с клиентами — важнейшая часть работы компании независимо от её сферы деятельности, будь то ритейл, производство или сфера услуг.

Такая форма взаимодействия присутствует везде, где есть продажи и прибыль от продаж.

С одной стороны, менеджерам по работе с ключевыми клиентами больше не приходится проводить большую часть рабочего времени за поиском новых клиентов, холодными прозвонами, работой с большими базами данных.

С другой — это наиболее ответственная часть работы отдела продаж, поскольку на удержание существующих клиентов зачастую уходит значительно больше усилий. Особенно если речь идет о ключевых клиентах, работа с которыми обеспечивает значительную часть оборота компании.

Для того, чтобы ключевой клиент оставался удовлетворенным работой компании, КАМ должен не просто быть лицом компании. Он должен хорошо разбираться в потребностях клиентах, помнить все необходимые числа, иногда подсказывать и напоминать, если этого требуют интересы дела.

Причем заметим — в первую очередь интересы именно клиента. КАМ представляет собой универсального сотрудника, ведь помимо техник продаж, он должен знать логистику, маркетинг, основы менеджмента. Даже знание основ бухгалтерии не будет лишним.

Команда КАМа

Конечно, самостоятельно КАМ может работать только при небольшом объеме. С ростом оборотов непременно появляется команда — в первую очередь, помощник, специалист по работе с ключевыми клиентами.

Его функции определяются его руководителем, но в основном это выполнение технических моментов работы — подготовка списков, оформление заказа, контроль его выполнения.

Чаще это именно общение с контрагентами по заказу ключевого клиента, практическое обеспечение процесса.

Сам же ключевой клиент привязан в общении напрямую к менеджеру.

В более сложных случаях в одну команду объединяются представители различных отделов, от бухгалтерии до производственного, под руководством КАМа.

Откуда появляются Кей Аккаунт Менеджеры?

К сожалению, структура образования чаще всего отстает от развития рынка и производства. Поэтому менеджеров по работе с ключевыми клиентами не готовят нигде.

В таком случае оптимальный вариант — вырастить такого специалиста в среде компании. Чаще всего к этой работе проходят по классической цепочке — мерчендайзер — торговый представитель — супервайзер — менеджер по продаже — КАМ.

Что обеспечивается таким путем? В первую очередь доскональное понимание всех процессов в компании изнутри. Таким образом, хороший КАМ всегда знает, на каком этапе и что из хорошо продуманного плана логистики может не сработать. И на каком участке следует проконтролировать работу особенно тщательно.

Кроме того, это дает знание продукта компании на таком уровне, на котором трудно загнать в тупик неожиданным вопросом.

Как выделить из команды КАМа?

Как определить, будет ли менеджер по продаже хорош в работе с ключевыми клиентами?

К сожалению, просто цифрами продаж этого не определить. Как и желанием самого специалиста.

Какими же качествами должен обладать будущий КАМ?

В первую очередь, он должен «гореть» — испытывать непреодолимое желание развиваться и расти в своих навыках и знаниях. Он всегда готов пройти дополнительный тренинг — если этого требуют интересы дела.

Конечно же, обладать навыками продаж и техник переговоров, должен понимать финансовые процессы в компании.

Хорошо понимать особенности рынка и конкуренции. Более того — понимать это не только с точки зрения компании, но и с точки зрения клиента. Ведь его услуги должны помогать ключевому клиенту продвигать свою компанию в бурном море рынка, периодически работая парусом, иногда — веслами.

Быть готовым работать и рулем. Конечно же, такой человек должен быть лидером. Ведь именно от него будет зависеть успешность работы команды.

Ну, и аналитическое мышление, способность предвидеть возможные сложности и быть готовым к их решению. Это необходимо, ведь иногда один прокол, одна сорвавшаяся поставка могут привести к потере клиента либо к необходимости компенсации его потерь. Умение провести анализ продукта, его актуальности и конкурентоспособности также просто необходимы в работе с ключевыми клиентами, ведь проблемы лучше предвидеть и решить до того, как они станут крупными.

Если главный человек в компании — это менеджер по продажам, то кто же тогда КАМ?

Тот же менеджер по продажам, просто более высокого уровня.

Не будем забывать, что и ответственность такого специалиста будет чуть выше, чем обычного менеджера либо специалиста.

В сложных вопросах именно КАМ отвечает за работу всей команды её верность и слаженность.

Такой специалист должен нести груз не только более высокой оплаты труда, но и большей ответственности за результат. Ведь следующий уровень в карьере — уже директор.

Что думают профессионалы

Мы попросили дать комментарий о плюсах и минусах работы Key Account Manager`ом и что нужно сделать, знать чтобы занять эту позицию.

Иван Григорьев (КАМ в R-profit):

Плюсы работы — я мало сижу в офисе. У меня почти каждый день встречи: дома у клиентов, в ресторанах, даже в фитнесе и банях. Иногда гольф, теннис, один раз — охота. Много путешествую по работе за корпоративный счёт.

Здорово, что всю бумажную работу можно свалить на помощников.

Плюс, что начальство не учит «как работать» — главное — давать результат. А если это ещё и очень хороший результат — то доплата в виде процента от сделок — значительно выше зарплаты.

Что сделать чтобы занять должность — в случае моей компании — уметь делать холодные звонки, выбивать встречи, убеждать больше клиентов на бОльшие суммы инвестиций. Для этого надо уметь общаться, находить общий язык с разными людьми, уметь подать продукт в таком виде, чтобы он был интересен именно этому клиенту с которым вы общаетесь в данный момент — у всех свои мотивации и аргументы.

Алина Ахмадеева (Key Account Manager в GlaxoSmithKline):

Так как Я работаю и работала в фармацевтических компаниях, то к повышению до данной должности, Я шла начиная со стартовой позиции- фармацевтического представителя. Для этого необходимо было: уметь налаживать контакты, партнёрские отношения, добиваться высоких продаж.

Думаю, чтобы легко было работать КАМом нужно любить людей и быть экстравертом.

Не мало важно иметь финансовую грамотность, правильно использовать инструменты компании просчетов планов, прогнозов и фактических закупок клиентов, уметь навыки успешных презентаций, хорошо работать в программах MS Office.

Необходимо быть ответственным, внимательным, мобильным, стрессоустойчивым, а самое главное, нацеленным на результат.

Плюсы работы:

• работа интересная, постоянно идёт взаимодействие с людьми;
• ты в большей степени проводишь переговоры, проявляешь навыки «активного слушания», умения убеждать, торговаться и продавать;
• ты получаешь удовольствие от положительного результата переговоров и выполнения плана;
• ты работаешь с людьми высокого уровня, людьми, принимающими решения;
• ты всегда должен выглядеть достойно и представительно;
• ты проводишь время не только за ноутбуком, а разбавляешь работу встречами с клиентами;
• работа хорошо оплачивается;
• в определённых компаниях- менеджерские позиции являются высокими и статусными.

Минусы:

• большая ответственность перед компанией, в которой работаешь, так как итог продаж и договорённостей с клиентами зависит только от тебя;
• встречаются трудные клиенты, бывают долгие и тяжёлые переговоры;
• периодически устаёшь от работы за компьютером и просчетов (кто-то устает наоборот от людей).