Руководство как видение

• ЖУРНАЛ «У». ЭКОНОМИКА. УПРАВЛЕНИЕ. ФИНАНСЫ.
• Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
• Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент«
• Процессный подход к управлению организациями

Ниже перечислены десять научных школ и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процессa.

Классификация школ стратегического менеджмента

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

На рисунке ниже показаны места, занимаемые различными школами вокруг и внутри единого процесса формирования стратегии. В центре в черной рамке — процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии показывают его взаимосвязь с другими школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но, к сожалению, без особого успеха.

Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс.

Школа конфигурации. Разделение школ и стратегических процессов

Школа дизайна требует составлять уникальную стратегию для каждой компании в соответствии с ее возможностями и особенностями среды.

Требования к стратегии (Система оценки стратегий по Р. Румпельту, 1997):

Основная модель дизайн-школы:

Посылки школы дизайна (по К.Эндрюсу, 1982):

1. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления.
2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом
3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной
4. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования
5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива
6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной
7. Только после того, как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как формальный процесс.

Основные шаги стратегического планирования (по Д.Стейнеру, 1969):

• СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ. Идентификация важнейших альтернативных стратегий: в каком стратегическом направлении должна двигаться фирма в целом и ее подразделения.
• СТАДИЯ ВНЕШНЕГО АУДИТА. Составление прогнозов о будущем состоянии внешней среды.
• СТАДИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА. Изучение сильных и слабых сторон организации.
• СТАДИЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ. Реализация задач развития и совершенствования. Использование методов: расчета прибыльности инвестиций; оценка конкурентных стратегий; анализ рисков; стоимостная кривая; и др.
• СТАДИЯ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. Декомпозиция стратегии: разбиение на субстратегии; разработка среднесрочных и краткосрочных (годовых) операционных планов.
• ПРОГРАММИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ.  «Планирование планирования»: определение шагов стратегического процесса и временного распорядка.

Исходные положения школы планирования:

1. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.
2. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.
3. При завершении процесса, стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.

Последние достижения школы планирования:

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

«Пусть мы неспособны предсказать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому-быть может, его посетит и правильное решение» Плановики всегда так или иначе ограничены во времени, поэтому они нуждаются в достаточном количестве перекрывающих собою все мыслимые варианты сценариев (необходимо быть готовыми к любому непредвиденному развитию событий). Но в то же время число подобных сценариев должно быть ограничено, иначе с ними было бы просто невозможно работать. При этом встает ряд вопросов: на какие сценарии делать ставку, на более вероятные, на более выгодные, на более защищенные, более гибкие или имеющие прецеденты; как убедить менеджеров действовать в соответствии с представляющимся наилучшим сценарием? Изменение окружающего мира предполагает соответствующие перемены в отношении к нему менеджеров. В противном случае децентрализованное принятие стратегических решений будет лишь «подбрасывать» поленья в «пожар» анархии. Сценарии также раскрывают новые перспективы, так что подобный мысленный эксперимент может рассматриваться как стимулирование творческой активности — даже в тех случаях, когда ни один из сценариев не «ложится» в полной мере на ситуацию.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Термин стратегический контроль введен М. Гулдом и Э. Кэмпбеллом (1987) как один из трех стилей создания стратегий, пригодный для управления многоплановыми разветвленными компаниями:

1. Стратегическое планирование. Руководящий состав участвует в принятии большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того или иного подразделения. Этот стиль в наибольшей степени согласуется с позицией школы планирования, когда центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей в себя тщательный анализ ситуации, осуществление общей координации и распределения ресурсов.
2. Финансовый контроль. Данный стиль характеризуется минимальным участием центра или высшего руководства корпорации в формировании стратегии. Ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделения. Задача центра — принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты.
3. Стратегический контроль. Это некий гибрид, предполагающий как достаточную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в целом. Ответственность за стратегию ложится на подразделения, но предложенные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Центр просматривает планы, оценивая их логичность, их слабые и сильные стороны и уровень стратегического мышления своих подчиненных. Коль скоро центральное руководство одобряет предложенные план и бюджет, оно же отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное со стратегическими вехами: доля рынка и бюджетные показатели.

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как аналитический процесс.

Исходные положения школы позиционирования:

1. Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.
2. Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными.
3. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.
4. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджером.
5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Три «волны» школы позиционирования:

РАННИЕ ТРУДЫ О ВОЕННЫХ СТРАТЕГИЯХ

Если школа позиционирования фокусирует внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, корни ее уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в трактатах, в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций). Наилучший, он же самый древний (около 400 гг. до н.з.) принадлежит перу Сунь-Цзы. Из более поздних произведений — работа Карла фон Клаузевица. Эти авторы описали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представляющимися наиболее подходящими условиями.

Сунь-Цзы Как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения,. В своих максимах он связал генерические стратегии с каждым из видов генерических условий, например: в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной не останавливайся. Некоторые максимы предвосхищают «преимущество первого хода» современной школы позиционирования: «Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой — тот уже утомлен».

Преемственность современной школы позиционирвоания подтверждается также следующими суждениями:

• Элементы военного искусства включают в себя: первое — измерение пространства; второе — оценку количества; третье — расчет; четвертое — сопоставление и пятое — шансы на победу.
• Кропотливые расчеты — условие победы; недостаточные — возможность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наименьшие шансы на победу.

Кроме того, Сунь-Цзы оценивает и границы генерического мышления:

• Музыкальных нот только пять, а мелодий так много, что всех их мы никогда не услышим.
• Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает постоянных условий.
• Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятельства бесчисленными вариантами способов

Карл фон Клаузевиц

Теоретические разработки К.Клаузевица (1780-1831) во много базируются на анализе наполеоновских войн. К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками. В то время, как его предшественники рассматривали стратегию как деятельность по разрешению проблем, К. Клаузевиц настаивал на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжение, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности. В соответствии с его воззрениями стратегия призвана внести некую упорядоченность в хаос, стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее. Одна из основных возможных ошибок в предсказаниях — неизбежно возникающие в реальной жизни, как казалось бы, незначительные трудности (как их называет К. Клаузевиц — «трения»). Для того, чтобы стратегия состоялась, необходимо сочетать организацию с формальной командной цепочкой, в которой поступающие сверху приказы выполняются без обсуждения. Такая организация должна также использовать инициативу своих членов.

КОНСАЛТИНГОВЫЕ ИМПЕРАТИВЫ 1970-Х ГОДОВ

Определенный вклад в разработку стратегии был внесен:

• Бостонской консалтинговой группой и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта;
• разработанной по заказу General Electric базы данных продаж PIMS.

БКГ: Устойчивость соотношений рост-доля рынка

Условие преуспевания компании — наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля — функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товара.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами:

• Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.
• Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.
• Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка долей рынка требует дополнительных инвестиций.
• Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рассчитывать. Отдача — это денежные средства, которые не могут быть инвестированы в тот же самый товар

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках — это «денежные дойные коровы», которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках — это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение — отказ от производства такого товара.

Все товары в итоге превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Ценность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие рыночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «трудным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они «отстают в развитии» и «умирают». Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то, по мере замедления темпов роста рынка, они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей рынка на быстро растущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию «звезд», и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он становится лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается в «дойную корову» — обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно…

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей. Сбалансированный портфель содержит:

• «Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем.
• «Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.
• «Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование.
• «Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков.

БКГ: опыт эксплуатации

Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. Использовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10% до 30%). Фирмы учатся на собственном опыте — с постоянным коэффициентом роста.

Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшейся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами.

Воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)

PIMS-модель идентифицирует ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли. На основе методики PIMS была создана база данных, содержащая информацию о нескольких тысяч американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

РАБОТЫ ОБ ЭМПИРИЧЕСКИХ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯХ (1980-е ГОДЫ)

Модель конкурентного анализа М. Портера

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

• • Угроза со стороны новичков рынка
  • Рыночная власть поставщиков
  • Рыночная власть клиентов фирмы
  • Угроза товаров-заменителей
  • Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами

Генерические стратегии М. Портера

М. Портер настаивал на существовании двух основных типов конкурентных преимуществ компании — низких издержках или дифференцировании, которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса — диапазоном целевых сегментов рынка — позволяют выработать три генеричекие стратегии», позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба.

«Делать все для всех», по мнению М.Портера — рецепт стратегии, направленной на создание исполненного ниже среднего заурядного товара. Получение конкурентного преимущества предполагает, что компания должна «сделать выбор». Ниже описаны три генерические стратегии М. Портера:

• Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами
• Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке. Фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные способности — и любая из этих характеристики оправдывает увеличение цены на товары и услуги.
• Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может фокусироваться на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Стратегия может быть или стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торговые предложения дифференцированы на фокальном рынке, или стратегией «фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает товары на фокальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как процесс предвидения.

Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, и подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. На этом строится понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением (выбором) направления, именуемого видением.

Школа предпринимательства выдвигает на первый план такие важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) характер этого процесса и ту роль, которую в нем играют индивидуальное руководство и стратегическое видение. Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития.

Особенности предпринимательского подхода:

1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей.
2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя.
3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации.
4. Развитие — главная цель предпринимательской организации.

Основные посылки школы предпринимательства:

1. Стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.
2. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным: он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.
3. Руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы.
4. Следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целостной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».
5. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру — будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю-провидцу свободу для маневра.
6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как ментальный процесс.

Когнитивная школа анализирует стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Существует две ветви данной школы:

• Первая ветвь трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность
• Вторая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поведения клиентов и т.д.

Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.

Посылки когнитивной школы:

1. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания.
2. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды.
3. Эта информация (согласно «объективной» ветви когнитивной школы) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит через всевозможные искажающие фильтры, или (согласно «субъективной» ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать.
4. Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как развивающийся процесс.

Ключевым моментом школы обучения является то, что она основывается не столько на предписаниях, сколько на описаниях. Сторонники этой школы не устают задавать простой, но чрезвычайно важный вопрос: а как на самом деле формируются организационные стратегии? Не как они формулируются, а как они формируются.

Основные положения школы обучения:

1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мере в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.
2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций много потенциальных стратегов.
3. Процедура обучения носит развивающий характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимающихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, то есть развивающуюся стратегию Однажды получив признание, такие действия нередко принимают форму предначертанной стратегии.
4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.
5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как переговорный процесс.

Школа обучения вводит в контекст анализа проблемы власти и политики. Она учитывает влияния, выходящие за пределы чистой экономики. Подобный подход предполагает использование скрытых методов, приемов, ходов, нарушающих нормальное течение экономических процессов.

Властные взаимосвязи те только опутывают каждую организацию, но вплетаются в них, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти:

• микровласть — описывает отношения внутри организации, и прежде всего в процессах стратегического управления;
• макровласть — описывает использование властных рычагов самой организацией.

Микровласть

Организация состоит из индивидов, каждый из которых мечтает, надеется, ревнует, испытывает страх, имеет определенные интересы. Таким образом, создание стратегии можно толковать как сделку или компромисс между конфликтующими индивидами, группами или коалициями. Следовательно, оптимальная стратегия не только не может быть осуществлена, но и сформулировать ее невозможно. Конкурентные цели индивидов и коалиций неминуемо приведут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться.

Л.Болтман и Т.Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики:

1. Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса.
2. Между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятия реальности.
3. Важнейшие различий касаются распределения ограниченных ресурсов — кто что получает.
4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.
5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными группами.

Макровласть

Организации постоянно взаимодействуют с поставщиками и покупателями, профсоюзами и конкурентами, банкирами-инвесторами и правительственными чиновниками, а также с другими группами давления

Постепенно формирование стратегии перестает быть достоянием одной-единственной организации и становится обоюдным процессом, в котором принимают участие несколько партнеров. Возможность создания коллективной стратегии предполагает, что при ведении переговоров каждая отдельная фирма должна учитывать сложность организационных отношений в деловой сети и жонглирования позициями между заинтересованными группами.

Основные положения школы власти:

1. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.
2. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.
3. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.
4. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стретегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как коллективный процесс.

Посылки школы культуры:

1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основы ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Связи между понятиями «культура» и «стратегия»

Теория ресурсной базы

Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость. Она формируется в процессе коммуникаций — разговоров, празднований, выражений печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.

В целях производства того, что антропологи называют «материальной культурой», члены организации вступают во взаимодействие с материальными ресурсами, такими как машины, оборудование и сооружения, а также ресурсами менее осязаемыми, например, научными разработками и бюджетными системами.

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий иявлений — это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.

Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими, то есть такими, которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях конкуренции? Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов:

• Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ресурс — при необходимости он должен способствовать повышению продуктивности и эффективности организации.
• Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом.
• Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым.
• Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресур не станет стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену.

Данные для сравнительного анализа школ:

Построение стратегии как реактивный процесс.

Данная школа помогает сбалансировать общее представление о формировании стратегии, полагая внешнее окружение третьей — наряду с руководством и организацией — основной силой стратегического процесса.

Посылки школы внешней среды:

1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.
2. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены».
3. Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.
4. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной.

Теория ситуационных факторов

В основе школы лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической теории менеджмента о существовании «единственного способа» управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, «все относительно»: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и пр.

Данный подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации «ответственных» за организационные различия измерений окружения. Г. Минцберг подразделяет эти измерения на 4 группы:

1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического. Динамику окружению придают различные факторы, включая нестабильное руководство, неожиданное изменение спроса и предложений со стороны конкурента спрос на творчество или новизну со стороны клиентов, стремительную смену технологий или базы знаний и т.п. Серьезные проблемы вызывают изменения, происходящие неожиданно, для которых нет заранее известных решений.
2. Комплексность Окружение организации варьируется от простого до сложного. Окружение является сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях и др. факторах. Однако оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, то есть распадаются на легко осваиваемые компоненты.
3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных.
4. Враждебность. Окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного.

Стратегические ответы организации на внешнее давление (по К. Оливеру, 1991)

Построение стратегии как процесс трансформации.

Два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация.

Основные положения школы конфигурации:

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный момент времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущей ей набор стратегии.
2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.
3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематическую последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. С то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
5. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политики, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.
6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Этапы развития организации

Четыре схемы смены стадий

Перемены «Снизу вверх» (по Биру и др., 1990)

Трансформация «Сверху вниз»(по Котлеру, 1995)

Данные для сравнительного анализа школ: