Руководство как управление малой группой

Особенности малых групп

Малая группа представлена совокупностью людей (работников, сотрудников, участников), которые занимаются построением межличностных отношений. Они контактируют друг с другом, имея определенное взаимное влияние. Основной пример малой группы — это первичный производственный коллектив, управленческая команда и др.

Сегодня известно более 50 разных классификаций малых групп, отличающихся по следующим признакам:

• Время существования (долговременные, кратковременные);
• Теснота контакта между участниками;
• Способ вхождения и др.

Наиболее распространенными считаются три классификации, когда малые группы делятся на «первичные» (основным признаком является непосредственность контактов) и «вторичные» (отсутствие подобных контактов). Популярно деление групп на «формальные» (четкое определение всех позиций) и «неформальные» (создание внутри формальных групп). Также малые группы подразделяются на «группы-членства» и «референтные группы».

Проблема управления основана на вопросах лидерства и руководства. Многие исследователи отождествляли данные категории, но подобную позицию нельзя считать верной. Для двух понятий присущи достаточно схожие факторы. Лидер и руководитель способны организовать, побуждать группу людей решать задачи, которые они ставят. Они имеют возможность определять выбор способов решения этих проблем.

Тем не менее, категории лидерства и руководства отличаются. В первую очередь это касается знаний, поскольку их отсутствие мешает на практике строить грамотную тактику своего управленческого поведения. Лидерство представляет собой отношения доминирования и подчинения, сформированные в группах людей в процессе межличностных контактов. В противоположность этому руководство ведет организацию деятельности всей группы целиком.

«Лидерство и руководство в малых группах» 👇

Лидерство в малых группах

Задача лидера в малой группе состоит в регулировании межличностных контактов в группе людей. Это отличает его от руководителя, поскольку он несет ответственность за официальные отношения группы и организации. Лидерство отличается стихийностью, а руководителей назначают (избирают).

В любой ситуации, если происходит выявление лидера, то руководитель находится под контролем организации в качестве социальной структуры. Лидерство отличается также своей нестабильностью, так как зависит от мнения групп людей, от определенных ситуаций. Оно не подкреплено никакими правовыми санкциями.

Лидеры малых групп решают лишь те вопросы, которые возникают в группе. Руководители же принимают решения не только на основе отношений внутри групп, но и ориентируются на внешние обстоятельства.

Лидеры осуществляют свою деятельность только внутри конкретной группы. Руководители же имеют возможность ориентироваться на прочие социальные системы. Как отмечают исследователи, идеальное положение наблюдается в том случае, когда официально назначенный руководитель становится внутри группы лидером и признается им. В этой ситуации он начинает выполнять функции и того, и другого. Получается, что его официальные права и обязанности дополнены тем, что он получает возможность неформального воздействия на малую группу.

Феномен лидерства и руководства в малой группе достаточно важен в психологии и управлении. Если роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, то начинают проявляться проблемы в деятельности всей группы, растет конфликтность. Идеально сочетать в малых группах руководство и лидерство, что существенно облегчит все задачи управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе позволит любой компании выйти на новый уровень.

Руководство в малых группах

Сам процесс руководства в малой группе базируется на взаимодействии руководителя с подчиненными.

Задача руководителя малой группы заключается в создании таких отношений в ней, чтобы происходило сохранение плодотворной атмосферы, увеличивалась работоспособность и продуктивность персонала. Психология руководства и лидерства в малых группах напрямую зависит от функций руководства.

Сущность категории «руководитель» можно определить с помощью системы его функций. Феномены лидерства и руководства исследуются в малых группах уже не первую сотню лет. По этой причине за все это время ученые предложили, доказали и опровергли большое число разнообразных классификаций этих функций.

В общем виде можно определить следующий перечень основных функций руководства:

• Процесс организации управленческой деятельности;
• Формулирование целей малой группы;
• Прогнозирование и планирование результатов;
• Организация массовой деятельности;
• Контроль деятельности и оценка эффективности;
• Дисциплинарная и воспитательная функция и др.

В малой группе существует одна из самых существенных функций руководства, которая состоит в интеграции ее членов. Что касается самих руководителей, то они, как правило, начинают разделять собственные функции на две категории: производственные и социально-психологические.

В науке принято большое количество иногда спорных классификаций функций руководителя. Их настолько много, что некоторые из них похожи, а некоторые кардинально отличаются друг от друга. Если же обратиться к подходам к лидерству и руководству, то среди них наиболее интересным можно считать подход к управлению сотрудниками (персоналом, людьми) с помощью организационной деятельности.

Если
вопрос об организационно-управленческом
компоненте лидерства нуждается все-таки
в некотором специальном обсуждении, то
применительно к руководству подобного
рода работа является, на наш взгляд,
абсолютно излишней: в отличие от лидерства
руководство представляет собой, если
так можно выразиться, сугубо управленческий
феномен. По этой причине дальнейшее
наше изложение сосредоточивается
непосредственно на различных аспектах
феноменологии руководства. Но прежде
чем перейти к ним, сделаем одно необходимое,
на наш взгляд, уточнение.

К
настоящему времени создано немало
всевозможных подходов к изучению
руководства, отражающих многообразие
точек зрения на этот феномен, но обсуждение
всех этих подходов (тем более что многие
из них выходят за рамки микроуровня
проблемы) не входит в нашу задачу. Мы
остановимся лишь на тех из них, которые
в наибольшей степени имеют непосредственное
отношение к управлению именно малой
группой.

Руководство
и лидерство. Соотношение
этих феноменов скорее обсуждается в
литературе (причем очень часто в
научно-популярных изданиях), нежели
исследуется реально. А между тем обращение
к этому вопросу не только подразумевает
решение интересной научной задачи, но
и предполагает получение ответа сугубо
прикладного характера.

Действительно,
если посредством лидерства упорядочивается
система неформальных отношений, а
руководство выступает в качестве фактора
организации официальной структуры,
каково в таком случае оптимальное
сочетание указанных феноменов для
успешного функционирования группы?
Иными словами, как должны соотноситься
между собой действия руководителя и
лидера, необходимо ли руководителю
реализовывать все возможные (или хотя
бы основные) лидерские роли или достаточно
довольствоваться какой-то одной (но
какой именно?) из них и т.п.?

Вопросы
подобного рода можно, конечно, множить.
Гораздо сложнее, однако, дело обстоит
с ответами на них, причиной чему является,
как уже говорилось, почти полное
отсутствие необходимых эмпирических
данных.

Несколько
лет назад в серии исследований,
проводившихся в первичных научных
коллективах, один из нас [Кричевский и
Мар-жине, 1991] попытался хотя бы частично
ликвидировать отмеченный выше пробел.
Ставилась задача выяснить, как реализация
руководителем определенной лидерской
роли влияет на эффективность
функционирования возглавляемого им
научного подразделения.

В
первом исследовании в качестве критерия
эффективности была
взята выявлявшаяся специальным опросником
удовлетворенность
научных сотрудников различными
аспектами членства в коллективе. Кроме
того, измерялась степень реализации
руководителем двух лидерских ролей.
Имелась в виду, во-первых, роль
делового лидера. Она
«складывалась» из выполнения каждым
членом коллектива, включая руководителя,
своего рода субролей — критика,
эрудита, генератора идей, организатора,
научного авторитета. Во-вторых,
речь шла о роли эмоционального
лидера. Она
«складывалась» из характеристик
межличностных контактов членов
коллектива.

Полученные
данные позволили разбить изучавшиеся
коллективы на две примерно равные
группы: с руководителем-лидером
и
руководителем-нелидером
(имелись
в виду оба типа лидерства: деловое и
эмоциональное). В результате статистического
анализа было установлено, что рост
удовлетворенности сотрудников членством
в коллективе связан главным образом с
лидированием руководителя в деловой
(научной) сфере и мало зависит от
выполнения им роли эмоционального
лидера. При этом в структуре самой роли
делового лидера наибольший
удельный вес имели суброли
научного авторитета и
генератора
идей.

Во
втором исследовании набор критериев
эффективности научного коллектива был
расширен. Наряду с удовлетворенностью
учитывалась
также мотивация
научных
работников (как и удовлетворенность,
выявлявшаяся специальным опросником)
и продуктивность
работы
коллектива (оценивавшаяся экспертами).
Изменения коснулись и рассмотрения
лидерства.

Они
выразились, с одной стороны, в увеличении
числа лидерских ролей, соотносимых с
ролью руководителя: была выделена роль
мотивационного
лидера, или
мотиватора
(ею
характеризовалась способность членов
коллектива неформально побуждать своих
коллег к занятию научной деятельностью).
Другое новшество касалось особенностей
измерения
лидерства.

Дело
в том, что почти во всех исследовавшихся
на данном этапе работы коллективах
руководители являлись одновременно
деловыми и мотивационными лидерами (не
будучи, заметим, в подавляющем своем
большинстве таковыми в эмоциональной
сфере). Данное обстоятельство по существу
исключало возможность разбиения
эмпирической выборки на две, хотя бы
приблизительно равные группы (с
руководителями-лидерами и
руководителями-нелидерами). Поэтому
была использована дополнительная
вычислительная процедура, позволившая
получить своеобразный индекс
лидерства. Он
выражал степень неофициального влияния
руководителя в определенной сфере
жизнедеятельности коллектива, т.е.
фактически величину его лидерского
потенциала. И, наконец, если на первом
этапе исследования брались разнородные
по характеру научной деятельности
коллективы (естественнонаучного,
гуманитарного, технического профиля),
то на втором этапе работа велась с
монопрофильной выборкой (коллективы
молекулярных биологов).

Основываясь
на предварительном анализе собранных
материалов, решено было принять во
внимание два лидерских индекса
руководителя: индекс
делового лидерства (ИДЛ)
и индекс
мотивационного лидерства (ИМЛ)
как имеющие достаточно высокие величины.
Что же касается индекса
эмоционального лидерства, то
практически у всех руководителей он
был низок, и представлялось нецелесообразным
рассматривать его связь с параметрами
эффективности коллектива.

В
зависимости от величин лидерских
индексов руководители образовали две
выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ.
Правда, следует заметить, что определения
«высокий» и «низкий» в рассматриваемом
случае довольно условны, поскольку
различия между выборками в средних
цифровых выражениях оказались относительно
невелики, хотя и статистически достоверны.
Количественные показатели удовлетворенности
и мотивации научных работников были
заметно выше в коллективах, возглавляемых
руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ.
Особенно отчетливо это проявилось в
отношении последнего из указанных
индексов (подробнее см. в работах:
Кричевский и Дубовская, 1991; Кричевский
и Маржине, 1991).

Отметим
также еще несколько существенных, на
наш взгляд, моментов, касающихся
мотивационного потенциала руководителя.
Он, во-первых, является важным условием
роста такого показателя продуктивности
научного коллектива, как вклад
в развитие науки. Получены
статистически достоверные различия по
этому параметру продуктивности между
коллективами с высоким и низким ИМЛ
руководителя. Кроме того, этот индекс
оказался единственным из трех лидерских
индексов, давшим статистически значимые
корреляции со стремлением научных
работников остаться в своем институте
и вкладом в развитие науки. Последний
результат служит, на наш взгляд, еще
одним доказательством роли мотивационного
потенциала руководителя в продуктивности
коллективной научной деятельности.

В
свете вышесказанного представляется
не вполне правомерной традиционная
точка зрения, согласно которой коллектив
функционирует эффективнее, если его
руководитель является одновременно и
лидером вообще, вне учета, какую конкретно
лидерскую роль он реализует. Примером
подобной точки зрения может служить
следующая мысль специалистов в области
управления Г. Кунца и С. О’Дон-нела: «Если
подчиненные руководствуются только
правилами и потребностями, установленными
руководством, они могут работать примерно
на 60 или 65% своих возможностей, просто
выполнять свои обязанности удовлетворительно,
чтобы удержаться на работе. Чтобы
добиться полного использования
способностей подчиненных, руководитель
должен вызвать у них соответствующий
отклик, осуществляя лидерство» [Кунц и
О’Доннел, 1981. С. 306]. Подобная мысль
нуждается в корректировке, поскольку
характер лидерства в первичном коллективе
достаточно сложный (системный) [Кричевский
и Рыжак, 1985]. Правильнее было бы сказать,
что важным условием эффективности
коллектива является лидирование
руководителя в ведущем типе групповой
деятельности, выражающееся как в
реализации им соответствующей лидерской
роли, так и в достаточно высокой степени
его лидерского потенциала применительно
к этой роли. Здесь, однако, необходимо
сделать одно существенное, с точки
зрения корректности анализа проблемы,
замечание.

Дело
в том, что сформулированный выше вывод
уместен далеко не для каждого первичного
коллектива. Существует немало коллективов
(трудовых и особенно военных, спортивных,
учебно-воспитательных и т.п.), где в силу
довольно значительных различий между
руководителем и подчиненными, связанных
с возрастными и субординационными
моментами, с особенностями пространственного
расположения индивидов в ходе выполнения
целевой функции коллектива (так, во
многих ситуациях соревновательной
спортивной деятельности тренер фактически
находится вне «поля» непосредственного
решения задачи), психологическое влияние
руководителя на членов коллектива
выражается в том, что он выступает для
них не лидером в обычном понимании этого
термина (лидером является кто-то из
партнеров «по горизонтали», как в
спортивной команде или школьном классе),
но скорее авторитетом или, лучше сказать,
лидирующим авторитетом.

Термином
«лидирующий
авторитет», который
в какой-то степени, конечно, условен,
подчеркивается активный характер
влияния руководителя на коллектив с
целью решения стоящих перед ним задач.

Мы
рассмотрели лишь один аспект проблемы
соотношения лидерства и руководства,
хотя действительность, и это отмечалось
в начале настоящего раздела, подсказывает
множество вытекающих из ее обсуждения
вопросов. Учитывая крайне слабый пока
интерес к ним со стороны исследователей,
приходится констатировать, что их
серьезная разработка — дело, по-видимому,
неблизкого будущего.

От
рассмотрения проблемы соотношения
лидерства и руководства перейдем теперь
к подходам и моделям, касающимся
исключительно феномена руководства.

Личностная
модель руководства. Сразу
же оговоримся, о чем пойдет речь в
настоящем разделе. Дело в том, что
какой-то специальной личностной модели
руководства в настоящее время не
существует. Возникшая же на заре прошлого
столетия «теория черт» лидерства (или,
ввиду двусмысленности термина
«leadership»,
руководства), как отмечалось выше (см.
5.2), давно и в общем-то бесславно канула
в лету. Тем не менее ученые периодически
предпринимают попытки провести некоторый
«личностный водораздел» между эффективными
и неэффективными руководителями. Мы
имеем, в частности, в виду фундаментальные
труды Б. Басса [Bass,
1990] и Р. Стогдилла [Stogdill,
1974], вобравшие в себя практически все
вышедшие на момент их публикации
зарубежные исследования руководства.

Ранее
мы уже приводили данные, касающиеся
личностной детерминации эффективности
руководства (см. 4.2, а таже [Кричев-ский,
1998]). При этом мы опирались как на материалы
справочника Р. Стогдилла, так и на данные
отечественных авторов. Ниже представлена
классификация личностных факторов
эффективности руководства, сравнительно
недавно предложенная Б. Бассом. Ученый
дополнил содержание справочника по
руководству покойного Р. Стогдилла
новыми данными и после тщательного
анализа нескольких сотен исследований,
касающихся собственно личностного
аспекта руководства, сгруппировал
разнообразные личностные характеристики
эффективных руководителей по шести
блокам, или факторам:

♦ компетенция
—
относится к способности индивида решать
проблемы, принимать решения и, как
правило, упорнее работать; в этот блок
входят также специфические характеристики,
такие как общий интеллект, гибкость
ума, легкость речи, оригинальность
мышления, рассудительность;

♦ достижение
—
имеются
в виду успехи индивида в учебной
деятельности, наличие значительных
знаний и достижения в спорте;

♦ ответственность
—
включает
такие характеристики индивида, как
надежность, инициативность, настойчивость,
агрессивность, уверенность в себе и
желание отличиться;

♦ участие
и включенность —
социабельность, способность адаптироваться
к различным ситуациям, стремление к
кооперации с другими людьми;

♦ статус
—
социально-экономический
и психологический статус индивида;

♦ ситуационные
факторы —
к ним относятся цели, которые должны
быть достигнуты под руководством
конкретного индивида, а также ряд
характеристик его подчиненных (в
частности интеллект, навыки, потребности
и статус), способных влиять на эффективность
руководства.

Согласно
данным, представленным Б. Бассом,
эффективные руководители превосходят
неэффективных (или менее эффективных)
по степени выраженности личностных
характеристик, входящих в пять первых
факторов. При этом, правда, остается
открытым вопрос, всегда ли (т.е. во всех
ли ситуациях) отмеченное различие
касается всех упомянутых характеристик?
Ничего не говорится и о специфике их
связи с уровнями руководства, что, как
нам кажется, несколько затрудняет
приложение материалов анализа Б. Басса
к управлению именно малой группой.

В
то же время нельзя не отметить несомненную
продуктивность учета компонентов
выделяемого Б. Бассом ситуационного
фактора. Другое дело, что перечень
входящих в него переменных может быть
значительно расширен, в частности за
счет включения большего числа собственно
личностных характеристик подчиненных
(например, их мотивации, черт личности).

Теперь
еще об одной возможности реализации
личностного подхода к исследованию
руководства. В предыдущем параграфе мы
коснулись вопроса о роли факторов
популярнейшей сегодня личностной модели
«Большой Пятерки» в лидерстве. Ну, а как
обстоит дело с теми же факторами
применительно к руководству?

Ответ
на этот вопрос отчасти содержится в
материалах выполненного под руководством
одного из нас (Р. Л. Кричевский) и
неопубликованного пока исследования
В. Г. Шароновой. Оно проводилось на
выборке из семидесяти человек. Посредством
батареи тестов, в том числе и теста,
измерявшего факторы упомянутой модели,
обследовались руководители подразделений
(в большинстве своем количественно
относимых к малым группам) банковской
и промышленной сфер. Выяснялось, в какой
мере факторы «Большой Пятерки»
обнаруживают себя в зависимости от
сферы управленческой деятельности и
уровня руководства. Были получены
следующие результаты:

во-первых,
статистический анализ данных (их
обработка выполнена С. Е. Поддубным) не
обнаружил различий в средних показателях
по каждому из факторов модели между
руководителями-финансистами и
руководителями-промышленниками в целом
по выборке;

во-вторых,
обнаружено, что независимо от сферы
деятельности руководители более низкого
уровня статистически значимо превосходят
руководителей более высокого уровня
по степени выраженности невротизма
(расшифровку
этого и других факторов модели см. в 5.2
и подробнее в работе: Первин и Джон,
2000), однако столь же статистически
достоверно уступают им в проявлении
экстраверсии
и
доброжелательности;

в-третьих,
в сфере финансов руководители более
высокого уровня статистически значимо
превосходят своих менее высокостатусных
коллег по показателям экстраверсии.
В
сфере промышленности и финансов менее
высокостатусные руководители статистически
значимо превосходят своих более
высокостатусных коллег по фактору
невротизма;

в-четвертых,
высокостатусные руководители-финансисты
статистически значимо превосходят
своих высокостатусных коллег-промышленников
по фактору экстраверсии.

Таким
образом, можно заключить, что ряд факторов
«Большой Пятерки» (в первую очередь
экстраверсия
и
невротизм)
оказывают
несомненное влияние на управленческий
статус руководителя в рамках одной
сферы деятельности и, возможно, в какой-то
мере предопределяют выбор индивидом
области приложения своих будущих
управленческих усилий. Дальнейшие
исследования призваны выяснить связь
факторов модели с эффективностью
руководства.

Руководство
как системный феномен. Как
и предыдущий, данный раздел изучения
руководства нередко привлекает к себе
внимание специалистов, в частности в
области психологии менеджмента, и
представлен солидным объемом конкретных
исследовательских разработок. Причем
речь идет даже не о сложных моделях
руководства в рамках социальной
организации: имеется в виду управление
такой элементарной социальной «единицей»,
как малая группа.

Не
претендуя на какое-либо исчерпывающее
освещение истории обсуждаемого вопроса,
отметим только, что элементы системного
подхода к анализу феномена руководства
имели место еще в знаменитых экспериментах
со стилями руководства, выполненных
более полувека назад в школе К. Левина.
В настоящее время (и в этом можно будет
убедиться при ознакомлении с последующими
материалами параграфа) трудно найти
сколько-нибудь серьезную теоретическую
схему руководства, лишенную признаков
системности. Во всяком случае стремление
к автономному рассмотрению тех или иных
особенностей руководства (например,
черт личности руководителя или стилей
руководства, взятых, так сказать, per
se)
наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй,
одной из наиболее значительных попыток
системной репрезентации руководства,
причем (что весьма существенно)
применительно к малой группе, является
теоретическая конструкция, предложенная
Ф. Фидлером. В литературе она чаще всего
именуется как «вероятностная
модель эффективности руководства»
[Fiedler,
1978; Chemers
& Ayman,
1993], а иногда и как «вероятностная
теория руководства» [House
& Singh,
1987], т.е. уже в самом названии заключает
системное начало.

Подход
Ф. Фидлера пользуется достаточным
признанием среди специалистов. Он
успешно апробирован в сотнях лабораторных
и полевых исследований, во многих странах
мира, прошел ряд специальных проверок
на валидность. С «вероятностной моделью»
непосредственно работал и один из нас
[Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем
изложить полученные результаты,
остановимся вкратце на содержании
самого обсуждаемого конструкта.

Он
включает ряд переменных, носящих как
психологический,
так
и непсихологический
характер.
К числу психологических
составляющих
вероятностной модели относятся:
личностная
(или
шире — личностно-стилевая)
характеристика руководителя
и особенности
ситуации, в
которой он функционирует. Непсихологическая
часть модели представлена показателями
эффективности
(продуктивности)
деятельности
руководителя. Содержательно
названные переменные раскрываются
следующим образом.

Личностно-стилевая
переменная модели операционально
выражена оценкой, даваемой руководителем
наименее
предпочитаемому сотруднику (сокращенно
оценка НПС). Эта оценка фиксируется
специальной измерительной шкалой.

Оценка
НПС чаще всего трактуется, как:

♦ характеристика
стиля руководства (в
континууме «авторитарный — демократический»
или «инструментально ориентированный
— личностно ориентированный», где
левому полюсу присуща низкая оценка
НПС, а правому — высокая);

♦ показатель
когнитивной сложности субъекта
(например, в диссертационном исследовании
В. П. Соловьева были получены факты,
свидетельствующие, что для так называемых
когнитивно простых субъектов более
типична низкая оценка НПС, а для когнитивно
сложных — высокая);

♦ отражение
мотивационной структуры личности
руководителя
(исходя из доминирующих в этой структуре
целей: либо инструментального типа, с
низкой оценкой НПС, либо эмоционального,
с высокой оценкой НПС); причем мотивационная
трактовка НПС является в последние
годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая
психологическая составляющая фидлеровской
модели — ситуация,
в которой действует руководитель. Она
анализируется по трем параметрам:

♦ степени
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными;

♦ величине
позиции власти (влияния) руководителя
в группе (имеются
в виду, в частности, его возможности
контролировать действия подчиненных
и использовать различные средства
стимулирования их активности);

♦ структуре
групповой задачи (измерения
этой структуры приведены в 4.4).

Совокупная
количественная оценка (по специально
разработанным шкалам) всех перечисленных
выше параметров дает представление о
величине осуществляемого руководителем
ситуационного
контроля (СК),
т.е. степени владения им ситуацией
функционирования группы.

Эффективность
деятельности руководителя (непсихологическая
компонента модели) представлена, как
говорилось выше, показателями
продуктивности
группы, т.е.
успешности выполнения данной конкретной
группой именно тех задач, для решения
которых она непосредственно создана.

Заметим
также, что в ряде исследований, выполненных
в контексте обсуждаемого подхода,
предпринимались попытки расширить
понимание групповой эффективности за
счет включения в нее еще и переменной
удовлетворенности [Rice,
1981]. Однако все же, как правило, специалисты
[Ayman,
1997], обращаясь к анализу «вероятностной
модели», рассматривают эффективность
исключительно
как аналог
продуктивности.

Согласно
«вероятностной модели», руководители
с низкой оценкой НПС более эффективны
в сильно и слабо контролируемых ими
ситуациях (т.е.
при соответственно высоком и низком
СК), &
руководители с высокой оценкой НПС
наиболее эффективны в умеренно
контролируемых ими ситуациях (т.е.
при умеренном СК). Иными словами, связь
между личностной (или личностно-стилевой)
ориентацией руководителя (репрезентированной
оценкой НПС) и его эффективностью носит
вероятностный характер в зависимости
от того, в какой степени он контролирует
ситуацию.

Рис.
2. Графическое отображение «вероятностной
модели» эффективности руководства.

Эти
постулаты модели графически отображены
на рис. 2.

Из
вышесказанного совершенно очевидно,
что степень СК руководителя может
варьировать от ситуации к ситуации.
Действительно, модель предполагает
восемь разновидностей ситуации,
различающихся между собой по характеристикам
ситуационных переменных и, следовательно,
степени СК руководителя. Причем для
каждого из них Ф. Фидлером и его
сотрудниками на основе материалов
большого числа работ определены средние
величины (своего
рода нормативы)
корреляций
оценки руководителем НПС с показателями
групповой эффективности.

Ниже,
в таблице приводятся корреляционные
коэффициенты, полученные представителями
обсуждаемого подхода в полевых
исследованиях. С ними будут сопоставлены
результаты работы, проводившейся одним
из нас во второй половине 70-х — начале
80-х годов [Кричевский, 1985] в естественных
группах с целью проверки ряда положений
«вероятностной модели». В ходе подобного
сопоставления мы сможем более наглядно
показать, как реально работает
«вероятностная модель».

Рассмотрению
были подвергнуты три выборки руководителей:
тренеры (мужчины) юношеских спортивных
команд Москвы (волейбол, баскетбол,
ручной мяч) — 46 человек; вожатые
Всероссийского лагеря «Орленок» (со
стажем работы в «Орленке» не менее
года), возглавлявшие «старшие» отряды
(учащиеся 7-х и более старших классов),
— 41 человек, из них 16 мужчин и 25 женщин;
мастера-бригадиры Тираспольской швейной
фабрики — 61 человек, все женщины.

Тип ситуации	Ситуационные переменные	Корреляции
Отношение «руководитель-подчиненные»	Задача	Позиция власти	Для полевых исследований
I	Благоприятное	Структурированная	Сильная	-0,51
II	»	»	Слабая	-0,21
III	»	Неструктурированная	Сильная	-0,29
IV	»	»	Слабая	0,47
V	Неблагоприятное	Структурированная	Сильная	0,21
VI	»	»	Слабая	-0,24
VII	»	Неструктурированная	Сильная	0,30
VIII	»	»	Слабая	-0,33

Корреляционные
отношения (средние данные)
между личностно-стилевыми особенностями
руководителей (оценка НПС)
и групповой
эффективностью по каждому типу групповой
ситуации

Психологические
компоненты «вероятностной модели»
измерялись посредством разработанных
Ф. Фидлером [Fiedler,
1978] и адаптированных нами оценочных
шкал.

Величина
суммы количественных выражений всех
трех ситуационных переменных позволяла
судить об уровне (высоком, среднем,
низком) СК руководителя.

В
качестве аналога непсихологической
составляющей модели, как уже говорилось,
была взята групповая продуктивность.
Показателем последней у спортивных
команд служил процент выигранных ими
матчей от общего числа игр в чемпионате
Москвы. Аналогичный показатель для
отрядов «Орленка» представлял собой
среднюю величину оценок (по пятибалльной
системе), которыми компетентные судьи
оценивали работу отряда за истекшую
смену. Продуктивность работы бригад
определялась полусуммой процента
выполнения плана по общему объему
выпуска продукции и по качеству
(сортности) изготовления изделия за три
производственных квартала (исследование
проводилось в четвертом квартале).

На
выборке тренеров исследование проводилось
в два этапа. На первом этапе было взято
30 тренеров, возглавлявших команды
(юношей и девушек) с разным уровнем
мастерства спортсменов всех указанных
видов спорта (об уровне мастерства
спортсменов мы судили по занятым
командами местам в чемпионате столицы).

В
соответствии с нормативами «вероятностной
модели» по результатам обследования
тренеров были выделены два
уровня СК руководителя: высокий (для
19 тренеров) и средний
(для
11 тренеров). Корреляционный анализ связи
оценок тренерами НПС с показателями
эффективности (продуктивности) спортивных
команд, проведенный по методу Пирсона,
дал следующие коэффициенты: для высокого
СК г
= —0,22
(согласуется с тенденцией, предсказываемой
моделью), для среднего СК г
= —0,35
(с ожидаемой тенденцией не согласуется).

Исходя
из возможных комбинаций ситуационных
переменных (см. таблицу), были выделены
две разновидности ситуаций, отвечающие
первому и пятому вариантам ситуационного
континуума. Подобная разбивка основывалась
на определенных количественных
нормативах, установленных для каждой
ситуационной переменной [Fiedler,
1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы
как действующие в ситуации I,
a
7 — как действующие в ситуации V.

Корреляционный
анализ связи оценок тренерами НПС с
показателями эффективности спортивных
команд дал следующие корреляции: для
варианта I
г
=
—0,26; для варианта V
г
= 0,49.
Полученные результаты хотя и отвечают
(в тенденции) основным предположениям
модели, однако количественно заметно
отличаются от величин корреляционных
индексов, представленных в таблице.

На
втором этапе работы было взято 16 тренеров,
работавших с разными по уровню мастерства
командами баскетболистов. Вновь были
выделены два
уровня С К руководителя: высокий (для
14 тренеров) и средний
(для
2 тренеров). Корреляционный анализ связи
оценок тренерами НПС с показателями
эффективности команд проводился лишь
относительно высокого СК. Полученный
результат (г = —0,39) вполне соответствует
предсказанию модели.

Затем,
основываясь на принятых для каждой
ситуационной переменной количественных
нормативах, мы получили по материалам
обследования тренеров один вариант
ситуационного континуума — первый
(именно в таких условиях работали 11
тренеров). Была выявлена достаточно
отчетливая корреляция тренерских оценок
НПС с эффективностью выступления команд:
г-
—0,47.
Этот результат не только согласуется
с предположениями модели, но и количественно
приближается к соответствующему ее
нормативному коэффициенту (см. таблицу).

Следующую
эмпирическую выборку составили вожатые
«Орленка». По результатам их обследования
вновь были выделены два
типа С К: высокий (для
20 вожатых) и средний
(для
21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми
НПС с показателями эффективности работы
руководимых ими отрядов составили: для
высокого СК г
=
—0,28; для среднего СК г
=
0,59 (обе корреляции отвечают основным
тенденциям модели).

Далее,
как и в случае с тренерами, был проведен
анализ ситуационного континуума и
получены три варианта ситуации: первый
(для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых),
седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный
анализ связи оценок вожатыми НПС с
показателями эффективности работы
отрядов дал следующие коэффициенты:
для варианта I
г
=
—0,36; для варианта III
г
=
—0,11; для варианта VII
г
=
0,36. Таким образом, результаты, полученные
на выборке вожатых, не только согласуются
с основными тенденциями «вероятностной
модели», но по своим количественным
характеристикам приближаются к ее
нормативным коэффициентам.

Третья
группа обследовавшихся руководителей
состояла, напомним, из мастеров-бригадиров
тираспольской швейной фабрики. Вся
выборка в соответствии с характеристиками
СК была разбита на две группы: 40
руководителей рассматривались как
обладающие высоким
СКи 21
руководитель — как обладающий средним
СК. Корреляции
оценок мастерами НПС с показателями
эффективности работы бригад были
следующими: для высокого СК г
=
— 0,54; для среднего СК г
=
0,33 (обе корреляции согласуются с основными
тенденциями модели).

Кроме
того, данные обследования мастеров
позволили, как и в случае с вожатыми,
выделить три варианта ситуации: первый
(для 34 руководителей), третий (для 7
руководителей), седьмой (для 10
руководителей). .Корреляции оценок
мастерами НПС с показателями эффективности
(продуктивности) возглавляемых ими
бригад составили: для варианта I
г
=
—0,53; для варианта III
г
= 0,03;
для варианта VII
г
= 0,15.
Согласно значениям этих индексов, два
из них (относительно ситуаций I
и VII)
вполне отвечают предсказаниям модели.

Итак,
характеристики 14 из 16 приведенных выше
корреляционных коэффициентов, по крайней
мере в тенденции, согласуются с постулатами
«вероятностной модели эффективности
руководства», свидетельствуя тем самым
о справедливости ряда ключевых ее
положений. Полученные данные позволяют
заключить, что руководители, преимущественно
ориентированные на решение задачи, т.е.
низко оценивающие НПС, наиболее успешны
в хорошо контролируемых (высокий уровень
СК) ситуациях. Руководители с преобладающей
ориентацией на установление доброжелательных
межличностных отношений, т.е. достаточно
высоко оценивающие НПС, согласно нашим
данным, более эффективны в ситуациях
умеренного (средний уровень СК) контроля.

Опыт
конкретной работы с «вероятностной
моделью» стимулировал ряд критических
соображений в адрес обсуждаемого
подхода, довольно подробно изложенных
ранее в литературе [Кри-чевский и Рыжак,
1985; Fiedler,
1978]. Поэтому здесь мы ограничимся лишь
кратким их перечнем. Речь идет главным
образом о направлениях дальнейшего
совершенствования модели, в связи с чем
представляется необходимым:

♦ поиск
адекватной теоретической интерпретации
отдельных ее компонентов (например,
оценки НПС);

♦ включение
в модель дополнительных (логически
обоснованных) ситуационных переменных;

♦ учет
динамики групповых процессов, этапности
группового развития;

♦ расширение
перечня критериев групповой эффективности,
в число которых необходимо включить, в
частности, такой традиционный показатель,
как удовлетворенность групповым
членством.

Кроме
того, судя по опыту работы с моделью,
требует некоторого совершенствования
ее методическое оснащение. Тем не менее,
несмотря на все критические моменты
обсуждаемого подхода, он, по нашему
мнению, весьма перспективен, прежде
всего в практическом отношении,
направлением системной разработки
проблематики руководства, хотя совершенно
очевидно, что пока еще исследователи
во многом находятся лишь у самых его
истоков.

Сделанным
выше выводом мы, однако, не завершаем
обсуждение «вероятностной модели».
Дело в том, что знакомство с ней
обнаруживает еще один интересный ракурс
рассмотрения, имеющий сугубо практический
«выход». Речь идет о разработанной на
основе постулатов модели специальной
тренинговой программе подготовки
руководителей — так называемом «тренинге
лидерского соответствия». Суть этой
программы сводится к тому, чтобы научить
руководителя диагностировать собственный
СК и в случае необходимости модифицировать
ситуацию (имея в виду изменение отдельных
ситуационных переменных) таким образом,
чтобы последняя соответствовала его
личностно-стилевой характеристике,
выраженной оценкой НПС.

Заметим,
что авторы модели отнюдь не случайно
указывают на необходимость, если того
требуют обстоятельства, подгонки СК
руководителя к оценке, даваемой им НПС,
а не наоборот. Согласно результатам
специальных психометрических измерений,
оценка НПС обладает очень высокой
степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая
тренинговая программа (подчеркнем, что
она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется
обучающимися либо самостоятельно, с
помощью разработанного для такого вида
обучения руководства, либо на занятиях,
проводимых в форме лекций-дискуссий)
делает акцент на ситуационных переменных
как более податливых к возможным
модификациям. Причем главным образом
имеются в виду два параметра ситуационного
континуума: отношения между руководителем
и подчиненными и структура задачи.
Видоизменяя их в нужном для себя
направлении, т.е. приводя в соответствие
согласно постулатам модели со своей
оценкой НПС, руководитель достигает,
следовательно, оптимального для себя
уровня СК. Тем самым он получает
возможность действовать наиболее
продуктивно.

На
наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе
тренинга руководителей, успешно
апробированной в десятках исследований
[Chemers
& Ayman,
1993], удалось добиться довольно редко
встречающегося в социально-психологической
практике эффекта: сочетания
теоретико-эмпирического подхода с
разработкой базирующейся на его основе
системы обучения элементам конкретного
социального поведения.

Заканчивая
разговор о «вероятностной модели
эффективности руководства», отметим,
что ее идеи позднее были приложены Ф.
Фидлером [Fiedler,
1995] к анализу связи
эффективности руководства с интеллектом
и опытом руководителя. Согласно
выводам ученого, в ситуациях неопределенности
и высокого стресса наиболее эффективны
руководители, обладающие большим опытом.
В достаточно определенных ситуациях с
низким стрессом наиболее эффективны
руководители с высоким уровнем интеллекта
(подробнее об этом см. в 4.2).

Выше
отмечалось, что идеи
системного подхода нашли
широкое применение в исследованиях
руководства, и «вероятностная модель»
— пусть яркое, но не единственное тому
доказательство. Это можно проследить
на примере многих других концепций
руководства, хотя и не рассматриваемых
специально в «системном» ракурсе, но
тем не менее содержащих заметные признаки
именно системного видения обсуждаемого
феномена. Таковой, в частности, является
излагаемая ниже точка зрения (она
отражена в ряде теоретических моделей)
на руководство как процесс межролевого
(в более общем плане межличностного)
обмена, совершающегося во взаимодействии
руководителя с подчиненными (группой).

Руководство
как реализация обмена во внутригрупповом
взаимодействии. Ранее
(см. 2.3) мы останавливались на понятии
«обмен» и его использовании в контексте
социально-психологической (конкретнее
групповой) проблематики. Причем
подчеркивалось, что обмен в этом случае
рассматривается не в качестве экономической
категории, а как понятие, наполненное
определенным психологическим смыслом
и отнесенное к характеристике реально
разворачивающегося в пространстве и
времени процесса. Взятое именно в таком,
психологическом, значении, понятие
«обмен» (как было показано в 1.2, 3.1, 3.2)
составило основу построения ряда моделей
группового поведения, позволило дать
интерпретацию отдельных феноменов
малой группы, например лидерства и
конформности. Оно не обошло стороной и
некоторые теоретические конструкции,
предназначенные для описания взаимодействия
руководителя с группой.

Одна
из таких конструкций, разработанная Д.
Граеном с сотрудниками, —
вертикальная
диадическая модель обмена в организационном
лидерстве
(т.е.
фактически руководстве). Модель базируется
на большом количестве материалов полевых
исследований [Liden
& Graen,
1980; Dienesch
& Liden,
1986]. Авторы модели делают акцент на
изучении внутридиадных отношений в
системе «руководитель—подчиненный»,
на анализе обмена между руководителем
и конкретным подчиненным (заметим, что
в качестве последнего нередко берется
руководитель более низкого ранга).
Понятие «обмен» используется в данном
подходе в общепринятом, обиходном,
смысле, как взаимная передача членами
диады друг другу чего-либо (например,
значимой для них информации, каких-то
идей и т.п.).

Предполагается,
что отношения в диаде носят дифференцированный
характер и зависит от:

♦ компетентности
и квалификации подчиненных;

♦ меры
доверия им (особенно когда отсутствует
непосредственный контроль со стороны
руководителя);

♦ их
готовности взять на себя ответственность
в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные
с высокой степенью проявления названных
выше особенностей (так называемые
ингрупповые
члены) относятся
к числу наиболее предпочитаемых
руководителем. Делая трудовые вклады,
превышающие объем их формальных служебных
функций, и беря на себя ответственность
за выполнение заданий, особо существенных
для успеха своей рабочей группы
(организации в целом), они в свою очередь
пользуются преимущественным вниманием
со стороны руководителя, получают от
него большую поддержку. Напротив, у
подчиненных, склонных главным образом
к рутинным и
менее
ответственным действиям (так называемые
«аутгруппо-вые»
члены), отношения
с руководителем носят характер более
формального служебного обмена.

Среди
факторов внутридиадного обмена,
выделяемых авторами «вертикальной
диадической модели», следует назвать
также переменную-модератор,
опосредующую
отношения между руководителем и
подчиненным. Такой переменной, по мысли
Д. Граена и его коллег [Graen
et
al.,
1982], является присущая члену социальной
организации своеобразная потребность
в профессиональном и служебном росте,
поддержке и внимании со стороны
руководителя и в силу этого придающая
внутридиадному обмену черты вероятностной
связи.

В
обсуждаемом подходе представляет
интерес выделение его авторами двух
моделей обмена во взаимоотношениях
руководителя с подчиненным. В
рамках одной из них влияние руководителя
на подчиненного осуществляется без
использования руководителем официальных
полномочий (условно говоря, это модель
«лидерского обмена»). В
рамках другой модели существление
такого влияния, напротив, предполагает
преимущественную опору руководителя
как раз на официальные полномочия (так
называемая модель
«администраторского обмена»).

Наиболее
продуктивна модель «лидерского обмена»,
поскольку в этом случае подчиненные не
только испытывают влияние руководителя,
но в свою очередь сами оказывают влияние
на него. Кроме того, они имеют значительно
большую поддержку и внимание со стороны
руководителя, нежели их коллеги, не
сумевшие развить подобную модель
отношений. Так, в исследовании, выполненном
Д. Граеном совместно с японскими
психологами, показано, что в случае
«лидерского обмена» руководитель делает
так называемые скрытые
инвестиции в
своего подчиненного. Их поведенческие
эквиваленты — информирование о
происходящем в организации, предоставление
автономии, содействие в карьерном
продвижении и профессиональном росте
и т.д. [Wakabayashi
et
al.,
1990].

Заметим
также, что ученые [Dienesch
& Liden,
1986] выделяют ряд психологических
измерений, по которым обычно анализируется
«лидерский обмен», а именно:

♦ степень
доверия между руководителем и подчиненным;

♦ степень
их взаимной лояльности;

♦ степень
воспринимаемого равенства обмена во
взаимоотношениях руководителя с
подчиненным;

♦ величина
межличностной аттракции между ними;

♦ степень
взаимного влияния;

♦ компетентность
подчиненного.

Разработанный
Д. Граеном с сотрудниками подход относится
специалистами [Ayman,
1997] к категории сложившихся направлений
исследования руководства и пользуется
достаточно высокой научной репутацией,
хотя, как нам кажется, не лишен ряда
недостатков. К ним можно отнести,
например, ограниченность анализа обмена
исключительно диадным уровнем отношений,
тогда как в действительности мы
сталкиваемся с гораздо более сложными
его проявлениями. Отсутствует четкое
выделение социального «поля» обмена,
поскольку вряд ли оно ограничивается
исключительно рамками диады. Сам обмен
носит довольно-таки «усеченный» характер:
так, из описания вертикальной диадической
модели трудно выяснить, каковы, скажем,
конкретные последствия обмена лично
для руководителя.

Впрочем,
представленный выше подход — не
единственная попытка приложения идей
обмена к феномену руководства. Возможен
и иной вариант их реализации,
разрабатывавшийся на протяжении ряда
лет одним из нас [Кричевский и Рыжак,
1985; Кричевский и Маржине, 1991] и получивший
воплощение в целом ряде диссертационных
исследований феномена. Речь идет о
построении модели
руководства, опирающейся на идею так
называемого ценностного обмена в
межличностном взаимодействии.

В
основных своих чертах эта модель
концептуально раскрыта в 2.3 (мы имеем в
виду изложение там некоторых ключевых
для настоящего подхода понятий, таких
как «ценность», «ценностный вклад», а
также наполнение психологическим
смыслом самого понятия «ценностный
обмен»). Рассматриваемая далее модельная
конструкция может быть описана в виде
следующих основных элементов:

♦ уровней
и «поля» развертывания ценностного
обмена в феномене руководства;

♦ эмпирических
референтов ценностных вкладов
взаимодействующих субъектов в системе
«руководитель — группа»;

♦ факторов
вероятностной связи между переменными
ценностного обмена.

Что
касается первого из вышеназванных
элементов, то аналогично описанию
ценностного обмена в межличностном
взаимодействии в целом (см. 2.3) применительно
к феномену руководства можно говорить:

♦ о
двух
уровнях ценностного обмена —
диадном
(по
схеме «руководитель — подчиненный») и
собственно
групповом (по
схеме «руководитель — группа»);

♦ о
двух
основных сферах жизнедеятельности
социальной группы, образующих
своеобразное «поле» актуализации
ценностного обмена, — сферах
инструментальной
и
экспрессивной
активности группы
[Кричевский и Рыжак, 1985; а также 2.3].

Согласно
логике
рассматриваемой модели, руководитель
в обмен на ценностный вклад в
жизнедеятельность возглавляемого им
коллектива, т.е. действия по обеспечению
успешного функционирования различных
сфер его жизнедеятельности, как бы
«получает» ряд психологически важных
ценностей. К ним относятся: удовлетворенность
подчиненных (исполнителей) различными
аспектами членства в коллективе, а также
некоторые последствия удовлетворенности
в виде признания подчиненными своего
руководителя в качестве значимого
другого (наделение его авторитетом),
повышение мотивации членов группы, их
готовность выполнять групповые задания
и т.д., т.е. все то, что психологически
необходимо руководителю для эффективного
управления социальной группой, а в
конечном счете — для роста ее продуктивности
(результативности, производительности).

Весьма
разнообразен, как свидетельствуют
материалы исследований, набор эмпирических
референтов ценностных вкладов субъектов
обмена, включающий запечатленные в
разнообразных поведенческих актах их
индивидуальные
(например,
черты личности, установки) и функциональные
(связанные,
например, с реализацией социальных
ролей) характеристики;
всевозможные
проявления
психологического влияния (в
виде, например, феноменов обратной
межличностной связи и идентификации),
элементы психологической
эффективности группового функционирования
(например,
рост удовлетворенности и особенно
мотивации членов группы, авторитетности
руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец,
как уже говорилось ранее, обсуждаемая
модель предполагает наличие ряда
факторов, обусловливающих определенный
«рисунок» связи между переменными
ценностного обмена. Эти факторы придают
ей вероятностный
характер в
зависимости, например, от специфики
решаемых группой задач, личностных,
возрастных, профессиональных особенностей
членов группы, уровня ее развития и
т.д., на что обращали внимание исследователи,
работавшие в рамках данной модели.

Следует
заметить, что факторы вероятностной
связи в значительной степени являются
аналогом традиционно упоминаемых в
социально-психологической литературе
в этом качестве всевозможных ситуационных
переменных. Однако ввиду некоторой
содержательной неопределенности термина
«ситуация» мы решили в данном случае
от него отказаться.

Рис.
3. Схема ценностного обмена в феномене
руководства.

В
наиболее обобщенной форме все только
что сказанное относительно основных
компонентов модели ценностного обмена
в феномене руководства отображено на
рис. 3.

Поскольку
в основных своих чертах содержание рис.
3 раскрыто нами выше, обратим внимание
только на один, весьма существенный, с
нашей точки зрения, момент. Из рисунка
видно, что направленность движения
ценностных вкладов в схеме обмена может
быть представлена не только
последовательностью «руководитель
—>
группа
—>
руководитель».
Реально
и обратное соотношение субъектов обмена,
а именно: «группа
—»
руководитель
—>
группа».
Отсюда
резонно полагать, что ценностный обмен
в феномене руководства инициируется
как активностью самого руководителя,
так и встречным током активности членов
возглавляемой им группы. Подобное
понимание механизма взаимодействия
руководителя с группой позволяет
трактовать феномен руководства не как
однонаправленное влияние руководителя
на подчиненных (часто встречающаяся
логика социально-психологического
анализа руководства), но как процесс
взаимовлияния
руководителя и группы.

К
сожалению, до сих пор в исследованиях,
базировавшихся на идее ценностного
обмена, в полной мере реализовать
подобное понимание руководства не
удалось. Речь в основном шла об активности,
берущей начало «со стороны» руководителя.
Впрочем, это не единственный «критический»
момент обсуждаемого подхода.

Нуждается
в более полном раскрытии, нежели это
имело место ранее (по только что указанной
причине), содержание ценностных вкладов,
идущих от группы к руководителю, в
частности инициируемых активностью
самих членов группы. Требуют специального
анализа и вклады, отражающие реакцию
руководителя (в виде, условно говоря,
«новых», т.е. скорректированных им
действий) на влияние, проистекающее со
стороны подчиненных. Необходима
разработка хотя бы минимальной таксономии
факторов, обусловливающих вероятностный
«рисунок» связи между переменными
обмена. Наконец, определенную проблему
представляет корректное включение в
модель непсихологической составляющей
групповой эффективности. Таким образом,
описываемая здесь теоретическая
конструкция не приобрела еще должной
законченности, о чем свидетельствуют
и недостаточные пока прогностические
ее возможности. Тем не менее, как нам
кажется, основные контуры подхода
очерчены достаточно четко.

Завершая
настоящий раздел, следует подчеркнуть,
что две приведенные в нем модели
руководства являются, на наш взгляд,
неплохим доказательством правомерности
разновариантной реализации идеи обмена
в межличностном взаимодействии, в том
числе и применительно к обсуждаемому
феномену. Эти модели и относящиеся к
ним данные в целом подтверждают
высказанную в свое время Дж. Хомансом
мысль о том, что право оказывать влияние
на других приобретается ценою разрешения
другим влиять на себя [Homans,
1961]. Заметим также, что вполне резонной
представляется интеграция наиболее
сильных сторон этих моделей, предположительно
позволяющая расширить полноту осмысления
сложной архитектоники руководства.

Руководство
как социально-когнитивный феномен.
Социально-когнитивный
аспект руководства сравнительно недавно
привлек к себе внимание специалистов,
что явилось отражением довольно
влиятельных исследовательских тенденций,
наблюдаемых в современной социальной
психологии, во многом, конечно,
стимулированных общепсихологическими
и социально-психологическими разработками
в области когнитивных процессов.
Конкретно речь в данном случае идет
прежде всего о приложении идей, рожденных
в связи с изучением явления каузальной
атрибуции, к анализу феномена руководства.
Следствием такого рода работы явилась,
в частности, предложенная, С. Грином и
Т. Митчелом атрибутивная
модель руководства

[Green
& Mitchell,
1979]. Она базируется на положениях
известной психологической теории
атрибуции
достижения Б.
Вайнера [Хекхаузен, 1986] и включает два
основных звена:

«поведение
подчиненного —>
атрибуция руководителя»; «атрибуция
руководителя —>
поведение
руководителя».

Содержательно
модель представляет собой набор гипотез,
сформулированных исследователями по
поводу возможных атрибутирований и
поведенческих акций, совершаемых
руководителем в ходе его взаимодействия
с группой, и в главных своих чертах
сводится к следующему.

Опираясь
на имеющиеся представления относительно
содержания и функционирования процесса
каузальной атрибуции, авторы модели
рассматривают руководителя как
переработчика информации о поведении
членов группы, пытающегося дать ему
причинное толкование. При этом во
внимание принимаются такие важные для
понимания феномена каузальной атрибуции
характеристики информации, как ее
постоянство,
отчетливость и
согласованность.
Предполагается,
однако, что умозаключения (и как их
результат атрибуции) руководителя в
большей мере будут зависеть от постоянства
и отчетливости поступающей к нему
информации, нежели от ее согласованности.

В
модели на основе предварительного
анализа литературных данных выделяются
два основных измерения каузальных
атрибуций, опосредующих отношение
руководителя к подчиненным, — локус
контроля и
стабильность.
Локус
контроля определяет направленность
действий руководителя предположительно
либо на подчиненного (если, по мнению
руководителя, решение задачи зависит
от так называемых внутренних причин,
например способностей, знаний членов
группы), либо на ситуационные факторы
(если, по мнению руководителя, решение
задачи обусловлено так называемыми
внешними причинами, например, ее
сложностью). Стабильность атрибуций
влияет как на оценку руководителем
текущих действий подчиненного, так и
во многом обусловливает его ожидания
относительно будущего поведения членов
группы.

По
мнению авторов модели, решающим фактором
атрибутирования и последующего поведения
руководителя являются отношения,
складывающиеся между ним и подчиненным.
В частности, предполагается, что чем
более эмпатичен руководитель в общении
с подчиненным, чем сильнее воспринимает
его как похожего на себя, проявляет к
нему уважение и симпатию, тем вероятнее
формирование у руководителя позитивных
каузальных атрибуций относительно
подчиненного (например, приписывание
успеха внутренним причинам, а неудачи
— внешним).

Согласно
другой гипотезе, чем значительнее (в
силу_г
например, занимаемых социальных позиций)
дистанция между руководителем и
подчиненным, тем вероятнее, что его
атрибуции о действии подчиненного будут
носить неблагоприятный для последнего
характер. Наконец, согласно еще одному
предсказанию модели, позитивные атрибуции
будут усиливать вознаграждающее и
редуцировать карающее поведение
руководителя, тогда как негативные
атрибуции будут иметь результатом
противоположное по своему характеру
поведение руководителя.

В
модели выделяются и некоторые другие
факторы, обусловливающие своеобразие
как атрибуций руководителя, так и
предпринимаемых им действий. В частности,
одно из положений, сформулированных С.
Грином и Т. Митчеллом, гласит, что
атрибуции руководителя детерминированы
степенью совпадения ожиданий относительно
действий подчиненного с их реальной
актуализацией. В связи с этим предполагается,
что соответствие действий подчиненного
ожиданиям руководителя повлечет со
стороны последнего интерпретацию
подобных действий как вызванных
внутренними причинами (например, усилиями
подчиненного), а несоответствие обусловит
приписывание им причин внешнего характера
(например, везения).

Согласно
другому содержащемуся в модели положению,
на поведение руководителя окажут влияние
эффективность действий подчиненного
и степень его ответственности за
выполнение задания. Иными словами, чем
эффективнее эти действия и чем более
ответственным воспринимается подчиненный,
тем сильнее отклик со стороны руководителя
и выше вероятность того, что его активность
будет направлена на подчиненного.

Следует
отметить, что авторы обсуждаемого
подхода не ограничивают свой анализ
исключительно рамками микросоциума.
Они вполне резонно, на наш взгляд,
«привязывают» его к организационному
контексту руководства. Влияние контекста
(в виде, например, соответствующих
организационных требований) может
весьма существенно сказываться на связи
атрибуций руководителя с его поведением,
в ряде случаев подменяя собой причинный
анализ, проводимый руководителем.

Несколько
позднее, уже в ходе экспериментальной
проверки положений модели [Mitchell
& Kalb,
1982], было установлено, что, когда действия
подчиненных наносят вред организации,
руководители делают сугубо интернальные
атрибуции (т.е. усматривают причину этих
действий именно в самих подчиненных) и
прибегают к наказаниям.

Кроме
того, заслуживает внимания попытка
нащупать точки соприкосновения данной
теоретической конструкции с «вертикальной
диадической моделью» Д. Граена, т.е.
состыковать атрибутные процессы с
межличностным обменом, рассматривая
атрибуцию в качестве возможной основы
обмена, — идея, как нам кажется, весьма
продуктивная. Правда, для ее реализации
схему С. Грина — Т. Митчелла желательно
все-таки модифицировать таким образом,
чтобы атрибутивные процессы брались
обоюдосторонне: не только со стороны
руководителя, как в обсуждаемой схеме,
но также и со стороны подчиненного, как
того требует объективная логика
развертывания межличностного обмена.

Описанная
выше модель успешно прошла экспериментальную
проверку в лабораторных условиях, однако
вопрос относительно ее экологической
валидности все же остается пока открытым,
поскольку эмпирическая проверка в
условиях функционирования естественной
малой группы не проводилась, а иного
пути доказательства валидности (в том
числе и экологической) обсуждаемого
конструкта на сегодня просто не
существует.

Заканчивая
разговор о модели С. Грина — Т. Митчелла,
отметим, что использование идей каузальной
атрибуции в контексте анализа феномена
руководства вполне возможно и вне рамок
этой модели. Доказательством подобного
утверждения может служить диссертационное
исследование Н. В. Лукьянченко [Лукьянченко,
1991], в котором каузальная атрибуция
педагога рассматривалась как условие
эффективности руководства коллективом
старшеклассников, а само педагогическое
руководство анализировалось в логике
описанной выше модели ценностного
обмена. Было показано, что влияние
каузальной атрибуции педагога на
осуществление им ценностного вклада и
эффективность руководства ученическим
коллективом обусловлено спецификой
причинного анализа. В частности, имеется
в виду представленность в атрибуции
педагога в качестве причин успехов и
неудач учащихся характеристик
педагогической деятельности.

Наиболее
важной в плане влияния на эффективность
педагогического руководства оказалась
атрибуция педагогом неудач учащихся.
Включение в нее характеристик деятельности
самого учителя побуждает последнего к
коррекции своей активности, сообразуясь
с особенностями и потребностями учащихся.
Иными словами, успешность педагогического
руководства во многом обусловлена
способностью педагога соотнести
имеющиеся в учебном процессе проблемы
с собственной деятельностью, а не
пытаться приписывать причины их
возникновения учащимся или каким-то
обстоятел ьствам.

В
этом исследовани было обнаружено также,
что с возрастом и увеличением стажа
работы локус атрибутирования педагогом
негативных моментов в школьной жизни
учащихся все более смещается от
педагогического фактора (деятельность
учителя) к фактору ученика (особенности
его личности). Кроме того, обнаружены
различия в «мужской» и «женской»
атрибуциях педагогов. В частности,
атрибуции учителей-мужчин относительно
тех или иных моментов негативного
отношения учащихся к ним и друг к другу
в большей мере соотнесены с собственной
педагогической деятельностью, нежели
у учителей-женщин.

Таким
образом, работа Н. В. Лукьянченко расширяет
возможности приложения теории каузальной
атрибуции к исследованию руководства,
причем, заметим, в реальных (а не
лабораторных) условиях функционирования
этого феномена.

Но
вернемся к модели С. Грина — Т. Митчелла.
Как отмечалось ранее, это не единственная
попытка реализации когнитивного подхода
в анализе руководства. Можно представить
еще ряд интересных разработок в этой
области (что вкратце мы и сделаем ниже),
свидетельствующих, кроме всего прочего,
о многообразии путей изучения руководства.
В большинстве своем эти исследования,
выясняющие, как индивиды воспринимают
и оценивают действия руководителя,
подвергая их причинной интерпретации,
составляют основу сформулированной Р.
Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами
теории
переработки социальной информации
применительно к руководству
[Lord
& Alliger,
1985; Lord
& Maher,
1991; Phillips,
1984].

Эта
теория в содержательном плане фактически
представляет собой разновидность
«имплицитной теории» лидерства (см.
5.2), но в приложении к руководству. Правда,
ученые, ее представляющие, специального
анализа с целью уточнения объекта своего
исследования (что собственно имеется
в виду — лидерство или руководство),
насколько нам известно, не проводили.
Поэтому ниже мы ограничимся лишь кратким
описанием обсуждаемого теоретического
конструкта.

На
наш взгляд, главное достоинство упомянутой
теории состоит в выделении ее создателями
факторов, влияющих на восприятие и
интерпретацию наблюдателем (им может
быть, в частности, подчиненный) поведения
руководителя. К их числу относятся:

♦ частота
руководящих действий наблюдаемого
субъекта в групповой ситуации (пожалуй,
наиболее сильный детерминирующий
фактор);

♦ соответствие
наблюдаемого поведения неким гипотетическим
категориальным признакам, наличествующим
в сознании наблюдателя (например,
категории «руководитель») и на специальном
языке именуемым «прототипами»;

♦ социальные
нормы, вырабатываемые относительно
поведения руководителя в специфических
(конкретных) ситуациях и репрезентированные
наблюдателю в виде особых «перцептивных
формул»;

♦ степень
совпадения ожидаемых действий руководителя
с требованиями, проистекающими от
характеристик решаемой им задачи.

Таким
образом, обсуждаемый подход является,
на наш взгляд, хорошим дополнением
модели С. Грина — Т. Митчелла, позволяющим
распространить когнитивную трактовку
практически на весь феномен руководства,
т.е. описать возможные когнитивные
действия, как со стороны руководителя,
так и со стороны подчиненных. Заметим
также, что материалы исследований Р.
Лорда и его коллег представляют
определенный интерес в плане конструирования
методических приемов наблюдения и
оценки поведения руководителя.

В
заключении настоящего раздела упомянем
еще одну модель руководства, разработанную
египетским психологом А. Ашауром [Ashour,
1982]. Правда, ученый не склонен рассматривать
руководство как чисто когнитивное
образование, а понимает его скорее как
сложную
когнитивно-поведенческую структуру,
характеризующую
взаимодействие руководителя и подчиненных.
Причем содержательно когнитивная
составляющая руководства в подходе А.
Ашаура значительно отличается от
аналогичных переменных в представленных
выше моделях.

Дело
в том, что на этот раз речь не идет о
социально-перцептивных процессах
руководителя или подчиненных. Имеются
в виду иные, более традиционные элементы
когнитивной активности руководителя,
такие как его умение:

♦ прилагать
свой прошлый опыт к актуальной групповой
ситуации с целью оказания влияния на
мотивацию подчиненных;

♦ соотносить
используемые поощрения и наказания с
ожиданиями подчиненных;

♦ устанавливать
и анализировать обратную связь от всех
членов группы и т.п.

Кроме
того, обсуждается роль руководителя в
обучении подчиненных определенным
когнитивным действиям (например,
наблюдению за практическими действиями
партнеров), необходимым для тех или иных
поведенческих изменений, связанных с
решением групповой задачи. К сожалению,
как и в случае с моделью С. Грина — Т.
Митчелла, вопрос относительно валидное™
ашау-ровского конструкта во многом пока
остается открытым.

Лидерская
модель руководства. Последний
из рассматриваемых нами подходов по
времени возникновения представляет
собой, пожалуй, наиболее молодое
направление исследований руководства.
Он возник в середине 80-х годов усилиями
Б. Басса и его сотрудников и получил
название модели
преобразующего (или трансформационного)
руководства [Bass,
1997; Chemers
& Ayman,
1993]. Подход знаменует собой новый взгляд
на руководство, отражающий динамику
жизни современных организаций,
необходимость быстрых перемен и требующий
от руководителей поистине лидерской
способности вести за собой подчиненных,
ставя перед ними вдохновляющие цели и
побуждая их к высоким профессиональным
достижениям, личностному росту и
стремлению содействовать процветанию
организации. Именно поэтому мы
рассматриваем разработанную Б. Бассом
модель руководства как
лидерскую. Более
подробное обоснование подобной точки
зрения приводится в специальной работе
[Кричевский, 1998].

Модель
преобразующего руководства состоит из
восьми компонентов (или факторов),
половину из которых можно отнести к
проявлениям собственно лидерской
активности, а остальные — к традиционно
описываемым формам поведения руководителя.
Описание всех этих компонентов (имеются
в виду их характерные
поведенческие референты) приводится
ниже.

Преобразующие
(или
лидерские)
компоненты модели

Идеализирующее
влияние (или
харизма)
— проявляется
в том, что руководители демонстрируют
уверенность; делают акцент на доверии
подчиненным; концентрируются на трудных
вопросах; заявляют о своих приоритетных
ценностях; подчеркивают значимость
ставящихся целей, принимаемых обязательств
и этических последствий принимаемых
решений. Такими руководителями
восхищаются, как ролевыми моделями,
рождающими в людях чувство собственного
достоинства, преданность, уверенность
в себе, готовность работать для достижения
общей цели.

Воодушевляющая
мотивация —
проявляется в том, что руководители
вселяют бодрость, повышают оптимизм и
энтузиазм последователей, передают им
свое видение достижимого будущего. При
этом они обеспечивают такое видение
(картину) будущего, которое стимулирует
активность последователей, направленную
на достижение более высоких уровней
рабочего задания и личностного развития
(более подробно этот компонент лидерской
модели описан ранее [Кричевский, 1998]).

Интеллектуальное
стимулирование —
проявляется в том, что руководители
побуждают подчиненных к переосмыслению
прежних традиций, взглядов, положений;
стимулируют обнаружение другими в себе
новых перспектив и путей их реализации;
поощряют выражение идей и размышлений.

Индивидуализированное
внимание —
проявляется в том, что руководители
обращаются с другими, как с индивидуальностями;
учитывают их индивидуальные потребности,
способности и притязания; внимательно
выслушивают; способствуют их развитию,
помогают советом, обучают, используя
наиболее эффективный тип подготовки,
получивший в специальной литературе
[Ньюстром и Дэвис, 2000] название «тренерство».

Традиционные
компоненты модели

Пропорциональное
вознаграждение —
проявляется в том, что руководители
вступают в конструктивное взаимодействие
с подчиненными, ведущее к обмену
вознаграждениями. Они объясняют, какие
экспектации (ожидания и требования)
связаны с действиями подчиненных,
вознаграждают (преимущественно
материально) последних за поддержку
своих начинаний, достигают с подчиненным
взаимно удовлетворяющих соглашений в
вопросах выполнения рабочих заданий и
стимулирования труда, благодарят
подчиненных за успешную работу.

Активное
управление путем коррекции —
проявляется в том, что руководители
осуществляют мониторинг деятельности
подчиненных и осуществляют корректирующие
действия в тех случаях, когда имеет
место отклонение от установленных
рабочих стандартов. Они заставляют
подчиненных придерживаться установленных
правил, чтобы избежать ошибок.

Пассивное
управление путем коррекции —
проявляется в том, что руководители
недостаточно вмешиваются в ход событий,
доводя дело до такого состояния, что
возникают серьезные проблемы в работе
подчиненных. Лишь после того, как их
ошибки становятся очевидными, руководители
прибегают к корректирующим действиям.

Попустительское
руководство —
проявляется в том, что руководители
уклоняются от выполнения своих
обязанностей; отсутствуют на рабочем
месте, когда их присутствие необходимо;
не проявляют достаточных усилий в
поддержке подчиненных; воздерживаются
от выражения своих взглядов по важным
рабочим вопросам.

При
проведении эмпирических исследований
описанные выше компоненты измеряются
посредством специально разработанных
оценочных шкал. Причем имеются два
варианта измерительной методики:
диагностический и исследовательский.

Если
исходить из анализа современных тенденций
в исследовании руководства, как они
видятся специалистам [Ayman,
1997; Chemers
& Ayman,
1993], обнаруживается, что в модели Б. Басса
фактически представлены две влиятельные
на сегодня точки зрения относительно
феномена руководства: трансакционистская
парадигма (в
ее основе — понимание руководства как
преимущественно отношения обмена,
сделки между руководителем и подчиненными)
и трансформационная
парадигма (в
ее основе — понимание руководства как
преимущественно процесса лидерства).
Причем главенствующую
роль играет,
как показано большим числом исследований,
проведенных в странах трех континентов
(Азии, Америки, Европы), именно лидерская
составляющая модели [Bass,
1997]. Она дает наибольшее число позитивных
корреляций с групповой эффективностью.

Кроме
того, Б. Бассом и Б. Аволио [Chemers
& Ayman,
1993] установлено, что выявленные Р. Лордом
прототипы лидерства (см. 5.2) коррелируют
с трансформационными, а не традиционными
компонентами модели. Это лишний раз
подчеркивает ее лидерскую суть.

Вместе
с тем (и авторы трансформационного
подхода прекрасно это осознают)
повседневная деятельность руководителя
не сводится только к активности
инновационного типа, но предполагает
и немало текущих рутинных дел. Поэтому
оптимальный
профиль руководства включает в себя,
по
мнению авторов модели, сочетание
ее
трансформационных
составляющих с таким активным
трансак-циональным компонентом, как
пропорциональное вознаграждение.

Ученые
полагают также, что трансформационное
руководство по стилю реализации может
быть как авторитарным, директивным, так
и демократическим, коллегиальным
(соответствующие примеры см. в работе:
Кричевский, 1998). Причем стилистика
поведения руководителя-преобразователя
обусловлена, с одной стороны, культурными
традициями страны. Так, в индивидуалистических
сообществах Северной Америки от
руководителей-преобразователей
ожидается, согласно Б. Бассу, более
коллегиальное поведение, в то время как
в коллективистических сообществах Азии
от руководителей этого же типа ожидаются
преимущественно директивные формы
управления.

С
другой стороны, весьма существенна
специфика задач, решаемых группами. В
одних сферах деятельности (например,
военной, политической) от
руководителей-преобразователей требуется
большая директивность, тогда как в
других (например, наука) возобладающим
является руководство коллегиального
типа. Впрочем, какие-либо исследовательские
данные на этот счет авторами
трансформационного подхода не приводятся.

Наконец,
обратим внимание на еще один интересный
момент, связанный с исследованиями Б.
Басса, Б. Аволио и других представителей
обсуждаемого подхода. Ими разработан
оригинальный тренинговый курс работы
с руководителями, получивший название
«полного
цикла лидерского развития». Курс
состоит из двух трехдневных семинаров:
основного
и
продвинутого,
включающих
тринадцать учебных модулей, и предполагает
самостоятельные занятия участников в
трехмесячном интервале между семинарами.
Эти семинары, опирающиеся на активное
использование видеотехники, индивидуальные
упражнения и работу в командах, разбор
наиболее ярких случаев и т.д., с успехом
проведены более чем в 40 странах.

На
первой странице рекламного буклета, в
котором его авторы Б. Басе и Б. Аволио
рассказывают о своей тренинговой
программе, можно прочесть следующие
примечательные слова: «В сегодняшнем
чрезвычайно насыщенном конкуренцией
и переменами мире недостаточно быть
хорошим менеджером; нужно стать также
успешным лидером!» Этими вдохновляющими
словами, вероятно, можно было бы завершить
обсуждение трансформационного подхода.
Однако сделаем все же несколько
заключительных ремарок в его адрес.

Перед
нами действительно интересная модель
поведения руководителя, учитывающая
многие направления его активности и
отвечающая реалиям современного
динамично меняющегося, наполненного
вызовами мира. В модели заметны элементы
интеграции с другими подходами (например,
с трансакционистским и когнитивным).
Она хорошо зарекомендовала себя и в
исследовательском, и в чисто прикладном
(тренинговом) плане. Однако, как и многие
другие модели руководства, обсуждаемый
подход нуждается в дальнейшем совершенстве.
Так, из него фактически выпал фактор
ситуации (имея в виду развернутое ее
содержание, как, например, в модели Ф.
Филлера), не вполне ясны прогностические
возможности, отсутствует соотнесение
компонентов модели с разными уровнями
руководства. В какой степени отмеченные
(а возможно, и иные) ограничения удастся
преодолеть, покажет время.

*
* *

Итак,
мы рассмотрели основные феномены
управления малой группой: лидерство и
руководство. В то время как посредством
лидерства осуществляются организация
и управление системой неофициальных
отношений, руководство оказывает (или,
во всяком случае, может оказывать,
особенно при условии реализации
руководителем ведущих лидерских ролей)
влияние практически на все системы
внутригрупповых отношений: и официальных,
и неофициальных. Анализ современных
социально-психологических представлений
о руководстве обнаруживает разнообразие
имеющихся точек зрения и подходов в его
трактовке.

В
частности, руководство рассматривается
как феномен, во многом подверженный
влиянию факторов личностного характера;
как системный феномен, предполагающий
вероятностный рисунок связи между
важнейшими его переменными; как феномен
реализации обмена в системе взаимодействия
«руководитель — группа (подчиненный)»;
как когнитивный феномен, являющийся
главным образом следствием
социально-перцептивных процессов,
присущих руководителю и подчиненным;
как феномен, являющийся источником
преобразований, содержащий в себе
элементы лидерства и инноваций.
По-видимому, только такой многоаспектный
характер представленности руководства
позволит заложить основу адекватного
отображения сложной архитектоники
управления человеческой группой.

Ключевые
понятия

Лидерство
Лидер

Руководство
Руководитель Модели руководства

Вопросы
и задания к практическим занятиям

1.
В чем сходство и различие между лидерством
и руководством? Чем вызвана необходимость
терминологических уточнений при
обращении к этим феноменам?

2.
Опишите структуру лидерства в малой
группе. Какие лидерские роли можно
отнести к числу основных, главных?
Реализация какой из них наиболее важна
для успешного руководства группой?

3.
В чем суть вероятностного подхода к
руководству? Опишите наиболее популярную
вероятностную модель эффективности
руководства.

4.
Как исследования личности связаны с
разработкой проблематики лидерства и
руководства? Какие личностные тесты
могут быть использованы при изучении
лидерства и руководства?

5.
Соотнесите между собой две парадигмы
в понимании феномена руководства:
трансакционистскую и трансформационную.
В чем их специфика? Какими моделями они
представлены? Есть ли между этими
моделями точки соприкосновения?

6.
Проанализируйте элементы когнитивистского
подхода в современных исследованиях
лидерства и руководства. Влияние каких
когнитивных идей заметно в них наиболее
всего?

6.
ПРИКЛАДНЫЕ
ВОПРОСЫ ПСИХОЛОГИИ МАЛОЙ ГРУППЫ

Востребованность
психологии малой группы в области
прикладных исследований не требует
обоснования. Для решения любых вопросов
необходим анализ групповой реальности
или как предмета исследования, или же
как одного из факторов внешних условий
изучаемых проблем. Рассмотрены два
примера приложения психологии малой
группы, которые представляют собой
различные варианты реализации содержания
в прикладном аспекте. Первый из них —
проблематика «ко-мандообразования» —
в настоящее время это самостоятельная
содержательная область прикладной
психологии, сложившаяся как конкретизация
для практики классической проблемы
группового развития, процесса формирования
коллективного субъекта. Предлагаются
более четкие, по мнению авторов,
определения понятий «команды» и
«командообразования».

Во
втором примере показаны специфические
особенности психологии малой группы в
определенной социальной сфере, а именно
в системе образования, где движение
идет от проблем конкретной социальной
реальности к их социально-психологическому
содержанию. Внимание уделено одному из
вопросов, на взгляд авторов наиболее
важному, — роли группы сверстников в
процессе социализации личности.
Обсуждаются специфика детской малой
группы и ее возрастная динамика. На
выбранных сюжетах мы постараемся
продемонстрировать различные варианты
прикладных разработок в области
психологии малой группы.

Плодотворная работа любой организации прямо зависит от деятельности руководства, от отношений и атмосферы, которая царит не только в коллективе, но и понимание между руководителем и подчиненными. Американские топ-менеджеры твердо уверены в том, что насколько невозможно грамотно управлять производством без знания экономической теории и права, настолько не представляется возможным руководство людьми без определенных знаний в области психологии не только социальной, но и управленческой. Рассмотрим лидерство и руководство в малых группах кратко.

Что такое малая группа?

Чтобы разбираться в вопросах лидерства и руководства в малой группе, нужно дать определение последней. Итак, малая группа – это совокупность людей, которые строят межличностные отношения, контактируют между собой, имеют определенное влияние друг на друга. Базовым примером малой группы можно назвать первичные производственные коллективы, управленческие команды и так далее.

В настоящее время известно около пятидесяти различных классификаций малых групп. Они различаются по времени их существования (долговременные и кратковременные), по степени тесноты контакта между членами, по способу вхождения в них человека и т.д.

Наиболее распространены три классификации:

• деление малых групп на «первичные» (основной признак — непосредственность контактов) и «вторичные» (подобные контакты отсутствуют);
• деление на «формальные» (четко заданы все позиции) и «неформальные» (создаются внутри формальных групп);
• деление на «группы членства» и «референтные группы».

Основная проблема

В вопросе управления, главной является проблема лидерства и руководства. Многие отождествляют эти понятия, но, такая позиция не совсем верна. Оба понятия, и «лидер», и «руководитель», имеют достаточно много схожих факторов. Лидер и руководитель организуют, побуждают группу людей решать те задачи, которые они ставят перед ними, а также определяют выбор способов решения этих проблем. Но, в тоже время, оба понятия имеют существенные различия. И в первую очередь – это знания, их отсутствие мешает на практике выстраивать грамотную тактику своего управленческого поведения. Проще говоря, лидерство – это отношения доминирования и подчинения, которые складываются в группе людей в процессе межличностных контактов, в то время как руководство организует деятельность всей группы целиком.

Отличия лидерства

Подробный анализ лидера и руководителя показал следующие отличия:

• Задача лидера – регулировать межличностные контакты в группе людей, в то время как на плечах руководителя именно официальная отношения группы и организации.
• Лидерство – понятие стихийное, а руководство всегда назначается, избирается и так далее. В любом случае, если лидер выявляется, то руководитель находится под контролем организации, как социальной структуры.
• Лидерство, в отличие от руководства, не стабильно. Оно зависит от мнения группы людей, от определенной ситуации и не подкрепляется никакими правовыми санкциями, в то время как это все присуще руководству.
• Лидер способен решать только те вопросы, которые возникают в группе. Руководитель же принимает решения не только на основе отношений, возникающих внутри группы, но и ориентируясь на внешние обстоятельства. Это могут быть связи с другими организациями и многое другое.
• Лидер может осуществлять свою деятельность только внутри конкретной группы, в то время как руководитель способен ориентироваться на другие социальные системы.

Как отмечают ученые, идеальное положение, это когда официально назначенный руководитель признается внутри группы лидером, выполняя функции и того, и другого. Получается, что в таком случае, его официальные права и обязанности дополняются тем, что он имеет возможность также неформально воздействовать на группу. Поэтому феномен лидерства и руководства в малой группе имеет достаточно важное значение. Когда роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, возникают проблемы в работе со всей группой, возрастает конфликтность и так далее. Выходит, что идеальный вариант – это грамотное сочетания лидерства и руководства в малой группе. Это значительно облегчает задачу управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе — шпаргалка, которая даст возможность бесконечно исследовать этот вопрос.

Поговорим о руководстве

Руководство можно определить, как деятельность, которая не только обозначает главные цели и задачи социальных систем, но и предлагает, устанавливает пути их достижения, стратегию развития, координирует действия. Процесс руководства основывается на взаимодействии руководителя и его подчиненных. Задача руководителя — создать такие отношения в группе, чтобы сохранять плодотворную атмосферу, повышение работоспособности, продуктивности сотрудников. Психология руководства и лидерства в группе прямо зависит от функций.

Функции руководства

Содержание понятия руководителя определяется совокупностью его функций. Феномены лидерства и руководства в малой группе исследуются уже не первую сотню лет, поэтому за это время было предложено, доказано и опровергнуто множество самых разных классификаций этих функций. Придерживаться единого мнения в данном вопросе достаточно сложно, так как на практике все функции так или иначе переплетаются друг с другом. Можно привести следующий перечень основных функций руководства:

• Организация управленческой деятельности.
• Определение целей для малой группы, а также прогнозирование, планирование результатов, информации, решений, организация массовой деятельности.
• Контроль работы и оценка эффективности управления.
• Дисциплинарная и воспитательная функция.
• Коммуникативно-регулирующая.
• Одна из самых существенных функций – это интеграция членов малой группы.

Что касается самих руководителей, то они обычно разделяют свои же функции на две категории – производственные и социально-психологические. Классификаций функций руководителя великое множество, некоторые из них похожи, некоторые отличаются друг от друга. Что касается подходов к лидерству и руководству, среди них наиболее интересной считается подход к управлению людьми через организационную деятельность.

Осуществление процесса руководства

Не лишний будет определить инструменты, при помощи которых осуществляется процесс руководства. В первую очередь, это власть (формальная и неформальная). Первый вариант предполагает ту власть, которой наделен руководитель стандартно, на формальном уровне. Что касается второго вида – то неформальную власть приходится завоевывать руководителю самостоятельно. Достигается это завоевание за счет личных качеств, знаний, умений и так далее. Обратимся так же к тому, как выражается власть. В первую очередь, это возможность одного (или нескольких) индивида влиять на поведения и деятельности других. Методы руководства принято выделять следующие:

• Административные – здесь подразумевается использование руководителем своих правовых возможностей для того, чтобы воздействовать на малую группу. Способ взаимодействия здесь один – это правовые санкции.
• Экономические – тут все просто, это материальная мотивация подчиненных к работе. Здесь способ воздействия очевиден – финансовое или аналогичное ему вознаграждение.
• Социально-психологические – это воздействия руководителя на личность посредством ценностей, личного авторитета и так далее. Способ воздействия – это убеждения конкретного индивида в чем-то.

Последний метод может быть использован только в том случае, когда руководитель одновременно признается малой группой лидером.

Лидерство в организации

Управление, руководство и лидерство – неразрывно связанные понятия. И если с руководителем уже более или менее ситуация прояснилась, то лидер – это человек, которые направляет деятельность группы, основываясь только на своем личном влиянии. Здесь не будет идти речи о правовых санкциях, только личные возможности внушения и убеждения. Что такое лидерство в организации? Это способность эффективно воздействовать на группу, без использования административной власти. Другими словами – это неформальное руководство. Так как лидерство – это дополнительные возможности, которые позволяют существенно повысить эффективность управления группой людей, поэтому первостепенной задачей для отбора людей, которые могут занимать руководящие должности, является поиск тех, кто обладает качествами лидера и готов обучаться такому поведению.

Исследования теории лидерства

Многие года ученые исследовали черты личности, которые присущи только лидеру, те учения получили название «теории черт». Предполагалось, что некоторые люди просто-напросто рождаются с набором лидерских качеств и обучиться этому не представляется возможным. Тут и начались нескончаемые исследования и эксперименты, которые касались выявления универсальных черт лидера. Анализу подлежало все: интеллект, сила воли, уверенность в себе и своих действиях, коммуникабельность, способность адаптироваться под меняющиеся условия, быстрота реакции и так далее. В итоге оказалось, что лидер обладает большим разнообразием черт, и зачастую, даже встречались несовпадения. Однако, ученые пришли к выводу, что доминирующими качествами у всех потенциальных лидеров был интеллект, инициативность, уверенность в самом себе. Закончилось все это тем, что исследование просто зашло в тупик, так как на практике выяснилось, что у некоторых лидеров не обнаруживаются те качества, которые по сути должны быть ему присущи и наоборот. Те, кто обладали ими, не всегда справлялись с функциями, присущими лидеру.

Ситуационная теория лидерства

Сторонники данной теории считали, что в различных ситуациях лидером группы может стать тот ее член, поведение и личностные черты которого больше других соответствуют определенной ситуации. Все потому, что эффективное лидерство подразумевает, что в одних условиях лидеру должен быть присущ один набор качеств, а в других – противоположный. Тут и получается, что понятие лидерства носит ситуативный характер.

Синтетическая теория

Это своеобразный компромисс, к которому пришли ученые. Здесь в расчет уже брались не черты характера, а три показателя – лидер, ситуация, группа. Управление, руководство, лидерство – это когда лидер воздействует на малую группу и она, в свою очередь, воздействует на него. Далее он влияет на ситуацию, а ситуация, соответственно, на него. Затем группа воздействует на ситуацию и наоборот. Здесь понятие лидерства и руководства в малой определяется, как итог взаимодействия всех трех переменных. Но и эти переменные еще точно не определены, так как к ним могут добавляться и другие факторы. В пример можно привести такой фактор, как длительность существования группы. Синтетическая теория лидерства – это системный подход, и он оказался самым признанным из всех. Дальнейшие исследования вопроса в той или иной степени базировались на данной теории.

Формы влияния лидера

Из-за того, что понятие лидерства и руководства схожи, лидер «для завоевания власти» в малой группе использует абсолютно такие же формы влияния, как и руководитель. Исключением считаются только правовые полномочия. Власть может быть основана на:

• Принуждении – это страх последствий и неприятностей.
• Вознаграждении – это положительное подкрепление. Сюда относится даже самая обычная похвала.

Традиционная власть заключается в привычке людей подчиняться, так как это дает иллюзорное чувство безопасности.

Власть примера – это способность личных качеств лидера влиять на людей, создавая потребность в том, чтобы быть похожим на него.

Экспертная власть заключается в вере в знания, навыки, умения лидера.

Власть через участие – это возможность для группы формировать цели и задача своей деятельности.

Каждая форма власти и влияния соответствует определенной ситуации, конкретной малой группе и даже социальным параметрам лидера.

Неформальные лидеры

Различие лидерства и руководства в формальности, которая не присуща первым, но без нее не обходятся вторые. Неформальным лидерам свойственно следующее:

• Они быстро реагируют на внутригрупповые нормы поведения и могут существенно влиять на их жизнедеятельность в группе.
• Они без проблем вступают в диалог с другими и умеют пользоваться нужными техниками общения, тем самым оказывая влияние на поведение других членов организации.
• Неформальные лидеры обладают стремлением к руководству, чем порой не могут похвастаться формальные руководители.
• Если роль лидера и руководителя выполняется успешно, возникает чувство удовлетворения собой.

Обычно неформальное лидерство возникает, как производное неформальной жизни группы в пределах организации. Тот участник малой группы, который имеет наибольшее влияние, которого уважают, получает от коллег право одобрять, критиковать, влиять на мнение других людей. Такие люди могут быть как соруководителями, так и прямыми конкурентами формальному руководителю, а в будущем даже заменить его.

Эмоциональный лидер

Это тот, кто может найти подход не только к руководству, но и к любому члену группы. Часто с ним складываются доверительные отношение, и он получает право на поддерживание справедливости, выполняет роль миротворца и регулирует межличностные конфликты. Отличает эмоционального лидера от неформального то, что он редко претендует на пост руководителя. Но, его также не стоит недооценивать, ведь он – настоящая сила по смещению руководства в случае его конфликта с начальством. По сути, и эмоциональным, и функциональным лидером может быть один и тот же человек.

Стиль руководства

Стили лидерства и руководства группой определяются путем анализа определенной, сложившейся ситуации. Здесь большое значение имеет сфера влияния и психологические особенности руководителя. На этих показателях базируются те методы принятия решения м воздействия на малую группу, которые используются регулярно, систематически. Это и есть стиль руководства. Лидерство и руководство в психологии, в том числе и стили поведения, изучал Мак Грегор. Он выделял авторитарный, демократический и либеральный стиль лидерства и руководства. Разберем подробнее каждый из них.

Авторитарный или автократический стиль

Руководителя, который придерживается такого стиля поведения, можно охарактеризовать, как сильного, волевого человека. В большинстве случаев, они профессионалы своего дела, поэтому соответствующего требуют и от подчиненных. Распоряжения обычно отдаются уверенно и не подлежат обсуждению. Порой можно отметить даже чрезмерную резкость или грубость со стороны авторитарного руководителя. Он не терпит возражений, не принимает чужую точку зрения, не разменивается на сантименты и не любит развлечения. Особенно яро такой руководитель выполняет функцию контроля, причем делает это самостоятельно, так как не доверяет своим помощникам и по несколько раз проверяет их работу. Идеальная малая группа для такого лидера – это люди, которые отлично знают свою работу и могут выполнять ее четко, беспрекословно.

Есть у такого стиля и неоспоримые достоинства. В первую очередь, можно быть уверенным, что коллектив защищен, так как такой руководитель всегда берет на себя ответственность за работу группы. Когда дело доходит до проверок, то авторитарный руководитель, несмотря на то, что он может быть грубым, перед вышестоящими людьми всегда будет защищать своих подчиненных. Еще одно существенное преимущество заключается в том, что у такого руководителя коллектив работает, как часы, максимально используя свой потенциал. Такие руководители и их команда в большинстве случаев достигают всех целей. Но, минусов также не мало. Сюда относится и игнорирование инициативы, пассивность группы, потеря работоспособности в отсутствие руководителя, так как все держится на нем. Здесь нет места оригинальности, групповому мышлению, коллектив постоянно находится в состоянии тревожности.

Демократический стиль

Человек, который придерживается данного стиля руководства, считает главной потребностью подчиненных – самореализацию. Что касается черт, то в первую очередь, это энергичный, волевой человек, достойный профессионал. С сотрудниками общается уверенным тоном, но, всегда корректно. Демократам свойственна сдержанность, отсутствие эмоций, однако, в определенных ситуациях он может пойти на уступки. Он всегда выслушает каждого, поставит в известность по поводу ближайших целей и задач. Также такие руководители – любители коллективного принятия решения, но, при этом четко разграничивает свои функции, функции помощников и так далее. Что касается проблемы лидерства и руководства, то демократический стиль считается наиболее предпочтительным из всех. При том, что сохраняются хорошие отношения как межличностные, так и на уровне руководитель-подчиненный, еще наблюдается высокий уровень производительности труда.

Либеральный стиль

Теория руководства и лидерства в группах определяет еще такой стиль, как либеральный. Ключевой фактор такого стиля – руководитель делегирует свои функции помощникам. Отличается доступностью, принимает всех по любым вопросам в любое время суток. Либеральный лидер открыт к общению, добр и дружелюбен. К сожалению, у него также отсутствует представление о стратегии и организации управления, что приводит к низкой продуктивности, а также влечет за собой межличностные конфликты. И если в руководстве и лидерстве в управлении группой наиболее высокая производительность труда наблюдается при авторитарном стиле, но отсутствует удовлетворенность работой, то при демократическом стиле эти понятия держатся на одном уровне, поэтому он и считается предпочтительным. Что касается либерального стиля, здесь низки оба показателя. На самом деле, в чистом виде эти формы не встречаются, обычно это смесь. В каких-то ситуациях лидеры ведут себя авторитарно, в каких-то либерально, важно лишь то, чтобы это не отражалось на продуктивности и удовлетворенности работой. Здесь и кроется проблема личности и группы в лидерстве и руководстве.

Рациональный расход времени, ресурсов, стремление действовать по самым оптимальным методам достижения цели – основа грамотного руководства. Некоторые руководители идут на риск, принимают несогласованные решения, о которых не предупреждают сотрудников – здесь и вырастают межличностные конфликты. Грамотное руководство – это умелое соединение в себе лидерских и руководящих качеств, рационализм и построение положительных и продуктивных межличностных отношений в группе.

Если вопрос об организационно-управленческом компоненте лидерства нуждается все-таки в некотором специальном обсуждении, то применительно к руководству подобного рода работа является, на наш взгляд, абсолютно излишней: в отличие от лидерства руководство представляет собой, если так можно выразиться, сугубо управленческий феномен. По этой причине дальнейшее наше изложение сосредоточивается непосредственно на различных аспектах феноменологии руководства. Но прежде чем перейти к ним, сделаем одно необходимое, на наш взгляд, уточнение.

К настоящему времени создано немало всевозможных подходов к изучению руководства, отражающих многообразие точек зрения на этот феномен, но обсуждение всех этих подходов (тем более что многие из них выходят за рамки микроуровня проблемы) не входит в нашу задачу. Мы остановимся лишь на тех из них, которые в наибольшей степени имеют непосредственное отношение к управлению именно малой группой.

Руководство и лидерство. Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу не только подразумевает решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как дол-

244

Руководство малой группой

жны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, дело обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас [Кричевский и Мар-жине, 1991] попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным опросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в виду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей — критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива.

Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенностью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным опросником) и продуктивность работы коллектива (оценивавшаяся экспертами). Изменения коснулись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа лидер-

245

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

ских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере). Данное обстоятельство по существу исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две, хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И, наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественнонаучного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства, то практически у всех руководителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см. в работах: Кричевский и Дубовская, 1991; Кричевский и Маржине, 1991).

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководите-

246

Руководство малой группой

ля. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мо-тивационного потенциала руководителя в продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете вышесказанного представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером вообще, вне учета, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль специалистов в области управления Г. Кунца и С. О’Дон-нела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Кунц и О’Доннел, 1981. С. 306]. Подобная мысль нуждается в корректировке, поскольку характер лидерства в первичном коллективе достаточно сложный (системный) [Кричевский и Рыжак, 1985]. Правильнее было бы сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревно-

247

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

вательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, подчеркивается активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый пока интерес к ним со стороны исследователей, приходится констатировать, что их серьезная разработка — дело, по-видимому, неблизкого будущего.

От рассмотрения проблемы соотношения лидерства и руководства перейдем теперь к подходам и моделям, касающимся исключительно феномена руководства.

Личностная модель руководства. Сразу же оговоримся, о чем пойдет речь в настоящем разделе. Дело в том, что какой-то специальной личностной модели руководства в настоящее время не существует. Возникшая же на заре прошлого столетия «теория черт» лидерства (или, ввиду двусмысленности термина «leadership», руководства), как отмечалось выше (см. 5.2), давно и в общем-то бесславно канула в лету. Тем не менее ученые периодически предпринимают попытки провести некоторый «личностный водораздел» между эффективными и неэффективными руководителями. Мы имеем, в частности, в виду фундаментальные труды Б. Басса [Bass, 1990] и Р. Стогдилла [Stogdill, 1974], вобравшие в себя практически все вышедшие на момент их публикации зарубежные исследования руководства.

Ранее мы уже приводили данные, касающиеся личностной детерминации эффективности руководства (см. 4.2, а таже [Кричев-ский, 1998]). При этом мы опирались как на материалы справочника Р. Стогдилла, так и на данные отечественных авторов. Ниже представлена классификация личностных факторов эффективности руководства, сравнительно недавно предложенная Б. Бассом. Ученый дополнил содержание справочника по руководству покойного Р. Стогдилла новыми данными и после тщательного ана-

248

Руководство малой группой

лиза нескольких сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам:

? компетенция — относится к способности индивида решать проблемы, принимать решения и, как правило, упорнее работать; в этот блок входят также специфические характеристики, такие как общий интеллект, гибкость ума, легкость речи, оригинальность мышления, рассудительность;

? достижение — имеются в виду успехи индивида в учебной деятельности, наличие значительных знаний и достижения в спорте;

? ответственность — включает такие характеристики индивида, как надежность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться;

? участие и включенность — социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремление к кооперации с другими людьми;

? статус — социально-экономический и психологический статус индивида;

? ситуационные факторы — к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты под руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик его подчиненных (в частности интеллект, навыки, потребности и статус), способных влиять на эффективность руководства.

Согласно данным, представленным Б. Бассом, эффективные руководители превосходят неэффективных (или менее эффективных) по степени выраженности личностных характеристик, входящих в пять первых факторов. При этом, правда, остается открытым вопрос, всегда ли (т.е. во всех ли ситуациях) отмеченное различие касается всех упомянутых характеристик? Ничего не говорится и о специфике их связи с уровнями руководства, что, как нам кажется, несколько затрудняет приложение материалов анализа Б. Басса к управлению именно малой группой.

В то же время нельзя не отметить несомненную продуктивность учета компонентов выделяемого Б. Бассом ситуационного фактора. Другое дело, что перечень входящих в него переменных может быть значительно расширен, в частности за счет включения большего числа собственно личностных характеристик подчиненных (например, их мотивации, черт личности).

249

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

Теперь еще об одной возможности реализации личностного подхода к исследованию руководства. В предыдущем параграфе мы коснулись вопроса о роли факторов популярнейшей сегодня личностной модели «Большой Пятерки» в лидерстве. Ну, а как обстоит дело с теми же факторами применительно к руководству?

Ответ на этот вопрос отчасти содержится в материалах выполненного под руководством одного из нас (Р. Л. Кричевский) и неопубликованного пока исследования В. Г. Шароновой. Оно проводилось на выборке из семидесяти человек. Посредством батареи тестов, в том числе и теста, измерявшего факторы упомянутой модели, обследовались руководители подразделений (в большинстве своем количественно относимых к малым группам) банковской и промышленной сфер. Выяснялось, в какой мере факторы «Большой Пятерки» обнаруживают себя в зависимости от сферы управленческой деятельности и уровня руководства. Были получены следующие результаты:

во-первых, статистический анализ данных (их обработка выполнена С. Е. Поддубным) не обнаружил различий в средних показателях по каждому из факторов модели между руководителями-финансистами и руководителями-промышленниками в целом по выборке;

во-вторых, обнаружено, что независимо от сферы деятельности руководители более низкого уровня статистически значимо превосходят руководителей более высокого уровня по степени выраженности невротизма (расшифровку этого и других факторов модели см. в 5.2 и подробнее в работе: Первин и Джон, 2000), однако столь же статистически достоверно уступают им в проявлении экстраверсии и доброжелательности;

в-третьих, в сфере финансов руководители более высокого уровня статистически значимо превосходят своих менее высокостатусных коллег по показателям экстраверсии. В сфере промышленности и финансов менее высокостатусные руководители статистически значимо превосходят своих более высокостатусных коллег по фактору невротизма;

в-четвертых, высокостатусные руководители-финансисты статистически значимо превосходят своих высокостатусных коллег-промышленников по фактору экстраверсии.

Таким образом, можно заключить, что ряд факторов «Большой Пятерки» (в первую очередь экстраверсия и невротизм) оказывают несомненное влияние на управленческий статус руководителя в рам-

250

?

Руководство малой группой

ках одной сферы деятельности и, возможно, в какой-то мере предопределяют выбор индивидом области приложения своих будущих управленческих усилий. Дальнейшие исследования призваны выяснить связь факторов модели с эффективностью руководства.

Руководство как системный феномен. Как и предыдущий, данный раздел изучения руководства нередко привлекает к себе внимание специалистов, в частности в области психологии менеджмента, и представлен солидным объемом конкретных исследовательских разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации: имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя или стилей руководства, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем (что весьма существенно) применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. В литературе она чаще всего именуется как «вероятностная модель эффективности руководства» [Fiedler, 1978; Chemers & Ayman, 1993], а иногда и как «вероятностная теория руководства» [House & Singh, 1987], т.е. уже в самом названии заключает системное начало.

Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов. Он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. С «вероятностной моделью» непосредственно работал и один из нас [Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем изложить полученные результаты, остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих вероятностной модели относятся: личностная (или шире —

251

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.

Оценка НПС чаще всего трактуется, как:

? характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая);

? показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В. П. Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая);

? отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального типа, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС); причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — ситуация, в которой действует руководитель. Она анализируется по трем параметрам:

? степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

? величине позиции власти (влияния) руководителя в группе (имеются в виду, в частности, его возможности контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);

? структуре групповой задачи (измерения этой структуры приведены в 4.4).

Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем ситуацион-

252

Руководство малой группой

ного контроля (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Эффективность деятельности руководителя (непсихологическая компонента модели) представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана.

Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности [Rice, 1981]. Однако все же, как правило, специалисты [Ayman, 1997], обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели», руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), & руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер в зависимости от

Рис. 2. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства.

253

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

того, в какой степени он контролирует ситуацию. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 2.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает восемь разновидностей ситуации, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф. Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности.

Ниже, в таблице приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях. С ними будут сопоставлены результаты работы, проводившейся одним из нас во второй половине 70-х — начале 80-х годов [Кричевский, 1985] в естественных группах с целью проверки ряда положений «вероятностной модели». В ходе подобного сопоставления мы сможем более наглядно показать, как реально работает «вероятностная модель».

Рассмотрению были подвергнуты три выборки руководителей: тренеры (мужчины) юношеских спортивных команд Москвы (волейбол, баскетбол, ручной мяч) — 46 человек; вожатые Всероссийского лагеря «Орленок» (со стажем работы в «Орленке» не ме-

Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации
Тип ситуации
Ситуационные переменные
Корреляции

Отношение «руководитель-подчиненные»
Задача
Позиция власти
Для полевых исследований
I
Благоприятное
Структурированная
Сильная
-0,51
II
»
»
Слабая
-0,21
III
»
Неструктурированная
Сильная
-0,29
IV
»
»
Слабая
0,47
V
Неблагоприятное
Структурированная
Сильная
0,21
VI
»
»
Слабая
-0,24
VII
»
Неструктурированная
Сильная
0,30
VIII
»
»
Слабая
-0,33
254

Руководство малой группой

нее года), возглавлявшие «старшие» отряды (учащиеся 7-х и более старших классов), — 41 человек, из них 16 мужчин и 25 женщин; мастера-бригадиры Тираспольской швейной фабрики — 61 человек, все женщины.

Психологические компоненты «вероятностной модели» измерялись посредством разработанных Ф. Фидлером [Fiedler, 1978] и адаптированных нами оценочных шкал.

Величина суммы количественных выражений всех трех ситуационных переменных позволяла судить об уровне (высоком, среднем, низком) СК руководителя.

В качестве аналога непсихологической составляющей модели, как уже говорилось, была взята групповая продуктивность. Показателем последней у спортивных команд служил процент выигранных ими матчей от общего числа игр в чемпионате Москвы. Аналогичный показатель для отрядов «Орленка» представлял собой среднюю величину оценок (по пятибалльной системе), которыми компетентные судьи оценивали работу отряда за истекшую смену. Продуктивность работы бригад определялась полусуммой процента выполнения плана по общему объему выпуска продукции и по качеству (сортности) изготовления изделия за три производственных квартала (исследование проводилось в четвертом квартале).

На выборке тренеров исследование проводилось в два этапа. На первом этапе было взято 30 тренеров, возглавлявших команды (юношей и девушек) с разным уровнем мастерства спортсменов всех указанных видов спорта (об уровне мастерства спортсменов мы судили по занятым командами местам в чемпионате столицы).

В соответствии с нормативами «вероятностной модели» по результатам обследования тренеров были выделены два уровня СК руководителя: высокий (для 19 тренеров) и средний (для 11 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) спортивных команд, проведенный по методу Пирсона, дал следующие коэффициенты: для высокого СК г = —0,22 (согласуется с тенденцией, предсказываемой моделью), для среднего СК г = —0,35 (с ожидаемой тенденцией не согласуется).

Исходя из возможных комбинаций ситуационных переменных (см. таблицу), были выделены две разновидности ситуаций, отвечающие первому и пятому вариантам ситуационного континуума. Подобная разбивка основывалась на определенных количественных нормативах, установленных для каждой ситуационной переменной [Fiedler, 1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы

255

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

как действующие в ситуации I, a 7 — как действующие в ситуации V.

Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности спортивных команд дал следующие корреляции: для варианта I г = —0,26; для варианта V г = 0,49. Полученные результаты хотя и отвечают (в тенденции) основным предположениям модели, однако количественно заметно отличаются от величин корреляционных индексов, представленных в таблице.

На втором этапе работы было взято 16 тренеров, работавших с разными по уровню мастерства командами баскетболистов. Вновь были выделены два уровня С К руководителя: высокий (для 14 тренеров) и средний (для 2 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности команд проводился лишь относительно высокого СК. Полученный результат (г = —0,39) вполне соответствует предсказанию модели.

Затем, основываясь на принятых для каждой ситуационной переменной количественных нормативах, мы получили по материалам обследования тренеров один вариант ситуационного континуума — первый (именно в таких условиях работали 11 тренеров). Была выявлена достаточно отчетливая корреляция тренерских оценок НПС с эффективностью выступления команд: г- —0,47. Этот результат не только согласуется с предположениями модели, но и количественно приближается к соответствующему ее нормативному коэффициенту (см. таблицу).

Следующую эмпирическую выборку составили вожатые «Орленка». По результатам их обследования вновь были выделены два типа С К: высокий (для 20 вожатых) и средний (для 21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы руководимых ими отрядов составили: для высокого СК г = —0,28; для среднего СК г = 0,59 (обе корреляции отвечают основным тенденциям модели).

Далее, как и в случае с тренерами, был проведен анализ ситуационного континуума и получены три варианта ситуации: первый (для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых), седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный анализ связи оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы отрядов дал следующие коэффициенты: для варианта I г = —0,36; для варианта III г = —0,11; для варианта VII г = 0,36. Таким образом, результаты, полученные на выборке вожатых, не только согласуются с основными тенденциями «вероятностной модели», но по своим коли-

256

Руководство малой группой

чественным характеристикам приближаются к ее нормативным коэффициентам.

Третья группа обследовавшихся руководителей состояла, напомним, из мастеров-бригадиров тираспольской швейной фабрики. Вся выборка в соответствии с характеристиками СК была разбита на две группы: 40 руководителей рассматривались как обладающие высоким СКи 21 руководитель — как обладающий средним СК. Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности работы бригад были следующими: для высокого СК г = — 0,54; для среднего СК г = 0,33 (обе корреляции согласуются с основными тенденциями модели).

Кроме того, данные обследования мастеров позволили, как и в случае с вожатыми, выделить три варианта ситуации: первый (для 34 руководителей), третий (для 7 руководителей), седьмой (для 10 руководителей). .Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) возглавляемых ими бригад составили: для варианта I г = —0,53; для варианта III г = 0,03; для варианта VII г = 0,15. Согласно значениям этих индексов, два из них (относительно ситуаций I и VII) вполне отвечают предсказаниям модели.

Итак, характеристики 14 из 16 приведенных выше корреляционных коэффициентов, по крайней мере в тенденции, согласуются с постулатами «вероятностной модели эффективности руководства», свидетельствуя тем самым о справедливости ряда ключевых ее положений. Полученные данные позволяют заключить, что руководители, преимущественно ориентированные на решение задачи, т.е. низко оценивающие НПС, наиболее успешны в хорошо контролируемых (высокий уровень СК) ситуациях. Руководители с преобладающей ориентацией на установление доброжелательных межличностных отношений, т.е. достаточно высоко оценивающие НПС, согласно нашим данным, более эффективны в ситуациях умеренного (средний уровень СК) контроля.

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе [Кри-чевский и Рыжак, 1985; Fiedler, 1978]. Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым:

? поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС);

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

? включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных;

? учет динамики групповых процессов, этапности группового развития;

? расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством.

Кроме того, судя по опыту работы с моделью, требует некоторого совершенствования ее методическое оснащение. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, весьма перспективен, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Сделанным выше выводом мы, однако, не завершаем обсуждение «вероятностной модели». Дело в том, что знакомство с ней обнаруживает еще один интересный ракурс рассмотрения, имеющий сугубо практический «выход». Речь идет о разработанной на основе постулатов модели специальной тренинговой программе подготовки руководителей — так называемом «тренинге лидерского соответствия». Суть этой программы сводится к тому, чтобы научить руководителя диагностировать собственный СК и в случае необходимости модифицировать ситуацию (имея в виду изменение отдельных ситуационных переменных) таким образом, чтобы последняя соответствовала его личностно-стилевой характеристике, выраженной оценкой НПС.

Заметим, что авторы модели отнюдь не случайно указывают на необходимость, если того требуют обстоятельства, подгонки СК руководителя к оценке, даваемой им НПС, а не наоборот. Согласно результатам специальных психометрических измерений, оценка НПС обладает очень высокой степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая тренинговая программа (подчеркнем, что она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется обучающимися либо самостоятельно, с помощью разработанного для такого вида обучения руководства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуссий) делает акцент на ситуационных переменных как более податливых к возможным модификациям. Причем главным образом имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и структура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие согласно постулатам модели со своей оценкой НПС, руководитель достигает, следова-

258

Руководство малой группой

тельно, оптимального для себя уровня СК. Тем самым он получает возможность действовать наиболее продуктивно.

На наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руководителей, успешно апробированной в десятках исследований [Chemers & Ayman, 1993], удалось добиться довольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта: сочетания теоретико-эмпирического подхода с разработкой базирующейся на его основе системы обучения элементам конкретного социального поведения.

Заканчивая разговор о «вероятностной модели эффективности руководства», отметим, что ее идеи позднее были приложены Ф. Фидлером [Fiedler, 1995] к анализу связи эффективности руководства с интеллектом и опытом руководителя. Согласно выводам ученого, в ситуациях неопределенности и высокого стресса наиболее эффективны руководители, обладающие большим опытом. В достаточно определенных ситуациях с низким стрессом наиболее эффективны руководители с высоким уровнем интеллекта (подробнее об этом см. в 4.2).

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства, и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии. Ранее (см. 2.3) мы останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае рассматривается не в качестве экономической категории, а как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» (как было показано в 1.2, 3.1, 3.2) составило основу построения ряда моделей группового поведения, позволило дать

17′

259

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

интерпретацию отдельных феноменов малой группы, например лиде

Если
вопрос об организационно-управленческом
компоненте лидерства нуждается все-таки
в некотором специальном обсуждении, то
применительно к руководству подобного
рода работа является, на наш взгляд,
абсолютно излишней: в отличие от лидерства
руководство представляет собой, если
так можно выразиться, сугубо управленческий
феномен. По этой причине дальнейшее
наше изложение сосредоточивается
непосредственно на различных аспектах
феноменологии руководства. Но прежде
чем перейти к ним, сделаем одно необходимое,
на наш взгляд, уточнение.

К
настоящему времени создано немало
всевозможных подходов к изучению
руководства, отражающих многообразие
точек зрения на этот феномен, но обсуждение
всех этих подходов (тем более что многие
из них выходят за рамки микроуровня
проблемы) не входит в нашу задачу. Мы
остановимся лишь на тех из них, которые
в наибольшей степени имеют непосредственное
отношение к управлению именно малой
группой.

Руководство
и лидерство. Соотношение
этих феноменов скорее обсуждается в
литературе (причем очень часто в
научно-популярных изданиях), нежели
исследуется реально. А между тем обращение
к этому вопросу не только подразумевает
решение интересной научной задачи, но
и предполагает получение ответа сугубо
прикладного характера.

Действительно,
если посредством лидерства упорядочивается
система неформальных отношений, а
руководство выступает в качестве фактора
организации официальной структуры,
каково в таком случае оптимальное
сочетание указанных феноменов для
успешного функционирования группы?
Иными словами, как должны соотноситься
между собой действия руководителя и
лидера, необходимо ли руководителю
реализовывать все возможные (или хотя
бы основные) лидерские роли или достаточно
довольствоваться какой-то одной (но
какой именно?) из них и т.п.?

Вопросы
подобного рода можно, конечно, множить.
Гораздо сложнее, однако, дело обстоит
с ответами на них, причиной чему является,
как уже говорилось, почти полное
отсутствие необходимых эмпирических
данных.

Несколько
лет назад в серии исследований,
проводившихся в первичных научных
коллективах, один из нас [Кричевский и
Мар-жине, 1991] попытался хотя бы частично
ликвидировать отмеченный выше пробел.
Ставилась задача выяснить, как реализация
руководителем определенной лидерской
роли влияет на эффективность
функционирования возглавляемого им
научного подразделения.

В
первом исследовании в качестве критерия
эффективности была
взята выявлявшаяся специальным опросником
удовлетворенность
научных сотрудников различными
аспектами членства в коллективе. Кроме
того, измерялась степень реализации
руководителем двух лидерских ролей.
Имелась в виду, во-первых, роль
делового лидера. Она
«складывалась» из выполнения каждым
членом коллектива, включая руководителя,
своего рода субролей — критика,
эрудита, генератора идей, организатора,
научного авторитета. Во-вторых,
речь шла о роли эмоционального
лидера. Она
«складывалась» из характеристик
межличностных контактов членов
коллектива.

Полученные
данные позволили разбить изучавшиеся
коллективы на две примерно равные
группы: с руководителем-лидером
и
руководителем-нелидером
(имелись
в виду оба типа лидерства: деловое и
эмоциональное). В результате статистического
анализа было установлено, что рост
удовлетворенности сотрудников членством
в коллективе связан главным образом с
лидированием руководителя в деловой
(научной) сфере и мало зависит от
выполнения им роли эмоционального
лидера. При этом в структуре самой роли
делового лидера наибольший
удельный вес имели суброли
научного авторитета и
генератора
идей.

Во
втором исследовании набор критериев
эффективности научного коллектива был
расширен. Наряду с удовлетворенностью
учитывалась
также мотивация
научных
работников (как и удовлетворенность,
выявлявшаяся специальным опросником)
и продуктивность
работы
коллектива (оценивавшаяся экспертами).
Изменения коснулись и рассмотрения
лидерства.

Они
выразились, с одной стороны, в увеличении
числа лидерских ролей, соотносимых с
ролью руководителя: была выделена роль
мотивационного
лидера, или
мотиватора
(ею
характеризовалась способность членов
коллектива неформально побуждать своих
коллег к занятию научной деятельностью).
Другое новшество касалось особенностей
измерения
лидерства.

Дело
в том, что почти во всех исследовавшихся
на данном этапе работы коллективах
руководители являлись одновременно
деловыми и мотивационными лидерами (не
будучи, заметим, в подавляющем своем
большинстве таковыми в эмоциональной
сфере). Данное обстоятельство по существу
исключало возможность разбиения
эмпирической выборки на две, хотя бы
приблизительно равные группы (с
руководителями-лидерами и
руководителями-нелидерами). Поэтому
была использована дополнительная
вычислительная процедура, позволившая
получить своеобразный индекс
лидерства. Он
выражал степень неофициального влияния
руководителя в определенной сфере
жизнедеятельности коллектива, т.е.
фактически величину его лидерского
потенциала. И, наконец, если на первом
этапе исследования брались разнородные
по характеру научной деятельности
коллективы (естественнонаучного,
гуманитарного, технического профиля),
то на втором этапе работа велась с
монопрофильной выборкой (коллективы
молекулярных биологов).

Основываясь
на предварительном анализе собранных
материалов, решено было принять во
внимание два лидерских индекса
руководителя: индекс
делового лидерства (ИДЛ)
и индекс
мотивационного лидерства (ИМЛ)
как имеющие достаточно высокие величины.
Что же касается индекса
эмоционального лидерства, то
практически у всех руководителей он
был низок, и представлялось нецелесообразным
рассматривать его связь с параметрами
эффективности коллектива.

В
зависимости от величин лидерских
индексов руководители образовали две
выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ.
Правда, следует заметить, что определения
«высокий» и «низкий» в рассматриваемом
случае довольно условны, поскольку
различия между выборками в средних
цифровых выражениях оказались относительно
невелики, хотя и статистически достоверны.
Количественные показатели удовлетворенности
и мотивации научных работников были
заметно выше в коллективах, возглавляемых
руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ.
Особенно отчетливо это проявилось в
отношении последнего из указанных
индексов (подробнее см. в работах:
Кричевский и Дубовская, 1991; Кричевский
и Маржине, 1991).

Отметим
также еще несколько существенных, на
наш взгляд, моментов, касающихся
мотивационного потенциала руководителя.
Он, во-первых, является важным условием
роста такого показателя продуктивности
научного коллектива, как вклад
в развитие науки. Получены
статистически достоверные различия по
этому параметру продуктивности между
коллективами с высоким и низким ИМЛ
руководителя. Кроме того, этот индекс
оказался единственным из трех лидерских
индексов, давшим статистически значимые
корреляции со стремлением научных
работников остаться в своем институте
и вкладом в развитие науки. Последний
результат служит, на наш взгляд, еще
одним доказательством роли мотивационного
потенциала руководителя в продуктивности
коллективной научной деятельности.

В
свете вышесказанного представляется
не вполне правомерной традиционная
точка зрения, согласно которой коллектив
функционирует эффективнее, если его
руководитель является одновременно и
лидером вообще, вне учета, какую конкретно
лидерскую роль он реализует. Примером
подобной точки зрения может служить
следующая мысль специалистов в области
управления Г. Кунца и С. О’Дон-нела: «Если
подчиненные руководствуются только
правилами и потребностями, установленными
руководством, они могут работать примерно
на 60 или 65% своих возможностей, просто
выполнять свои обязанности удовлетворительно,
чтобы удержаться на работе. Чтобы
добиться полного использования
способностей подчиненных, руководитель
должен вызвать у них соответствующий
отклик, осуществляя лидерство» [Кунц и
О’Доннел, 1981. С. 306]. Подобная мысль
нуждается в корректировке, поскольку
характер лидерства в первичном коллективе
достаточно сложный (системный) [Кричевский
и Рыжак, 1985]. Правильнее было бы сказать,
что важным условием эффективности
коллектива является лидирование
руководителя в ведущем типе групповой
деятельности, выражающееся как в
реализации им соответствующей лидерской
роли, так и в достаточно высокой степени
его лидерского потенциала применительно
к этой роли. Здесь, однако, необходимо
сделать одно существенное, с точки
зрения корректности анализа проблемы,
замечание.

Дело
в том, что сформулированный выше вывод
уместен далеко не для каждого первичного
коллектива. Существует немало коллективов
(трудовых и особенно военных, спортивных,
учебно-воспитательных и т.п.), где в силу
довольно значительных различий между
руководителем и подчиненными, связанных
с возрастными и субординационными
моментами, с особенностями пространственного
расположения индивидов в ходе выполнения
целевой функции коллектива (так, во
многих ситуациях соревновательной
спортивной деятельности тренер фактически
находится вне «поля» непосредственного
решения задачи), психологическое влияние
руководителя на членов коллектива
выражается в том, что он выступает для
них не лидером в обычном понимании этого
термина (лидером является кто-то из
партнеров «по горизонтали», как в
спортивной команде или школьном классе),
но скорее авторитетом или, лучше сказать,
лидирующим авторитетом.

Термином
«лидирующий
авторитет», который
в какой-то степени, конечно, условен,
подчеркивается активный характер
влияния руководителя на коллектив с
целью решения стоящих перед ним задач.

Мы
рассмотрели лишь один аспект проблемы
соотношения лидерства и руководства,
хотя действительность, и это отмечалось
в начале настоящего раздела, подсказывает
множество вытекающих из ее обсуждения
вопросов. Учитывая крайне слабый пока
интерес к ним со стороны исследователей,
приходится констатировать, что их
серьезная разработка — дело, по-видимому,
неблизкого будущего.

От
рассмотрения проблемы соотношения
лидерства и руководства перейдем теперь
к подходам и моделям, касающимся
исключительно феномена руководства.

Личностная
модель руководства. Сразу
же оговоримся, о чем пойдет речь в
настоящем разделе. Дело в том, что
какой-то специальной личностной модели
руководства в настоящее время не
существует. Возникшая же на заре прошлого
столетия «теория черт» лидерства (или,
ввиду двусмысленности термина
«leadership»,
руководства), как отмечалось выше (см.
5.2), давно и в общем-то бесславно канула
в лету. Тем не менее ученые периодически
предпринимают попытки провести некоторый
«личностный водораздел» между эффективными
и неэффективными руководителями. Мы
имеем, в частности, в виду фундаментальные
труды Б. Басса [Bass,
1990] и Р. Стогдилла [Stogdill,
1974], вобравшие в себя практически все
вышедшие на момент их публикации
зарубежные исследования руководства.

Ранее
мы уже приводили данные, касающиеся
личностной детерминации эффективности
руководства (см. 4.2, а таже [Кричев-ский,
1998]). При этом мы опирались как на материалы
справочника Р. Стогдилла, так и на данные
отечественных авторов. Ниже представлена
классификация личностных факторов
эффективности руководства, сравнительно
недавно предложенная Б. Бассом. Ученый
дополнил содержание справочника по
руководству покойного Р. Стогдилла
новыми данными и после тщательного
анализа нескольких сотен исследований,
касающихся собственно личностного
аспекта руководства, сгруппировал
разнообразные личностные характеристики
эффективных руководителей по шести
блокам, или факторам:

♦ компетенция
—
относится к способности индивида решать
проблемы, принимать решения и, как
правило, упорнее работать; в этот блок
входят также специфические характеристики,
такие как общий интеллект, гибкость
ума, легкость речи, оригинальность
мышления, рассудительность;

♦ достижение
—
имеются
в виду успехи индивида в учебной
деятельности, наличие значительных
знаний и достижения в спорте;

♦ ответственность
—
включает
такие характеристики индивида, как
надежность, инициативность, настойчивость,
агрессивность, уверенность в себе и
желание отличиться;

♦ участие
и включенность —
социабельность, способность адаптироваться
к различным ситуациям, стремление к
кооперации с другими людьми;

♦ статус
—
социально-экономический
и психологический статус индивида;

♦ ситуационные
факторы —
к ним относятся цели, которые должны
быть достигнуты под руководством
конкретного индивида, а также ряд
характеристик его подчиненных (в
частности интеллект, навыки, потребности
и статус), способных влиять на эффективность
руководства.

Согласно
данным, представленным Б. Бассом,
эффективные руководители превосходят
неэффективных (или менее эффективных)
по степени выраженности личностных
характеристик, входящих в пять первых
факторов. При этом, правда, остается
открытым вопрос, всегда ли (т.е. во всех
ли ситуациях) отмеченное различие
касается всех упомянутых характеристик?
Ничего не говорится и о специфике их
связи с уровнями руководства, что, как
нам кажется, несколько затрудняет
приложение материалов анализа Б. Басса
к управлению именно малой группой.

В
то же время нельзя не отметить несомненную
продуктивность учета компонентов
выделяемого Б. Бассом ситуационного
фактора. Другое дело, что перечень
входящих в него переменных может быть
значительно расширен, в частности за
счет включения большего числа собственно
личностных характеристик подчиненных
(например, их мотивации, черт личности).

Теперь
еще об одной возможности реализации
личностного подхода к исследованию
руководства. В предыдущем параграфе мы
коснулись вопроса о роли факторов
популярнейшей сегодня личностной модели
«Большой Пятерки» в лидерстве. Ну, а как
обстоит дело с теми же факторами
применительно к руководству?

Ответ
на этот вопрос отчасти содержится в
материалах выполненного под руководством
одного из нас (Р. Л. Кричевский) и
неопубликованного пока исследования
В. Г. Шароновой. Оно проводилось на
выборке из семидесяти человек. Посредством
батареи тестов, в том числе и теста,
измерявшего факторы упомянутой модели,
обследовались руководители подразделений
(в большинстве своем количественно
относимых к малым группам) банковской
и промышленной сфер. Выяснялось, в какой
мере факторы «Большой Пятерки»
обнаруживают себя в зависимости от
сферы управленческой деятельности и
уровня руководства. Были получены
следующие результаты:

во-первых,
статистический анализ данных (их
обработка выполнена С. Е. Поддубным) не
обнаружил различий в средних показателях
по каждому из факторов модели между
руководителями-финансистами и
руководителями-промышленниками в целом
по выборке;

во-вторых,
обнаружено, что независимо от сферы
деятельности руководители более низкого
уровня статистически значимо превосходят
руководителей более высокого уровня
по степени выраженности невротизма
(расшифровку
этого и других факторов модели см. в 5.2
и подробнее в работе: Первин и Джон,
2000), однако столь же статистически
достоверно уступают им в проявлении
экстраверсии
и
доброжелательности;

в-третьих,
в сфере финансов руководители более
высокого уровня статистически значимо
превосходят своих менее высокостатусных
коллег по показателям экстраверсии.
В
сфере промышленности и финансов менее
высокостатусные руководители статистически
значимо превосходят своих более
высокостатусных коллег по фактору
невротизма;

в-четвертых,
высокостатусные руководители-финансисты
статистически значимо превосходят
своих высокостатусных коллег-промышленников
по фактору экстраверсии.

Таким
образом, можно заключить, что ряд факторов
«Большой Пятерки» (в первую очередь
экстраверсия
и
невротизм)
оказывают
несомненное влияние на управленческий
статус руководителя в рамках одной
сферы деятельности и, возможно, в какой-то
мере предопределяют выбор индивидом
области приложения своих будущих
управленческих усилий. Дальнейшие
исследования призваны выяснить связь
факторов модели с эффективностью
руководства.

Руководство
как системный феномен. Как
и предыдущий, данный раздел изучения
руководства нередко привлекает к себе
внимание специалистов, в частности в
области психологии менеджмента, и
представлен солидным объемом конкретных
исследовательских разработок. Причем
речь идет даже не о сложных моделях
руководства в рамках социальной
организации: имеется в виду управление
такой элементарной социальной «единицей»,
как малая группа.

Не
претендуя на какое-либо исчерпывающее
освещение истории обсуждаемого вопроса,
отметим только, что элементы системного
подхода к анализу феномена руководства
имели место еще в знаменитых экспериментах
со стилями руководства, выполненных
более полувека назад в школе К. Левина.
В настоящее время (и в этом можно будет
убедиться при ознакомлении с последующими
материалами параграфа) трудно найти
сколько-нибудь серьезную теоретическую
схему руководства, лишенную признаков
системности. Во всяком случае стремление
к автономному рассмотрению тех или иных
особенностей руководства (например,
черт личности руководителя или стилей
руководства, взятых, так сказать, per
se)
наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй,
одной из наиболее значительных попыток
системной репрезентации руководства,
причем (что весьма существенно)
применительно к малой группе, является
теоретическая конструкция, предложенная
Ф. Фидлером. В литературе она чаще всего
именуется как «вероятностная
модель эффективности руководства»
[Fiedler,
1978; Chemers
& Ayman,
1993], а иногда и как «вероятностная
теория руководства» [House
& Singh,
1987], т.е. уже в самом названии заключает
системное начало.

Подход
Ф. Фидлера пользуется достаточным
признанием среди специалистов. Он
успешно апробирован в сотнях лабораторных
и полевых исследований, во многих странах
мира, прошел ряд специальных проверок
на валидность. С «вероятностной моделью»
непосредственно работал и один из нас
[Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем
изложить полученные результаты,
остановимся вкратце на содержании
самого обсуждаемого конструкта.

Он
включает ряд переменных, носящих как
психологический,
так
и непсихологический
характер.
К числу психологических
составляющих
вероятностной модели относятся:
личностная
(или
шире — личностно-стилевая)
характеристика руководителя
и особенности
ситуации, в
которой он функционирует. Непсихологическая
часть модели представлена показателями
эффективности
(продуктивности)
деятельности
руководителя. Содержательно
названные переменные раскрываются
следующим образом.

Личностно-стилевая
переменная модели операционально
выражена оценкой, даваемой руководителем
наименее
предпочитаемому сотруднику (сокращенно
оценка НПС). Эта оценка фиксируется
специальной измерительной шкалой.

Оценка
НПС чаще всего трактуется, как:

♦ характеристика
стиля руководства (в
континууме «авторитарный — демократический»
или «инструментально ориентированный
— личностно ориентированный», где
левому полюсу присуща низкая оценка
НПС, а правому — высокая);

♦ показатель
когнитивной сложности субъекта
(например, в диссертационном исследовании
В. П. Соловьева были получены факты,
свидетельствующие, что для так называемых
когнитивно простых субъектов более
типична низкая оценка НПС, а для когнитивно
сложных — высокая);

♦ отражение
мотивационной структуры личности
руководителя
(исходя из доминирующих в этой структуре
целей: либо инструментального типа, с
низкой оценкой НПС, либо эмоционального,
с высокой оценкой НПС); причем мотивационная
трактовка НПС является в последние
годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая
психологическая составляющая фидлеровской
модели — ситуация,
в которой действует руководитель. Она
анализируется по трем параметрам:

♦ степени
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными;

♦ величине
позиции власти (влияния) руководителя
в группе (имеются
в виду, в частности, его возможности
контролировать действия подчиненных
и использовать различные средства
стимулирования их активности);

♦ структуре
групповой задачи (измерения
этой структуры приведены в 4.4).

Совокупная
количественная оценка (по специально
разработанным шкалам) всех перечисленных
выше параметров дает представление о
величине осуществляемого руководителем
ситуационного
контроля (СК),
т.е. степени владения им ситуацией
функционирования группы.

Эффективность
деятельности руководителя (непсихологическая
компонента модели) представлена, как
говорилось выше, показателями
продуктивности
группы, т.е.
успешности выполнения данной конкретной
группой именно тех задач, для решения
которых она непосредственно создана.

Заметим
также, что в ряде исследований, выполненных
в контексте обсуждаемого подхода,
предпринимались попытки расширить
понимание групповой эффективности за
счет включения в нее еще и переменной
удовлетворенности [Rice,
1981]. Однако все же, как правило, специалисты
[Ayman,
1997], обращаясь к анализу «вероятностной
модели», рассматривают эффективность
исключительно
как аналог
продуктивности.

Согласно
«вероятностной модели», руководители
с низкой оценкой НПС более эффективны
в сильно и слабо контролируемых ими
ситуациях (т.е.
при соответственно высоком и низком
СК), &
руководители с высокой оценкой НПС
наиболее эффективны в умеренно
контролируемых ими ситуациях (т.е.
при умеренном СК). Иными словами, связь
между личностной (или личностно-стилевой)
ориентацией руководителя (репрезентированной
оценкой НПС) и его эффективностью носит
вероятностный характер в зависимости
от того, в какой степени он контролирует
ситуацию.

Рис.
2. Графическое отображение «вероятностной
модели» эффективности руководства.

Эти
постулаты модели графически отображены
на рис. 2.

Из
вышесказанного совершенно очевидно,
что степень СК руководителя может
варьировать от ситуации к ситуации.
Действительно, модель предполагает
восемь разновидностей ситуации,
различающихся между собой по характеристикам
ситуационных переменных и, следовательно,
степени СК руководителя. Причем для
каждого из них Ф. Фидлером и его
сотрудниками на основе материалов
большого числа работ определены средние
величины (своего
рода нормативы)
корреляций
оценки руководителем НПС с показателями
групповой эффективности.

Ниже,
в таблице приводятся корреляционные
коэффициенты, полученные представителями
обсуждаемого подхода в полевых
исследованиях. С ними будут сопоставлены
результаты работы, проводившейся одним
из нас во второй половине 70-х — начале
80-х годов [Кричевский, 1985] в естественных
группах с целью проверки ряда положений
«вероятностной модели». В ходе подобного
сопоставления мы сможем более наглядно
показать, как реально работает
«вероятностная модель».

Рассмотрению
были подвергнуты три выборки руководителей:
тренеры (мужчины) юношеских спортивных
команд Москвы (волейбол, баскетбол,
ручной мяч) — 46 человек; вожатые
Всероссийского лагеря «Орленок» (со
стажем работы в «Орленке» не менее
года), возглавлявшие «старшие» отряды
(учащиеся 7-х и более старших классов),
— 41 человек, из них 16 мужчин и 25 женщин;
мастера-бригадиры Тираспольской швейной
фабрики — 61 человек, все женщины.

Тип ситуации	Ситуационные переменные	Корреляции
Отношение «руководитель-подчиненные»	Задача	Позиция власти	Для полевых исследований
I	Благоприятное	Структурированная	Сильная	-0,51
II	»	»	Слабая	-0,21
III	»	Неструктурированная	Сильная	-0,29
IV	»	»	Слабая	0,47
V	Неблагоприятное	Структурированная	Сильная	0,21
VI	»	»	Слабая	-0,24
VII	»	Неструктурированная	Сильная	0,30
VIII	»	»	Слабая	-0,33

Корреляционные
отношения (средние данные)
между личностно-стилевыми особенностями
руководителей (оценка НПС)
и групповой
эффективностью по каждому типу групповой
ситуации

Психологические
компоненты «вероятностной модели»
измерялись посредством разработанных
Ф. Фидлером [Fiedler,
1978] и адаптированных нами оценочных
шкал.

Величина
суммы количественных выражений всех
трех ситуационных переменных позволяла
судить об уровне (высоком, среднем,
низком) СК руководителя.

В
качестве аналога непсихологической
составляющей модели, как уже говорилось,
была взята групповая продуктивность.
Показателем последней у спортивных
команд служил процент выигранных ими
матчей от общего числа игр в чемпионате
Москвы. Аналогичный показатель для
отрядов «Орленка» представлял собой
среднюю величину оценок (по пятибалльной
системе), которыми компетентные судьи
оценивали работу отряда за истекшую
смену. Продуктивность работы бригад
определялась полусуммой процента
выполнения плана по общему объему
выпуска продукции и по качеству
(сортности) изготовления изделия за три
производственных квартала (исследование
проводилось в четвертом квартале).

На
выборке тренеров исследование проводилось
в два этапа. На первом этапе было взято
30 тренеров, возглавлявших команды
(юношей и девушек) с разным уровнем
мастерства спортсменов всех указанных
видов спорта (об уровне мастерства
спортсменов мы судили по занятым
командами местам в чемпионате столицы).

В
соответствии с нормативами «вероятностной
модели» по результатам обследования
тренеров были выделены два
уровня СК руководителя: высокий (для
19 тренеров) и средний
(для
11 тренеров). Корреляционный анализ связи
оценок тренерами НПС с показателями
эффективности (продуктивности) спортивных
команд, проведенный по методу Пирсона,
дал следующие коэффициенты: для высокого
СК г
= —0,22
(согласуется с тенденцией, предсказываемой
моделью), для среднего СК г
= —0,35
(с ожидаемой тенденцией не согласуется).

Исходя
из возможных комбинаций ситуационных
переменных (см. таблицу), были выделены
две разновидности ситуаций, отвечающие
первому и пятому вариантам ситуационного
континуума. Подобная разбивка основывалась
на определенных количественных
нормативах, установленных для каждой
ситуационной переменной [Fiedler,
1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы
как действующие в ситуации I,
a
7 — как действующие в ситуации V.

Корреляционный
анализ связи оценок тренерами НПС с
показателями эффективности спортивных
команд дал следующие корреляции: для
варианта I
г
=
—0,26; для варианта V
г
= 0,49.
Полученные результаты хотя и отвечают
(в тенденции) основным предположениям
модели, однако количественно заметно
отличаются от величин корреляционных
индексов, представленных в таблице.

На
втором этапе работы было взято 16 тренеров,
работавших с разными по уровню мастерства
командами баскетболистов. Вновь были
выделены два
уровня С К руководителя: высокий (для
14 тренеров) и средний
(для
2 тренеров). Корреляционный анализ связи
оценок тренерами НПС с показателями
эффективности команд проводился лишь
относительно высокого СК. Полученный
результат (г = —0,39) вполне соответствует
предсказанию модели.

Затем,
основываясь на принятых для каждой
ситуационной переменной количественных
нормативах, мы получили по материалам
обследования тренеров один вариант
ситуационного континуума — первый
(именно в таких условиях работали 11
тренеров). Была выявлена достаточно
отчетливая корреляция тренерских оценок
НПС с эффективностью выступления команд:
г-
—0,47.
Этот результат не только согласуется
с предположениями модели, но и количественно
приближается к соответствующему ее
нормативному коэффициенту (см. таблицу).

Следующую
эмпирическую выборку составили вожатые
«Орленка». По результатам их обследования
вновь были выделены два
типа С К: высокий (для
20 вожатых) и средний
(для
21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми
НПС с показателями эффективности работы
руководимых ими отрядов составили: для
высокого СК г
=
—0,28; для среднего СК г
=
0,59 (обе корреляции отвечают основным
тенденциям модели).

Далее,
как и в случае с тренерами, был проведен
анализ ситуационного континуума и
получены три варианта ситуации: первый
(для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых),
седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный
анализ связи оценок вожатыми НПС с
показателями эффективности работы
отрядов дал следующие коэффициенты:
для варианта I
г
=
—0,36; для варианта III
г
=
—0,11; для варианта VII
г
=
0,36. Таким образом, результаты, полученные
на выборке вожатых, не только согласуются
с основными тенденциями «вероятностной
модели», но по своим количественным
характеристикам приближаются к ее
нормативным коэффициентам.

Третья
группа обследовавшихся руководителей
состояла, напомним, из мастеров-бригадиров
тираспольской швейной фабрики. Вся
выборка в соответствии с характеристиками
СК была разбита на две группы: 40
руководителей рассматривались как
обладающие высоким
СКи 21
руководитель — как обладающий средним
СК. Корреляции
оценок мастерами НПС с показателями
эффективности работы бригад были
следующими: для высокого СК г
=
— 0,54; для среднего СК г
=
0,33 (обе корреляции согласуются с основными
тенденциями модели).

Кроме
того, данные обследования мастеров
позволили, как и в случае с вожатыми,
выделить три варианта ситуации: первый
(для 34 руководителей), третий (для 7
руководителей), седьмой (для 10
руководителей). .Корреляции оценок
мастерами НПС с показателями эффективности
(продуктивности) возглавляемых ими
бригад составили: для варианта I
г
=
—0,53; для варианта III
г
= 0,03;
для варианта VII
г
= 0,15.
Согласно значениям этих индексов, два
из них (относительно ситуаций I
и VII)
вполне отвечают предсказаниям модели.

Итак,
характеристики 14 из 16 приведенных выше
корреляционных коэффициентов, по крайней
мере в тенденции, согласуются с постулатами
«вероятностной модели эффективности
руководства», свидетельствуя тем самым
о справедливости ряда ключевых ее
положений. Полученные данные позволяют
заключить, что руководители, преимущественно
ориентированные на решение задачи, т.е.
низко оценивающие НПС, наиболее успешны
в хорошо контролируемых (высокий уровень
СК) ситуациях. Руководители с преобладающей
ориентацией на установление доброжелательных
межличностных отношений, т.е. достаточно
высоко оценивающие НПС, согласно нашим
данным, более эффективны в ситуациях
умеренного (средний уровень СК) контроля.

Опыт
конкретной работы с «вероятностной
моделью» стимулировал ряд критических
соображений в адрес обсуждаемого
подхода, довольно подробно изложенных
ранее в литературе [Кри-чевский и Рыжак,
1985; Fiedler,
1978]. Поэтому здесь мы ограничимся лишь
кратким их перечнем. Речь идет главным
образом о направлениях дальнейшего
совершенствования модели, в связи с чем
представляется необходимым:

♦ поиск
адекватной теоретической интерпретации
отдельных ее компонентов (например,
оценки НПС);

♦ включение
в модель дополнительных (логически
обоснованных) ситуационных переменных;

♦ учет
динамики групповых процессов, этапности
группового развития;

♦ расширение
перечня критериев групповой эффективности,
в число которых необходимо включить, в
частности, такой традиционный показатель,
как удовлетворенность групповым
членством.

Кроме
того, судя по опыту работы с моделью,
требует некоторого совершенствования
ее методическое оснащение. Тем не менее,
несмотря на все критические моменты
обсуждаемого подхода, он, по нашему
мнению, весьма перспективен, прежде
всего в практическом отношении,
направлением системной разработки
проблематики руководства, хотя совершенно
очевидно, что пока еще исследователи
во многом находятся лишь у самых его
истоков.

Сделанным
выше выводом мы, однако, не завершаем
обсуждение «вероятностной модели».
Дело в том, что знакомство с ней
обнаруживает еще один интересный ракурс
рассмотрения, имеющий сугубо практический
«выход». Речь идет о разработанной на
основе постулатов модели специальной
тренинговой программе подготовки
руководителей — так называемом «тренинге
лидерского соответствия». Суть этой
программы сводится к тому, чтобы научить
руководителя диагностировать собственный
СК и в случае необходимости модифицировать
ситуацию (имея в виду изменение отдельных
ситуационных переменных) таким образом,
чтобы последняя соответствовала его
личностно-стилевой характеристике,
выраженной оценкой НПС.

Заметим,
что авторы модели отнюдь не случайно
указывают на необходимость, если того
требуют обстоятельства, подгонки СК
руководителя к оценке, даваемой им НПС,
а не наоборот. Согласно результатам
специальных психометрических измерений,
оценка НПС обладает очень высокой
степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая
тренинговая программа (подчеркнем, что
она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется
обучающимися либо самостоятельно, с
помощью разработанного для такого вида
обучения руководства, либо на занятиях,
проводимых в форме лекций-дискуссий)
делает акцент на ситуационных переменных
как более податливых к возможным
модификациям. Причем главным образом
имеются в виду два параметра ситуационного
континуума: отношения между руководителем
и подчиненными и структура задачи.
Видоизменяя их в нужном для себя
направлении, т.е. приводя в соответствие
согласно постулатам модели со своей
оценкой НПС, руководитель достигает,
следовательно, оптимального для себя
уровня СК. Тем самым он получает
возможность действовать наиболее
продуктивно.

На
наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе
тренинга руководителей, успешно
апробированной в десятках исследований
[Chemers
& Ayman,
1993], удалось добиться довольно редко
встречающегося в социально-психологической
практике эффекта: сочетания
теоретико-эмпирического подхода с
разработкой базирующейся на его основе
системы обучения элементам конкретного
социального поведения.

Заканчивая
разговор о «вероятностной модели
эффективности руководства», отметим,
что ее идеи позднее были приложены Ф.
Фидлером [Fiedler,
1995] к анализу связи
эффективности руководства с интеллектом
и опытом руководителя. Согласно
выводам ученого, в ситуациях неопределенности
и высокого стресса наиболее эффективны
руководители, обладающие большим опытом.
В достаточно определенных ситуациях с
низким стрессом наиболее эффективны
руководители с высоким уровнем интеллекта
(подробнее об этом см. в 4.2).

Выше
отмечалось, что идеи
системного подхода нашли
широкое применение в исследованиях
руководства, и «вероятностная модель»
— пусть яркое, но не единственное тому
доказательство. Это можно проследить
на примере многих других концепций
руководства, хотя и не рассматриваемых
специально в «системном» ракурсе, но
тем не менее содержащих заметные признаки
именно системного видения обсуждаемого
феномена. Таковой, в частности, является
излагаемая ниже точка зрения (она
отражена в ряде теоретических моделей)
на руководство как процесс межролевого
(в более общем плане межличностного)
обмена, совершающегося во взаимодействии
руководителя с подчиненными (группой).

Руководство
как реализация обмена во внутригрупповом
взаимодействии. Ранее
(см. 2.3) мы останавливались на понятии
«обмен» и его использовании в контексте
социально-психологической (конкретнее
групповой) проблематики. Причем
подчеркивалось, что обмен в этом случае
рассматривается не в качестве экономической
категории, а как понятие, наполненное
определенным психологическим смыслом
и отнесенное к характеристике реально
разворачивающегося в пространстве и
времени процесса. Взятое именно в таком,
психологическом, значении, понятие
«обмен» (как было показано в 1.2, 3.1, 3.2)
составило основу построения ряда моделей
группового поведения, позволило дать
интерпретацию отдельных феноменов
малой группы, например лидерства и
конформности. Оно не обошло стороной и
некоторые теоретические конструкции,
предназначенные для описания взаимодействия
руководителя с группой.

Одна
из таких конструкций, разработанная Д.
Граеном с сотрудниками, —
вертикальная
диадическая модель обмена в организационном
лидерстве
(т.е.
фактически руководстве). Модель базируется
на большом количестве материалов полевых
исследований [Liden
& Graen,
1980; Dienesch
& Liden,
1986]. Авторы модели делают акцент на
изучении внутридиадных отношений в
системе «руководитель—подчиненный»,
на анализе обмена между руководителем
и конкретным подчиненным (заметим, что
в качестве последнего нередко берется
руководитель более низкого ранга).
Понятие «обмен» используется в данном
подходе в общепринятом, обиходном,
смысле, как взаимная передача членами
диады друг другу чего-либо (например,
значимой для них информации, каких-то
идей и т.п.).

Предполагается,
что отношения в диаде носят дифференцированный
характер и зависит от:

♦ компетентности
и квалификации подчиненных;

♦ меры
доверия им (особенно когда отсутствует
непосредственный контроль со стороны
руководителя);

♦ их
готовности взять на себя ответственность
в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные
с высокой степенью проявления названных
выше особенностей (так называемые
ингрупповые
члены) относятся
к числу наиболее предпочитаемых
руководителем. Делая трудовые вклады,
превышающие объем их формальных служебных
функций, и беря на себя ответственность
за выполнение заданий, особо существенных
для успеха своей рабочей группы
(организации в целом), они в свою очередь
пользуются преимущественным вниманием
со стороны руководителя, получают от
него большую поддержку. Напротив, у
подчиненных, склонных главным образом
к рутинным и
менее
ответственным действиям (так называемые
«аутгруппо-вые»
члены), отношения
с руководителем носят характер более
формального служебного обмена.

Среди
факторов внутридиадного обмена,
выделяемых авторами «вертикальной
диадической модели», следует назвать
также переменную-модератор,
опосредующую
отношения между руководителем и
подчиненным. Такой переменной, по мысли
Д. Граена и его коллег [Graen
et
al.,
1982], является присущая члену социальной
организации своеобразная потребность
в профессиональном и служебном росте,
поддержке и внимании со стороны
руководителя и в силу этого придающая
внутридиадному обмену черты вероятностной
связи.

В
обсуждаемом подходе представляет
интерес выделение его авторами двух
моделей обмена во взаимоотношениях
руководителя с подчиненным. В
рамках одной из них влияние руководителя
на подчиненного осуществляется без
использования руководителем официальных
полномочий (условно говоря, это модель
«лидерского обмена»). В
рамках другой модели существление
такого влияния, напротив, предполагает
преимущественную опору руководителя
как раз на официальные полномочия (так
называемая модель
«администраторского обмена»).

Наиболее
продуктивна модель «лидерского обмена»,
поскольку в этом случае подчиненные не
только испытывают влияние руководителя,
но в свою очередь сами оказывают влияние
на него. Кроме того, они имеют значительно
большую поддержку и внимание со стороны
руководителя, нежели их коллеги, не
сумевшие развить подобную модель
отношений. Так, в исследовании, выполненном
Д. Граеном совместно с японскими
психологами, показано, что в случае
«лидерского обмена» руководитель делает
так называемые скрытые
инвестиции в
своего подчиненного. Их поведенческие
эквиваленты — информирование о
происходящем в организации, предоставление
автономии, содействие в карьерном
продвижении и профессиональном росте
и т.д. [Wakabayashi
et
al.,
1990].

Заметим
также, что ученые [Dienesch
& Liden,
1986] выделяют ряд психологических
измерений, по которым обычно анализируется
«лидерский обмен», а именно:

♦ степень
доверия между руководителем и подчиненным;

♦ степень
их взаимной лояльности;

♦ степень
воспринимаемого равенства обмена во
взаимоотношениях руководителя с
подчиненным;

♦ величина
межличностной аттракции между ними;

♦ степень
взаимного влияния;

♦ компетентность
подчиненного.

Разработанный
Д. Граеном с сотрудниками подход относится
специалистами [Ayman,
1997] к категории сложившихся направлений
исследования руководства и пользуется
достаточно высокой научной репутацией,
хотя, как нам кажется, не лишен ряда
недостатков. К ним можно отнести,
например, ограниченность анализа обмена
исключительно диадным уровнем отношений,
тогда как в действительности мы
сталкиваемся с гораздо более сложными
его проявлениями. Отсутствует четкое
выделение социального «поля» обмена,
поскольку вряд ли оно ограничивается
исключительно рамками диады. Сам обмен
носит довольно-таки «усеченный» характер:
так, из описания вертикальной диадической
модели трудно выяснить, каковы, скажем,
конкретные последствия обмена лично
для руководителя.

Впрочем,
представленный выше подход — не
единственная попытка приложения идей
обмена к феномену руководства. Возможен
и иной вариант их реализации,
разрабатывавшийся на протяжении ряда
лет одним из нас [Кричевский и Рыжак,
1985; Кричевский и Маржине, 1991] и получивший
воплощение в целом ряде диссертационных
исследований феномена. Речь идет о
построении модели
руководства, опирающейся на идею так
называемого ценностного обмена в
межличностном взаимодействии.

В
основных своих чертах эта модель
концептуально раскрыта в 2.3 (мы имеем в
виду изложение там некоторых ключевых
для настоящего подхода понятий, таких
как «ценность», «ценностный вклад», а
также наполнение психологическим
смыслом самого понятия «ценностный
обмен»). Рассматриваемая далее модельная
конструкция может быть описана в виде
следующих основных элементов:

♦ уровней
и «поля» развертывания ценностного
обмена в феномене руководства;

♦ эмпирических
референтов ценностных вкладов
взаимодействующих субъектов в системе
«руководитель — группа»;

♦ факторов
вероятностной связи между переменными
ценностного обмена.

Что
касается первого из вышеназванных
элементов, то аналогично описанию
ценностного обмена в межличностном
взаимодействии в целом (см. 2.3) применительно
к феномену руководства можно говорить:

♦ о
двух
уровнях ценностного обмена —
диадном
(по
схеме «руководитель — подчиненный») и
собственно
групповом (по
схеме «руководитель — группа»);

♦ о
двух
основных сферах жизнедеятельности
социальной группы, образующих
своеобразное «поле» актуализации
ценностного обмена, — сферах
инструментальной
и
экспрессивной
активности группы
[Кричевский и Рыжак, 1985; а также 2.3].

Согласно
логике
рассматриваемой модели, руководитель
в обмен на ценностный вклад в
жизнедеятельность возглавляемого им
коллектива, т.е. действия по обеспечению
успешного функционирования различных
сфер его жизнедеятельности, как бы
«получает» ряд психологически важных
ценностей. К ним относятся: удовлетворенность
подчиненных (исполнителей) различными
аспектами членства в коллективе, а также
некоторые последствия удовлетворенности
в виде признания подчиненными своего
руководителя в качестве значимого
другого (наделение его авторитетом),
повышение мотивации членов группы, их
готовность выполнять групповые задания
и т.д., т.е. все то, что психологически
необходимо руководителю для эффективного
управления социальной группой, а в
конечном счете — для роста ее продуктивности
(результативности, производительности).

Весьма
разнообразен, как свидетельствуют
материалы исследований, набор эмпирических
референтов ценностных вкладов субъектов
обмена, включающий запечатленные в
разнообразных поведенческих актах их
индивидуальные
(например,
черты личности, установки) и функциональные
(связанные,
например, с реализацией социальных
ролей) характеристики;
всевозможные
проявления
психологического влияния (в
виде, например, феноменов обратной
межличностной связи и идентификации),
элементы психологической
эффективности группового функционирования
(например,
рост удовлетворенности и особенно
мотивации членов группы, авторитетности
руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец,
как уже говорилось ранее, обсуждаемая
модель предполагает наличие ряда
факторов, обусловливающих определенный
«рисунок» связи между переменными
ценностного обмена. Эти факторы придают
ей вероятностный
характер в
зависимости, например, от специфики
решаемых группой задач, личностных,
возрастных, профессиональных особенностей
членов группы, уровня ее развития и
т.д., на что обращали внимание исследователи,
работавшие в рамках данной модели.

Следует
заметить, что факторы вероятностной
связи в значительной степени являются
аналогом традиционно упоминаемых в
социально-психологической литературе
в этом качестве всевозможных ситуационных
переменных. Однако ввиду некоторой
содержательной неопределенности термина
«ситуация» мы решили в данном случае
от него отказаться.

Рис.
3. Схема ценностного обмена в феномене
руководства.

В
наиболее обобщенной форме все только
что сказанное относительно основных
компонентов модели ценностного обмена
в феномене руководства отображено на
рис. 3.

Поскольку
в основных своих чертах содержание рис.
3 раскрыто нами выше, обратим внимание
только на один, весьма существенный, с
нашей точки зрения, момент. Из рисунка
видно, что направленность движения
ценностных вкладов в схеме обмена может
быть представлена не только
последовательностью «руководитель
—>
группа
—>
руководитель».
Реально
и обратное соотношение субъектов обмена,
а именно: «группа
—»
руководитель
—>
группа».
Отсюда
резонно полагать, что ценностный обмен
в феномене руководства инициируется
как активностью самого руководителя,
так и встречным током активности членов
возглавляемой им группы. Подобное
понимание механизма взаимодействия
руководителя с группой позволяет
трактовать феномен руководства не как
однонаправленное влияние руководителя
на подчиненных (часто встречающаяся
логика социально-психологического
анализа руководства), но как процесс
взаимовлияния
руководителя и группы.

К
сожалению, до сих пор в исследованиях,
базировавшихся на идее ценностного
обмена, в полной мере реализовать
подобное понимание руководства не
удалось. Речь в основном шла об активности,
берущей начало «со стороны» руководителя.
Впрочем, это не единственный «критический»
момент обсуждаемого подхода.

Нуждается
в более полном раскрытии, нежели это
имело место ранее (по только что указанной
причине), содержание ценностных вкладов,
идущих от группы к руководителю, в
частности инициируемых активностью
самих членов группы. Требуют специального
анализа и вклады, отражающие реакцию
руководителя (в виде, условно говоря,
«новых», т.е. скорректированных им
действий) на влияние, проистекающее со
стороны подчиненных. Необходима
разработка хотя бы минимальной таксономии
факторов, обусловливающих вероятностный
«рисунок» связи между переменными
обмена. Наконец, определенную проблему
представляет корректное включение в
модель непсихологической составляющей
групповой эффективности. Таким образом,
описываемая здесь теоретическая
конструкция не приобрела еще должной
законченности, о чем свидетельствуют
и недостаточные пока прогностические
ее возможности. Тем не менее, как нам
кажется, основные контуры подхода
очерчены достаточно четко.

Завершая
настоящий раздел, следует подчеркнуть,
что две приведенные в нем модели
руководства являются, на наш взгляд,
неплохим доказательством правомерности
разновариантной реализации идеи обмена
в межличностном взаимодействии, в том
числе и применительно к обсуждаемому
феномену. Эти модели и относящиеся к
ним данные в целом подтверждают
высказанную в свое время Дж. Хомансом
мысль о том, что право оказывать влияние
на других приобретается ценою разрешения
другим влиять на себя [Homans,
1961]. Заметим также, что вполне резонной
представляется интеграция наиболее
сильных сторон этих моделей, предположительно
позволяющая расширить полноту осмысления
сложной архитектоники руководства.

Руководство
как социально-когнитивный феномен.
Социально-когнитивный
аспект руководства сравнительно недавно
привлек к себе внимание специалистов,
что явилось отражением довольно
влиятельных исследовательских тенденций,
наблюдаемых в современной социальной
психологии, во многом, конечно,
стимулированных общепсихологическими
и социально-психологическими разработками
в области когнитивных процессов.
Конкретно речь в данном случае идет
прежде всего о приложении идей, рожденных
в связи с изучением явления каузальной
атрибуции, к анализу феномена руководства.
Следствием такого рода работы явилась,
в частности, предложенная, С. Грином и
Т. Митчелом атрибутивная
модель руководства

[Green
& Mitchell,
1979]. Она базируется на положениях
известной психологической теории
атрибуции
достижения Б.
Вайнера [Хекхаузен, 1986] и включает два
основных звена:

«поведение
подчиненного —>
атрибуция руководителя»; «атрибуция
руководителя —>
поведение
руководителя».

Содержательно
модель представляет собой набор гипотез,
сформулированных исследователями по
поводу возможных атрибутирований и
поведенческих акций, совершаемых
руководителем в ходе его взаимодействия
с группой, и в главных своих чертах
сводится к следующему.

Опираясь
на имеющиеся представления относительно
содержания и функционирования процесса
каузальной атрибуции, авторы модели
рассматривают руководителя как
переработчика информации о поведении
членов группы, пытающегося дать ему
причинное толкование. При этом во
внимание принимаются такие важные для
понимания феномена каузальной атрибуции
характеристики информации, как ее
постоянство,
отчетливость и
согласованность.
Предполагается,
однако, что умозаключения (и как их
результат атрибуции) руководителя в
большей мере будут зависеть от постоянства
и отчетливости поступающей к нему
информации, нежели от ее согласованности.

В
модели на основе предварительного
анализа литературных данных выделяются
два основных измерения каузальных
атрибуций, опосредующих отношение
руководителя к подчиненным, — локус
контроля и
стабильность.
Локус
контроля определяет направленность
действий руководителя предположительно
либо на подчиненного (если, по мнению
руководителя, решение задачи зависит
от так называемых внутренних причин,
например способностей, знаний членов
группы), либо на ситуационные факторы
(если, по мнению руководителя, решение
задачи обусловлено так называемыми
внешними причинами, например, ее
сложностью). Стабильность атрибуций
влияет как на оценку руководителем
текущих действий подчиненного, так и
во многом обусловливает его ожидания
относительно будущего поведения членов
группы.

По
мнению авторов модели, решающим фактором
атрибутирования и последующего поведения
руководителя являются отношения,
складывающиеся между ним и подчиненным.
В частности, предполагается, что чем
более эмпатичен руководитель в общении
с подчиненным, чем сильнее воспринимает
его как похожего на себя, проявляет к
нему уважение и симпатию, тем вероятнее
формирование у руководителя позитивных
каузальных атрибуций относительно
подчиненного (например, приписывание
успеха внутренним причинам, а неудачи
— внешним).

Согласно
другой гипотезе, чем значительнее (в
силу_г
например, занимаемых социальных позиций)
дистанция между руководителем и
подчиненным, тем вероятнее, что его
атрибуции о действии подчиненного будут
носить неблагоприятный для последнего
характер. Наконец, согласно еще одному
предсказанию модели, позитивные атрибуции
будут усиливать вознаграждающее и
редуцировать карающее поведение
руководителя, тогда как негативные
атрибуции будут иметь результатом
противоположное по своему характеру
поведение руководителя.

В
модели выделяются и некоторые другие
факторы, обусловливающие своеобразие
как атрибуций руководителя, так и
предпринимаемых им действий. В частности,
одно из положений, сформулированных С.
Грином и Т. Митчеллом, гласит, что
атрибуции руководителя детерминированы
степенью совпадения ожиданий относительно
действий подчиненного с их реальной
актуализацией. В связи с этим предполагается,
что соответствие действий подчиненного
ожиданиям руководителя повлечет со
стороны последнего интерпретацию
подобных действий как вызванных
внутренними причинами (например, усилиями
подчиненного), а несоответствие обусловит
приписывание им причин внешнего характера
(например, везения).

Согласно
другому содержащемуся в модели положению,
на поведение руководителя окажут влияние
эффективность действий подчиненного
и степень его ответственности за
выполнение задания. Иными словами, чем
эффективнее эти действия и чем более
ответственным воспринимается подчиненный,
тем сильнее отклик со стороны руководителя
и выше вероятность того, что его активность
будет направлена на подчиненного.

Следует
отметить, что авторы обсуждаемого
подхода не ограничивают свой анализ
исключительно рамками микросоциума.
Они вполне резонно, на наш взгляд,
«привязывают» его к организационному
контексту руководства. Влияние контекста
(в виде, например, соответствующих
организационных требований) может
весьма существенно сказываться на связи
атрибуций руководителя с его поведением,
в ряде случаев подменяя собой причинный
анализ, проводимый руководителем.

Несколько
позднее, уже в ходе экспериментальной
проверки положений модели [Mitchell
& Kalb,
1982], было установлено, что, когда действия
подчиненных наносят вред организации,
руководители делают сугубо интернальные
атрибуции (т.е. усматривают причину этих
действий именно в самих подчиненных) и
прибегают к наказаниям.

Кроме
того, заслуживает внимания попытка
нащупать точки соприкосновения данной
теоретической конструкции с «вертикальной
диадической моделью» Д. Граена, т.е.
состыковать атрибутные процессы с
межличностным обменом, рассматривая
атрибуцию в качестве возможной основы
обмена, — идея, как нам кажется, весьма
продуктивная. Правда, для ее реализации
схему С. Грина — Т. Митчелла желательно
все-таки модифицировать таким образом,
чтобы атрибутивные процессы брались
обоюдосторонне: не только со стороны
руководителя, как в обсуждаемой схеме,
но также и со стороны подчиненного, как
того требует объективная логика
развертывания межличностного обмена.

Описанная
выше модель успешно прошла экспериментальную
проверку в лабораторных условиях, однако
вопрос относительно ее экологической
валидности все же остается пока открытым,
поскольку эмпирическая проверка в
условиях функционирования естественной
малой группы не проводилась, а иного
пути доказательства валидности (в том
числе и экологической) обсуждаемого
конструкта на сегодня просто не
существует.

Заканчивая
разговор о модели С. Грина — Т. Митчелла,
отметим, что использование идей каузальной
атрибуции в контексте анализа феномена
руководства вполне возможно и вне рамок
этой модели. Доказательством подобного
утверждения может служить диссертационное
исследование Н. В. Лукьянченко [Лукьянченко,
1991], в котором каузальная атрибуция
педагога рассматривалась как условие
эффективности руководства коллективом
старшеклассников, а само педагогическое
руководство анализировалось в логике
описанной выше модели ценностного
обмена. Было показано, что влияние
каузальной атрибуции педагога на
осуществление им ценностного вклада и
эффективность руководства ученическим
коллективом обусловлено спецификой
причинного анализа. В частности, имеется
в виду представленность в атрибуции
педагога в качестве причин успехов и
неудач учащихся характеристик
педагогической деятельности.

Наиболее
важной в плане влияния на эффективность
педагогического руководства оказалась
атрибуция педагогом неудач учащихся.
Включение в нее характеристик деятельности
самого учителя побуждает последнего к
коррекции своей активности, сообразуясь
с особенностями и потребностями учащихся.
Иными словами, успешность педагогического
руководства во многом обусловлена
способностью педагога соотнести
имеющиеся в учебном процессе проблемы
с собственной деятельностью, а не
пытаться приписывать причины их
возникновения учащимся или каким-то
обстоятел ьствам.

В
этом исследовани было обнаружено также,
что с возрастом и увеличением стажа
работы локус атрибутирования педагогом
негативных моментов в школьной жизни
учащихся все более смещается от
педагогического фактора (деятельность
учителя) к фактору ученика (особенности
его личности). Кроме того, обнаружены
различия в «мужской» и «женской»
атрибуциях педагогов. В частности,
атрибуции учителей-мужчин относительно
тех или иных моментов негативного
отношения учащихся к ним и друг к другу
в большей мере соотнесены с собственной
педагогической деятельностью, нежели
у учителей-женщин.

Таким
образом, работа Н. В. Лукьянченко расширяет
возможности приложения теории каузальной
атрибуции к исследованию руководства,
причем, заметим, в реальных (а не
лабораторных) условиях функционирования
этого феномена.

Но
вернемся к модели С. Грина — Т. Митчелла.
Как отмечалось ранее, это не единственная
попытка реализации когнитивного подхода
в анализе руководства. Можно представить
еще ряд интересных разработок в этой
области (что вкратце мы и сделаем ниже),
свидетельствующих, кроме всего прочего,
о многообразии путей изучения руководства.
В большинстве своем эти исследования,
выясняющие, как индивиды воспринимают
и оценивают действия руководителя,
подвергая их причинной интерпретации,
составляют основу сформулированной Р.
Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами
теории
переработки социальной информации
применительно к руководству
[Lord
& Alliger,
1985; Lord
& Maher,
1991; Phillips,
1984].

Эта
теория в содержательном плане фактически
представляет собой разновидность
«имплицитной теории» лидерства (см.
5.2), но в приложении к руководству. Правда,
ученые, ее представляющие, специального
анализа с целью уточнения объекта своего
исследования (что собственно имеется
в виду — лидерство или руководство),
насколько нам известно, не проводили.
Поэтому ниже мы ограничимся лишь кратким
описанием обсуждаемого теоретического
конструкта.

На
наш взгляд, главное достоинство упомянутой
теории состоит в выделении ее создателями
факторов, влияющих на восприятие и
интерпретацию наблюдателем (им может
быть, в частности, подчиненный) поведения
руководителя. К их числу относятся:

♦ частота
руководящих действий наблюдаемого
субъекта в групповой ситуации (пожалуй,
наиболее сильный детерминирующий
фактор);

♦ соответствие
наблюдаемого поведения неким гипотетическим
категориальным признакам, наличествующим
в сознании наблюдателя (например,
категории «руководитель») и на специальном
языке именуемым «прототипами»;

♦ социальные
нормы, вырабатываемые относительно
поведения руководителя в специфических
(конкретных) ситуациях и репрезентированные
наблюдателю в виде особых «перцептивных
формул»;

♦ степень
совпадения ожидаемых действий руководителя
с требованиями, проистекающими от
характеристик решаемой им задачи.

Таким
образом, обсуждаемый подход является,
на наш взгляд, хорошим дополнением
модели С. Грина — Т. Митчелла, позволяющим
распространить когнитивную трактовку
практически на весь феномен руководства,
т.е. описать возможные когнитивные
действия, как со стороны руководителя,
так и со стороны подчиненных. Заметим
также, что материалы исследований Р.
Лорда и его коллег представляют
определенный интерес в плане конструирования
методических приемов наблюдения и
оценки поведения руководителя.

В
заключении настоящего раздела упомянем
еще одну модель руководства, разработанную
египетским психологом А. Ашауром [Ashour,
1982]. Правда, ученый не склонен рассматривать
руководство как чисто когнитивное
образование, а понимает его скорее как
сложную
когнитивно-поведенческую структуру,
характеризующую
взаимодействие руководителя и подчиненных.
Причем содержательно когнитивная
составляющая руководства в подходе А.
Ашаура значительно отличается от
аналогичных переменных в представленных
выше моделях.

Дело
в том, что на этот раз речь не идет о
социально-перцептивных процессах
руководителя или подчиненных. Имеются
в виду иные, более традиционные элементы
когнитивной активности руководителя,
такие как его умение:

♦ прилагать
свой прошлый опыт к актуальной групповой
ситуации с целью оказания влияния на
мотивацию подчиненных;

♦ соотносить
используемые поощрения и наказания с
ожиданиями подчиненных;

♦ устанавливать
и анализировать обратную связь от всех
членов группы и т.п.

Кроме
того, обсуждается роль руководителя в
обучении подчиненных определенным
когнитивным действиям (например,
наблюдению за практическими действиями
партнеров), необходимым для тех или иных
поведенческих изменений, связанных с
решением групповой задачи. К сожалению,
как и в случае с моделью С. Грина — Т.
Митчелла, вопрос относительно валидное™
ашау-ровского конструкта во многом пока
остается открытым.

Лидерская
модель руководства. Последний
из рассматриваемых нами подходов по
времени возникновения представляет
собой, пожалуй, наиболее молодое
направление исследований руководства.
Он возник в середине 80-х годов усилиями
Б. Басса и его сотрудников и получил
название модели
преобразующего (или трансформационного)
руководства [Bass,
1997; Chemers
& Ayman,
1993]. Подход знаменует собой новый взгляд
на руководство, отражающий динамику
жизни современных организаций,
необходимость быстрых перемен и требующий
от руководителей поистине лидерской
способности вести за собой подчиненных,
ставя перед ними вдохновляющие цели и
побуждая их к высоким профессиональным
достижениям, личностному росту и
стремлению содействовать процветанию
организации. Именно поэтому мы
рассматриваем разработанную Б. Бассом
модель руководства как
лидерскую. Более
подробное обоснование подобной точки
зрения приводится в специальной работе
[Кричевский, 1998].

Модель
преобразующего руководства состоит из
восьми компонентов (или факторов),
половину из которых можно отнести к
проявлениям собственно лидерской
активности, а остальные — к традиционно
описываемым формам поведения руководителя.
Описание всех этих компонентов (имеются
в виду их характерные
поведенческие референты) приводится
ниже.

Преобразующие
(или
лидерские)
компоненты модели

Идеализирующее
влияние (или
харизма)
— проявляется
в том, что руководители демонстрируют
уверенность; делают акцент на доверии
подчиненным; концентрируются на трудных
вопросах; заявляют о своих приоритетных
ценностях; подчеркивают значимость
ставящихся целей, принимаемых обязательств
и этических последствий принимаемых
решений. Такими руководителями
восхищаются, как ролевыми моделями,
рождающими в людях чувство собственного
достоинства, преданность, уверенность
в себе, готовность работать для достижения
общей цели.

Воодушевляющая
мотивация —
проявляется в том, что руководители
вселяют бодрость, повышают оптимизм и
энтузиазм последователей, передают им
свое видение достижимого будущего. При
этом они обеспечивают такое видение
(картину) будущего, которое стимулирует
активность последователей, направленную
на достижение более высоких уровней
рабочего задания и личностного развития
(более подробно этот компонент лидерской
модели описан ранее [Кричевский, 1998]).

Интеллектуальное
стимулирование —
проявляется в том, что руководители
побуждают подчиненных к переосмыслению
прежних традиций, взглядов, положений;
стимулируют обнаружение другими в себе
новых перспектив и путей их реализации;
поощряют выражение идей и размышлений.

Индивидуализированное
внимание —
проявляется в том, что руководители
обращаются с другими, как с индивидуальностями;
учитывают их индивидуальные потребности,
способности и притязания; внимательно
выслушивают; способствуют их развитию,
помогают советом, обучают, используя
наиболее эффективный тип подготовки,
получивший в специальной литературе
[Ньюстром и Дэвис, 2000] название «тренерство».

Традиционные
компоненты модели

Пропорциональное
вознаграждение —
проявляется в том, что руководители
вступают в конструктивное взаимодействие
с подчиненными, ведущее к обмену
вознаграждениями. Они объясняют, какие
экспектации (ожидания и требования)
связаны с действиями подчиненных,
вознаграждают (преимущественно
материально) последних за поддержку
своих начинаний, достигают с подчиненным
взаимно удовлетворяющих соглашений в
вопросах выполнения рабочих заданий и
стимулирования труда, благодарят
подчиненных за успешную работу.

Активное
управление путем коррекции —
проявляется в том, что руководители
осуществляют мониторинг деятельности
подчиненных и осуществляют корректирующие
действия в тех случаях, когда имеет
место отклонение от установленных
рабочих стандартов. Они заставляют
подчиненных придерживаться установленных
правил, чтобы избежать ошибок.

Пассивное
управление путем коррекции —
проявляется в том, что руководители
недостаточно вмешиваются в ход событий,
доводя дело до такого состояния, что
возникают серьезные проблемы в работе
подчиненных. Лишь после того, как их
ошибки становятся очевидными, руководители
прибегают к корректирующим действиям.

Попустительское
руководство —
проявляется в том, что руководители
уклоняются от выполнения своих
обязанностей; отсутствуют на рабочем
месте, когда их присутствие необходимо;
не проявляют достаточных усилий в
поддержке подчиненных; воздерживаются
от выражения своих взглядов по важным
рабочим вопросам.

При
проведении эмпирических исследований
описанные выше компоненты измеряются
посредством специально разработанных
оценочных шкал. Причем имеются два
варианта измерительной методики:
диагностический и исследовательский.

Если
исходить из анализа современных тенденций
в исследовании руководства, как они
видятся специалистам [Ayman,
1997; Chemers
& Ayman,
1993], обнаруживается, что в модели Б. Басса
фактически представлены две влиятельные
на сегодня точки зрения относительно
феномена руководства: трансакционистская
парадигма (в
ее основе — понимание руководства как
преимущественно отношения обмена,
сделки между руководителем и подчиненными)
и трансформационная
парадигма (в
ее основе — понимание руководства как
преимущественно процесса лидерства).
Причем главенствующую
роль играет,
как показано большим числом исследований,
проведенных в странах трех континентов
(Азии, Америки, Европы), именно лидерская
составляющая модели [Bass,
1997]. Она дает наибольшее число позитивных
корреляций с групповой эффективностью.

Кроме
того, Б. Бассом и Б. Аволио [Chemers
& Ayman,
1993] установлено, что выявленные Р. Лордом
прототипы лидерства (см. 5.2) коррелируют
с трансформационными, а не традиционными
компонентами модели. Это лишний раз
подчеркивает ее лидерскую суть.

Вместе
с тем (и авторы трансформационного
подхода прекрасно это осознают)
повседневная деятельность руководителя
не сводится только к активности
инновационного типа, но предполагает
и немало текущих рутинных дел. Поэтому
оптимальный
профиль руководства включает в себя,
по
мнению авторов модели, сочетание
ее
трансформационных
составляющих с таким активным
трансак-циональным компонентом, как
пропорциональное вознаграждение.

Ученые
полагают также, что трансформационное
руководство по стилю реализации может
быть как авторитарным, директивным, так
и демократическим, коллегиальным
(соответствующие примеры см. в работе:
Кричевский, 1998). Причем стилистика
поведения руководителя-преобразователя
обусловлена, с одной стороны, культурными
традициями страны. Так, в индивидуалистических
сообществах Северной Америки от
руководителей-преобразователей
ожидается, согласно Б. Бассу, более
коллегиальное поведение, в то время как
в коллективистических сообществах Азии
от руководителей этого же типа ожидаются
преимущественно директивные формы
управления.

С
другой стороны, весьма существенна
специфика задач, решаемых группами. В
одних сферах деятельности (например,
военной, политической) от
руководителей-преобразователей требуется
большая директивность, тогда как в
других (например, наука) возобладающим
является руководство коллегиального
типа. Впрочем, какие-либо исследовательские
данные на этот счет авторами
трансформационного подхода не приводятся.

Наконец,
обратим внимание на еще один интересный
момент, связанный с исследованиями Б.
Басса, Б. Аволио и других представителей
обсуждаемого подхода. Ими разработан
оригинальный тренинговый курс работы
с руководителями, получивший название
«полного
цикла лидерского развития». Курс
состоит из двух трехдневных семинаров:
основного
и
продвинутого,
включающих
тринадцать учебных модулей, и предполагает
самостоятельные занятия участников в
трехмесячном интервале между семинарами.
Эти семинары, опирающиеся на активное
использование видеотехники, индивидуальные
упражнения и работу в командах, разбор
наиболее ярких случаев и т.д., с успехом
проведены более чем в 40 странах.

На
первой странице рекламного буклета, в
котором его авторы Б. Басе и Б. Аволио
рассказывают о своей тренинговой
программе, можно прочесть следующие
примечательные слова: «В сегодняшнем
чрезвычайно насыщенном конкуренцией
и переменами мире недостаточно быть
хорошим менеджером; нужно стать также
успешным лидером!» Этими вдохновляющими
словами, вероятно, можно было бы завершить
обсуждение трансформационного подхода.
Однако сделаем все же несколько
заключительных ремарок в его адрес.

Перед
нами действительно интересная модель
поведения руководителя, учитывающая
многие направления его активности и
отвечающая реалиям современного
динамично меняющегося, наполненного
вызовами мира. В модели заметны элементы
интеграции с другими подходами (например,
с трансакционистским и когнитивным).
Она хорошо зарекомендовала себя и в
исследовательском, и в чисто прикладном
(тренинговом) плане. Однако, как и многие
другие модели руководства, обсуждаемый
подход нуждается в дальнейшем совершенстве.
Так, из него фактически выпал фактор
ситуации (имея в виду развернутое ее
содержание, как, например, в модели Ф.
Филлера), не вполне ясны прогностические
возможности, отсутствует соотнесение
компонентов модели с разными уровнями
руководства. В какой степени отмеченные
(а возможно, и иные) ограничения удастся
преодолеть, покажет время.

*
* *

Итак,
мы рассмотрели основные феномены
управления малой группой: лидерство и
руководство. В то время как посредством
лидерства осуществляются организация
и управление системой неофициальных
отношений, руководство оказывает (или,
во всяком случае, может оказывать,
особенно при условии реализации
руководителем ведущих лидерских ролей)
влияние практически на все системы
внутригрупповых отношений: и официальных,
и неофициальных. Анализ современных
социально-психологических представлений
о руководстве обнаруживает разнообразие
имеющихся точек зрения и подходов в его
трактовке.

В
частности, руководство рассматривается
как феномен, во многом подверженный
влиянию факторов личностного характера;
как системный феномен, предполагающий
вероятностный рисунок связи между
важнейшими его переменными; как феномен
реализации обмена в системе взаимодействия
«руководитель — группа (подчиненный)»;
как когнитивный феномен, являющийся
главным образом следствием
социально-перцептивных процессов,
присущих руководителю и подчиненным;
как феномен, являющийся источником
преобразований, содержащий в себе
элементы лидерства и инноваций.
По-видимому, только такой многоаспектный
характер представленности руководства
позволит заложить основу адекватного
отображения сложной архитектоники
управления человеческой группой.

Ключевые
понятия

Лидерство
Лидер

Руководство
Руководитель Модели руководства

Вопросы
и задания к практическим занятиям

1.
В чем сходство и различие между лидерством
и руководством? Чем вызвана необходимость
терминологических уточнений при
обращении к этим феноменам?

2.
Опишите структуру лидерства в малой
группе. Какие лидерские роли можно
отнести к числу основных, главных?
Реализация какой из них наиболее важна
для успешного руководства группой?

3.
В чем суть вероятностного подхода к
руководству? Опишите наиболее популярную
вероятностную модель эффективности
руководства.

4.
Как исследования личности связаны с
разработкой проблематики лидерства и
руководства? Какие личностные тесты
могут быть использованы при изучении
лидерства и руководства?

5.
Соотнесите между собой две парадигмы
в понимании феномена руководства:
трансакционистскую и трансформационную.
В чем их специфика? Какими моделями они
представлены? Есть ли между этими
моделями точки соприкосновения?

6.
Проанализируйте элементы когнитивистского
подхода в современных исследованиях
лидерства и руководства. Влияние каких
когнитивных идей заметно в них наиболее
всего?

6.
ПРИКЛАДНЫЕ
ВОПРОСЫ ПСИХОЛОГИИ МАЛОЙ ГРУППЫ

Востребованность
психологии малой группы в области
прикладных исследований не требует
обоснования. Для решения любых вопросов
необходим анализ групповой реальности
или как предмета исследования, или же
как одного из факторов внешних условий
изучаемых проблем. Рассмотрены два
примера приложения психологии малой
группы, которые представляют собой
различные варианты реализации содержания
в прикладном аспекте. Первый из них —
проблематика «ко-мандообразования» —
в настоящее время это самостоятельная
содержательная область прикладной
психологии, сложившаяся как конкретизация
для практики классической проблемы
группового развития, процесса формирования
коллективного субъекта. Предлагаются
более четкие, по мнению авторов,
определения понятий «команды» и
«командообразования».

Во
втором примере показаны специфические
особенности психологии малой группы в
определенной социальной сфере, а именно
в системе образования, где движение
идет от проблем конкретной социальной
реальности к их социально-психологическому
содержанию. Внимание уделено одному из
вопросов, на взгляд авторов наиболее
важному, — роли группы сверстников в
процессе социализации личности.
Обсуждаются специфика детской малой
группы и ее возрастная динамика. На
выбранных сюжетах мы постараемся
продемонстрировать различные варианты
прикладных разработок в области
психологии малой группы.

Плодотворная работа любой организации прямо зависит от деятельности руководства, от отношений и атмосферы, которая царит не только в коллективе, но и понимание между руководителем и подчиненными. Американские топ-менеджеры твердо уверены в том, что насколько невозможно грамотно управлять производством без знания экономической теории и права, настолько не представляется возможным руководство людьми без определенных знаний в области психологии не только социальной, но и управленческой. Рассмотрим лидерство и руководство в малых группах кратко.

Что такое малая группа?

Чтобы разбираться в вопросах лидерства и руководства в малой группе, нужно дать определение последней. Итак, малая группа – это совокупность людей, которые строят межличностные отношения, контактируют между собой, имеют определенное влияние друг на друга. Базовым примером малой группы можно назвать первичные производственные коллективы, управленческие команды и так далее.

В настоящее время известно около пятидесяти различных классификаций малых групп. Они различаются по времени их существования (долговременные и кратковременные), по степени тесноты контакта между членами, по способу вхождения в них человека и т.д.

Наиболее распространены три классификации:

• деление малых групп на «первичные» (основной признак — непосредственность контактов) и «вторичные» (подобные контакты отсутствуют);
• деление на «формальные» (четко заданы все позиции) и «неформальные» (создаются внутри формальных групп);
• деление на «группы членства» и «референтные группы».

Основная проблема

В вопросе управления, главной является проблема лидерства и руководства. Многие отождествляют эти понятия, но, такая позиция не совсем верна. Оба понятия, и «лидер», и «руководитель», имеют достаточно много схожих факторов. Лидер и руководитель организуют, побуждают группу людей решать те задачи, которые они ставят перед ними, а также определяют выбор способов решения этих проблем. Но, в тоже время, оба понятия имеют существенные различия. И в первую очередь – это знания, их отсутствие мешает на практике выстраивать грамотную тактику своего управленческого поведения. Проще говоря, лидерство – это отношения доминирования и подчинения, которые складываются в группе людей в процессе межличностных контактов, в то время как руководство организует деятельность всей группы целиком.

Отличия лидерства

Подробный анализ лидера и руководителя показал следующие отличия:

• Задача лидера – регулировать межличностные контакты в группе людей, в то время как на плечах руководителя именно официальная отношения группы и организации.
• Лидерство – понятие стихийное, а руководство всегда назначается, избирается и так далее. В любом случае, если лидер выявляется, то руководитель находится под контролем организации, как социальной структуры.
• Лидерство, в отличие от руководства, не стабильно. Оно зависит от мнения группы людей, от определенной ситуации и не подкрепляется никакими правовыми санкциями, в то время как это все присуще руководству.
• Лидер способен решать только те вопросы, которые возникают в группе. Руководитель же принимает решения не только на основе отношений, возникающих внутри группы, но и ориентируясь на внешние обстоятельства. Это могут быть связи с другими организациями и многое другое.
• Лидер может осуществлять свою деятельность только внутри конкретной группы, в то время как руководитель способен ориентироваться на другие социальные системы.

Как отмечают ученые, идеальное положение, это когда официально назначенный руководитель признается внутри группы лидером, выполняя функции и того, и другого. Получается, что в таком случае, его официальные права и обязанности дополняются тем, что он имеет возможность также неформально воздействовать на группу. Поэтому феномен лидерства и руководства в малой группе имеет достаточно важное значение. Когда роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, возникают проблемы в работе со всей группой, возрастает конфликтность и так далее. Выходит, что идеальный вариант – это грамотное сочетания лидерства и руководства в малой группе. Это значительно облегчает задачу управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе — шпаргалка, которая даст возможность бесконечно исследовать этот вопрос.

Поговорим о руководстве

Руководство можно определить, как деятельность, которая не только обозначает главные цели и задачи социальных систем, но и предлагает, устанавливает пути их достижения, стратегию развития, координирует действия. Процесс руководства основывается на взаимодействии руководителя и его подчиненных. Задача руководителя — создать такие отношения в группе, чтобы сохранять плодотворную атмосферу, повышение работоспособности, продуктивности сотрудников. Психология руководства и лидерства в группе прямо зависит от функций.

Функции руководства

Содержание понятия руководителя определяется совокупностью его функций. Феномены лидерства и руководства в малой группе исследуются уже не первую сотню лет, поэтому за это время было предложено, доказано и опровергнуто множество самых разных классификаций этих функций. Придерживаться единого мнения в данном вопросе достаточно сложно, так как на практике все функции так или иначе переплетаются друг с другом. Можно привести следующий перечень основных функций руководства:

• Организация управленческой деятельности.
• Определение целей для малой группы, а также прогнозирование, планирование результатов, информации, решений, организация массовой деятельности.
• Контроль работы и оценка эффективности управления.
• Дисциплинарная и воспитательная функция.
• Коммуникативно-регулирующая.
• Одна из самых существенных функций – это интеграция членов малой группы.

Что касается самих руководителей, то они обычно разделяют свои же функции на две категории – производственные и социально-психологические. Классификаций функций руководителя великое множество, некоторые из них похожи, некоторые отличаются друг от друга. Что касается подходов к лидерству и руководству, среди них наиболее интересной считается подход к управлению людьми через организационную деятельность.

Осуществление процесса руководства

Не лишний будет определить инструменты, при помощи которых осуществляется процесс руководства. В первую очередь, это власть (формальная и неформальная). Первый вариант предполагает ту власть, которой наделен руководитель стандартно, на формальном уровне. Что касается второго вида – то неформальную власть приходится завоевывать руководителю самостоятельно. Достигается это завоевание за счет личных качеств, знаний, умений и так далее. Обратимся так же к тому, как выражается власть. В первую очередь, это возможность одного (или нескольких) индивида влиять на поведения и деятельности других. Методы руководства принято выделять следующие:

• Административные – здесь подразумевается использование руководителем своих правовых возможностей для того, чтобы воздействовать на малую группу. Способ взаимодействия здесь один – это правовые санкции.
• Экономические – тут все просто, это материальная мотивация подчиненных к работе. Здесь способ воздействия очевиден – финансовое или аналогичное ему вознаграждение.
• Социально-психологические – это воздействия руководителя на личность посредством ценностей, личного авторитета и так далее. Способ воздействия – это убеждения конкретного индивида в чем-то.

Последний метод может быть использован только в том случае, когда руководитель одновременно признается малой группой лидером.

Лидерство в организации

Управление, руководство и лидерство – неразрывно связанные понятия. И если с руководителем уже более или менее ситуация прояснилась, то лидер – это человек, которые направляет деятельность группы, основываясь только на своем личном влиянии. Здесь не будет идти речи о правовых санкциях, только личные возможности внушения и убеждения. Что такое лидерство в организации? Это способность эффективно воздействовать на группу, без использования административной власти. Другими словами – это неформальное руководство. Так как лидерство – это дополнительные возможности, которые позволяют существенно повысить эффективность управления группой людей, поэтому первостепенной задачей для отбора людей, которые могут занимать руководящие должности, является поиск тех, кто обладает качествами лидера и готов обучаться такому поведению.

Исследования теории лидерства

Многие года ученые исследовали черты личности, которые присущи только лидеру, те учения получили название «теории черт». Предполагалось, что некоторые люди просто-напросто рождаются с набором лидерских качеств и обучиться этому не представляется возможным. Тут и начались нескончаемые исследования и эксперименты, которые касались выявления универсальных черт лидера. Анализу подлежало все: интеллект, сила воли, уверенность в себе и своих действиях, коммуникабельность, способность адаптироваться под меняющиеся условия, быстрота реакции и так далее. В итоге оказалось, что лидер обладает большим разнообразием черт, и зачастую, даже встречались несовпадения. Однако, ученые пришли к выводу, что доминирующими качествами у всех потенциальных лидеров был интеллект, инициативность, уверенность в самом себе. Закончилось все это тем, что исследование просто зашло в тупик, так как на практике выяснилось, что у некоторых лидеров не обнаруживаются те качества, которые по сути должны быть ему присущи и наоборот. Те, кто обладали ими, не всегда справлялись с функциями, присущими лидеру.

Ситуационная теория лидерства

Сторонники данной теории считали, что в различных ситуациях лидером группы может стать тот ее член, поведение и личностные черты которого больше других соответствуют определенной ситуации. Все потому, что эффективное лидерство подразумевает, что в одних условиях лидеру должен быть присущ один набор качеств, а в других – противоположный. Тут и получается, что понятие лидерства носит ситуативный характер.

Синтетическая теория

Это своеобразный компромисс, к которому пришли ученые. Здесь в расчет уже брались не черты характера, а три показателя – лидер, ситуация, группа. Управление, руководство, лидерство – это когда лидер воздействует на малую группу и она, в свою очередь, воздействует на него. Далее он влияет на ситуацию, а ситуация, соответственно, на него. Затем группа воздействует на ситуацию и наоборот. Здесь понятие лидерства и руководства в малой определяется, как итог взаимодействия всех трех переменных. Но и эти переменные еще точно не определены, так как к ним могут добавляться и другие факторы. В пример можно привести такой фактор, как длительность существования группы. Синтетическая теория лидерства – это системный подход, и он оказался самым признанным из всех. Дальнейшие исследования вопроса в той или иной степени базировались на данной теории.

Формы влияния лидера

Из-за того, что понятие лидерства и руководства схожи, лидер «для завоевания власти» в малой группе использует абсолютно такие же формы влияния, как и руководитель. Исключением считаются только правовые полномочия. Власть может быть основана на:

• Принуждении – это страх последствий и неприятностей.
• Вознаграждении – это положительное подкрепление. Сюда относится даже самая обычная похвала.

Традиционная власть заключается в привычке людей подчиняться, так как это дает иллюзорное чувство безопасности.

Власть примера – это способность личных качеств лидера влиять на людей, создавая потребность в том, чтобы быть похожим на него.

Экспертная власть заключается в вере в знания, навыки, умения лидера.

Власть через участие – это возможность для группы формировать цели и задача своей деятельности.

Каждая форма власти и влияния соответствует определенной ситуации, конкретной малой группе и даже социальным параметрам лидера.

Неформальные лидеры

Различие лидерства и руководства в формальности, которая не присуща первым, но без нее не обходятся вторые. Неформальным лидерам свойственно следующее:

• Они быстро реагируют на внутригрупповые нормы поведения и могут существенно влиять на их жизнедеятельность в группе.
• Они без проблем вступают в диалог с другими и умеют пользоваться нужными техниками общения, тем самым оказывая влияние на поведение других членов организации.
• Неформальные лидеры обладают стремлением к руководству, чем порой не могут похвастаться формальные руководители.
• Если роль лидера и руководителя выполняется успешно, возникает чувство удовлетворения собой.

Обычно неформальное лидерство возникает, как производное неформальной жизни группы в пределах организации. Тот участник малой группы, который имеет наибольшее влияние, которого уважают, получает от коллег право одобрять, критиковать, влиять на мнение других людей. Такие люди могут быть как соруководителями, так и прямыми конкурентами формальному руководителю, а в будущем даже заменить его.

Эмоциональный лидер

Это тот, кто может найти подход не только к руководству, но и к любому члену группы. Часто с ним складываются доверительные отношение, и он получает право на поддерживание справедливости, выполняет роль миротворца и регулирует межличностные конфликты. Отличает эмоционального лидера от неформального то, что он редко претендует на пост руководителя. Но, его также не стоит недооценивать, ведь он – настоящая сила по смещению руководства в случае его конфликта с начальством. По сути, и эмоциональным, и функциональным лидером может быть один и тот же человек.

Стиль руководства

Стили лидерства и руководства группой определяются путем анализа определенной, сложившейся ситуации. Здесь большое значение имеет сфера влияния и психологические особенности руководителя. На этих показателях базируются те методы принятия решения м воздействия на малую группу, которые используются регулярно, систематически. Это и есть стиль руководства. Лидерство и руководство в психологии, в том числе и стили поведения, изучал Мак Грегор. Он выделял авторитарный, демократический и либеральный стиль лидерства и руководства. Разберем подробнее каждый из них.

Авторитарный или автократический стиль

Руководителя, который придерживается такого стиля поведения, можно охарактеризовать, как сильного, волевого человека. В большинстве случаев, они профессионалы своего дела, поэтому соответствующего требуют и от подчиненных. Распоряжения обычно отдаются уверенно и не подлежат обсуждению. Порой можно отметить даже чрезмерную резкость или грубость со стороны авторитарного руководителя. Он не терпит возражений, не принимает чужую точку зрения, не разменивается на сантименты и не любит развлечения. Особенно яро такой руководитель выполняет функцию контроля, причем делает это самостоятельно, так как не доверяет своим помощникам и по несколько раз проверяет их работу. Идеальная малая группа для такого лидера – это люди, которые отлично знают свою работу и могут выполнять ее четко, беспрекословно.

Есть у такого стиля и неоспоримые достоинства. В первую очередь, можно быть уверенным, что коллектив защищен, так как такой руководитель всегда берет на себя ответственность за работу группы. Когда дело доходит до проверок, то авторитарный руководитель, несмотря на то, что он может быть грубым, перед вышестоящими людьми всегда будет защищать своих подчиненных. Еще одно существенное преимущество заключается в том, что у такого руководителя коллектив работает, как часы, максимально используя свой потенциал. Такие руководители и их команда в большинстве случаев достигают всех целей. Но, минусов также не мало. Сюда относится и игнорирование инициативы, пассивность группы, потеря работоспособности в отсутствие руководителя, так как все держится на нем. Здесь нет места оригинальности, групповому мышлению, коллектив постоянно находится в состоянии тревожности.

Демократический стиль

Человек, который придерживается данного стиля руководства, считает главной потребностью подчиненных – самореализацию. Что касается черт, то в первую очередь, это энергичный, волевой человек, достойный профессионал. С сотрудниками общается уверенным тоном, но, всегда корректно. Демократам свойственна сдержанность, отсутствие эмоций, однако, в определенных ситуациях он может пойти на уступки. Он всегда выслушает каждого, поставит в известность по поводу ближайших целей и задач. Также такие руководители – любители коллективного принятия решения, но, при этом четко разграничивает свои функции, функции помощников и так далее. Что касается проблемы лидерства и руководства, то демократический стиль считается наиболее предпочтительным из всех. При том, что сохраняются хорошие отношения как межличностные, так и на уровне руководитель-подчиненный, еще наблюдается высокий уровень производительности труда.

Либеральный стиль

Теория руководства и лидерства в группах определяет еще такой стиль, как либеральный. Ключевой фактор такого стиля – руководитель делегирует свои функции помощникам. Отличается доступностью, принимает всех по любым вопросам в любое время суток. Либеральный лидер открыт к общению, добр и дружелюбен. К сожалению, у него также отсутствует представление о стратегии и организации управления, что приводит к низкой продуктивности, а также влечет за собой межличностные конфликты. И если в руководстве и лидерстве в управлении группой наиболее высокая производительность труда наблюдается при авторитарном стиле, но отсутствует удовлетворенность работой, то при демократическом стиле эти понятия держатся на одном уровне, поэтому он и считается предпочтительным. Что касается либерального стиля, здесь низки оба показателя. На самом деле, в чистом виде эти формы не встречаются, обычно это смесь. В каких-то ситуациях лидеры ведут себя авторитарно, в каких-то либерально, важно лишь то, чтобы это не отражалось на продуктивности и удовлетворенности работой. Здесь и кроется проблема личности и группы в лидерстве и руководстве.

Рациональный расход времени, ресурсов, стремление действовать по самым оптимальным методам достижения цели – основа грамотного руководства. Некоторые руководители идут на риск, принимают несогласованные решения, о которых не предупреждают сотрудников – здесь и вырастают межличностные конфликты. Грамотное руководство – это умелое соединение в себе лидерских и руководящих качеств, рационализм и построение положительных и продуктивных межличностных отношений в группе.

Обновлено: 23.09.2023

Понятие малой групп. Инструментальный аспект власти. Теория гуманистического направления. Индивидуальные психологические характеристики личности лидера. Различия лидера и руководителя. Социально-психологические характеристики членов малой группы.

Рубрика	Психология
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	04.02.2016
Размер файла	29,8 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Факультет психологии и педагогики

По курсу: Социальная психология

На тему: Управление малой группой: руководство и лидерство

Студентка группы ППЗ — 201

Доктор педагогических наук,

В ходе человеческой деятельности, которая носит совместный характер, возникают определённые объединения людей. Эти объединения создаются для удовлетворения их потребностей и интересов.

Группа социальная представляет собой относительно устойчивое объединение людей, имеющее общие социальные признаки. Группа имеет свою систему жизненных ориентаций, норм поведения, психологию, культурные и моральные ценности. В социальных группах отношения внутренне организуются, структурируются. Членство человека в группе определяет его статус и роли.

В социально-психологическом смысле лидерство и руководство — это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер — на групповые интересы.

В то же время выделяют два аспекта власти — формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель — это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель — на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

Понятие малой группы

Малая группа определяется как небольшое по размеру объединение людей, в котором общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов. Малая группа — это не просто любые контакты между людьми (ибо какие-нибудь контакты есть всегда и в произвольном случайном собрании людей), но контакты, в которых реализуются определенные общественные связи и которые опосредованы совместной деятельностью.

Таким образом, малая социальная группа — это объединение людей, имеющих непосредственный контакт друг с другом, связанных совместной деятельностью, эмоциональной или родственной близостью, осознающих свою принадлежность к группе и признанных другими людьми.

Малые группы служат в качестве главного объекта не столько для социологии, сколько для другой научной дисциплины — социальной психологии. Социологический же интерес к малой группе обусловлен в основном двумя моментами: во-первых, именно в группах в наиболее прямой и непосредственной форме возникает и протекает абсолютное большинство процессов взаимодействия; во-вторых, в микросреде группы можно обнаружить множество самых разнообразных моделей социальных отношений, которые встречаются и в макросреде, в более крупных объединениях.

Границы малой группы определяются качественными признаками, основными из которых являются контактность и целостность.

Контактность — это возможность каждого члена группы регулярно общаться друг с другом, воспринимать и оценивать друг друга, обмениваться информацией. Целостность определяется как социальная и психологическая общность входящих в группу людей, позволяющая воспринимать их как единое целое.

Помимо качественных признаков малой группы, выделяют ее количественные показатели.

Нижняя граница размеров малой группы — три человека, поскольку в группе из двух человек (диаде) групповые социально-психологические феномены протекают особым образом. Верхняя граница малой группы определяется ее качественными признаками и обычно не превышает 20—30 человек. Оптимальный размер малой группы зависит от характера выполняемой совместной деятельности и находится в пределах 5— 12 человек.

личность лидер руководитель гуманистический

Лидерство в малой группе

Понятие лидерства и различные его концепции возникли впервые в западной науке на базе эмпирических исследований малых групп. Многие исследователи изучали лидерство как социально — психологический феномен с различных точек зрения, выделяя тот или иной его аспект.
Лидерство в малой группе — это феномен воздействия или влияния одного из членов группы на мнения, оценки, отношения и поведение группы в целом или отдельных ее членов.

Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета индивида на поведение членов группы.

Основными признаками лидерства являются:

· более высокие активность и инициативность лидера группы при решении группой совместных задач;

· большая информированность о решаемой задаче, о членах группы и о ситуации в целом;

· более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы;

· большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;

· большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы.

Основные функции лидера — организация совместной жизнедеятельности в различных ее сферах, выработка и поддержание групповых норм, внешнее представительство группы во взаимоотношениях с другими группами, принятие ответственности за результаты групповой деятельности, установление и поддержание благоприятных социально-психологических отношений в группе.

По мнению некоторых авторов, лидерство определяется взаимодействием ряда переменных, основными из которых являются:

· индивидуальные психологические характеристики личности самого лидера;

· социально-психологические характеристики членов малой группы;

· характер решаемых задач и особенности ситуации, в которой находится группа.

Наибольшее распространение получили следующие теории:

1) Теория личностных черт

Таким образом, теория черт не смогла дать серьезного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Однако она наметила отправные точки исследований этого явления. Ее прикладное значение выразилось в разработке процедур отбора кандидатов на руководящие должности. Для этого были выделены основные черты, которые необходимо иметь лидеру:

· Дальновидность — умение сформулировать облик и задачи организации.

· Способность различать, что необходимо, а что просто важно.

· Стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи.

· Владение искусством межличностных отношений, то есть умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях.

· Стойкость — непоколебимость перед лицом оппонента.

· Способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям.

· Гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт.

· Решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.

2) Ситуативная теория лидерства

Согласно этой теории появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это означает, что в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в сложившейся ситуации, человек, обладающий им, становится лидером. Интересно, что ситуативная теория лидерства подчеркивает относительность черт, присущих лидеру, и предполагает, что качественно разные обстоятельства могут потребовать и качественно разных личностных черт тех или иных индивидов, которые и становятся лидерами.

Эта концепция не показалась исследователям достаточно убедительной. Даже была попытка усмотреть в ней личность лидера как марионетки. Преодолеть это ограничение решил американский ученый лидерства. Он сформулировал ряд заслуживающих внимания предположений, в частности:

Э. Хартли, который предложил модификацию ситуативной теории:

· если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он может им стать и в другой;

· став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в другой ситуации;

· лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

Несмотря на то, что концепция лидерства Хартли была более гибкой и, по сравнению с предшествующими, ей все же не удалось приобрести четкости и строгости в качестве научной теории лидерства.

3) Ситуативно-личностная теория

Более или менее компромиссный вариант теории лидерства предложили в 1952 г. Г. Герт и С. Милз. Они выделили пять факторов, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства:

· черты лидера как человека;

· образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей и побуждающие их следовать за ним;

· личностные характеристики лидера как социальной роли;

· институциональный контекст, т.е. те официальные и легитимные параметры, в рамках которых действует лидер и его последователи.

Позднее, появились предложения изучать лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия, восприятия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Таким образом, лидерство стало рассматриваться как межличностные отношения, а не как характеристика отдельного индивида.

Следуя этой традиции, известный психолог и диагност Р. Кеттел предложил рассматривать лидерство как динамичное взаимодействие между целями и потребностями лидера и целями и потребностями последователей, где функция лидера сводится к выбору и достижению групповых целей. В рамках этой традиции развивали теорию лидерства Э. Холландер, Дж.Джулиан.

4) Теория ожидания-взаимодействия

Ее разрабатывали многие американские исследователи — Дж. Хоманс, Дж. Хемфилл, Р. Стогдилл, С. Эванс, Ф. Фидлер. В рамках этой школы создавались операциональные модели лидерства, и Ф. Фидлер предложил свой вариант — вероятностную модель эффективности лидерства. В ней акцент делается на интеграции влияния лидера, его личностных свойств и ситуативных переменных, в частности, отношений между лидером и последователями.

Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства:

По мнению Фидлера, стиль лидерства соотносится с ситуативными переменными таким образом, что самая благоприятная ситуация для лидера включает хорошие отношения с последователями, тщательно разработанную задачу, сильную позицию лидера.

Фидлер делает вывод, что лидер, ориентированный на задачу, более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для него. А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях либо умеренно благоприятных, либо умеренно неблагоприятных.

5) Теория гуманистического направления

Эта концепция утверждает, что человеческое существо по природе своей — сложный мотивированный организм, а организация в принципе всегда управляема. Поэтому лидер должен так преобразовать организацию, чтобы индивиду была обеспечена свобода для осуществления собственных целей и потребностей, и вместе с тем так, чтобы внести вклад в осуществление целей и потребностей организации. Идею разрабатывали американские психологи Р. Блейк, Дж. Макгрегор и др.

6) Мотивационная теория

Представители этой версии — С. Митчел, С. Эванс и др. В ней утверждается, что эффективность лидера зависит от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность к продуктивному выполнению задания и на удовлетворение, испытываемое в процессе работы.

Идея предполагает определенную структуру лидерского процесса, определяет типы лидерского поведения:

· лидерство, ориентированное на успех, и др.

При исследовании феномена лидерства считается необходимым учитывать:

· установки и поведение последователей;

· удовлетворение или неудовлетворение работой;

· одобрение или неодобрение лидера;

· ситуативные факторы: индивидуальные черты последователей и фактор окружающей среды (задачи, система власти в группе).

7) Атрибутивная теория

Существует множество других подходов и точек зрения, разработанных на уровне общей схемы, без тщательного операционального анализа. Исследования в этой области интенсивно продолжаются.

Различия лидера и руководителя

Б.Д. Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но та или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;

5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе (Парыгин, 1971. С. 310-311). Эти различия (с некоторыми вариантами) называют и другие авторы.

В заключении можно сделать вывод, что лидер и руководитель имеют, тем не менее, дело с однопорядковым типом проблем, а именно, они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную, хотя это, строго говоря, не является вполне точным. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Чтобы изучить психологическое содержание деятельности руководителя, можно использовать знание механизма лидерства, но одно знание этого механизма ни в коем случае не дает полной характеристики деятельности руководителя.

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы.

Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.

Современная практика бизнеса доказывает эффективность малых групп в компаниях, ко­торые обеспечивают быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке. Слаженная группа специалистов действует эффективнее и имеет больше шансов добиться успехов, не­жели один человек в тех же самых ситуациях, в которых может быть задействована группа. Различное видение ситуаций, разносторонние взгляды на проблему, сниженный уровень до­пущенных ошибок в принятии решений делает группу мощным источником решения самых сложных задач. Несмотря на эти преимуще­ства, в группах возникают конфликтные ситуа­ции из-за неповторимости каждого человека и столкновений во мнениях, которые негативно сказываются на продуктивности группы. В ма­лой группе очень значительна роль лидера. Ру­ководителю группы необходимо нацелиться на развитие производительность каждого участ­ника группы, мотивировать каждого его члена и научиться выстраивать сплоченную команду из группы самодостаточных специалистов для создания высокоэффективной организации, являющейся достойным конкурентом в совре­менных условиях рынка.

Малая группа — группа с небольшим ко­личеством человек в ее составе, которых объ­единяет совместная деятельность, и которая непосредственно находится в личном общении и взаимодействии. Таким образом, в ма­лой группе участники контактируют каждый с каждым.

Признаками малой группы являются:

• взаимодействие друг с другом на регу­лярной основе, как правило, в одинако­вом месте;
• целостность и независимость, которая позволяет приспосабливаться к внешним изменениям;
• общность членов группы, принятие об­щих правил и ценностей;
• высокое психологическое влияние од­ного члена группы на другого;
• высокая степень влияние лидера на всю группу для достижения целей;
• наличие и возникновение необходимых краткосрочных и долгосрочных целей;
• способность группы противодействовать трудностям, проблемам и негативным изменениям;
• четкое разделение ролей в группе;
• формирование личных норм поведения, стандартов и отношений челнов группы друг к другу.

Группа представляется как единое целое, несмотря на то, что некоторые ее члены могут, как входить в группу, так и выходить. Форми­рование в группы крайне эффективно для каж­дого ее члена, так как причастность к группе покрывает сразу несколько потребностей. На­пример, возрастает степень чувства защищен­ности, усиление возможностей для достижения целей, а также удовлетворяется потребность в общении.

Для эффективной работы в группе не менее важную роль играет простран­ственное расположение группы. Важны три характеристики расположения для эффективного взаимодействия в группе:

• наличие постоянного места;
• личное пространство для конкретного человека;
• подобное расположение рабочих мест.

В организациях могут возникать различные малые группы, самые важные из них — фор­мальные группы и неформальные.

Формальные группы — это те, которые, как правило, имеют юридически установленный руководством статус для закрепления разделе­ния труда и улучшения качества работы пред­приятия, место и роль которых в трудовом процессе всегда обозначены в нормативных документах, инструкциях и распоряжениях руководства. Это такие группы, которые действуют по конкретной стратегии, предусмотренной руководством организации. В этих группах существуют четко обозначенные роли для каждого ее члена. Формальные группы могут делиться на команды, которые действуют на постоянной основе, как правило, это руководитель и его соподчиненные. Также могут быть целевые группы, создаваемые для временного функционирования, например разного рода профессионалы и рабочие, собравшиеся для съемок фильма. И бывают специальные комитеты, у которых есть свои обязанности и полномочия, например совет директоров компании. Все эти группы имеют большое значение для функционирования организации в целом.

Неформальные группы — это группы, образующиеся внутри формальных групп для удовлетворения тех индивидуальных потребностей, которые по разным причинам не удовлетворяются в рамках формальной группы. Неформальные группы могут возникать на основе дружеских отношений, общих взглядов и других социальных нужд. Неформальную группу возглавляет неформальный лидер, который направляет ее членов в положительном направлении, либо в отрицательном положении для организации. Создаются для удовлетворения потребности людей в общении. Например, группа работников, объединившаяся, чтобы по выходным играть в гольф или же группа кол­лег, закончившая один и тот же университет. Такие группы имеют свои негласные правила и принципы. Самая большая ошибка руково­дителей заключается в том, что они часто не­дооценивают неформальные группы, которые могут влиять на людей не менее значительно, чем формальные.

Формирование группы может происходить на основе однородности или неоднородности, например по психологической совместимости, возрасту и полу. Основной причиной боль­шинства конфликтов может служить несоот­ветствия по большинству параметров членов малой группы. Кэтрин Бриггс и Изабель Бриггс-Майерс разработали уникальный индикатор типов, который применяется для определения индивидуальных различий.

Каждая группа проходит через такие стадии, как возникновение, формирование группы, внутренние конфликты, стадия сплоченности членов группы, стадия высокой работоспособ­ности и стадия заключительная, относящаяся к временным группам.

Малые группы имеют множество характе­ристик, которые отличают их от групп больших. Большие группы многочисленны, их члены, как правило, не могут видеть друг друга в лицо. Малые группы образуются из больших групп, представляя собой небольшое количество человек. Таким образом, они обладают разными качествами и подходами. Большая группа имеет свойство глобальности, тогда как группа малая камерна. Чаще всего, в больших группах подавляется индивидуальность, и группы носят формализованный характер, в отличие от малых групп.

Одной из главных задач руководителей, помимо использования неформальных групп для выгод организации, является повышение эффективности групп.

Эффективная группа — это группа, в которой правильно распределены роли, члены группы имеют сочетаемые психологические особенности, размер группы распределен соответственно поставленным задачам, которые развивают ее членов и снижают уровень конфликтности.

В эффективной группе:

• все члены уверены в успехе организации, к которой они относятся;
• все члены принимают ценности группы по отношению к клиентам, качеству услуг или продуктов и т.д.;
• личные и профессиональные характери­стики играют ключевую роль в распреде­лении ролей в группе;
• все члены осознают ответственность, возложенную на них;
• группа гибко адаптируется при различ­ных изменениях окружающей среды;
• члены группы развиваются в навыках общения и сотрудничества при работе с другими членами группы;
• гармоничное взаимодействие между ли­дером и остальными членами.

Сможет или нет группа эффективно идти к своим целям, зависит от следующих факторов: состава группы, ее размера, групповых правил, количества конфликтов, уровня сплоченности, функциональных ролей членов группы [3].

По мнению некоторых исследователей, в идеальной группе должно быть от трех до де­вяти человек, при том в группе из нескольких человек люди чувствуют себя наиболее удов­летворенно. Как правило, группы, состоящие из 5 до 11 человек, принимают наиболее точные решения. Таким образом, чем больше расширя­ется группа, тем больше появляется разобщен­ность, что может повлечь за собой образова­ние новых меньших групп, что, в свою очередь, неблагоприятно сказывается на решении задач.

Чем больше в группе людей с непохожим мнением, тем эффективнее это для организа­ции в целом. Люди с разными точками зре­ния рассматривают ситуации и проблемы под разным углом, и различное восприятие спо­собствуют большему количеству подходящих предложений, необходимых для решения за­дач. Несмотря на это, желательно, чтобы члены группы подходили, друг другу психологически для смягчения время от времени возникающей конфликтной обстановки.

Групповые правила оказывают сильное вли­яние на каждого ее члена, как удовлетворение в стабильности, защищенности и принадлеж­ности. Стоит разграничить позитивные и не­гативные нормы. Позитивные направлены на достижение целей предприятия, а негативные препятствуют достижению этих целей. Напри­мер, возникновение гордости за свою органи­зацию, желание трудиться на благо целей орга­низации это позитивные нормы, а нарушение режима работы, порча имущества организации и т.д. являются негативными.

Самые эффективные результаты может по­казать сплоченная группа. Когда каждому ее члену комфортно в группе и взаимодействие носит позитивный характер, то у такой группы возрастает производительность труда из-за отсутствия недоверия и враждебности. Единственный нюанс в такой группе, препятствую­щий достижению целей организации, когда у группы не совпадает мнение с руководством организации.

К наименьшей эффективности группу при­водит групповое единомыслие, когда каждый ее член не хочет возражать и придерживается общего мнения, не высказанные новые идеи и интересные мысли не развивают группу для эффективного решения проблем. К эффектив­ности не приводит и тот факт, что члены группы с высоким статусом могут оказывать большее влияние и могут не учитывать идеи людей с низким статусом. Работу группу стимулирует правильное распределение ролей в группе, если роли распределены не целесообразно, то группа не будет достигать эффективности.

Из всего вышесказанного следует, что самая эффективная в работе группа — та, чье коли­чество членов соответствует задачам, в кото­рой находятся представители с совместимыми чертами характера, желательно представители совместимых типов личностей, что будет спо­собствовать формированию духа коллекти­визма и соответственно достижению целей организации.

Проблема управления малой группой мно­гогранна и влияет на различные способы кон­троля, мотивации и т.п. Особенности управ­ления малыми группами рассматриваются в теориях руководства и лидерства Митчелла, Врума, Хауса, Басса и других ученых. Основ­ным моментом в управлении группой является выявление таких понятий, как руководитель и лидер. Руководство представляет собой регла­ментирований функционирующий в системе формальных отношений феномен. Лицо, на­значенное на руководящую должность, может одновременно иметь лидерские качества, что будет служить усилением влияния руководи­теля на повышение эффективности работы группы [4].

Существуют три стиля руководства в малых группах: авторитарный, демократический, по­пустительский. Каждый из этих стилей может быть применен в необходимые периоды раз­вития группы в зависимости от поставленных задач. Насколько руководитель группы эф­фективен как управленец, можно судить по показателям успешности выполнения тех за­дач, для решения которых она была создана. Лидерство — это спонтанно возникающее яв­ление в системе неформальных отношений, зависящее больше от топологических качеств личности [4].

Лидеры малых групп, в отличие от руководи­телей, направляют деятельность группы в соот­ветствии с интересами ее членов, способствуя активности малой группы в решении определенных задач, а также создавая мотивацию для каждого из членов группы. Современные теории управления малыми группами базируются на теориях мотивации. К материальным видам мотивации относятся оплата труда, система оплат, премии и т.д., к нематериальным — социальные потребности, возможности общения, создания атмосферы единения, поощрение достигнутых результатов и т.п.

Современные способы управления базируются на различных теориях мотивации Условно все эти способы можно разделить на материальную и нематериальную стимуляцию.

Способы материальной стимуляции:

1) оплаты труда по результатам деятельности;

2) системы доплат за знания и профессионализм;

6) специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального стимулирования.

Способы нематериальной стимуляции строятся на удовлетворении высших потребностей, таких как:

1) социальные потребности:

а) поручение работникам такой работы, которая позволила бы им общаться;

б) создание атмосферы взаимного доверия, духа единой команды;

в) проведение с подчиненными периодических совещаний по профилактике брака и увеличению качества и количества выпускаемой продукции;

г) поддержание возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

д) поощрение присоединения к группе новых людей;

е) создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок;

2) потребности в уважении:

а) предложение подчиненным более содержательной работы;

б) обеспечение положительной обратной связи с достигнутыми результатами;

в) высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

г) привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

д) делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий;

е) продвижение подчиненных по служебной лестнице;

ж) обеспечение обучения и переподготовки;

3) потребности в самовыражении:

а) полное использование потенциала сотрудника;

б) поручение подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;

в) поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей.

Эффективному управлению в немалой степени способствует авторитет руководителя.

1) обоснование информационной власти: руководитель посвящает подчиненных в общую информацию, которая будет основой для последующего убеждения;

2) подчеркивание общности руководителя и коллектива;

3) самодемонстрация – заключается или в рассказе о своем профессиональном пути (стаже работы, полученных знаниях) или демонстрация своих знаний, умений и навыков;

4) авторизация позиции власти легитимности – заключается в деликатном подчеркивании своей ответственности за эту работу;

5) введение системы наказуемости для установления легитимности беспристрастности;

Организация состоит из некоторого количества малых групп. Малой группой в психологии называется сообщество людей, объединенных общей деятельностью, состоящее из 2–30 индивидов, взаимодействующих и влияющих друг на друга. В организации это может быть отдел, цех, бригада.

Влияние людей в малой группе друг на друга обусловлено процессами, которые в ней происходят. Совокупность социально-психологических процессов, происходящих в малой группе, называют групповой динамикой.

Групповая динамика и поведение людей

Образование малой группы чаще всего определяется внешними по отношению к группе причинами. Однако независимо от причины образования группы, в ней начинают происходить определенные процессы, которые формируют группу на психологическом уровне:

1) процессы нормообразования и группового давления;

2) процессы лидерства и принятия групповых решений;

3) процессы групповой сплоченности;

4) развитие совместной деятельности и развитие структуры группы.

Этапы принадлежности человека к группе:

1) фаза разведки – человек решает, стоит ему или нет вступать в эту группу;

3) фаза консервации – человек является полноправным членом группы;

4) фаза ресоциализации – человек начинает осознавать, что группа удовлетворяет не все его потребности, что его ценности не вполне совпадают с ценностями группы, снижается удовлетворенность групповым членством, человек принимает решение о выходе из группы;

5) фаза воспоминаний – человек формально вышел из группы, но психологически еще включен в нее, интересуется тем, что в ней происходит, и лишь со временем этот интерес затухает полностью.

Основная линия воздействия группы на человека – это изменение его норм, ценностей, целей, модели поведения с тем, чтобы привести их в соответствие с общегрупповыми. Такое воздействие группы получило название феномена группового давления.

В первых исследованиях группового давления, проведенных М. Шерифом, изучался феномен возникновения групповых норм. Эксперименты проводились с простыми зрительными стимулами. Испытуемым надо было определить, насколько сместился точечный источник света. Через несколько подобных проб, проводимых в одной и той же группе испытуемых, ответы всех испытуемых начинали приближаться к усредненной цифре, т. е. возникала групповая норма (свет при этом вообще не двигался).

Впоследствии было выделено несколько видов конформного поведения:

2) внутренний конформизм – человек полностью разделяет ценности, цели, идеалы группы, начинает им сознательно следовать;

4) коллективистическое самоопределение – человек приходит к целям и ценностям, соответствующим коллективным, в результате собственных поисков, а не в результате пассивного принятия их.

Самые прочные убеждения, цели и ценности – приобретенные в процессе коллективистического самоопределения. Поэтому когда руководитель хочет, чтобы члены группы следовали каким-либо нормам поведения, он должен стимулировать их сознательный выбор этих норм (например, в ходе дискуссии).

Другие исследования, проведенные Милгрэмом, показали, как действует на человека сила авторитета людей, отдающих приказы и распоряжения. Целью этих исследований было определить, как ведет себя человек, когда авторитетные приказания расходятся с призывами совести.

Действие феномена подчинения авторитету намного усиливается в реальных группах, где подчиненные зависят от руководителя в большей степени, особенно в группах, где предусмотрена строгая иерархия взаимоотношений. Так, в одном эксперименте медсестер спрашивали, как они поведут себя, если им по телефону позвонит незнакомый врач и прикажет ввести определенному больному явно завышенную долю лекарства. Большинство медсестер ответили, что не выполнят приказа. В реальной же ситуации, когда 22 другие медсестры получили такое телефонное указание, они тотчас же пошли его выполнять – все, кроме одной (пока их вовремя не перехватили на пути к пациенту). Эти испытуемые следовали привычному правилу: доктор приказал – сестра исполняет.

Влияние меньшинства: введение инноваций в группе

Воздействие группы на личность очень сильно. Однако человек способен противодействовать этому влиянию. В психологии исследования возможностей такого противодействия представлены в направлении изучения влияния меньшинства на большинство.

Условия, при которых меньшинство (т. е. один или несколько человек, чьи нормы и ценности отличаются от общегрупповых) может влиять на большинство и изменять таким образом общегрупповые нормы и ценности, следующие.

1. Последовательность. Меньшинство, твердо стоящее на своих позициях, более влиятельно, чем меньшинство колеблющееся. Поступая таким образом, меньшинство может стимулировать творческое мышление в группе. Столкнувшись с разногласиями в своей собственной группе, люди ищут дополнительную информацию, обдумывают ее с новой точки зрения и зачастую принимают более удачное решение. Последовательное меньшинство становится влиятельным еще и потому, что оно оказывается в центре внимания, пусть даже негативного.

2. Уверенность в себе. Последовательность и настойчивость свидетельствуют об уверенности в себе. Любое действие меньшинства, выражающее уверенность – например, стремление занять место во главе стола – порождает у большинства сомнения в себе. Ощущение сильной и непоколебимой уверенности меньшинства подталкивает большинство к тому, чтобы изменить свою позицию.

Деятельность лидера можно рассматривать как частный случай влияния меньшинства, особенно когда приходится вводить непопулярные меры и инновации.

Этапы введения инноваций в группе.

1. Выявление потребности организации в нововведении, определение типа нововведения.

2. Необходимо найти сторонников инновационной идеи среди членов группы, особенно из числа влиятельных людей, неформальных лидеров. Нужно также просчитать возможное отношение к данной инновации других сотрудников, возможные причины их сопротивления инновации.

3. Мотивация членов группы на введение инновации. Создание мотивирующего видения проблемы: показать людям, что будет, если ввести эту инновацию, как изменится их жизнь к лучшему. Здесь необходимо знание мотивов и потребностей людей. Для того чтобы образ вошел в картину мира членов группы, применяют различные способы психологического воздействия, например внушение, идентификация, эмпатия, эмоциональное заражение. Необходимо поддерживать позитивный эмоциональный фон. Если в формирование видения вовлекаются члены коллектива, это усиливает мотивационное воздействие – ведь люди сами находят положительные стороны в инновации.

4. Поиск, предварительный и окончательный отбор нововведения соответствующего типа.

5. Формирование в отношении данного нововведения позитивных установок у исполнителей.

6. Пробный запуск нововведения.

7. Полное внедрение нововведения.

8. Использование полученного инновационного эффекта.

В процессе проработки образа желаемого будущего используется дискуссия. В процессе групповой дискуссии возникает ряд эффектов.

3. Огруппление мышления (группомыслие) – стремление группы к консенсусу, которое может помешать увидеть реальные альтернативы. Условия, усиливающие огруппление мышления: директивный стиль руководства дискуссией, высокая сплоченность группы, изоляция от группы, высокий уровень стресса, отсутствие методических процедур поиска и оценки. Однако если цель руководителя – найти в ходе дискуссии верное решение, огруппление мышления будет помехой, и с ним надо бороться. Это делается с помощью специальных процедур ведения дискуссии.

Причины сопротивления нововведениям:экономические, личностные и социально-психологические.

Экономические причины – боязнь безработицы, боязнь снижения социального статуса и зарплаты и т. п.

Личностные причины: а) восприятие нововведений как критики и личной обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными; в) боязнь уменьшения собственной значимости; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений.

Социально-психологические причины: а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) страх, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению от работы; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны коллективу, обществу, а не конкретному человеку.

Основная причина сопротивления нововведениям – страх перед новым, перед неопределенностью, нежелание менять привычные жизненные стереотипы и стереотипы деятельности. Поэтому основная задача инноватора – это слом старых стереотипов.

Социально-психологический климат малой группы

Одним из основных параметров оценки состояния группы является ее социально-психологический климат (СПК).

Социально-психологический климат есть качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Психологический климат чаще всего определяется как целостное состояние группы, относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Несмотря на широкую практику исследований психологического климата, операционализация этого понятия затруднена: различные исследователи понимают под СПК различный набор характеристик целостного состояния коллектива.

Раскрыть СПК можно, обозначив как минимум три ряда отношений:

1) отношения между членами коллектива по вертикали (руководство, восприятие руководителя коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность этим участием);

2) отношения между членами коллектива по горизонтали (сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов);

3) отношение к труду (удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива, мотивация к трудовой деятельности в данном коллективе).

Структура социально-психологического климата.

В структуре СПК можно выделить два основных компонента.

1. Когнитивный компонент – восприятие коллектива отдельными его членами.

2. Эмоциональный компонент – отношение сотрудников к коллективу.

Эти компоненты тесно взаимосвязаны.

Эмоциональный и когнитивный компоненты СПК определяют третий компонент – поведенческий. Не всегда отношение к коллективу проявляется в конкретном поведении, но все же очень часто в поведении проявляется СПК. Так, стремление сотрудников взять больничный, желание уединиться, не участвовать в общих чаепитиях, наличие конфликтного поведения и т. п. часто указывают на неблагоприятный СПК.

Читайте также:

  

• Мцко результаты диагностики учителей по школам опубликованные

  

• Работа школьного музея относится к историко краеведческому направлению

  

• Современные лингвистические школы и направления

  

• Проведение выпускного в детском саду челябинск

  

• Проблема бытия в русской религиозной философии кратко