Руководство как составляющая

Организационный
процесс сложен, так как эта область
постоянно подвержена изменениям, уходят
старые сотрудники, их место занимают
новые, вкусы и интересы потребителей
меняются, а, следовательно, не должны
оставаться неизменными и цели организации.
Вновь возникающие политические и
экономические тенденции могут повлечь
за собой сокращения, реорганизацию, а
возможно, и расширение производства.

Организация
как процесс представляет собой функцию
по координации многих задач.

Существует
два основных аспекта организационного
процесса:

— деление
организации на подразделения соответственно
целям и стратегиям;

— делегирование
полномочий.

Делегирование
как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.

Под
организационной структурой понимается
организация из отдельных подразделений
с их взаимосвязями, которые определяются
поставленными перед организацией целями
и распределением между ее подразделениями
функциями. Организационная структура
предусматривает распределение функций
и полномочий на принятие решений между
руководящими работниками фирмы,
ответственными за деятельность
структурных подразделений, составляющих
организацию фирмы.

Основные
проблемы, возникающие при разработке
структур управления, заключаются в
установлении правильных взаимоотношений
между отдельными подразделениями, что
связано с определением их целей, условий
работы и стимулирования, распределением
ответственности между руководителями,
выбором определенных схем управления
и последовательности процедур при
принятии решений, организации
информационных потоков, выборе
соответствующих технических средств.

Проблема
совершенствования организационной
структуры управления предполагает
уточнение функций подразделений,
определение прав и обязанностей каждого
руководителя и сотрудника, устранение
многоступенчатости, дублирования
функций и информационных потоков.
Основной задачей здесь является повышение
эффективности управления.

Организационная
структура направлена прежде всего на
установление четких взаимосвязей между
отдельными подразделениями организации,
распределение между ними прав и
ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию
систем управления, выражающиеся в тех
или иных принципах.

Организационная
структура организации и ее управление
постоянно изменяются, совершенствуются
в соответствии с изменяющимися условиями.

Важнейшими
факторами, вызывающими необходимость
проведения структурной перестройки
организаций, являются следующие:

— ускоренная
разработка новых видов продуктов под
воздействием научно-технического
прогресса в условиях обостряющейся
конкуренции;

— интенсивное
внедрение наиболее передовых технологий;

— систематическое
внедрение новых методов организации и
управления производством на базе
активного использования компьютерной
техники.

6.3. Руководство как составляющая функция организации

В
определенные должности и взаимоотношения
с людьми, диктуемые организационным
процессом, вступают люди с различным
опытом прошлого, с индивидуальными
интересами, устремлениями и личными
целями. Чтобы сплотить сотрудников и
организацию в целом в эффективную
рабочую команду, менеджер должен успешно
овладеть такой сферой управленческой
деятельности, как руководство. Руководство
является сложной функцией, цель которой
— побудить людей работать эффективно
и с желанием. Руководя подчиненными,
менеджер может давать задания, показывать,
как выполнять работу, отдавать
распоряжения, оценивать труд работников
и исправлять их ошибки.

Руководство
состоит из двух взаимосвязанных
процессов. Во-первых, оно включает в
себя мотивацию, т. е. создание у работников
стимулов трудиться с полной отдачей.
Во-вторых, руководство включает в себя
наставничество, заключающееся в том,
что когда руководитель знакомит работника
с его обязанностями, показывает ему
определенные приемы выполнения работы,
а также демонстрируя свое личное
отношение и подход к труду и т. д.

На
начальных этапах изучения фактора
руководства исследователи пытались
проследить специфические черты характера
или личные качества, свойственные
хорошим руководителям, но так и не смогли
установить какую-либо связь между
специфическим набором личных качеств
и способностями к руководящей работе.
Практика показала, что успех любого
индивида как руководителя зависит
прежде всего от ситуации, в которой он
действует.

Традиционное
представление связывает руководство
с такими действиями, как:

— побуждение
служащих работать на предусмотренном
уровне;

— создание
такой структуры, в которой были бы четко
очерчены роли и задачи работников;

— установление
прямой связи между вознаграждением
(удовлетворением собственных интересов)
работника и достижением цели.

В
руководстве можно выделить определенные
стили. Стиль руководства — это способ
применения руководителем своей власти.
Любой менеджер имеет свой четко
определенный стиль руководства, и, хотя
каждому руководителю свойственны
индивидуальные качества, можно выделить
такие три наиболее распространенных
типа руководства, как авторитарный,
демократичный и стиль невмешательства.

Авторитарный
стиль.

Авторитарный
руководитель сосредоточивает власть
в своих руках и не допускает других к
участию в принятии решений. Такой тип
руководителя пользуется своей властью
в неприкрытой форме и просто отдает
приказы. Подобный подход к принятию
решений, при котором исключаются
консультации с подчиненными, очень
эффективен в тех случаях, когда решение
должно быть принято в краткие сроки,
естественно, при условии, что руководитель
обладает реальной властью для проведения
этого решения в жизнь, так как именно
руководитель располагает для этого
необходимой информацией. Но этот стиль
имеет и свои недостатки. В определенных
случаях руководителю следовало бы быть
более объективным в своих решениях, или
дать персоналу более действенные стимулы
к труду, или более внимательно относиться
к мнению окружающих. Долгое время этот
стиль считался нормой, да и поныне многие
менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократический
стиль.

Демократичный
руководитель делегирует властные
полномочия на все уровни управления,
привлекает подчиненных к процессу
принятия решений и поощряет свободный
обмен информацией между сотрудниками,
но при этом отчетливо дает понять, что
последнее слово всегда останется за
ним. Демократичный стиль руководства
предполагает относительно небольшую
степень контроля, и он наиболее эффективен
в том случае, когда подчиненные являются
первоклассными профессионалами. Но у
него есть и слабые стороны, которые
заключаются в том, что коллектив зачастую
медленно приходит к общему решению, а
руководитель в итоге может полностью
или частично потерять контроль над
ситуацией и персоналом. Этот стиль
получает сейчас все более широкое
распространение.

Стиль
невмешательства.

Французское
выражение «lаissez faire», которое используется
в названии стиля — «lаissez-fairе stylе», может
быть переведено как «не вмешивайтесь»
или более грубо — «руки прочь».
Руководитель, придерживающийся стиля
невмешательства, выступает в роли
консультанта, обеспечивая воплощение
в жизнь идеи своих подчиненных, при этом
высказывая свои взгляды или суждения
лишь тогда, когда его об этом попросят.
Такой подход поощряет членов коллектива
к творческому самовыражению, но он может
оказать негативное влияние, если
коллектив преследует цели, не совпадающие
с целями организации. Хотя многие годы
этот стиль, как правило, воспринимался
отрицательно, в наши дни он постепенно
возрождается под такими названиями,
как «самоуправление» или «руководство
с участием трудового коллектива».

По
мнению президента Американского общества
по управлению персоналом Рональда
Пилензо, наблюдающийся в наши дни отход
от авторитарного руководства и все
большее распространение демократичного
стиля и стиля невмешательства объясняются
тем, что «сегодняшние рабочие — уже не
те, что прежде. Они более образованны,
более самостоятельны или стремятся
быть таковыми, и они хотят сами управлять
условиями своего труда. Это требует от
руководителя, желающего добиться
положительных результатов, такого
подхода, при котором подчиненные
принимают более активное участие в
выработке решений и при котором ими не
понукают».

Ни
один руководитель не придерживается
постоянно лишь какого-то одного стиля
управления, так как каждая ситуация
требует своего стиля. Выбор лучшего
подхода зависит от личности руководителя,
профессионального мастерства, потенциала
персонала и от тех проблем, которые
приходится решать организации в
определенный момент времени. Так, целый
ряд непредвиденных обстоятельств
способен изменить ситуацию. Например,
организация может начать выпуск новой
продукции или усовершенствовать методы
производства ранее изготовлявшихся
изделий. Приспособление принципов
руководства к текущим нуждам бизнеса
называется ситуационным управлением
или руководством с учетом непредвиденных
обстоятельств. Такой подход более
эффективен, чем твердая приверженность
какому-то одному стилю руководства.

Компания,
систематически вовлекающая своих
работников в процесс выработки решений,
прибегает к коллективному управлению.
Это не стиль, присущий какому-то отдельному
руководителю, а скорее общий подход,
принятый в организации. Он широко и
успешно применяется в Японии и уже
многие годы практикуется в некоторых
американские кампаниях.

Такой
коллективный метод управления считается
важным инструментом, которым располагают
современные компании. Он приводит к
неплохим результатам, когда работники
обладают знаниями и опытом и способны
внести положительный вклад в процесс
выработки решений. Успех коллективного
управления обусловлен умением
руководителей увлечь сотрудников и в
ходе встреч и заседаний плодотворно
направлять их усилия на совместное
решение проблем. Именно от руководителя
зависит, попросит ли он подчиненных
высказывать предложения и будет ли он
поощрять споры и обсуждения. Совместное
участие в управлении значительно
улучшает взаимоотношения в коллективе,
но его главная ценность в том, что оно
способствует повышению производительности
и качества труда и сокращению издержек.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Организационная деятельность на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы организаторской деятельности

.1 Понятие организационной деятельности

.2 Типы организационных структур управления

.3 Факторы, способствующие и препятствующие эффективной работе коллектива

Глава 2. Субъекты организационной деятельности на примере предприятия ОАО «МЕТАЛКОМ»

.1 Понятие субъекта и объекта в организационной деятельности

.2 Субъекты организационной деятельности в ОАО «Металком»

.3 Руководство как составляющая функция организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Использование организационной деятельности на современном этапе развития не просто является новой технической возможностью, а отражает глубинное содержание существующих проблем. Можно сказать, что создание и использование подобных подходов диктуется общественной практикой и в этом смысле является неизбежным. Следует иметь в виду, что переход к концептуальным методам проектирования систем организационного управления займет длительный период и будет иметь сложный, противоречивый характер, но в результате этого процесса возникнет и укрепится специфическая культура исследований, разработки и продвижений инноваций.

Субъекты организаторской деятельности выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций. Например: «принятие решения об активизации организаторской деятельности работников по созданию кондоминиумов. Принятие решения — это процедура, активизация организационной деятельности — это подфункция, «организация», Кондоминиумы — это продукция по конкретной функции «управление производством».

Существенный вклад в исследование проблем субъектов организационной деятельности внесли такие исследователи как Базилевич Л.А., Казанцев А.К., Франева Л.К., Ларин М.В., Смирнов Э.А., Соколов Д.В., Соловьев В.С.,Масленникова Н.А., Лисов В. И., Робсон М., Уллах Ф., Хилл П., Кунц Г., Доннел С., Том Н., Оптнер С.Л., Гуд Г.Х., Макол Р.Э., Дружинин В.В., Конторов Д.С. и др.

В то же время остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики организационной деятельности корпораций различного типа, определения его системы целей и задач. Имеющиеся разработки в основном связаны с организационной деятельностью, но не созданием организации в целом. Даже проводя комплексный подход с позиций жизненного цикла организационных нововведений, авторы, как правило, рассматривают в качестве объекта исследования отдельно взятую организацию, а рекомендации зарубежных авторов не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации.

Теоретическая и практическая актуальность определили выбор темы курсовой работы «Субъекты организационной деятельности»:

Объект курсового исследования — организационная деятельность,

Гипотеза исследования заключается в предположении о том, что цели и задачи организационной деятельности предприятия должны иметь научно обоснованный характер, быть многоплановыми и взаимосвязанными, образовывать четкую иерархическую структуру при необходимой их гибкости и адаптивности.

Цель исследования состоит в выявлении особенностей субъектов организационной деятельности.

Задачами являются:

—дать определение организационной деятельности

—изучить типы организационных структур управления

—выявить факторы, способствующие и препятствующие эффективной работе коллектива

—раскрыть понятие субъекта и объекта в организационной деятельности

—проанализировать субъекты организационной деятельности в ОАО «Металком»

—раскрыть руководство как составляющую функцию организации

Методами исследования являются концептуальный и теоретический анализ проблемы, систематизация и абстрагирование, наблюдение, беседа, анкетирование, анализ продуктов деятельности, первичная статистическая обработка данных, их качественная интерпретация и обобщение.

Глава 1. Теоретические основы организаторской деятельности

.1 Понятие организационной деятельности

Организация предполагает планомерные и продуманные действия (со стороны субъекта) по безусловному исполнению намеченных мероприятий (со стороны объекта). В качестве субъекта может выступать коллективный орган и работник, наделённый соответствующими полномочиями, правами и ответственностью.

Совокупность методов, принципов, правил, приёмов, используемых субъектом для выполнения организационных задач, называется организаторской деятельностью. Она предполагает создание или усовершенствование механизма организации в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организаторская деятельность базируется на общей функции управления — организация.

Любая организаторская деятельность реализуется через процедуры и операции формирования и исполнения управленческих и технологических решений.

Субъектами организации в любых социальных системах являются менеджеры (руководители) разных уровней иерархии. При этом объем, и содержание организационной деятельности существенно различаются по уровням иерархии.

Работа руководителя составляет часть процесса организации, поскольку требует выбора, использования и совершенствования определенных организационных форм; составления общего плана работы; объединения людей; руководства работой; согласования отдельных частей организации и работников, контроля работы.

Успех работы руководителя, ее результат зависят от того, как подобраны исполнители той или иной работы, четко ли поставлены цели и задачи, составлен ли план и определена последовательность его выполнения.

Можно выделить:

организаторов производства — руководителей различных (верхних и нижних) уровней управления (бригадир, старший мастер, начальник участка, смены), организующих труд коллектива работников, т.е. данное понятие, употребляется для подчёркивания ответственности руководителя любого уровня за результаты производственной деятельности предприятия, объединения, отрасли;

организаторов управления — руководителей, организующих работу аппарата управления, его работников и оказывающих воздействие на процесс производства через аппарат управления. Чем выше уровень управления, тем в большей мере руководитель выступает как организатор управления. Чтобы учить других, как работать, организатор управления должен пополнять свои знания, показывать пример организованности, рационального использования рабочего времени.

.2 Типы организационных структур управления

Всем нам довольно часто приходится встречать упоминания о тех или иных известных типах или видах организационных структур. Много говорят и пишут о функциональной структуре, подвергая ее критике и сравнивая с более модной «процессной» структурой. Также часто приходится слышать о дивизиональной структуре, матричной структуре (к ее разновидностям можно отнести проектную структуру), редко, но все же еще вспоминают о линейно-функциональной и линейно-штабной структурах.

При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит нам о том, что редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из «чистых» типов организационных структур. Функциональные службы и «штабные» подразделения усиливаются проектными командами, непрофильные виды деятельности выводятся на аутсорсинг, а отделы органзационного развития не успевают фиксировать.

Зачастую призыв к определению вида имеющейся предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения при выборе подходящей методики оценки и анализа организационных структур.

Есть ли в связи с этим смысл еще раз поднимать вопрос о классификации оргструктур? Конечно же есть. Дело в том, что понять всю сложность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. И почти каждый из компонентов, если рассматривать его в чистом, абстрактном виде, может стать основой для формирования соответствующей организационной структуры.

Несмотря на то, что идеализированные свойства такой организационной структуры сделают ее абстрактной и весьма далекой от нынешних реалий, представление о ее предполагаемых свойствах может способствовать пониманию влияния соответствующего компонента на организационную структуру в целом. Именно с такой целью мы и будем далее рассматривать типы организационных структур.

Итак, в представленных далее материалах Вы не найдете шаблонные решения и рекомендации, а также рассуждения о прогрессивных (эффективных) и устаревших (неэффективных) типах организационных структур предприятий.

Описываемые типовые варианты структуры используются только как вспомогательное средство для определения главного:

какие компоненты могут быть положены в основу организационной структуры современного предприятия,

как они влияют на его деятельность и

как их следует сочетать для достижения желаемых результатов.

1.3 Факторы, способствующие и препятствующие эффективной работе коллектива

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение в нем нормального морально-психологического климата. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсутствие между ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам.

Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело.

На результативность коллектива влияет также выполнение определенных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы.

Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально-психологического климата.

Главные признаки благоприятного морально-психологического климата:

) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

) доброжелательная и деловая критика;

) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

) высокая степень эмоциональной включенности и ݀взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстрой, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Также в работе коллектива выделяют 10 факторов препятствующих эффективной работе [1].

) Непригодность руководителя.

Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения.

) Неквалифицированные сотрудники.

) Неконструктивный климат.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным — люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

) Нечеткость целей.

Если нет ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

) Низкие результаты работы.

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

) Неэффективность методов работы.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности, и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

) Нехватка открытости и конфронтация.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и комментариев для создания доброжелательного микроклимата. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам: Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию. Боязнь «потерять лицо: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета. Нежелание «раскачивать лодку: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат. Недостаток квалификации: члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.

) Неразвитые сотрудники.

Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. У других же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.

) Низкие творческие способности.

Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

) Неконструктивные отношения с другими коллективами.

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Глава 2. Субъекты организационной деятельности на примере предприятия ОАО «МЕТАЛКОМ»

.1 Понятие субъекта и объекта в организационной деятельности

управление руководство коллектив

Организационная деятельность — создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Организационная деятельность аналогична общей функции управления организация. Данная функция может выполняться объектами и субъектами организационной деятельности.

В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект — это источник управленческого воздействия, а объект — приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия, представленного в виде набора функций или задач. Аналогично и в теории организации. Субъект организаторской деятельности является источником воздействия на подчиненных по функциям организаторской деятельности. Как известно, функция организация относится к общим функциям управления. Она входит в состав всех конкретных функций управления. Кроме того, при большой трудоемкости эта функция может быть разделена на ряд подфункций.

Субъект организационной деятельности выполняет в рамках требуемых функций процедуры: принимает решение, утверждает, организует выполнение. Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет процедуры подготовка решения и согласование решения или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: получить задание или его сформулировать, провести информационную работу, провести совещание, сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации и т.д.

Таким образом, субъекты организаторской деятельности выполняют действия из набора функций, подфункций, процедур и операций. Например, принятие решения об активизации организаторской деятельности работников ДЭЗов по созданию кондоминиумов. Принятие решения — это процедура, активизация организационной деятельности — это подфункция, создание — это общая функция организация, кондоминиумы — это продукция по конкретной функции управление производством.

Понятия субъект и объект организаторской деятельности являются относительными, а не абсолютными. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в то же самое время он объект по отношению к генеральному директору завода. Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, т.е. он может выполнять работу, данную самому себе. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельности в форме собрания акционеров, депутатов Государственной Думы и т.д. Таким образом, взаимоотношения субъектов и объектов организаторской деятельности можно представить в виде круга.

Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в Российской Федерации являются: Президент, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, Председатель Правительства, федеральные министры и т.д.

Осознание каждым человеком своих прав и обязанностей как субъекта и объекта отношений гармонизирует его деятельность.

Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть отдельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (пожарная служба города, МЧС и др.).

Объект управления — это управляемая подсистема, то, что подвергается управлению со стороны субъекта. Другими словами, это приемник и исполнитель управляющего воздействия, представленного в виде набора функций или задач. В роли объекта может выступать как человек, так ݀и машина. Состояние объекта управления зависит от управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

Заметим, что один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Организационная деятельность субъектов и объектов управления организацией регламентируется положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

Управленческая функция «организация» входит в состав всех конкретных функций управления. Социальная организация как объект общественной системы включает в себя трудовой коллектив. Объект организационной деятельности в рамках должностных обязанностей выполняет процедуры подготовки, согласования и исполнения решений, а также все операции, относящиеся к этим процедурам. Объект организационной деятельности получает задание, осмысливает его, проводит информационную работу, выполняет поручение или заказ, сдает выполненную работу заказчику или использует ее в своей организации и т.д. Понятия «субъект» и «объект» являются относительными, а не абсолютными. Они характеризуют роль членов коллектива в разработке и принятии управленческих решений. Субъект управления — это управляющая подсистема в системе управления или отдельный ее элемент. Лицо, принимающее решение, — понятие собирательное. Это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации. Например, Ученый совет высшего учебного заведения — это тоже лицо, принимающее решение, в данном случае в его роли выступает коллективный субъект организационной деятельности. В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности. Например, старший продавец является субъектом по отношению к рядовым продавцам, выполняющим его поручения, но в то же самое время он выступает объектом по отношению к директору магазина. Заметим, что субъект организационной деятельности может быть одновременно и своим объектом, поскольку он может выполнять работу, данную самому себе. Более того, рядовые работники могут в то же время быть коллективным субъектом организационной деятельности, например в форме собрания акционеров.

.2 Субъекты организационной деятельности в ОАО «Металком»

Предприятие было основано в 2001 году, основными видами деятельности общества являются: заготовка, переработка и сбыт лома черных и цветных металлов для металлургической промышленности.

Одним из главных компонентов планирования на предприятии является миссия. Миссия нашего предприятия — дешевый и качественный лом, в короткие сроки.

Металлургия является одной из главных отраслей экономики, источником пополнения национального дохода для решения насущных задач. От металлургии зависит рост экономики не только Московской области, но и всей страны.

Главной задачей этого предприятия является заготовка, переработка и сбыт качественной и недорогой продукции для России, а также для стран ближнего зарубежья. В связи с этим я считаю, что в организациях такого типа важно повышать уровень менеджмента, так как это повлияет на все финансово-экономические показатели.

Основной целью деятельности ОАО «Металком» является получение прибыли.

Для достижения вышеназванной цели ОАО «Металком» осуществляет следующие виды деятельности:

заготовка лома;

глубокая переработка лома;

сбыт лома и отходов (кроме радиоактивных);

утилизация, складирование, перемещение, уничтожение промышленных и иных отходов (кроме радиоактивных);

реализация металлопроката, оборудования и продукции, получаемой в результате деятельности фирмы;

транспортирование грузов на транспорте (железнодорожном), в том числе в международном сообщении.

История создания и развития предприятия

Компания ОАО «Металком» была основана в 2001 году, фирма является дочерним предприятием компании, которая находится в городе Санкт-Петербурге. ОАО «Металком» входит в дивизион Запад. Дивизион Запад — один из пяти крупных бизнес-образований выделенных для оптимизации управления ломозаготовительными площадками. Основным покупателем лома у компании является город Санкт-Петербург, это связано с тем, что сначала продукция поступает в Петербург, а уже потом экспортируется в различные города по России, а также в Финляндию, Тайланд, Испанию, Францию, Турцию. Поскольку предприятие еще очень молодое и только абирает обороты, то все награды и достижения у нее еще впереди, а также в планировании увеличить сбор лома к 2011 году.

Структура предприятия

. Административный помощник генерального директора — исполняет функции секретаря, офис-менеджера и инспектора по кадрам. В обязанности входит ведение документации по кадрам, составление кадрового отчета, табелей, договоров подряда оформление приказов, распоряжений, должностных инструкций, писем, входящая и исходящая документация, контроль за оснащенностью офиса различными канцелярским и офисными предметами.

. Заместитель генерального директора по экономике — ведение бухгалтерского и налогового учета, решение финансовых и экономических вопросов, контроль за деятельностью бухгалтера и экономиста, составление отчетов.

. Бухгалтер — ведение бухгалтерского учета и первичной документации.

. Экономист — составление планов, бюждетирование, планирование на предприятии, исполнение инвестиционного плана.

. Заместитель генерального директора по производству — обустройство ПЗУ, налаживание и курирование производственного процесса (обустройство площадок, закупка оборудования, бесперебойное производство).

. Начальник отдела закупок — контроль за менеджерами, составление отчетности по закупкам, а также деятельность, связанная с продажами лома, главным потребителям.

. Менеджеры — поиск клиентов, закупка лома, деятельность, связанная с транспортировкой грузов, доставка лом до места через железнодорожный транспорт.

. Начальник ПЗУ — курирование рабочих, прием лома и дальнейшая его переработка,

. Заместитель генерального директора по безопасности — контроль по охране предприятия и объектов, безопасность труда рабочих, проверка поставщиков на законную предпринимательскую деятельность, установка видеонаблюдения на ПЗУ.

. Главный механик — ответственный за состояние транспортных средств предприятия (ломовозы, краны, экскаваторы), а именно их бесперебойная работа, горюче-смазочные материалы, техническое обслуживание, страховки и т.д.

. Системный администратор — контроль за программной и офисной техникой, а также работа с информационными и компьютерными программами, т.е. все программное обеспечение офиса.

Исходя из построенной структуры предприятия становится понятно, что структура является линейно-функциональной. Так как на предприятии выделены отдельные функциональные подразделения (отделы) которые помогают линейному руководителю (генеральному директору) принимать правильные решения, но право распоряжения остается за ним.

Методы управления на предприятии организационно-административные и организационно-распорядительные. Это приказы, инструкции, распоряжения, административные права и гражданские законы, дисциплинарная ответственность.

Основным средством установления формальных отношений в структуре организации — процесс делегирования полномочий (передача). Делегирование предусматривает передачу руководителям более высокой ступени ряда задач (работ) на выполнение целей. Делегирование должно предусматривать передачу ресурсов необходимых для решения данных задач, а также полномочий.

Исходя из структуры и типа управления следует, что в организации делегирование происходит с помощью линейных полномочий.

Линейные полномочия означают право непосредственного единоличного командования руководителя. Линейные полномочия лежат в основе любой организационной структуры, т.к. передаются от начальника к подчиненному, такое делегирование и создает иерархию. Все это оказывает влияние на принятие управленческих решений. Существует несколько подходов к принятию управленческих решений. В нашей организации используется рациональный подход, который включает использование аналитического мышления, а также определение, оценку и выбор альтернатив.

Организационная структура

Проанализировав организационную структуру предприятия, я считаю, что необходима ее реорганизация т.к. на предприятии существуют дублирующие должности. И если провести реорганизацию, то в итоге получится дополнительная экономия денежных ресурсов и будет более эффективный производственный процесс.

На каждой производственной площадке существует начальник участка и мастер участка. По сути это две дублирующие должности т.к. производственный процесс включает в себя прием лома, разрезка его на части отгрузка лома клиентам. Приемкой лома занимаются кассиры, крановщики и водители ломовозов. Разрезкой лома занимаются рабочие (газорезчики), а его отгрузкой менеджеры и водители. Курирует и контролирует весь процесс начальник ПЗУ. Мастера же никакую отчетность не ведут, а с контролем производственного процесса может справиться начальник ПЗУ. Увольнение этих работников не повлияет на производственный процесс в целом, а соответственно и на экономическую выгоду предприятия, получаемую от реализации лома.

Исходя из этого, можно сделать вывод и просчитать экономию на трудовых ресурсах, а именно:

Каждый мастер на участке получает ежемесячно заработную плату в размере 15000 рублей (10000 — оклад, и 5000 — ежемесячная премия), плюс единый социальный налог (ЕСН) выплачиваемый организацией государству в размере 26% от заработной платы работника. Мастеров в организации две единицы, т.е. ежемесячная экономия составляет:

(15000*2)+(3900*2)=37800 рублей.

Экономия денежных средств в год: 453600 рублей.

.3 Руководство как составляющая функция организации

Главным объектом реорганизации в административном звене является заместитель генерального директора по производству. В его обязанности входит обустройство ПЗУ, налаживание и курирование производственного процесса, обустройство площадок, закупка оборудования. Но эти должностные обязанности легли на главного механика предприятия. Именно он на данный момент занимается обустройством площадок и закупкой оборудования для ПЗУ. А курирует производственный процесс начальник участка т.к. он непосредственно находится на производстве. А заместитель генерального директора по производству не может в полной мере контролировать производственный процесс т.к. он находится в административном здании и сами площадки не посещает, также он не несет какую-либо ответственность и не предоставляет отчетность вышестоящему звену. Отчетность руководству предприятия предоставляют начальники производственных площадок.

Заместитель генерального директора по производству получает ежемесячно заработную плату в размере 40000 рублей (оклад — 28000 рублей и ежемесячная премия 12000 рублей), плюс единый социальный налог (ЕСН). При ликвидации этой штатной единицы фирма получит ежемесячную экономию в размере: 40000+10400=50400 рублей. А в годовая экономия составит 604800 рублей.

В итоге необходимо сократить персонал предприятия на три штатные единицы, сокращение этих работников не повлияет на производственный процесс в целом, а соответственно и на экономическую выгоду предприятия, получаемую от реализации лома.

В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть такой сферой управленческой деятельности, как руководство. Руководство является сложной функцией, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, менеджер может давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки.

Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в себя мотивацию, т.е. создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество, заключающееся в том, что когда руководитель знакомит работника с его обязанностями, показывает ему определенные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду и т.д.

На начальных этапах изучения фактора руководства исследователи пытались проследить специфические черты характера или личные качества, свойственные хорошим руководителям, но так и не смогли установить какую-либо связь между специфическим набором личных качеств и способностями к руководящей работе. Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует.

Традиционное представление связывает руководство с такими действиями как:

побуждение служащих работать на предусмотренном уровне;

создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников;

установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением цели.

В руководстве можно выделить определенные стили. Стиль руководства — это способ применения руководителем своей власти. Любой менеджер имеет свой четко определенный стиль руководства, и, хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить такие три наиболее распространенных типа руководства, как авторитарный, демократичный и стиль невмешательства.

Авторитарный стиль. Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме ݀и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки, естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, так как именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В определенных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать персоналу более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнению окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократический стиль. Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные являются первоклассными профессионалами. Но у него есть и слабые стороны, которые заключаются в том, что коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над ситуацией и персоналом. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

Стиль невмешательства. Французское выражение «lаissez faire», которое используется в названии стиля — «lаissez-fairе stylе», может быть переведено как «не вмешивайтесь» или более грубо — «руки прочь». Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных, при этом высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказать негативное влияние, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как «самоуправление» или «руководство с участием трудового коллектива».

По мнению президента Американского общества по управлению персоналом Рональда Пилензо, наблюдающийся в наши дни отход от авторитарного руководства и все большее распространение демократичного стиля и стиля невмешательства объясняются тем, что «сегодняшние рабочие — уже не те, что прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода, при котором подчиненные принимают более ݀активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают».

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления, так как каждая ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства, потенциала персонала и от тех проблем, которые приходится решать организации в определенный момент времени. Так, целый ряд непредвиденных обстоятельств способен изменить ситуацию. Например, организация может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко и успешно применяется в Японии и уже многие годы практикуется в некоторых американские кампаниях.

Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

Заключение

Управление является важнейшей частью любой организации. Неотъемлемая часть любой организации руководитель. Менеджеры должен стремиться к созданию команды.

Оптимальное управление деятельностью в любом коллективе требует от руководящего состава специальных знаний и навыков. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости членов коллектива; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия; применение соответствующего стиля руководства.

В организациях с высокоразвитой системой взаимодействия управленческих и исполнительных звеньев, таких, например, как банки и биржи, разрабатываются специальные меры по вовлечению в организаторскую деятельность работников низовых звеньев. Им прививается убеждённость в том, что добросовестное выполнение своих обязанностей, проявление разумной инициативы способствует успеху деятельности организации в целом. И это действительно так. Например, сотрудника банка, ведущего работу с клиентами таким образом, чтобы создать у них благоприятное впечатление об имидже банка, можно рассматривать как субъекта организационной деятельности, поскольку его действия способствуют расширению клиентуры и, следовательно, поступательному развитию организации в целом.

Решение задач повышения личной самоорганизации осуществляется, в частности, в ходе регулярно проводимых занятий по повышению профессиональной квалификации.

Роль субъекта организационной деятельности трудно переоценить. Вовлечение всех сотрудников в организационную деятельность и в решение задач управления способствует повышению эффективности организации.

Список использованной литературы

1.Балдоржиев, Д.Д. Экономическая теория: Учеб. пособие/Д.Д. Балдоржиев. — Смоленск, 2012. — 396 с.

.Борисов, Е. Ф. Основы экономики: Учебное пособие /Е.Ф. Борисов. — М.: Юрайт — Издат, 2013. — 316 с.

.Куликов, Л.М. Экономическая теория: Учебник/Л.М. Куликов. — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2014. — 432с.

.Современная экономика: Учебное пособие/Под ред. О. Ю. Мамедова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. — 456 с.

.Сыроежин И.М. Планомерность. Планирование. План. Теоретические очерки. — М.: Экономика, 2011. — 248 с.

.Такеда Х. Синхронизированное производство / Х. Такеда; Х. Такеда; Пер. с англ. И. Попеско; под ред. И. Петровской. — М.: ИКСИ, 2012. — 285 с.

.«Точно вовремя» для рабочих: пер. сангл. / под ред. В. Болтрукевича. — М.: Ин-т ИКСИ, 2012. — 120 с.

.Тэппинг, Д., Шукер, Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2013. — 208 с.

.Тэппинг Д. Бережливый офис: пер. сангл. / Д. Тэппинг, Э.Данн. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 322 с.

.Трайнев В.А., Демин Н.А., Тимошин М.Л. Менеджмент: стратегическое управление производственно-хозяйственной системой разного уровня и конфигурации. — М.: МАИПТ, ВИНИТИ, 2011. — 196 с.

.ТРМ в простом и доступном изложении / под ред. В.Е. Растимешина, Т.М. Куприяновой; пер. сяп. А.Н. Стерляжникова. — М.: Стандарты икачество, 2012. — 124с.

.Удалов Ф.Е. Болевые точки инновационной деятельности в промышленности России // ЭКО. — 2013. — № 11, с. 2-11.

.Управление цепями поставок: Справочник: пер. сангл. / под ред. В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2013. — ХХХIV, 670 с.

.Экономика: Учебник/Под ред. Р.П. Колосовой. — М.: Норма, 2011. — 345с.

.Экономика: Учебное пособие/Под ред. А.С. Булатова. — М.: Юристъ, 2012. — 896 с.

.Экономическая теория: Учеб. пособие /Под ред. Н.И. Базылева.- М.: ИНФРА — М, 2011. — 662 с.

.Экономическая теория: Учебник/Под общей ред. Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 714 с.

.Экономическая теория: Учебник/Под ред. Н.И. Базылева, С.П. Гурко. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 512 с.

.Экономическая теория: Учебник /Под ред. О.С. Белокрыловой. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. — 448 с.

.Экономическая теория: Учебник/под ред. В.Д. Камаева, Е.И. Лобачевой. — М.: Юрайт-Издат, 2012. — 557с.

.Экономическая теория: Учебное пособие/Под ред. В.И. Видяпина. — М.: ИНФРА — М, 2011. — 714 с.

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Руководство — отличный пример эффективного контент-маркетинга. Гайды не только демонстрируют знания эксперта, но и приносят пользу людям. Сегодня расскажем о том, как их правильно писать.

Итак, начнем с того, что условно гайды делятся на два типа:

Определитесь с ЦА

Первый вопрос — кто будет читать гайд? Руководство для новичков — это одно. Гайд для тех, кто уже умеет что-то делать и хочет прокачать скилл, — совсем другое.

Разница в подаче материала. Новичкам нужно все разложить по полочкам, подробно рассказать о каждом шаге, чтобы в конце у читателя не осталось вопросов. В руководстве для специалистов можно не рассказывать об очевидном. Например, интернет-маркетологи знают, в чем разница между CTR и CTA, поэтому им объяснять эти термины не надо.

Инструкции со множеством подробностей делают руководство объемным и громоздким. Новичкам, которые хотят вникнуть, придется окунуться в текст. Специалисты же не станут тратить время на давно известную информацию и поищут более лаконичный гайд.

Отжимайте лишнюю воду

Вода вредит любому тексту, а руководству особенно. У современного человека нет времени искать нужную информацию среди «в настоящий момент» и «каждому известно». Писать надо кратко и по делу.

Вот пример неудачного вступления:

У всех, кто работает в «Фотошопе», рано или поздно возникает потребность нарисовать круг. Именно для таких пользователей и написано это руководство.

Надо вот так:

В гайде я собрал 11 способов, как нарисовать круг в «Фотошопе». Руководство подходит для версии СС 2015 и выше.

Здесь есть вступление и нет воды, все четко и ясно. Чем короче гайд, тем он привлекательнее. При этом содержание должно быть емким, чтобы читатель узнал то, что хочет.

Очень много вступлений, речевых оборотов и т.д.

Кратко или подробно: ищите баланс

Вы уже решили, кто будет читать руководство, а теперь нужно подумать, на каком языке говорить с ЦА.

В гайде для дотеров можно смело пользоваться сленгом. Для этого достаточно почитать форумы, ознакомиться с парочкой видео и разобраться в терминологии.

В гайде о том, как сделать стяжку пола, тоже можно немного покуражиться. Маловероятно, что этот текст интересен трепетным филологическим девам, поэтому пара шуток или крепких словечек понравятся читателю.

Для сравнения:

Такие действия под запретом, иначе вы столкнетесь с непоправимым ущербом и понесете убытки.

И вот так:

Нарушите инструкцию — песец всему.

Звучит немного эпатажно, но доходчиво, и это отличает гайд от тысячи однотипных текстов. Конечно, такую прямоту оценят не все, но протестировать подобные приемы стоит.

Юмор и близость к разговорному стилю «очеловечивают» гайды, и сухая инструкция превращается в живой рассказ. Людям это нравится.

Помните о структуре

«Нет» длинным абзацам. Абзацы больше 6 строк лучше разбивать на две части — так текст читается легче.

Используйте списки. Надо что-то перечислить — делайте список, даже короткий, даже всего из трех пунктов.

Оформлять инструкции тоже нужно как список. Исключение — руководство с пошаговыми иллюстрациями, которые разбивают текст на части.

Чтобы что-то сравнить, создавайте таблицы.

Без картинок никуда

Руководство без иллюстраций — это не руководство. Его даже не попытаются понять.

Вместо тысячи слов — картинка. Можно интересно писать, но лучше показывать. Например, вы рассказываете о каком-нибудь устройстве. На правой панели прибора в верхней части с левой стороны есть большая желтая кнопка, которую надо нажать. Что проще: объяснять словами или сделать фото и обвести кнопку кружком? Конечно, сделать фотографию.

Нет фотографий — есть YouTube. Найдите видео по теме, сделайте скриншот нужного кадра. Другой вариант — нарисуйте схему в графическом редакторе. Так, если вы пишете гайд по работе с компьютером, делайте много скриншотов. Удалить лишние скрины проще, чем обнаружить, что не хватает какого-то шага, и начинать все сначала.

Конечно, есть вещи, которые ни фотографиями, ни скриншотами не передать. Если надо объяснить, как правильно приседать или сделать потайной шов, поможет GIF-анимация.

Как тут не вспомнить главреда всея интернета Максима Ильяхова, который делает гифку из редактирования текста. Вот абзац, вот удаление лишнего, вот результат. Круто? Круто.

При желании можно создать видеогайд — альтернативу текстовому руководству. Кто любит читать инструкции, тот пусть читает, а кто предпочитает смотреть — пусть смотрит.

Не забудьте закончить руководство фотографией результата. Это важно для гайдов по готовке или рукоделию. Если стейк получился похожим на подошву, читатель вряд ли захочет повторить такой опыт.

Ссылки

Еще раз: гайд должен быть лаконичным. Это не перечисление всех терминов и определений. Однако информативность не должна страдать, поэтому используйте ссылки.

Особенно полезны ссылки на сайтах с разными руководствами. Перед автором задача — написать серию текстов о командной строке в Linux. Писать, как открывать строку в каждом гайде, — потеря времени. Можно вынести инструкцию в отдельный мини-гайд и на каждой странице добавлять ссылку на него. Красивое решение как с позиции SEO, так и с точки зрения юзабилити.

Этот рецепт работает и с полными руководствами. Не размещайте огромное текстовое полотно на одной странице, а разбивайте его на разделы с грамотной перелинковкой. Google и Яндекс именно так и устроили гайды для своих сервисов.

Заключение

Контент в виде хорошего гайда работает — доказано практикой. Грамотное руководство с большой вероятностью окажется в ТОПе поисковых систем. Пользователи будут добавлять его в закладки, делать репосты, отправлять ссылки коллегам.

С помощью качественного гайда вы увеличите посещаемость сайта. А если напишете классное руководство для клиента, то он к вам обязательно вернется.