Руководство к практическим занятиям по менеджменту - Большая энциклопедия инструкций и руководств

ОДОБРЕНО

Кафедрой

правовых и экономических дисциплин

Протокол от «___»___________ 2021 г. № ___

Методические указания рассмотрены

Методическим советом

и рекомендованы для утверждения

протокол № ___ от ______________ 2021 г.

Организация-разработчик:
СПб ГБПОУ «Академия машиностроения
имени Ж.Я. Котина»

Методические
указания предназначены для использования обучающимися при выполнении заданий по
практическим занятиям по учебной дисциплине
ОП.03 Менеджмент по специальности 46.02.01 Документационное обеспечение
управления и архивоведение.

В
методических указаниях предлагаются к выполнению практические работы,
предусмотренные рабочей программой учебной дисциплины ОП.03 Менеджмент.

Разработчик:
Мальцева А.В., преподаватель СПб ГБПОУ «АМК»

СОДЕРЖАНИЕ

1. Пояснительная
записка………………………………………………………….………….3

2.
Планирование практических занятий………………………………………….…………..4

3. Критерии оценки выполненных заданий и степени
овладения запланированных умений…………………………………………………………………………….…………….6

4. Общие методические
рекомендации по организации и проведению практических

занятий………………….……………………………………………………….……………11

5 Образец оформления
практического задания…………………………………………….11

1
Пояснительная записка

Методические
указания разработаны для практических занятий по учебной дисциплине ОП.03
Менеджмент по специальности 46.02.01 Документационное обеспечение управления и архивоведение в соответствии с Федеральным государственным
образовательным стандартом среднего профессионального образования, утвержденным
приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 11 августа
2014 г. №975.

Результатом
освоения программы учебной дисциплины является овладение обучающимися
профессиональными (ПК) и общими (ОК) компетенциями:

ПК 1.1 Координировать работу организации (приемной
руководителя), вести прием посетителей.

ПК 1.2 Осуществлять работу по подготовке и
проведению совещаний, деловых встреч, приемов и презентаций.

ПК
1.4 Осуществлять подготовку деловых поездок руководителя и других сотрудников
организации.

ПК 1.5 Оформлять и регистрировать
организационно-распорядительные документы, контролировать сроки их исполнения.

ПК 1.6 Обрабатывать входящие и исходящие
документы, систематизировать их, составлять номенклатуру дел и формировать
документы в дела.

ПК 1.7 Самостоятельно работать с документами,
содержащими конфиденциальную информацию, в том числе с документами по личному
составу.

ПК 1.8 Осуществлять телефонное обслуживание,
принимать и передавать факсы.

ПК 2.4 Обеспечивать прием и рациональное
размещение документов в архиве (в том числе документов по личному составу).

ПК 2.5 Обеспечивать учет и сохранность
документов в архиве.

ОК
1 Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять
к ней устойчивый интерес.

ОК
2 Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы
выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

ОК
3 Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

ОК
4 Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного
выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК
5 Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.

ОК
6 Работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами,
руководством, потребителями.

ОК
7 Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных),
результат выполнения заданий.

ОК 8 Самостоятельно определять задачи
профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием,
осознанно планировать повышение квалификации.

ОК 9 Ориентироваться в условиях частой смены
технологий в профессиональной деятельности.

В
результате изучения учебной дисциплины ОП.03 Менеджмент обучающийся должен уметь:

— управлять конфликтами и
стрессами в процессе профессиональной деятельности.

В
результате освоения учебной дисциплины обучающийся должен знать:

— характерные черты современного
менеджмента;

— цикл менеджмента;

— процесс принятия и реализации управленческих
решений, информационное обеспечение менеджмента.

При
разработке содержания практических работ учитывался уровень сложности освоения
обучающимися соответствующей темы, общих и профессиональных компетенций.

Методические
указания для практических занятий по учебной дисциплине ОП.03 Менеджмент имеют
практическую направленность и значимость. Формируемые в процессе практических
занятий умения могут быть использованы обучающимися в будущей профессиональной
деятельности.

Выполнение
обучающимися практических работ по дисциплине ОП.03 Менеджмент является
средством для всестороннего раскрытия знаний, критерием усвоения знаний и
средством привития умений и навыков, а также способствует:

—
развитию познавательных интересов, интеллектуальных, аналитических и творческих
способностей в области изучения и исследования экономических процессов;

—
пониманию и оцениванию происходящих в организации экономических явлений и
процессов с точки зрения принятия грамотного, рационального решения по
результатам практических исследований.

Основными
этапами практического занятия являются:

− проверка знаний обучающихся – их теоретической подготовленности к
занятию;

− инструктаж, проводимый преподавателем;

− выполнение заданий, решение задач;

− последующий анализ и оценка выполненных работ и степени овладения
обучающимися запланированными умениями.

Методические
указания включают следующие разделы:

−
Планирование практических занятий;

−
Общие методические рекомендации по организации и проведению практических работ
занятий;

−
Практические задания, сопровождающиеся указаниями для их выполнения;

−
Набор дополнительных материалов к практическому заданию для обучающихся,
работающих в быстром темпе;

−
Критерии оценки выполнения работ и степени овладения обучающимися
запланированных умений (освоенных компетенций).

2 Планирование практических занятий

№ п/п	Наименование раздела, темы	Наименование практического занятия	Количество часов
1	Тема 2. Эволюция теории и практики управления	Практическая работа № 1 Исторические периоды развития менеджмента. Научный вклад крупнейших ученых и практиков менеджмента. Современные модели управления – японская, американская, европейская, российская. Профессиональные качества современного менеджера.	4
2	Тема 3. Принципы и методы менеджмента	Практическая работа № 2 Методы менеджмента	2

3	Тема 4. Организация и ее среда	Практическая работа № 3 Построение организационной структуры управления.	2
4	Практическая работа № 4 Внутренняя и внешняя среда организации	2
5	Тема 5. Цикл менеджмента, стратегическое и тактическое планирование	Практическая работа № 5 Разработка стратегии предприятия. SWOT-анализ.	4
6	Тема 6. Мотивация как функция менеджмента	Практическая работа № 6 Мотивация персонала.	2
7	Тема 7. Управление персоналом	Практическая работа № 7 Деловая игра «Подбор и отбор персонала».	2
8	Тема 8. Коммуникативность и управленческое общение. Деловое общение	Практическая работа № 8 Составление плана проведения совещания	2
9	Практическая работа № 9 Составление плана проведения переговоров	2
10	Тема 9. Руководство, лидерство, власть	Практическая работа № 10 Теории лидерства, формы власти и влияния, имидж руководителя.	2
11	Тема 10. Управление конфликтами и стрессами	Практическая работа № 11. Анализ причин возникновения конфликтов и способов их разрешения	4
12	Тема 11. Принятие управленческих решений	Практическая работа № 12. Принятие управленческих решений в конкретных ситуациях. Деловая игра «Мозговой штурм»	4
13	Тема 12. Контроль и его виды	Практическая работа № 13. Функции контроля и учета в менеджменте. Оценка эффективности контроля.	2
	Всего:		34

3
Критерии оценки выполненных заданий и степени овладения запланированных умений

3.1 Критерии оценки выполнения заданий по практическим занятиям

Оценка	Критерии оценки степени сформированности компетенций
«Отлично»	За глубокое и полное овладение содержанием учебного материала, в котором обучающийся легко ориентируется, владение понятийным аппаратом за умение связывать практику с теорией, решать практические (ситуационные) задачи, высказывать и обосновывать свои суждения. Отличная отметка предполагает грамотное, логичное и правильное выполнение практического задания и получение требуемого ответа (как в устной, так и в письменной форме), качественное внешнее оформление. Обучающийся выполнил все логические действия практического задания, сформулировал вывод по результатам заданий.
«Хорошо»	Обучающийся полно освоил учебный материал, владеет понятийным аппаратом, ориентируется в изученном материале, осознанно применяет знания для решения практических задач, грамотно выполнил практическое задание, но содержание и форма выполнения задания имеют некоторые неточности. Обучающийся выполнил все логические действия практического задания, сформулировал вывод по его результатам, но допустил незначительные ошибки, не искажающие общего результата задания, сделал небольшие неточности в содержании, в формулировке вывода по результатам задания.
«Удовлетворительно»	Обучающийся обнаруживает знание и понимание основных положений учебного материала, но излагает его неполно, непоследовательно, допускает неточности в определение понятий, в применении знаний для решения практических (ситуационных) заданий, не умеет доказательно обосновать свои суждения. Обучающийся выполнил все логические действия задания, но допустил ошибки в формулировках, содержании, пояснениях, искажающие общий результат задания, сформулировал вывод с ошибками.
«Неудовлетворительно»	Обучающийся имеет разрозненные, бессистемные знания, не умеет выделять главное и второстепенное, допускает ошибки в определение понятий, искажает их смысл, беспорядочно и неуверенно излагает материал, не может применять знания для решения практических заданий; за полное незнание и непонимание учебного материала или отказ отвечать и выполнять задание. Обучающийся не выполнил все действия задания, допустил ошибки, искажающие общий результат задания, сформулировал вывод с ошибками или не сумел его сформулировать.

Рекомендации по оцениванию результатов выполнения ситуационных задач

Оценка	Критерии
«Отлично»	Задание выполнено в полном объёме в установленный срок, сделаны соответствующие выводы, работа оформлена аккуратно.
«Хорошо»	Задание выполнено в неполном объёме, сделаны соответствующие выводы, работа оформлена аккуратно.
«Удовлетворительно»	Задание выполнено в неполном объёме, сделаны неполные выводы, работа оформлена аккуратно.
«Неудовлетворительно»	Задание не выполнено или выполнено полностью неверно, отсутствуют выводы или выводы неверные, работа оформлена неаккуратно.

3.2 Критерии оценки устных ответов обучающихся

При
выполнении практических заданий проводится оценивание устных ответов по
тематике практических занятий, критериями которого являются:

–
правильность ответа по содержанию задания (учитывается количество и характер
ошибок при ответе);

–
полнота и глубина ответа (учитывается количество усвоенных фактов, понятий и
т.п.);

–
сознательность ответа (учитывается понимание излагаемого материала);

–
логика изложения материала (учитывается умение строить целостный,
последовательный рассказ, грамотно пользоваться специальной терминологией);

–
рациональность использованных приемов и способов решения поставленной учебной
задачи (учитывается умение использовать наиболее прогрессивные и эффективные
способы достижения цели);

–
своевременность и эффективность использования наглядных пособий и технических
средств при ответе (учитывается грамотно и с пользой применять наглядность и
демонстрационный опыт при устном ответе);

–
использование дополнительного материала (обязательное условие);

–
рациональность использования времени, отведенного на задание (не одобряется затянутость
выполнения задания, устного ответа во времени, с учетом индивидуальных
особенностей студентов).

Оценка	Критерии оценки
«Отлично»	За глубокое и полное овладение содержанием учебного материала, в котором обучающийся легко ориентируется, владение понятийным аппаратом за умение связывать теорию с практикой, решать практические задачи, высказывать и обосновывать свои суждения. Отличная отметка предполагает грамотное, логичное изложение ответа (как в устной, так и в письменной форме), качественное внешнее оформление.
«Хорошо»	Обучающийся полно освоил учебный материал, владеет понятийным аппаратом, ориентируется в изученном материале, осознанно применяет знания для решения практических задач, грамотно излагает ответ, но содержание и форма ответа имеют некоторые неточности.
«Удовлетворительно»	Обучающийся обнаруживает знание и понимание основных положений учебного материала, но излагает его неполно, непоследовательно, допускает неточности в определение понятий, в применении знаний для решения практических задач, не умеет доказательно обосновать свои суждения.
«Неудовлетворительно»	Обучающийся имеет разрозненные, бессистемные знания, не умеет выделять главное и второстепенное, допускает ошибки в определение понятий, искажает их смысл, беспорядочно и неуверенно излагает материал, не может применять знания для решения практических задач; за полное незнание и непонимание учебного материала или отказ отвечать.

3.3
Критерии оценки докладов (сообщений) обучающихся

Шкала
оценки докладов (сообщений):

Оценка
«отлично» – выполнены все требования к написанию и
защите доклада (сообщения): обозначена проблема и обоснована ее актуальность,
сделан краткий анализ различных точек зрения на рассматриваемую проблему и
логично изложена собственная позиция, сформулированы выводы, тема раскрыта
полностью, выдержан объем, соблюдены требования к внешнему оформлению, даны
правильные ответы на дополнительные вопросы.

Оценка
«хорошо» – основные требования к докладу (сообщению) и
его защите выполнены, но при этом допущены недочеты. В частности, имеются
неточности в изложении материала; отсутствует логическая последовательность в
суждениях; не выдержан объем доклада; имеются упущения в оформлении; на
дополнительные вопросы при защите даны неполные ответы.

Оценка
«удовлетворительно» – имеются существенные отступления
от требований к докладу (сообщению). В частности: тема освещена лишь частично;
допущены фактические ошибки в содержании доклада (сообщения) или при ответе на
дополнительные вопросы; во время защиты отсутствует вывод.

Оценка
«неудовлетворительно» – тема доклада (сообщения) не
раскрыта, обнаруживается существенное непонимание проблемы.

3.4
Критерии оценки презентаций обучающихся

Рекомендации по оцениванию презентации

Мультимедийные
презентации используются для того, чтобы выступающий смог на большом экране или
мониторе наглядно продемонстрировать дополнительные материалы к своему
сообщению: слайды, графики, таблицы, диаграммы и др.

Эти материалы могут
также быть подкреплены соответствующими звукозаписями.

Критерии оценки презентации

Показатель

Критерии оценки

Макси-мальное

коли-чество

баллов

Содержание

Работа

полностью

завершена

Почти

полностью

сделаны

наиболее важные
компоненты работы

Не все

важнейшие

компоненты

работы выполнены

Работа

сделана

фрагментарно и с
помощью преподавателя

0-10

Работа

демонстрирует
глубокое понимание описываемых процессов

Работа

демонстрирует
понимание основных моментов, хотя

некоторые детали не
уточняются

Работа демонстрирует

понимание,

но неполное

Работа демонстрирует

минимальное

понимание

0-10

Даны интересные

дискуссионные
материалы. Грамотно используется

научная лексика

Имеются

некоторые

материалы

дискуссионного
характера. Научная лексика используется, но иногда не корректно

Дискуссионные
материалы есть в наличии, но не

способствуют

пониманию

проблемы.

Научная терминология

Или используется мало
или используется некорректно

Минимум

дискуссионных
материалов. Минимум

научных терминов

0-10

Обучающийся

предлагает

собственную

интерпретацию или

развитие

темы (обобщения,
приложения,

аналогии)

Обучающийся в

большинстве случаев
предлагает

собственную

интерпретацию или

развитие темы

Обучающийся

иногда предлагает
свою

интерпретацию

Интерпретация
ограничена или беспочвенна

0-10

Везде, где возможно

выбирается

более эффективный

и/или сложный процесс

Почти везде
выбирается более эффективный процесс

Обучающемуся

нужна помощь в выборе
эффективного процесса

Обучающийся

может работать только
под руководством преподавателя

0-10

Дизайн

Дизайн

логичен и очевиден

Дизайн есть

Дизайн случайный

Дизайн не ясен

0-10

Имеются

постоянные

элементы дизайна.
Дизайн подчеркивает содержание.

Имеются

постоянные

элементы дизайна.
Дизайн соответствует

содержанию

Нет постоянных
элементов дизайна. Дизайн

может и не

соответствовать
содержанию

Элементы

Дизайна мешают
содержанию, накладываясь

на него.

0-10

Все параметры

шрифта хорошо
подобраны (текст

хорошо читается)

Параметры шрифта

подобраны.

Шрифт читаем

Параметры

шрифта недостаточно

хорошо подобраны,
могут мешать

восприятию

Параметры

не подобраны. Делают

текст трудночитае-мым

0-10

Графика

Хорошо

подобрана,

соответствует
содержанию, обогащает содержание

Графика

соответствует
содержанию

Графика

мало соответствует
содержанию

Графика не

соответствует

содержанию

0-10

Грамотность

Нет ошибок: ни

грамматических, ни
синтаксических

Минимальное
количество ошибок

Есть ошибки, мешающие
восприятию

Много

ошибок, делающих
материал трудночитае-мым

0-10

Итого

100

3.5 Критерии оценки тестовых заданий

При тестировании
все верные ответы берутся за 100%, тогда оценка выставляется в
соответствии с таблицей:

Процент выполнения задания	Оценка
Верно 95-100% ответов	Отлично
Верно 75-94% ответов	Хорошо
Верно 55—74% ответов	Удовлетворительно
Верно менее 55% ответов	Неудовлетворительно

4 Общие
методические рекомендации по организации и проведению

практических
занятий

Практические
занятия по дисциплине ОП.03 Менеджмент проводятся в кабинете менеджмента.

Каждое
практическое занятие начинается с организационного момента, включающего
проверку посещаемости, готовности обучающихся к занятию.

Перед
началом преподаватель ставит перед обучающимися задачи, проводит общий
инструктаж по выполнению заданий.

В
ходе выполнения заданий преподаватель направляет, консультирует обучающихся,
проводит проверку знаний и умений, делает анализ выполнения задания. Занятие
заканчивается оценкой работы обучающихся.

5 Образец
оформления практического задания

Тема 2.
Эволюция теории и практики
управления

Практическая работа № 1.

Исторические
периоды развития менеджмента. Научный вклад
крупнейших ученых и практиков менеджмента. Современные модели управления –
японская, американская, европейская, российская. Профессиональные качества
современного менеджера.

Цель работы: проверка, закрепление знаний по
теме «Эволюция теории и практики управления».

Задачи:

— учебная – знать исторические
периоды развития менеджмента; научный
вклад крупнейших ученых и практиков менеджмента; современные модели управления,
профессиональные качества современного менеджера; научить
находить и использовать необходимую информацию;

— воспитательная – развитие познавательного
интереса к учебной дисциплине ОП.03 Менеджмент; воспитание исполнительности,
чувства ответственности за порученное дело, аккуратности и внимательности при
выполнении практических письменных работ;

—
развивающая – развитие логического и творческого
мышления, аналитических навыков, умения искать ответы на поставленные вопросы,
развитие внимания и самостоятельности; расширение кругозора, умение выделять
главное, делать соответствующие выводы;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 4 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ;

—
компьютер для подключения к сети Интернет;

—
проектор для просмотра мультимедийных презентаций.

Ход практического занятия:

1.
Опрос обучающихся по перечню контрольных вопросов.

2.
Заслушивание докладов, сообщений, просмотр презентаций, подготовленных
обучающимися по предложенной тематике.

3. Обсуждение докладов, сообщений,
презентаций, ответов обучающихся.

4. Построение
сравнительной таблицы «Современные модели управления».

5. Выполнение тестового задания.

6. Подведение итогов занятия.

Контрольные вопросы к устному опросу:

Исторические этапы развития
менеджмента.
Развитие менеджмента в России.
Школы менеджмента и управления.

4. Научный вклад крупнейших
ученых и практиков менеджмента.

5. Современные модели управления
– японская, американская, европейская, российская.

6. Профессиональные качества
современного менеджера.

Тематика докладов, сообщений, презентаций

1.
Основные школы
управленческой мысли: эволюция идей

2. Школа научного менеджмента: основные идеи и
противоречия

3. Принципы научного управления Ф. Тейлора

4. Классическая школа менеджмента: основные идеи и
авторы

5. Административные функции управления по А. Файолю

6. Школа человеческих отношений: основные идеи и этапы
развития

7. Развитие теории менеджмента в 1950-1970-е годы

8. Системный подход в менеджменте

9. Ситуационный подход в менеджменте

10. Генри Форд и его вклад в развитие менеджмента

11. Анри Файоль и его вклад в развитие менеджмент

12. Ф. Тейлор — основатель научного менеджмента

13. Известные представители современного менеджмента: путь к
успеху.

Практические задания

Задание
1. Построение сравнительной
таблицы «Современные модели управления».

Решение
задания 1.

На
основе изученного теоретического материала, заслушивания и обсуждения докладов,
сообщений, ответов на контрольные вопросы, просмотра презентаций,
подготовленных обучающимися по предложенной тематике, обучающимися
самостоятельно составляется сравнительная таблица национальных моделей
менеджмента. Пример
таблицы:

Задание
2. Выберите
один правильный ответ. Максимальное время выполнения задания — 10 минут.

1. В какой из школ менеджмента были впервые выделены
управленческие функции?

1.
школа научного управления

2.
школа человеческих отношений и
школа поведенческих наук

3.
административная или
классическая школа управления

4.
школа науки управления или
математическая школа управления

2. Какая из теорий менеджмента больше других опиралась на использовании
личного опыта менеджеров?

1. теория организационной культуры

2. количественная теория менеджмента

3. ситуационная теория менеджмента

4. теория массового обслуживания

3. Процессный подход
рассматривает управление как

1. непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций

2. взаимодействие работников

3. определённую ситуацию

4. совокупность элементов системы

4. Кто был основоположником административной
школы?

1. Гилбрет

2. Маслоу

3. Тейлор

4. Файоль

5. Какую задачу преследовала административная
школа?

1. совершенствование управления организацией в целом

2. повысить эффективность на конкретных рабочих местах

3. определить лидера в трудовом коллективе

4. изучить межличностные отношения в коллективе

6. Какого
подхода к менеджменту не существует?

1. системный

2.
процессный

3.
динамический

4.
ситуационный

7. Универсальный принцип
управления — единоначалие — предложен учеными научной школы:

1.
школы человеческих отношений.

2.
школы научного управления;

3.
классической или
административной школы;

4.
школы науки управления или
количественный подход.

8. Кто стоял у истоков школы научного управления?

1.
А. Файоль;

2.
М. Фоллетт;

3.
Э. Мейо;

4. Ф. Тейлор.

9. Исследования
ученых какой школы базировались на использовании данных точных наук?

1.
школы научного управления;

2.
классической или
административной школы;

3.
школы науки управления и
количественный подход;

4.
школы поведенческих наук.

10. Представители
какой научной школы ратовали за повышение заботы руководителей и подчиненных?

1.
административной школы;

2.
школы науки управления или
количественный подход.

3.
школы поведенческих наук;

4.
школы человеческих отношений.

Теоретический материал:

В своем развитии практика
управления претерпела немалые изменения. Все управленческие революции
представляют собой примеры выделения новых видов деятельности и их обособления.

В результате первой управленческой революции,
которую иногда называют религиозно-коммерческой, управление оформилось как
инструмент коммерческой и религиозной деятельности, позднее превратившись в
социальный институт и профессиональное занятие.

В результате второй управленческой революции
появляется светский тип управления, оформляется формальная система организации
и регулирования человеческих взаимоотношений, зарождаются основы лидерского
стиля управления и поведенческой мотивации.

Третья управленческая революция — эту революцию
отличает применение методов управления в производстве строительных работ и
разработке технически сложных проектов, эффективных методов управления и
контроля качества продукции.

Четвертая управленческая революция XVIII — XIX
веков — управление отделяется от собственности и превращается в самостоятельный
вид деятельности.

Пятая управленческая революция, которая приходится
на ХХ век, — превращение управленцев сначала в профессиональную страту, а затем
в социальный класс. Администрирование и менеджмент выделяются в самостоятельный
вид деятельности, а управляющие становятся важнейшими участниками
хозяйственно-экономических процессов. Управление превращается в специфическую
отрасль социальной практики, знаний и умений, которые необходимо накапливать,
приумножать и передавать нуждающимся в них работникам.

Сложились в основном 5 направлений:

1. школа научного управления,

2. школа административного управления,

3. школа с позиции человеческих отношений и
психологии человека,

4. школа с позиции поведения человека в
производстве,

5. количественный подход.

Кроме того за последнее время сложились 3 научных
подхода к исследованию науки и практики управления:

1. системный,

2. подход к управлению как
к процессу,

3. ситуационный подход.

Уильям Оучи, американский профессор японского
происхождения, детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии,
так и в США. Японская модель руководства очень отличается от американской по
ряду параметров, приведенных в таблице 1.

Таблица 1

Японские организации	Американские организации
Пожизненный наем	Краткосрочный наем (в основном выпускников)
Медленная оценка и продвижение по службе	Быстрая оценка и продвижение по службе
Неспециализированная карьера	Специализированная карьера
Неявные механизмы контроля	Явные механизмы контроля
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Решения принимаются «снизу вверх»	Решения принимаются «сверху вниз»
Управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по общему результату; оплата труда — по показателям работы группы, служебному стажу	Управление оценивается по индивидуальному результату, оплата труда — по индивидуальным достижениям
Личные, неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Ориентация управления на группу	Ориентация на индивида
Нестандартная, гибкая система управления	Строго формализованная структура управления

В американских фирмах система управления жестко
организованная. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система
управления, пригодная для любой западной фирмы. Должностные обязанности каждого
работника четко определены, и каждый руководитель несет личную ответственность
за выполнение установленных задач. Структура управления американскими
предприятиями зависит, прежде всего, от таких факторов, как:

·
исторические особенности формирования различных
фирм. Большинство американских компаний носят па себе отпечаток того типа
предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую
очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными
подразделениями. Большинство ранних американских компаний организовывались как
тресты, поэтому и сейчас в таких известных корпорациях, как «Дженерал моторс»,
«Крайслер», «Форд», предприятия в составе производственных отделений лишены
самостоятельности. Руководители этих предприятий находятся в полной
зависимости от производственных отделений, в функции которых входят
распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение,
контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за исполнением таких
общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание
оборудования, обеспечение кадрами;

·
территориальная разобщенность. Управление
современными производственными отделениями, создаваемыми в рамках компаний,
основано на принципах децентрализации. Дочерние компании, входящие в эти
отделения, наделены самостоятельностью и, как правило, не имеют
производственных связей друг с другом;

·
усложнение выпускаемой продукции. В современных
рыночных условиях требуются разработка и внедрение принципиально новой
продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть
приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за
инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило
хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и
слияния привело к систематической перестройке организационных структур;

·
рост масштабов производства.

В 80-е гг. XX в. американский менеджмент претерпел
изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение
полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании в качестве
приоритета выдвинули стратегическое планирование, которое явилось следствием
разработки долгосрочных целей

В последние десятилетия стремительно повышается
конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в
данном процессе сыграл и японский менеджмент. Его система оказалась более
приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или
американская.

Японскому менеджменту присущи следующие особенности.

Во-первых, максимальная ориентация на
технологические и технические нововведения. Главная цель японского бизнеса —
нововведения. Процветают в первую очередь те корпорации, которые ориентируются
на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в
Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылается
за рубеж множество делегаций.

Японцы склонны заимствовать, однако особенность их
заимствования состоит в том, они в кратчайшие сроки внедряют новшества в
производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное
японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы перенимать,
а с другой — на то, чтобы разрабатывать собственные нововведения.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете
социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны:

· групповая организация управления. В
отличие от американского менеджмента, ориентирующегося на индивидуума, японский
менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные,
согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Члены группы
способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе
в целом;

· система пожизненного найма. Принадлежность
к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они
подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного
найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным
общением и контролем;

· передача знаний, опыта, идей
производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества,
накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.
Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто
комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы;

· особенностью организации управления в японских
компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию
стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более
централизованы, чем американские. Однако в рамках высокой централизации широко
распространены принципы согласования, координации действий, выработки и
принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения
исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на
принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

·
участие среднего звена управления в выработке
решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с
руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

·
соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

·
отсутствие четких должностных инструкций,
определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы
каждого работника может постоянно меняться и он обязан уметь выполнять любую
работу в рамках своей компетенции;

·
использование специфической системы управления
персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников,
продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное
обеспечение по старости и болезни;

·
постоянное совершенствование
искусства управления, в том числе контроля за качеством продукции,
эффективностью маркетинговой деятельности, ходом производственного процесса.

Учет каждой тенденции или особенностей в
менеджменте сказывается на повышении эффективности производства и делает
управление более гибким и целенаправленным. В японском менеджменте, например,
не человека подбирают на должность, а наоборот, тщательно изучив кандидата с
помощью психологических тестов, определяют, какие обязанности ему можно
поручить. Или, например, чтобы повысить статус и заработную плату менеджеров,
занимающих положение руководителя в иерархии управления много лет, вводится
система рангов и званий, позволяющая работнику расти по «горизонтали», ведь
опыт и знания с годами увеличиваются.

Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета
социальных, исторических, национальных особенностей.

Опыт управления экономикой в России
свидетельствует, что для него характерны черты как японского, так и
американского менеджмента. С учетом высокого уровня социально-экономического
развития этих стран сопоставление их систем менеджмента наглядно показывает,
что высокие результаты достигаются даже при использовании прямо противоположных
методов менеджмента. Следовательно, важны не только сами методы, но и условия,
в которых они применяются. Именно поэтому формирующаяся в настоящее время в
России система менеджмента должна органически соединить в себе достижения
мирового и отечественного опыта управления.

Итоговое выступление преподавателя/подведение итогов

По окончании практического занятия преподавателем кратко
обобщается пройденный и закрепленный на практике учебный материал, производится
оценивание устных ответов обучающихся на контрольные вопросы, подготовленных и
представленных на заслушивание, просмотр и обсуждение
докладов, сообщений, презентаций по предложенной тематике, делаются
соответствующие выводы по результатам занятия, выставляются оценки обучающимся.

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список рекомендуемой
литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

2. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг,
менеджмент : учебное пособие / Л. А. Дробышева. – 5-е изд. – Москва : Дашков и
К°, 2019. – 152 с. – ISBN 978-5-394-02732-1. – Текст : электронный // ЭБС
Университетская библиотека ONLINE [сайт].
– URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573389
– Режим доступа: по подписке.

3. Менеджмент : учебник для
СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред.
Ю.В. Кузнецова. — Москва : Юрайт, 2020. — 448 с. —
(Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Текст :
электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/453155 – Режим
доступа: по подписке.

4. Менеджмент. Практикум :
учебное пособие для СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред.
Ю.В. Кузнецова. — Москва : Юрайт, 2020. —
246 с. — (Профессиональное образование). —
ISBN 978-5-534-02464-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/452214. – Режим доступа: по
подписке.

Дополнительные источники литературы:

1. Экономика и управление на предприятии : учебник / А.
П. Агарков, Р. С. Голов, В. Ю. Теплышев, Е. А. Ерохина ;
под ред. А. П. Агаркова. – Москва : Дашков и К°, 2020. – 400 с. – (Учебные
издания для бакалавров). – ISBN 978-5-394-03492-3. – Текст : электронный
// ЭБС Университетская библиотека ONLINE [сайт].
– URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573188 . – Режим доступа: по
подписке.

2. Коргова, М. А. Менеджмент.
Управление организацией : учебное пособие для СПО / М. А. Коргова. —
2-е изд., испр. и доп. — Москва : Юрайт, 2020. —
197 с. — (Профессиональное образование). —
ISBN 978-5-534-12330-2. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/456661. – Режим
доступа: по подписке.

3. Виханский, О. С. Менеджмент :
учебник для ссузов / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва :
Магистр : ИНФРА-М, 2019. – 288 с. – ISBN 978-5-9776-0085-9. – Текст :
электронный // ЭБС Znanium.com [сайт]. – URL: https://znanium.com/catalog/product/983988 (дата обращения: 01.09.2020). – Режим доступа: по подписке.

4. Райченко, А. В. Менеджмент :
учебное пособие / А. В. Райченко. – 2-е изд., перераб. и доп. — Москва :
ИНФРА-М, 2018. — 342 с. — (Cреднее профессиональное образование). – ISBN
978-5-16-012233-5. – Текст : электронный // ЭБС Znanium.com [сайт]. – URL:
https://znanium.com/catalog/product/950972. – Режим
доступа: по подписке.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 3. Принципы
и методы менеджмента

Практическая работа № 2.

Методы менеджмента

Цель работы: проверка, закрепление знаний и
получение практических навыков по теме «Принципы
и методы менеджмента».

Задачи:

— учебная – знать и уметь применять принципы и методы управления;
научить находить и использовать необходимую информацию;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

—
тетрадь для практических работ.

Ход практического занятия:

Задание 1. Проанализируйте предложенные ситуации.

Анализ ситуационных задач следует осуществлять по
следующему плану:

— определите, с какими проблемами столкнулся
руководитель;

— предложите варианты решения проблем, используя
различные методы и формы стилей управления ( не менее трех вариантов);

— укажите, какие методы и формы управления Вы
использовали?

Ситуационная задача 1: Директор магазина совершал обход магазина. Он
остался доволен порядком и организацией работы. Все были заняты своим делом.
Вдруг он увидел трех продавцов, которые очень увлеченно о чем-то беседовали и
не торопились на свои рабочие места. Заметив руководителя, они спокойно
продолжали беседу……

Пример выполнения ситуационной
задачи 1:

Возможные
варианты:

Остановитесь,
дадите понять продавцам, что вы новый начальник отдела. Вскользь заметите, что
беседа их затянулась и пора заняться делом.

Спросите,
кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.

Сначала
поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у
них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в
торговый зал на рабочее место.

Прежде
всего, представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их отделе, какая
загруженность работой, кто мешает работать. Возьмете этих продавцов на заметку.

Ситуационная задача 2: При распределении денежной премии некоторые члены
коллектива посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их
жалоб руководителю….

Ситуационная задача 3: В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу
внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со
стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы
нормализовать психологический климат в коллективе?

Варианты
для обсуждения:

Установить
тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы
приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств,
воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других.

Попытаться
разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы,
противников новаций, воздействуя на них аргументами в процессе дискуссии.

Выбрать
наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им разобраться в сложившейся
ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку
администрации, профсоюза и т.д.

Изучить
перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом совместной
трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции
коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуационная задача 4: Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы несколько
лет были рядовым сотрудником. На 8 ч. 15. мин вы вызвали к себе в кабинет
подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами
неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет Вас.

Как
вы начнете беседу при встрече?

Варианты
для обсуждения:

Независимо
от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.

Извинитесь
перед ним и начнете беседу.

Поздороваетесь,
объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, часто
можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?».

Отмените
беседу и перенесете ее на другое время.

Задание 2. Письменно ответьте на вопросы:

1.Что
называют методом управления?

2.Какие
методы управления используют в управленческой деятельности?

3.Каково
значение экономических методов управления?

4.Какие
формы социально-экономических методов управления? Какова их роль?

Теоретический материал:

Принципы менеджмента — это общие
закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается
эффективно развитие объекта управления.

Для практической
деятельности количество принципов сводится к следующему.

1. Принцип целевой
направленности. Менеджмент
предполагает установление конкретной цели для управляемого
объекта. Менеджер ведет управляемый объект к установленной цели. Поэтому
установление цели – обязательное требование к менеджменту как виду
деятельности.

2. Принцип
иерархической упорядоченности. Иерархия
представляет собой порядок и правила подчинения низших высшим.
В социальных системах, которые являются объектами менеджмента, неизбежно
возникает иерархия. Следует различать организационную и естественную иерархию.
В основе организационной иерархии – назначение на должность. Естественная
иерархия возникает на основе личностных качеств: сила, ум, высокий
профессионализм и т. п. Злоупотребление организационной
иерархией назначениями на должность без учета личностных качеств будущего
менеджмера) приводит к снижению эффективности менеджмента. Вектор развития
этого принципа – от иерархии организационной к иерархии естественной.

3. Принцип
научной обоснованности и оптимальности. Этот принцип означает, что менеджер должен знать и
использовать в своей деятельности достижения наук, связанных с менеджментом
(экономика, информатика, психология, социология и др.). Менеджмент должен
основываться на научных представлениях об управляемом объекте. Кроме того,
менеджер должен стремиться к максимальной рациональности действий и решений
(экономия всех видов ресурсов) и к их оптимизации (максимизация результатов и
минимизация затрат).

4. Принцип права на интерес. Элементы
управляемого объекта (социальной системы) имеют право на свои собственные
интересы. Менеджер должен учитывать эти интересы и добиваться гармонии между
интересами организации в целом и интересами ее участников. Игнорирование этого
признака приводит к снижению эффективности менеджмента.

5. Принцип
инновативности. Менеджер
должен глубоко осознавать необходимость и неизбежность перемен в управляемом
объекте и воспринимать эти перемены не как бедствие, а как признак жизни и
развития. Такого же подхода к инновациям менеджер должен добиваться от
подчиненных.

6. Принцип
рационального соотношения единоначалия и коллегиальности. Менеджер должен понимать, что при коллегиальности в
обсуждении проблем и путей их решения ответственность за принятие решений и их
исполнение полностью лежит на нем.

7. Принцип
приоритетности самореализации. Менеджер
должен вести себя так, чтобы подчиненные могли наилучшим образом раскрыть свои
способности и направить их на достижение целей организации.

Следование
перечисленным принципам приводит к повышению эффективности менеджмента.

Методы менеджмента: экономические,
организационно-распорядительные, социально-психологические

Метод управления – это
совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения целей.

Слово «метод»
греческого происхождения (methodos), что в переводе означает «способ достижения
какой-либо цели». Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности. По существу, способы осуществления управленческой
деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и
выступают как методы менеджмента. При решении той или иной задачи менеджмента
разные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и
подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и
реализацию целей.

Рассматриваемые нами
методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и
отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией
менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в
качестве которых выступают туристские предприятия, организации, объединения и
коллективы трудящихся.

Множественность
методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора
тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных
управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость
упорядочения всей их совокупности при помощи классификации.

Согласно самой
распространенной классификации выделяют следующие три группы методов:

1. Экономические
методы управления

Это система приемов и
способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и
результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и
кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть,
что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и
групповые цели.

В качестве основных
методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования,
которая должна быть максимально связана с результатами деятельности
исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его
деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей
фирмы.

2.
Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого
воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу
организационных методов относят:

— организационное
проектирование,

— регламентирование,

— нормирование.

При этом не
указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных
методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и
сроки выполнения.

Организационные методы
основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к
конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность
организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных
для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности
(положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции,
правила планирования, учета и т.д.).

Организационное
нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе
деятельности фирмы.

Регламентирование и
нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих
фирм.

Распорядительные
методы реализуются в форме:

— приказа,

— постановления,

— распоряжения,

— инструктажа,

— команды,

— рекомендации.

Управление
производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются
организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе
производства.

3.
Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками
процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их
соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами
управления.

К ним относятся:

— моральное поощрение,

— социальное
планирование,

— убеждение,

— внушение,

— личный пример,

— регулирование
межличностных и межгрупповых отношений,

— создание и
поддержание морального климата в коллективе.

Все вышеперечисленные
методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация
может добиться только при их взаимодействии.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

По окончании практического занятия преподавателем
кратко обобщается пройденный и закрепленный на практике учебный материал, делаются соответствующие выводы по результатам
занятия, выставляются оценки обучающимся.

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 4. Организация и ее среда

Практическая работа №
3.

Построение
организационной структуры управления

Цель
работы: изучить существующие
организационные структуры управления, приобрести навыки анализа организационных
структур, умение составлять самостоятельно схемы организационных структур.

Задачи:

—
учебная – знать организационные структуры управления; научить
составлять самостоятельно схемы организационных
структур, находить и использовать необходимую информацию;

—
воспитательная – развитие познавательного интереса к
учебной дисциплине ОП.03 Менеджмент; воспитание исполнительности, чувства
ответственности за порученное дело, аккуратности и внимательности при
выполнении практических письменных работ;

— сформировать компетенции ОК 1-
9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время
на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование,
технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Ход практического занятия:

Задание 1. Ответить
на вопросы:

А) Что такое
организационная структура управления предприятием?

Б) Назовите типы
структур управления.

В) Какие виды
организационных структур управления относятся к иерархическому типу?

Г) Какие виды
организационных структур относятся к органическому типу управления?

Задание 2. Изобразите линейную организационную структуру
управления предприятием, охарактеризуйте ее, покажите преимущества и
недостатки. В каких предприятиях и почему их следует применять?

Задание 3. Изобразите линейно-функциональную организационную
структуру управления предприятием. Охарактеризуйте ее, покажите преимущества и
недостатки.

Задание 4. Изобразите штабной тип организационной структуры
управления предприятием, охарактеризуйте ее, покажите преимущества и
недостатки. В каких предприятиях и почему их следует применять?

Задание 5. Изобразите дивизиональную структуру управления
предприятием, охарактеризуйте ее, покажите преимущества и недостатки. В каких
предприятиях и почему их следует применять?

Теоретический материал:

Организационная
структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных
единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции
менеджмента.

Первые
организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента
образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин
«иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии
существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)

Организационная
структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках
которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей
организации.

Элементы организационной структуры:

·
самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или
несколько функций менеджмента;

·
звено управления
– одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены
административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

·
управляющая ячейка – отдельный работник управления
или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько
специальных функций менеджмента.

Построение
организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом
первичности функции и вторичности органа управления, имея характер
пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис.1).

Рис.1.
Уровни управления

Пирамидальная
структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается,
что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному
лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от
президента, т.е. скалярно).

Чем
выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники
заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в
структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке
перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Иерархичность
организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации
возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Структура
управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

·
горизонтальные связи
носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

·
вертикальные связи
– это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней
управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Структуры
управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение
труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней
и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие
успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы
различны.

Построение
структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:

экономичность;

адекватность;

адаптивность;

гибкость;

динамизм;

специализация;

пропорциональность;

оптимальность;

оперативность;

надежность.

Принципы
организационного менеджмента:

сочетание централизованного руководства с широкой
самостоятельностью и инициативой коллектива;
системный подход;
управляемость;
соответствие субъекта и объекта менеджмента;
адаптация;
профессиональная регламентация;
правовая регламентация.

Типы
организационных структур, их характеристика

Концепцию
традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур,
сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и
функциональными.

В линейной
структуре разделение системы управления на составляющие части
осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации
производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и
других признаков.

Линейная
структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся
операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная
структура управления широко используется мелкими и средними фирмами,
осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных
связей между предприятиями.

Линейная
оргструктура

Область
применения функциональной структуры – это однопродуктовые
предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и
проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия .

Специфические
задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных
подразделений;
выравнивание загрузки подразделений;
обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
разработка специальных мотивационных механизмов;

Функциональная оргструктура

.предоставление автономного развития
функциональных подразделений;

.приоритет
специалистов над линейными руководителями.

Современная
оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая
обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья
управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ,
планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на
производственные подразделения формально, не имея, как правило, права
самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно-функциональная
оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при
решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование
линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной
оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие
определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом
на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за
высшим руководством.

Линейно-функциональная
оргструктура

Потребность в
применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением
размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением
технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с
данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а
менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация
организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по
выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам.
Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим
производственного подразделения. Помощники руководителя производственного
отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их
деятельность по горизонтали .

Дивизиональная
оргструктура

Область
применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в
различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические
задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

.обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

.тщательный подбор руководителей подразделений;

.обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

.предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

.предотвращение автономного развития продуктовых групп;

.разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих
внутрифирменную кооперацию;

.приоритет линейных руководителей над специалистами.

При
поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились
вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении.
На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных
структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие
решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие
должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных
фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для
определения степени централизации организации по сравнению с другими используют
следующие характеристики:

количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления:
чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем
меньше степень централизации;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если
руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более
чем одну функцию, то организация слабо централизована;
контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной
организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения
подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных
достигнутых результатов.

Решение
вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению
структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной
ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких
структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, –
присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться
к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Структуры
органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и
проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления
формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы,
решения проблемы или достижения поставленных целей.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

3. Менеджмент : учебник для
СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред. Ю.В. Кузнецова. —
Москва : Юрайт, 2020. — 448 с. — (Профессиональное
образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Текст : электронный // ЭБС
Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/453155 – Режим
доступа: по подписке.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Практическая
работа № 4.

Внутренняя
и внешняя среда организации

Цель работы: проверка, закрепление знаний и
получение практических навыков по анализу внутренней и
внешней среды организации.

Задачи:

— учебная – знать сущность внутренней и внешней среды организации; научить анализировать и оценивать факторы внутренней и внешней среды организации, находить и
использовать необходимую экономическую информацию;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Ход практического занятия:

Задание 1. Отгадать название
компании по миссии компании.

Обучающиеся разбиваются на группы по 4-5 человек. Командам раздаются
карточки (по 5 карточек на команду) с миссиями крупнейших компаний мира (без
указания наименования компании).

Время на выполнение
задания 20 мин.

МИССИИ КРУПНЕЙШИХ КОМПАНИЙ

Фирма	Миссия
«ЛУКойл»	Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Способствовать долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления
«Газпром»	Надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.
РЖД	Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.
«Аэрофлот — российские авиалинии»	Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно.
«Магнит»	Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Пивоваренная компания «Балтика»	Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее.
	YouTube:	«Обеспечить доступ к видео-контенту и предоставить возможность обмениваться видео вместе»
	Apple	«Обеспечить студентов, преподавателей, творческих экспертов по всему миру наилучшими компьютерами благодаря использованию инноваторских решений»
	Coca-cola	«Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм при помощи наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем.»
	Pepsi	«Быть наилучшей в мире компанией-производителем товаров питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Во всем, что мы делаем, управляться 3-мя принципами – честность, последовательность и справедливость.»

Задание 2.

Изучите ситуацию;

ответьте на вопросы к ситуации письменно.

Ситуация

Устав
ОАО «Ле Маз».

Устав Открытого Акционерного Общества
«Лебедянский машиностроительный завод» разработан в соответствии с Федеральным
Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах».

Открытое Акционерное Общество
«Лебедянский машиностроительный завод» (в дальнейшем именуемое «Общество»)
учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «об
организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, в акционерные
Общества» от 1 июня 1992 года №721, зарегистрировано Постановлением Главы
администрации №357 от 30.10.1992 года. С присвоением номера государственной
регистрации №89.

Правовое положение Общества определяется
Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом «Об акционерных Обществах» (далее
Закон) и настоящим Уставом.

В случае изменения норм действующего
законодательства, настоящий Устав действует в части не противоречий их
императивным нормам.

По вопросам не нашедшим отражение в
настоящем Уставе Общество руководствуется действующим законодательством.

Статья
1.

Наименование
и местонахождение общества.

1.
Полное официальное наименование Общества –
открытое Акционерное Общество «Лебедянский машиностроительный завод».
Сокращённое фирменное наименование – ОАО «ЛеМаз».

2.
Местонахождение Общества – 399611, г. Лебедянь,
Липецкой области, ул. Машиностроителей, дом №1, телетайп 101425 ЛеМаз, факс
(07466) 5-40-14, телекс 101125 YFL RU, телефон 5-04-07. E—mail: lemazagw – li, li pet sk. Su.

Статья
2.

Юридический статус
общества

.Общество является: открытым Акционерным Обществом, юридическим лицом,
коммерческой организацией. Общество считается созданным как юридическое лицо с
момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и
ответчиком в суде, нести гражданские права и гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых отдельных видов деятельности, требующих
специального разрешения при наличие лицензии. Общество имеет круглую печать по
своим полным фирменным наименованиям с указанием, места нахождения, штампы,
бланки, фирменный знак (символику), банковские счета в рублях и иностранной
валюте на территории РФ и за её пределами.

.Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему
имуществом. Акционеры Общества не отвечают по его обязательствам, Общества не
отвечают по обязательствам акционеров, акционеры несут риск убытков, связанных
с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Статья
3

Ликвидация
общества.

1.
Ликвидация общества влечёт его прекращение без
перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

2.
Общество может быть ликвидировано в следующих
случаях:

.добровольно по решению общего собрания
акционеров;

.если стоимость чистых активов общества становится
меньше определённого Законом минимального размера уставного капитал;

.по решению суда.

3.
Общество считается ликвидированным после внесения
об этом записи в единый государственный реестр юридический лиц.

4.
Правовое положение создания и ликвидации Общества
регулируется главой Закона.

Председатель
собрания С.В.
Грицай

Секретарь
собрания
И.Д. Кущева

Лебедянский
машиностроительный завод основан в 1946 году. Завод специализируется на
создании, производстве, обслуживании и ремонте насосов, насосных агрегатов.

Сначала
завод выпускал поршневые насосы, предназначенные для перекачивания различных
жидкостей в народном хозяйстве. Выпуском поршневых насосов завод занимался до
1970 г. ОАО «ЛеМаз» стал выпускать центробежные насосы для перекачки нефти.
Также ОАО «ЛеМаз» работает на Министерство обороны Российской Федерации. Он
выпускает насосы для подводных лодок. После перестройки завод «ЛеМаз» работает
на договорной основе.

В
настоящее время завод ведёт направление по завоеванию мирового рынка. В
основном заказчиками ОАО «ЛеМаз» являются нефтеперерабатывающие компании, также
как «ТНК», «Сибнефть», министерство обороны РФ.

На
заводе «ЛеМаз» выпускают 19 видов насосов. Работает порядка 1500 человек.
Имеются партнёры – это завод в г. Москве: «Борец», Альметьевский завод «Алмаз».
Так как эти заводы являются более перспективными, то они и являются главными
конкурентами «ЛеМаз».

В связи с тем, что завод работает на договорной основе, то перспектив
для расширения производства у них нет. Завод выпускает около 300 насосов в
месяц. Цены на насосы ниже чем на заводах партнёров.

ОАО
«ЛеМаз» принимает активное участие в различных выставках, а так же в выставках
на мировом уровне. Например, в 2001 году он принимал участие в китайской выставке
в Шанхае. Китай заинтересовался продукцией «ЛеМаз».

Что
касается рекламы, то ведётся деятельность в этом направлении, ОАО «ЛеМаз»
выпускает журнал «Нефтегазовое оборудование», а также различные прайс-листы по
назначению и применению каждого насоса в отдельности. Имеется сайт-страничка в
Интернете.

Вопросы:

Каковы задачи предприятия с точки зрения основных услуг или изделий,
основных рынков и технологий?

Дайте характеристику внешней среды предприятия.

Какие группы людей оказывают влияние на деятельность организации?

Опишите организационную культуру предприятия.

Кто является клиентами организации, какие потребности клиентов
удовлетворяет производство?

Сформулируйте узкую миссию предприятия по отношению к полученной
прибыли.

Сформулируйте миссию
предприятия в широком смысле.

Теоретический материал:

Организация представляет
собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении
определенных целей и задач.

Это открытая система,
состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое.
Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий,
использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами,
принадлежащими данной организации.

Миссия представляет собой формулировку основных целей компании,
ее места в обществе и ценностей, которые компания создает для общества. По
сути, миссия должна объяснять, за что общество будет помнить компанию и по
прошествии многих лет. По утверждению Питера Друкера, четко сформулированный
текст миссии должен помещаться на футболке, но в тоже время он не должен быть
рекламным слоганом. Слова миссии должны быть понятными, а не привлекательными
либо запоминаемыми. В отличие от рекламных слоганов, миссия признана задавать
направление развития компании, а не напоминать потребителям о ее товарах либо
услугах. Наилучшими являются простые и понятные выражения, лишенные
технического жаргона и высокопарных фраз. Хорошие примеры: миссия
Международного Красного Креста – «Служить тем, кто больше всего в этом
нуждается» или миссия полиции США – «Служить и защищать». При формулировании
миссии нельзя исходить из утверждений «все на благо клиента», «клиент всегда
прав» и т.п.

Среда – это совокупность объективных условий, в которых
осуществляется деятельность фирмы. Различают внутреннюю и внешнюю среду
организации (предприятия).

Внутренняя среда определяет характер и успешность деятельности
организации.

К основным внутренним
переменным относятся сами цели и задачи, структура управления фирмой,
ассортимент и объем производимых товаров или оказываемых услуг, коллектив
сотрудников, наличие финансовых ресурсов, техника и технология и другие
составляющие организации.

Организации существуют
не изолированно от окружающей среды.

Успешная деятельность
организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от
внешнего окружения.

Внешняя среда
– это комплекс факторов,
оказывающих непосредственное влияние на производственную и
финансово-хозяйственную деятельность компании.

Внешняя среда
организации делится на среду прямого и косвенного воздействия.

В
среде прямого воздействия главное
– это рынок и законы, его регулирующие. Среду прямого воздействия еще
называют непосредственным
деловым окружением организации. Это окружение формирует такие
субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной
организации.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация
есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов
являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики
обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть
выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным
усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или
политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько
групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы.
Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь
проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем
зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и
развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное
приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются
лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так
и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании
усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях
между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения,
базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы
поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и
ответственность, как в области проектирования, так и области производства
продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Капитал. Для
роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала.
Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных
учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие
векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у
компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных
условиях и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и
квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением
поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей,
способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все
перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время
сдерживается нехваткой нужных специалистов.

Законы и
государственные органы. Многие
законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация
имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией,
корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как
организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Как известно, государство
в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде
всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и
прямое — через законодательные акты.

Организации обязаны
соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов
государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное
выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят
собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все
многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него
влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения
потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками
материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры
на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение
приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения
потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм.
Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция
невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если
не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают
конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не
потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты
деятельности можно продать и какую, цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и
переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к
кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект
соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за
трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные
технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние
факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с
подчиненными.

Современное развитие
науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между
фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование
и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное
открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на
вершину успеха.

Вместе с тем, нужно
отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними
соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Внешняя
среда косвенного воздействия включает
политические, социально-экономические факторы, развитие технологии и науки,
учитываемые организацией при разработке стратегии развития.

Факторы среды косвенного
воздействия или общее
внешнее окружение обычно не влияют на организацию также
заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо
учитывать их.

Среда косвенного
воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

Технология является одновременно внутренней переменной и
внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает
уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например,
в областях автоматизации, информатизации. Технологические нововведения влияют
на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на
скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и
распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты
ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность,
каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического
прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее
деятельности.

Состояние
экономики. Руководство
должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие
изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость
всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары
и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения
организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что
федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической
обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую
Федеральным резервным банком. Важно понимать, что то или иное конкретное
изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и
отрицательное на другие организации.

Социокультурные
факторы. Любая
организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому
социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные
ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные
факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень
заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и
демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения
организации с местным населением, где она функционирует. Социокультурные
факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом
деятельности компании.

От социокультурных
факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Политические
факторы. Некоторые
аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации
особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных
органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными
тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия
правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых
льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и
продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите
потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и
управляющих фирмой.

Большое значение для
компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор
политической стабильности.

Международные
события. В то время как
факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все
организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается
повышенной сложностью. Она обусловлена уникальной совокупностью факторов,
характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество
трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения,
политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны
к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и
контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация
начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие
процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения.

Все организации находятся в
окружающей их деловой среде. Деловая среда, оказывая сильное влияние на
организацию, является для многих из них источником серьезных угроз или,
наоборот, предоставляет им хорошие возможности для получения прибыли, роста и
развития. Менеджеры организации должны изучать деловую среду и знать обо всех
происходящих в ней изменениях. Это необходимо, чтобы своевременно вырабатывать
адекватные ответные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия,
обеспечивая адаптацию организации к изменениям.

Во взаимоотношениях с деловой средой у
организации возникают две основные проблемы – взаимодействия и адаптации, от
решения которых во многом зависит эффективность ее деятельности.

Быстрое развитие технологий, усложнение
и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла,
появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание
требований покупателей – все эти и другие изменения, происходящие в окружающей
среде, усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий, что
вынуждает их искать способы для улучшения взаимодействия и развивать
способности к адаптации.

В общем виде, адаптация – это процесс
приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды. В
зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы,
обеспечивающие адаптацию:

— улучшение взаимодействия и информированности о
состоянии деловой среды,

— изменение организационной структуры,

— стратегическое планирование,

— использование предпринимательского подхода и т.п.

Рассмотрим основные стратегии адаптации
организации к деловой среде:

1)
Увеличение числа должностей и подразделений.

Возрастание сложности деловой среды,
т.е. увеличение количества ее элементов их разнообразия, может вызвать
необходимость введения новых должностей, создания новых подразделений,
увеличения в организационной структуре их общего количества. Это позволит
организации установить отношения и улучшить взаимодействие с деловой средой.

Каждый сектор деловой среды, с которым
связана деятельность организации, может вызвать необходимость создания
специальных подразделений или введения специальных должностей. Например,
появление новых групп потребителей обусловливает необходимость их изучения и
создания специальной группы в отделе маркетинга. Взаимодействие с
государственными и органами власти может привести к введению должности юриста.
Значительное увеличение количества поставщиков потребует выделения специального
подразделения – отдела закупок. Так как деловая среда может измениться и в
другую сторону, то это вызывает соответствующие изменения в организационной
структуре: сокращение должностей, ликвидацию отделов.

2) Дифференциация и интеграция
подразделений.

Другим способом адаптации к деловой
среде является дифференциация подразделений. Если организация взаимодействует
со сложными и быстро изменяющимися элементами деловой среды, то ее сотрудникам
требуются специальные знания, опыт и методы работы. Специализированное
подразделение позволяет организации лучше справиться с неопределенностью
данного сектора деловой среды. Например, выход на международный рынок может
потребовать выделения в отделе маркетинга специальной группы или создания
отдела международного маркетинга.

Чем сложнее и изменчивее деловая среда, тем больше
необходимость дифференцировать подразделения. Недостатком высокой
дифференциации является слишком большая обособленность, которая затрудняет
согласованность в работе подразделений. Для интеграции их деятельности создаются
специальные подразделения и специальные должности, основное назначение которых
выполнять функцию координации.

3) Улучшение взаимодействия и
информированности.

Если организация более открыта и
активно взаимодействует с деловой средой, то она легче приспосабливается к
изменяющимся внешним условиям. В этом случае улучшается обмен информацией с
потребителями, поставщиками, организациями инфраструктуры и другими элементами
деловой среды. Организация имеет больше возможностей узнавать об изменениях
окружающей среды, тем самым уменьшая ее неопределенность. Она также может
передавать информацию во внешнее деловое окружение, что способствует
формированию представления об организации и ее имиджа.

4) Децентрализация.

Организации в большинстве случаев достигают
успеха, если по мере усложнения деловой среды снижают степень централизации.
Децентрализация дает возможность, быстро и напрямую получая необходимую
информацию о среде, принимать решения на местах. Эффективная децентрализация
требует наличия достаточного количества квалифицированных сотрудников на более
низких ступенях управления.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 5. Цикл
менеджмента, стратегическое и тактическое планирование

Практическая работа №
5.

Разработка стратегии предприятия. SWOT-анализ.

Цель работы: проверка, закрепление знаний и
получение практических навыков по теме «Цикл
менеджмента, стратегическое и тактическое планирование».

Задачи:

— учебная – знать цикл менеджмента, методику стратегического и тактического планирования;
получить навыки разработки стратегии
предприятия; научить находить и использовать
необходимую экономическую информацию;

— воспитательная – развитие познавательного
интереса к учебной дисциплине ОП.03 Менеджмент; воспитание исполнительности, чувства
ответственности за порученное дело, аккуратности и внимательности при
выполнении практических письменных работ;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Ход
практического занятия:

1.
Введение, организационный момент.

2. Выполнение заданий (письменно, в
тетради для практических работ).

3. Подведение итогов занятия.

Задание 1:
провести анализ внешней среды предприятия, сегментирование рынка и выбор
целевого сегмента.

Этапы
выполнения задания:

1.
Выберите предприятие, товар, марку.

2.
Провести анализ внешней среды предприятия по следующему плану:

а)
макросреда предприятия (экономические факторы, политические, демографические,
социально-культурные, технологические, природные);

б)
микросреда (конкуренты, клиенты, поставщики, посредники, контактные аудитории).

3. На
основании проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия провести
анализ факторов и составить матрицу SWOT—анализа.

Задание
2. Составить план маркетинга для выбранного вами предприятия, по
следующей схеме:

1. Стратегические альтернативы. Стратегия развития на рынке фирмы,
товара, услуги.

2. Товарная политика. Продуктовый план. Способы продвижения
товаров. Ассортимент, объем выпуска. Способы продления и манипуляции ЖЦТ).
Здесь и далее разработка политики и плана согласно следующим подпунктам:

• цель

• задачи

• методы

• требуемые
средства

• план
работы с указанием исполнителя, примерного времени исполнения.

3. Ценовая политика. Ценовой план. Соотношение цен с ценами
конкурентов. Изменения цены. Манипуляция ценой. Норма прибыли.

4. Сбытовая политика. План сбыта. Структура и типы каналов сбыта.
Методы и средства формирования спроса и стимулирования сбыта. (ФоССтиС).
Повышение эффективности сбыта.

5. Политика работы с конкурентами. Конкурентные стратегии.
Сопоставление SWOT-анализа кампании и конкурентов. Методы конку рентной борьбы
и продвижения (на основе работы с сильными и слабыми сторонами
предприятий-конкурентов)

6. Коммуникационная политика. План маркетинговых коммуникаций

• реклама

• PR

• спонсорство,

• промоушн,

• игры,
конкурсы,

• праздники,
конференции

Для каждого вида коммуникаций – наиболее выгодные носители, виды,
месторасположение)

Теоретический
материал:

Состояние
компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на
различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять
наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное
рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать
возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко
представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании.
Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями
компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.
Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние
факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ
(СВОТ-анализ).

SWOT-анализ
является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным
этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.
Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными
элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths – сильные стороны

Weakness – слабые стороны

Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Иначе
говоря, SWOT анализ – это
анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со
стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию
компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По
результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания
внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и
противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего
устранения.

Основные параметры SWOT-анализа

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит
компании и аудит внешней среды.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей
внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается
привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

·Тенденции
рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом
из сегментов рынка;

·Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при
покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы,
влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или
компании;

·Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети
дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

·Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все
четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков,
угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать
следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять
не может:

·Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его
изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут
повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных
компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве,
особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если
не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию
в банкрота.

·Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей
ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу
компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии
излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации
позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в
ассортиментную и ценовую политику компании;

·Социально-демографические
факторы;

·Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на
рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар
компании в «устаревший хлам»;

·Международная среда оказывает
влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

·Экологическая среда также
должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может
использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются
ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В
процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка
устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

·Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и
среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

·Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама,
личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами,
эффективность собственных маркетинговых усилий;

·Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень
квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и
задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости
содержания торгового персонала;

·Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых
партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам
посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных
дилеров и т.д;

·Анализ продуктового портфеля .
Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по
каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

·Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные
преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение
текущее и возможное, их основные слабости;

·Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например,
ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

·Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные
максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами
конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от
специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие
тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых
ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только
объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд
существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

При проведении SWOT — анализа обязательным является оценка
ситуации с предполагаемых точек зрения:

а) потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании,
так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы
собственных покупателей и покупателей конкурентов);

в) ближайших конкурентов;

с) лидера рынка, если лидером не является ваша компания;

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не
осознавая, а иногда сознательно, в компании до этого внимание не обращалось.

Результаты заносятся в матрицу:

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

3. Менеджмент : учебник для
СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред. Ю.В. Кузнецова. —
Москва : Юрайт, 2020. — 448 с. — (Профессиональное
образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Текст : электронный // ЭБС
Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/453155 – Режим
доступа: по подписке.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1.
Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2.
Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи, Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал http:// www.Management-Portal.ru

Тема 6.

Мотивация как функция менеджмента

Практическая работа № 6.

Мотивация
персонала

Цель работы: проверка, закрепление знаний,
получение практических навыков по теме «Мотивация как функция менеджмента».

Задачи:

— учебная – знать понятие мотива, мотивации, потребностей, факторы мотивации;
получить умения формулировать факторы, мотивирующие деятельность персонала
различного уровня управления; научить находить и
использовать необходимую экономическую информацию;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Ход
практического занятия:

Задание
1. Выберите правильный ответ

1. Какой формой мотивации можно удовлетворить
социальные потребности подчиненного?

а) оплатить страховку

б) предоставить работу, способствующую общению

в) делегировать полномочия

г) вынести благодарность

2. Какие функции менеджмента преобладают на низовом
уровне управления?

а) планирование и координация

б) планирование и организация

в) планирование и контроль

г) организация и мотивация

3. Какой формой мотивации можно удовлетворить
низшие потребности подчиненного?

а) оплатить страховку

б) планирование и контроль

в) делегирование и организация

г) вынести благодарность

4. Какой формой мотивации можно удовлетворить
потребность в уважение подчиненного?

а) оплатить страховку

б) делегировать полномочия

в) предоставить работу, способствующую общению

г) вынести благодарность

5. По матрице Эйзенхауэра, какие решения необходимо
руководителю делегировать своему подчиненному?

а) решения срочные и сложные

б) решения несрочные и несложные

в) решения срочные и несложные

г) решения несрочные и сложные

6. Руководителю не следует делегировать подчиненным
…

а) конфиденциальные вопросы

б) присутствие на информационном заседание

в) первичную обработку информации

г) подготовку проекта выступления

Задание 2. Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, факторов мотивирующих
деятельность для следующих лиц:

Вас лично на работе (учебе):

1__________________

2__________________

3__________________

4__________________

5__________________

Квалифицированного рабочего:

1__________________

2__________________

3__________________

4__________________

5__________________

Профессионала (врача, юриста, преподавателя)

1___________________

2___________________

3___________________

4___________________

5___________________

Неквалифицированного рабочего

1___________________

2___________________

3___________________

4___________________

5___________________

Задание 3. Заполните «Лист желаний», обеспечив логику в объяснении ваших желаний
и потребностей.

Лист
желаний

Вещи, которые вам хочется получить в
жизни

Какую потребность (потребности) данное
желание может удовлетворить

Какая мотивационная теория лучше
объясняет выбранные вами

потребности

Лист А — краткосрочные желания

Лист В — долгосрочные желания

Задание 4. Внимательно прочитайте ситуационную задачу, отбирая
информацию о системе мотивации на предприятии.

Три года назад Петр Романов стал директором и
основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный
мясокомбинат», которое находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат
продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем продаж рос на 20% в
год. Люди покупали продукции комбината благодаря ее высокому качеству.

Однако, Романов вскоре заметил, что работники
комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они
допускали серьезные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных
образцов продукции, добавляли в исходную продукцию не те добавки, плохо
перемешивали сырье при изготовлении колбас и сосисок…. Были случаи, когда
работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки
рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им
было сказано, а потом шли домой.

Для того, чтобы повысить мотивированность и
ответственность работников комбината, Романов и другие руководители предприятия
решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для
начала они доверили работникам проверку качества выпускаемой продукции. Такое
положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого
качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится
предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных
изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию
внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для
скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать
необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с
поставщиками и другими работниками комбината, а также провести обследование
магазинов и киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада
взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за
улучшение производственного процесса. В итоге, это привело к тому, что среди
работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работ был
низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали
поступать и на руководителей и сопровождались требованиями их переподготовки
или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку
прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и
представители рабочего коллектива разработали новую систему оплаты, названную
«разделенным участием в результатах работы мясокомбината». В рамках этой
системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делится каждые шесть
месяцев между работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной
прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым и
участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в
жизнь группой работников комбината, представляющих его отдельные подразделения.
Так работники предприятия оценивались по вкладу их в групповую работу;
по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой
работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники
безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор,
подготовку и оценку своих работников, а при необходимости и за увольнение своих
коллег по работе. Они также принимали решение по графику работы, требуемому
бюджету, измерению качества и обновления оборудования. Многое, что раньше
являлось работой руководителей группы на таком предприятии, теперь стало частью
работы члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса
определяется следующим:

1. Люди
хотят быть значимыми, и задача руководства обеспечить им это чувство
значимости.

2. Люди
выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если
говорить людям, чего Вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения
ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами
ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и
системой вознаграждения на предприятии.

4. Любой
работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в
рамках своей работы.

5. Работа
руководителя заключается в создании условий, при которых наивысший уровень
выполнения работы каждым служит как его личным интересам, так и интересам всего
предприятия.

Задание: Проанализируйте данную в работе ситуацию по
следующему плану:

— Какие проблемы были у предприятия, когда его
возглавит Петр Романов?

— Какие формы и методы мотивации использовал Петр
Романов?

— Какие потребности работников были удовлетворены
благодаря принятым мерам (в соответствии с содержательными теориями мотивации)
?

— Какой теорией мотивации воспользовался Петр
Романов? Почему Вы так считаете?

— Отражает ли ситуационная задача характеристику
системы вознаграждений на комбинате? Какие черты этой системы Вы нашли в тексте
задачи?

— Какие проблемы не удалось решить Петру
Романову? Какие новые проблемы могут появиться?

— Предложите свои методы мотивации персонала
комбината и обоснуйте свое предложение.

Решение следует оформлять письменно в форме
ответов на вопросы или связным текстом (по выбору).

Теоретический
материал:

1.
Понятие мотивации

Целью предприятия является повышение
качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение
высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя
достичь, если не создать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы
работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

Существует прямая зависимость результатов и,
соответственно, устойчивости работы предприятия на рынке от качества труда
персонала. Только благодаря человеческому фактору можно добиться впечатляющих
результатов в процессе производства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента
появился термин «человеческие ресурсы», которым все чаще характеризуют такие
широко распространенные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Человеческие
ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности
предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы.

Появление термина «человеческие
ресурсы» объясняется осознанием целесообразности вложения финансовых средств в
подготовку и переподготовку сотрудников предприятия.

Внедрение новых технологий приводит к
существенным измерениям трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняются,
другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой —
недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются
квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и т.д.).

Меняющиеся представления о труде,
свободном времени и качестве жизни предъявляют менеджерам всех уровней новые
требования в отношении умения эффективно руководить. В менеджменте главная
проблема — работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех
деятельности любого предприятия. Подготовка и переподготовка персонала, в
частности, подготовка руководящих кадров, становится все более важным делом. (
В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке предприятия сумеют выжить
только в том случае, если они своевременно отреагируют на изменения в
окружающем мире. Ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут
заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управление
персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия,
будет играть все более важную роль.

Таким образом, основными инструментами
управления человеческими ресурсами являются планирование в области персонала,
привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, сохранение кадров,
управление людьми.

На протяжении всей истории
существования производственных отношений между людьми руководители
сталкивались, в основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации
выполнения управленческих решений.

Мотивация — процесс формирования у работника необходимых
стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое Развивается на основе
осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При
должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять
свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на
котором он трудится.

Рабочая сила является неотъемлемым
компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они
относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его
Конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента,
понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является
важнейшей составляющей в управлении предприятием и во многом определяет не
только его настоящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации оказывают
непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

заработная плата;

рабочая среда;

стабильность;

собственное развитие;

полезность работы;

интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации
труда является заработная плата! Наиболее четкое объяснение
влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф.Тейлором, одним из
основоположников концепции «научного управления». Согласно Тейлору, деньги
являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения
большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство
составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф. Тейлор
предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной работы,
которую он способен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка
достигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему
наивысшего мастерства, делать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним
заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы
установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного
предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение
за труд. Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен
результатам, и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно
учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы,
образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др.
Установить шкалу зарплаты по данным показателям — дело непростое. Единого
подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти собственный точный и
объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше
это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И
наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию, труда,
вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических
исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно
обладают честолюбием, собранностью и желанием получить максимум от использования
денег. Необходима прямая зависимость величины оплаты труда работника от его
результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению
приоритетов в дилемме: производительность труда — заработная плата. Можно
повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы
предприятия увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам
большую зарплату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую
производительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что
первичной является производительность, а вторичной — зарплата. Между тем,
многие менеджеры за рубежом, достигшие поразительных результатов, доказали,
что большая зарплата позволяет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние
десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и
прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы.
Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда,
которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная
сумма денег. Это жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и
имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные
товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение
затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения
работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение
труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы
доверия и сотрудничества в коллективе.

Трудовое поведение работника, таким
образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и
социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой
осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду.
Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания
такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать
потребностям сотрудников.

Одним из вариантов организации работы
сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, являйся работа по,
гибкому графику. Такой метод предусматривает определённые промежутки времени,
в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно
установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда
сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если
характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в
пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени.
Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних
условиях. Может практиковаться сокращенная рабочая неделя, а также разделение
обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Предоставление
возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным
стимулом повышения производительности и качества работы. Доверие к
сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает
возможность рационально распределять рабочее и личное время.

Люди редко демонстрируют свои
потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если
человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно
ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности
не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся
утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним
другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе,
к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы.
Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное
отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в
свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из наиболее эффективных способов
увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному
развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой
неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации
для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития,
могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому
важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного
развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными
функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру
нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного
процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость
проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения
находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет
обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их
мотивации.

Большинству людей нравится
ощущение полезности работы, они хотят чувствовать себя частью
организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию
о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего.
Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо
интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует
создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к
достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь,
обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников
имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая
требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. К несчастью, очень
многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может
многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой
степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты
деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше
удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность
труда. Практические меры по собственному развитию в значительной степени
увязаны с этапами- служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение
своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам
критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному
на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом
является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по
содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают,
что у человека, проработавшего определенное время на одном месте, постепенно
снижается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник приходит на
новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень
низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям.
Привыкание может длиться До года. Во время первого года работы основой
мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема
самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В интервале между вторым
и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие
обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после
двух-трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее производительно.
В среднем цикл эффективной работы человека на одном И том же рабочем месте
составляет около 5 лет. После 5 лет работы На одном и том же месте ни один
фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно
снижаются. Работа

может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо
факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических
побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в
рабочее время).

Одним из вариантов повышения интереса к
работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала
(замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда
возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен,
что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может
просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы
часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на
равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека
вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на
прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение
в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности
внутри предприятия переняли и компании других стран.

На российских предприятиях пока
практически нет опыта горизонтальной ротации. Это объясняется, в первую
очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских
компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.

Таким образом, мотивы трудового
поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как
достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство
сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных
начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.

Хотя социально-психологические факторы
оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако,
деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях
играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения
отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств
мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно
характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны,
надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором
управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо
поставить:- оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при
нежелании работников трудиться их следует не перевоспитывать, а увольнять.

С учетом сказанного выше можно
сформулировать следующие основные критерии мотивации:

большинство людей испытывают
удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание
результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;

на своем рабочем месте люди хотят
показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании
решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

человек хочет выразить себя в
результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому
мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство
работника, а результаты деятельности — конкретными;

большинство людей имеют собственную
точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать
условия для реализации таких планов;

человеку важно чувствовать, что он
незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику
и коллективу в целом;

люди стремятся к успеху, поскольку
успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение,
которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное
участие;

успех без признания приводит к
разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как
материальными, так и моральными;

по тому, каким образом и в какой форме
сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость
в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации
труда сотрудников будет снижаться; менеджеру нельзя принимать решения,
касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если
эти изменения позитивного характера;

каждому человеку необходима информация
о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация
должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

любая работа выигрывает от максимально
возможной степени самоконтроля;

повышенные требования к работникам,
дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой,
чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе
работы приобрести новые знания;

инициатива работников снижается, если
их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой
труда;

организация производства должна
позволять сотруднику быть Хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень
ответственности за результаты труда.

Работники не имели достаточных стимулов
к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда
незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени
количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный
характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала
возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость
от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех
граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом;
отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы в целом
повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут
работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в
нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную
проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких
поколений, Но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно
необходимо.

Особенно важно для менеджера
усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации
деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением
конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предопределенные сомнения в
возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по
следующим причинам работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно
информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе -есть
более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения;
недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.

Менеджеру необходимо не только
предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить
соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить
перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует разделить
работу на части, начать с небольшой и несложной. Необходимо оценить степень
возможной неудачи и критически осмыслить сложность работы, которая, может
быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув
которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у менеджера
должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной
работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать
людей.

2.Потребность

Потребность является определяющей
причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности.
Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки,
ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и
порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих
потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании
человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или потенциальную
возможность сообщать свое знание другому.

Как известно, наиболее трудным в
управлении является регулирование побудительных стимулов человека, при которых
у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей
организации. Достичь цели — значит добиться эффективного руководства
предприятием. Однако менеджер не должен забывать о врожденных приоритетах
природы человека: на первом месте — всегда личные интересы, на втором —
групповые и лишь на третьем — общественные.

Каков же круг потребностей, побуждающих
людей к тем или иным действиям, в том числе к характеру, объему и содержанию
работы? Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чувствами и
волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу
его деятельности, признание потребностей определяющей причиной человеческих
поступков представляет величайшее завоевание научной мысли. Оно послужило
началом подлинно научного объяснения целенаправленного поведения людей.

«Люди привыкли объяснять свои действия
из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей
(которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются)», — говорил
классик политической экономии Ф.Энгельс. Вот почему вопрос о потребностях, их
классификации, взаимном подчинении и взаимодействии представляет основную
проблему, которую необходимо решить при рассмотрении мотивации труда.

Иерархия потребностей основана на том,
что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых
потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их
важности и доступности человеку. Потребности 1-го и 2-го уровней являются
базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в
окружающей среде; потребности 3-5 уровней — высшими (вторичными). После того
как потребности низшего уровня удовлетворены, доминирующее значение
приобретают потребности следующего уровня. Другими словами, потребности более
низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет
возможным осуществление потребностей более высокого уровня.

В каждом человеке потенциально существует
непрерывное желание добиваться все новых и новых высот в обществе, удовлетворять
все более трудно реализуемые потребности. Именно это стремление к
удовлетворению своих все возрастающих потребностей есть главная причина
заинтересованности в труде. Различные теории потребностей в основном не
противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга. Они отражают
многогранность и нестандартность процесса мотивации и предопределяют
необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

В работе менеджера наиболее трудная
часть работы — создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности
высшего порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике
менеджмента.

Так, социальные потребности можно
реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому
общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды,
работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний
персонала по обсуждению актуальных вопросов деятельности предприятия. Следует
создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной
активности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия.
Наконец, целесообразно сохранять в коллективе неформальные группы и их лидеров,
если это не препятствует выполнению производственных заданий. Примерами таких
неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики
спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.

Потребность в уважении реализуется
путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если
для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить
обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами
работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Менеджеру можно
делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того чтобы
сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наиболее способных
работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх
по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников
менеджер должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения квалификации
персонала.

Наиболее трудно реализуемая задача для
менеджера — это удовлетворение потребностей людей в самореализации
(самовыражении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как
неповторимой и одновременно сложной личности. Основными направлениями
реализации таких потребностей являются: обеспечение необходимых условий для
профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их
потенциала; предоставление работникам сложной и ответственной работы; развитие
у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных
решений; предоставление работы, требующей принятия самостоятельных решений. В
этом случае создаются предпосылки для превращения труда из средства заработка
в средство самовыражения и развития личности.

3. Делегирование.

Для успешной работы предприятия
менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом
организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином
«полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по
использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями,
можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой
компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить
властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены
все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это
принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая
к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее
успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда.
Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело.
Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для
развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места
работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это
передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному
или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет
среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей
организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу
самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в
таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть
исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным
оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо
увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность
делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить
делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему
полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы,
работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед
менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за
конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования
полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а
должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы
сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной
структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение
полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов,
инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д.
Различают несколько типов полномочий.

Линейные полномочия передаются
непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к
другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может
действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с
другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа
начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого
позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные
полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату
управления. По степени может осуществлять деятельность по консультированию
линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе
с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет
многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам
планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта
продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата
управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно
представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями
административных полномочий являются:

Рекомендательные полномочия — это
вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут
обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и
получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к
безусловному исполнению;

Параллельные полномочия. Целью таких
полномочий является установление системы сбалансированной власти, что
способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе.
Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве
независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной,
исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться
для контроля финансовых расходов на предприятии.

Функциональные полномочия. Аппарат
управления, наделенный функциональными полномочиями, может, как начать, так и
запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это
обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению
конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по
определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.

Особое значение проблема эффективного
делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это
связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому
на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более
высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они
делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления.
Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими
менеджерами.

Система управления, получившая название
«Менеджер менеджеру» , предполагает постановку конкретных задач и
осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер,
которому делегировали полномочия, Должен иметь возможность контролировать свою
деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность
самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 7. Управление персоналом

Практическая работа № 7.

Деловая
игра «Подбор и отбор персонала»

Цель работы: проверка, закрепление знаний по
теме «Управление персоналом».

Задачи:

— учебная – закрепить теоретические знания и
получить практические навыки по подбору и отбору персонала; научить
находить и использовать необходимую информацию;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ .

Задания и методические указания по их
выполнению

Выбор организации осуществляется студентами
самостоятельно. В данной организации уволилась секретарь-референт генерального
директора.

1.Изучить должностную инструкцию секретаря-референта.

2.Составить личностную спецификацию – набор
требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью.

Личностная спецификация содержит информацию, необходимую
для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования
(таблица 1)

Таблица 1

Личностная
спецификация

Должность	Требуемые качества
Перечень требований к работнику	Основные: желаемые нежелаемые

1.Физический облик (возраст,

рост, пол, здоровье, внешний вид)

2.Достижения (образование,

квалификация, опыт)

3.Интеллект (ум, сообразительность,

беглость речи, логика мышления,

четкое выражение мысли)

4.Специальные способности

(к вычислениям, чертежам,

музыкальные, художественные)

5.Интересы (к конструированию,

общественной работе; к власти,

деньгам, престижу, карьере)

6.Черты характера (инициативность,

самостоятельность, ответственность,

эмоциональность)

7.Внешние условия (домашние, социально-бытовые,
финансовые, возможность

командировок)

3. Составить объявление для
публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей в
данной организации (с указанием номера телефона).

Объявление для публикации в СМИ о
вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную
информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно
должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности,
иногда – об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к
претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные
навыки (иностранный язык, компьютер и т.п.). Оформить объявление о вакансии
секретаря-референта. Пример составления текста объявления:

ОБЪЯВЛЕНИЕ
О ТЕКУЩЕЙ ВАКАНСИИ

Должность.

Организация.

Обязанности: (согласно должностной инструкции,
кратко)

Требования:

Обязательные

Желательные

Условия труда:

гибкий график (с 9.00 до 17.30 с понедельника по
пятницу);

испытательный срок 3 месяца, работа по трудовой
книжке;

бесплатные обеды;

офис находится рядом со станцией метро
«Студенческая»;

заработная плата
обсуждается индивидуально.

4. Составить резюме претендента на должность.

Резюме –
одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача –
привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть кратким,
достоверным, со вкусом оформлено. Обучающиеся, претендующие на должность
секретаря-референта, оформляют резюме.

5. Оформить анкету кандидата на
вакансию секретарь-референт.

Процедура заполнения анкеты кандидата,
как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой,
чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате.
Образец формы анкеты прилагается (Приложение 1).

6. Оформить специальную карточку для
первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям
кандидатов, позвонивших в организацию по телефону.

С ее помощью, так же как и с применением
резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо
пригласить на собеседование. Оформить специальную карточку (образец приведен в
Приложении 2).

7. Составить письмо-приглашение на собеседование.

Письмо-приглашение на собеседование
является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию, так как
его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к
работнику по данной должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде по
почте на фирменном бланке. Оформить письмо-приглашение. Пример такого
приглашения приведен в Приложении 3.

8. Составить вопросы к собеседованию с
кандидатом на вакантную должность секретаря-референта.

Примерные вопросы для собеседования
приведены в Приложении 5.

При подготовке к проведению
собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой обстановке –
формальной или неформальной – будет проходить беседа. От этого будет зависеть
выбор места, помещения, присутствующих лиц (руководителя организации,
внешнего консультанта по отбору и оценке персонала, психолога и т.д.). Всех,
кому необходимо быть на собеседовании, нужно оповестить об этом заранее.

Важный фактор эффективного
собеседования – выработка стратегии, которая должна включать три элемента:

1)
установление контакта с
претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;

2)
подготовка содержания
собеседования, т.е. тех вопросов, которые должны быть заданы претенденту;

3)
управление процессом
собеседования (представителем организации).

Лицо или лица, проводящие
собеседование, должны четко представлять себе его цели, которые состоят в
следующем:

· оценивать способности данного человека к выполнению работы
по конкретной должности;

· выяснять мотивацию претендента, т.е. почему он желает
работать именно в данной организации;

· выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое
субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.

Эти
цели можно достичь с помощью предварительно составленных и тщательно
продуманных вопросов, которые затем будут заданы кандидату в ходе
собеседования.

9. Провести собеседование, в
котором могут участвовать, с одной стороны, специалисты отдела управления
персоналом, других подразделений, для которых производится отбор на вакантную
должность, руководитель организации, консультант по вопросам отбора персонала,
а с другой стороны – претендент (или претенденты) на должность.

По результатам собеседования должен
быть выбран тот кандидат, который по своим характеристикам в наибольшей мере
отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности.

В ходе
собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки,
замечания делать необходимо. С этой целью можно использовать оценочный лист
собеседования, который приведен в приложении 4. После окончания собеседования
специалист по управлению персоналом может дать краткий комментарий его
результатов и указать дату сообщения претенденту о принятом решении.

10. Вынести окончательное решение о
приеме кандидата на работу в данную организацию или об отказе ему в этом.

Решение должно быть принято в
кратчайший срок руководителем организации по представлению отдела управления
персоналом и непосредственного руководителя отбираемых работников на основании
анализа и сопоставления всех представленных ими документов, результатов
собеседования, с одной стороны, и требований к работнику по конкретной
должности – с другой.

Описание хода деловой игры

1.
Деловая игра рассчитана на 2 академических часа.

2. Из
участников деловой игры формируется 5 групп: экспертная группа, состоящая из 2
человек, и две равные по численности группы по 6-8 человек – это члены
коллективов разных организаций, а также две группы по 5 человек – это
претенденты на вакантную должность.

Члены коллективов распределяют между собой
следующие должности: руководителя, начальника и сотрудников отделов управления
персоналом, психолога, консультанта по оценке и отбору персонала. Участники
игры распределяют между собой роли самостоятельно.

3. Экспертная
группа оценивает разработанные той и другой стороной документы с точки зрения
их полноты, правильности, достоверности составления и заполнения,
информированности; консультирует всех участников по вопросам подбора и отбора
персонала.

4. Две
другие группы работают параллельно, ориентируясь на пункты задания и
методические указания по их выполнению. Каждая группа выполняет следующие
пункты задания:

Специалисты – п. 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10;

Претенденты – п. 4, 5, 6, 9.

5. Все
разработанные документы активно обсуждаются участниками игры.
Преподаватель руководит ходом обсуждения.

6. По
п. 10 – проведения собеседования – отбирается по 2 претендента, наиболее полно
отвечающих требованиям организации, и формируются группы из числа специалистов
в количестве 4 человек для проведения собеседования. Все остальные участники
игры внимательно наблюдают за ходом собеседования, выслушивают вопросы и ответы
двух сторон, а после окончания беседы участвуют в обсуждении хода
собеседования, оценивают его эффективность, соблюдение правил, рекомендаций,
достижение поставленных задач.

7.Преподаватель
дает свои комментарии и делает замечания по ходу деловой игры, а по окончании
ее подводит итоги и выставляет оценки вместе с экспертной группой.

Приложение 1

Анкета
кандидата на вакантную должность

Личные данные

1.Ф.И.О.

2.Адрес

3.Телефон

4.Год
рождения

5.Пол

6.Семейное
положение

Образование

1.Какое
из перечисленных учебных заведений Вы окончили?

обычная
средняя школа

специальная школа

Укажите специализацию

ПТУ/Колледж

2.Высшее
образование, в том числе вуз, посещаемый на данный момент

Название вуза	Факультет	Специальность	Год окончания или курс на данный момент

3.Уровень
работы на компьютере

4.Какими
языками Вы владеете?

Английский
свободно
хорошо удовлетворит.

Немецкий
свободно
хорошо удовлетворит.

Французский
свободно хорошо
удовлетворит.

5.Есть
ли у Вас водительские права?

Сведения о работе

1.В
каких организациях Вы работали или работаете в настоящее время?

Название организации	Направление деятельности организации	должность	Зарплата	Год поступления. Год ухода

2.Назовите
основную причину, по которой Вы работаете/работали:

Деньги

Для интеллектуального развития

Для получения опыта
Карьера

Другое___________________

3.Отметьте
наиболее предпочтительный для Вас род занятий:

Финансы

Продажи

Маркетинг

Кадры

Консалтинг

Производство

Научные исследования

Реклама

Еще не определился/ Не имеет значения

4.Какой
тип организации Вы считаете наиболее привлекательным с точки зрения работы в
ней?

Российская фирма с небольшим штатом

Крупное российское предприятие с большим штатом

Совместное предприятие с небольшим штатом

Совместное предприятие с большим штатом

Иностранная фирма с большим штатом

Не имеет значения

5.Ожидаемая
величина заработной платы

6.Почему
вы отдали предпочтение именно этой организации?

Хорошая зарплата

Имидж

Рекомендации друзей

Высокое качество продукции/услуг

Привлекательная область деятельности

Другое__________________________________________

7.Укажите
основной способ трудоустройства или источник информации о наличии вакансии:

Самостоятельно

При помощи родственников

Через службы занятости

При помощи друзей

Через объявление

На дне карьеры

Другое_____________________________________________

8.Подпись, дата

Приложение 2

Образец
карточки, используемой при телефонном отборе

Организация

Должность

Фамилия______________________________________________

Имя__________________________________________________

Отчество_____________________________________________

Год
рождения__________________________________________

Пол________Национальность__________Гражданство________

Адрес_________________________________________________

Специализация___________________________________________

Образование____________Учебное
заведение______________

Специальность по образованию___________________________

Иностранный язык – степень
владения______________________

Телефоны:
служ_____________дом_______________________

Дополнительные
сведения_______________________________

Ф.И.О.
Дата

Подпись

Приложение 3

Пример
приглашения на собеседования

Кому__________________________

Адрес_________________________

Приглашение на
собеседование

по вопросу найма
кандидата

на вакантную должность

Уважаемый____________________

( имя, отчество)

Большое спасибо за Ваш отклик на наше предложение!

Мы будем проводить собеседование с рядом кандидатов
на следующей неделе и хотели бы встретиться с Вами в 17.00, во вторник 15
апреля для обсуждения предлагаемого описания работы и возможности Вашей работы
на данной должности.

Собеседование будет проходить по
адресу:_________________

Вам следует подойти к сотруднику при входе и
сообщить Ф.И.О. Прилагаем карту, показывающую, как быстрее добраться от станции
метро__________________до нашего здания. Собеседование, вероятно, продлится
около часа.

Если предложенное время или дата неудобны для Вас,
пожалуйста, дайте мне знать сразу же, чтобы мы могли установить другое время.

Буду Вам признателен, если Вы в любом случае
сообщите о своем решении.

Дата

Тел._________________ Искренне
Ваш___________________

Ф.И.О., должность

Таблица 2

ОЦЕНОЧНЫЙ
ЛИСТ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Параметры	Оценка (- 12345 +)	Комментарий
1.Физический облик Внешний вид Здоровье Речь Манеры Динамизм
2.Достижения Образование Иностранные языки Квалификация Опыт работы Карьера
3.Интеллект Ум Память Сообразительность Логика
4.Специальные способности
5.Интересы Хобби
6.Черты характера Общительность Лидерство Уверенность Самоконтроль
7.Управляемость
8.Мотивация
9.Бытовые условия

Приложение 5

Вопросник

собеседования
с кандидатом на вакантную должность

при
приеме на работу

1.
Какого числа и в каком году
вы поступили в предыдущую организацию?

2.
Как называлась ваша
должность?

3.
Каков был ваш первоначальный
оклад?

4.
Какие были ваши три
наиболее важные обязанности на той работе?

5.
Какие специальные знания и
навыки требовались вам для выполнения этих обязанностей?

6.
Какие решения приходилось
вам принимать на этих должностях?

7.
Какими своими достижениями в
данной области вы больше всего гордились?

8.
Что вы можете сказать о
нагрузке, которая была у вас в этой организации?

9.
Как вы распределяли время
для выполнения ваших основных обязанностей?

10. Насколько важным на этой работе были
коммуникабельность и взаимодействие с другими сотрудниками, коллегами?

11. Со сколькими уровнями руководства вы
взаимодействовали?

12. С руководством какого уровня вы чувствуете себя
наиболее комфортно?

13. Приходилось ли вам кода –либо принимать
непопулярные решения?

14. Кого это решение затронуло?

15. Почему возникла такая ситуация?

16. С какой другой функциональной повседневной
деятельностью вы были связаны, которую мы не обсуждали?

17. Как бы вы обратились к вашему руководителю с
просьбой о повышении какую бы причину указали?

18. Обсуждали ли вы с вашим начальником свое желание
уволиться?

19. Как отнесся ваш начальник к вашему увольнению?

20. Как называлась ваша должность, когда вы уволились?

21. Почему вы уволились из организации?

22. Чему вы научились, работая на занимаемых
должностях?

23. Каков был ваш начальник?

24. Какие более сложные обязанности были у вас на той
работе?

25. Почему вы устраиваетесь к нам на работу?

26. Почему вы устраиваетесь на эту должность?

27. Что вы знаете о нашей организации?

28. Что вам больше всего нравится в этой работе?

29. Что вам меньше всего нравится в этой работе?

30. Каким образом эта работа поможет вам достичь ваших
долгосрочных целей?

31. С кем еще вы ведете переговоры об устройстве на
работу?

32. Какие у вас имеются условия относительно работы в
нашей организации?

33. Каковы ваши рекомендации?

34. Вы ведете поиски постоянной или временной
работы?

35. Планируете ли вы дальнейшее обучение?

Итоговое выступление
преподавателя/подведение итогов

По окончании практического занятия
преподавателем кратко обобщается пройденный и закрепленный на практике учебный
материал, делаются соответствующие выводы по результатам занятия, выставляются
оценки обучающимся.

Оформление
результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 8. Коммуникативность и управленческое общение.
Деловое общение

Практическая работа № 8.

Составление
плана проведения совещания

Цель работы: проверка, закрепление знаний и
получение практических навыков по теме «Коммуникативность и управленческое общение. Деловое общение».

Задачи:

— учебная – знать правила делового общения и уметь их применять; научить находить и использовать необходимую экономическую
информацию;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Ход
практического занятия:

Задание
1. Ответьте на вопросы:

1. Дайте определение деловому совещанию

2. Каковы преимущества деловых совещаний перед
другими видами управленческих контактов?

3. Имеются ли недостатки у такой формы совместного
обсуждения и принятия решений?

4. В чем проявляется низкая эффективность некоторых
совещаний?

5. Опишите порядок проведения совещания.

Задание 2. Составьте план проведения делового совещания актива
группы на тему: «Повышение успеваемости обучающихся группы»

Задание 3. Выполнить ситуационные задачи:

Задача 1

Вы работаете в АО «Инторг» начальником организационного
отдела. АО включает семь магазинов и оптовый склад в Москве и по одному
магазину в городах Московской области — Волоколамске, Жуковском, Мытищах,
Подольске и Тушино. Штаб-квартира АО находится в Москве.

Генеральный директор С.С. Егоров вчера убыл в командировку. Перед
отъездом он принял решение о проведении через 10 дней совещания по вопросам:
условия хранения непродовольственных товаров в магазинах АО, культура обслуживания
покупателей, расширение розничной торговой сети АО. Пригласить предполагается
руководителей магазинов, оптового склада и заинтересованных лиц, работающих в
аппарате АО.

Генеральный директор также вчера поручил вам провести (совместно с
соответствующими руководителями) всю работу по подготовке совещания.

Задания

1. Составить проект приказа о подготовке совещания.

2. Составить мероприятия по подготовке данного совещания,
прокомментировать их.

3. Составить повестку совещания, проект протокола с конкретным
решением, извещение участникам совещания.

Задача 2

Данная ситуация связана и вытекает из первой.

Вы работаете коммерческим директором в рассматриваемой компании
«Инторг».

Генеральный директор С.С. Егоров за два дня до даты, на которую
назначено совещание, сообщил по телефону, что он задерживается в командировке,
поручил вам провести совещание. При этом сообщил, что начальнику
организационного отдела А.П. Кореву было поручено провести всю работу по
подготовке совещания, в том числе подготовке с помощью соответствующих отделов
информации для генерального директора по рассматриваемым вопросам.

Задания

1. Перечислить работу, которую следует провести в связи с
совещанием накануне и в день проведения совещания.

2. Разработать сценарий проведения совещания.

3. Перечислить работу, связанную с совещанием, которую следует
выполнить после проведения рассмотренного в предыдущих заданиях совещания.

Теоретический материал:

Деловые совещания
(заседания) — это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных
производственных,

коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в
организациях; способ выработки и принятия управленческих решений.

Они играют весьма важную роль в процессе управленческой
деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами
управленческой деятельности:

— в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные
подходы к решению проблемы;

— проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание
между участниками совещания;

— участникам совещания, как правило, предоставляется возможность
свободного обмена мнениями по проблеме;

— в процессе выработки решения используется значительный объем
информации и знаний участников совещания;

— имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.

Недостатки деловых совещаний:

— размывание ответственности за принимаемые решения;

— велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние
сильных личностей — менеджеров;

— процесс подготовки и проведения совещания требует значительно
больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат
времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от
уровня управления, 50, 60, 70 и даже 80% своего времени проводят на совещаниях
и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.

Причины состоят в том, что совещания подчас бывают
неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно
подытожены.

В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более
того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.

Порядок подготовки делового совещания (крупного и среднего) таков.

Прежде всего, определение целей и задач совещания. Следует учесть,
что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:

— в обмене информацией;

— в выявлении мнений;

— в анализе трудных ситуаций и проблем;

— в принятии решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы
проведению совещания:

— решение ответственного руководителя;

— несколько телефонных звонков;

— совещание по селектору;

— совещание по сети Интернет;

— объединение с другим совещанием.

Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение
между ними обязанностей.

Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение
совещания.

Определение даты и времени проведения совещания (с учетом
доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить,
чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем
проведения других мероприятий.

Выбор подходящего помещения, бронирование его.

Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с
указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для
каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью.
Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.

Составление списка участников совещания. При этом следует сузить,
насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя
обойтись, а именно:

— непосредственно затрагиваемых решениями заседания;

— располагающих соответствующими специальными знаниями;

— исполняющих решения;

— имеющих опыт решения аналогичных проблем;

— ответственных за надлежащее исполнение;

— опытных советников и людей, умеющих решать проблемы.

Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих.

Подготовка докладов и выступлений.

Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания
в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует
проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания
(по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным
участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).

Подготовка проекта решения совещания (заседания), также
направление его участникам.

Подготовка помещения для проведения совещания.

Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и
вспомогательных средств.

Подготовка объявлений и указателей.

Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных)
материалов, блокнотов, ручек и т. д.

Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних
участников.

Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.

Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.

Подготовка регистрации участников и отметки командировочных
удостоверений.

Подготовка культурной программы для участников совещания.

Необходимо заметить, что некоторые авторы и специалисты подразделяют
всю работу по подготовке совещания и соответствующие мероприятия на три части:

— начальная подготовка;

— текущая подготовка совещания;

— действия накануне совещания.

Кроме того, следует подумать, какие из перечисленных частных дел
(действий) по подготовке совещания могут оказаться по каким-либо причинам под
угрозой невыполнения. В связи с этим наметить: какие действия и когда следует
предпринять на случаи наступления указанных нежелательных событий, чтобы свести
на нет или до минимума их отрицательные последствия.

В день проведения совещания рекомендуется:

— перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;

— начать заседание точно вовремя;

— сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем
намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе
заседания;

— согласовать с участниками правила совместной работы: время
выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;

— поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;

— держать под контролем перерывы;

— распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии,
как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;

— во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные
цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений,
информация, координация;

— повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы
заручиться согласием участников и исключить разногласия;

— в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому
времени должно быть сделано;

— перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам
краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и
сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и
заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;

— завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько
приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших
совещание;

— закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить
себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний
участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному
выполнению повестки дня.

После совещания рекомендуется:

— проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для
этого можно провести также опрос участников, выясняя:

— Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?

— Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие
материалы?

— Началось ли заседание вовремя?

— Соблюдались ли повестка дня и регламент?

— Была ли достигнута цель совещания?

— Какой процент решения выполняется в установленные сроки?

— Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?

— Следует ли продолжать проводить совещания?

— Сколько времени было использовано неэффективно?

— Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты
времени и средств на его подготовку и проведение?

— по результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше
при подготовке и проведении следующего совещания;

— составить и выслать участникам четкий итоговый протокол — не
более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам
заседания при его окончании краткий протокол);

— контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и
своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;

— информировать участников очередного заседания о выполнении
решений предыдущего заседания.

Неофициальные (неформальные) совещания.

Неофициальные (неформальные) совещания, являющиеся подчас и по
существу деловыми встречами, весьма разнообразны по форме и распространены в
управленческой практике. В отношении них рекомендуется:

— при назначении любого неформального совещания (встречи)
согласовывать с будущими участниками цель, основные вопросы и время;

— выяснить, как долго может продлиться обсуждение;

— при совещании (встрече) занимать наиболее подходящее, удобное
место (где нет помех);

— начинать только тогда, когда все внимание обращено на вас;

— определять цель встречи;

— определять количество рассматриваемых вопросов;

— договориться о продолжительности сообщений;

— обеспечить, чтобы вас не прерывали;

— говорить по существу, убежденно;

— вовлекать присутствующих;

— говорить преимущественно о «хороших новостях» и
выгодах, четко сформулировав их;

— упоминать основные возможности (результаты) проблемы так, чтобы
это привлекало внимание;

— убеждать, показывая финансовую целесообразность, рассказывая,
как это будет работать на практике, и приводя доказательства того, что это будет
работать;

— проводить регулярные неформальные совещания (встречи) со своими
сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе;

— при просьбе к членам своей команды зайти к вам сообщать им
заранее, о чем пойдет речь;

— настаивать, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой,
предварительно не рассмотрев имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из
них;

— не тратить впустую время своих сотрудников, отвечая на
телефонные звонки во время неформальных совещаний;

— присутствующим также не отвлекаться на телефонные разговоры;

— во время такого совещания можно стоять, чтобы сидение не
затянуло встречу;

— когда вам звонят или вы звоните, согласовать с собеседником,
когда обоим удобно встретиться. При этом упомянуть кратко цель встречи и
основные вопросы. Сообщить, как долго может продлиться обсуждение. Спросить,
есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить;

— если кто-нибудь заходит в ваш офис, чтобы обсудить какой-то
вопрос, предлагать ему перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно
подготовлены или это помешает важной работе;

— обсуждения всегда заканчивать желаемым результатом, принятием
решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения;

— если договоренность не достигнута, попытаться обеспечить, чтобы
был сделан какой-нибудь позитивный шаг в направлении вашей цели.

Практикуемые неформальные совещания (встречи), как и формальные,
имеют серьезные недостатки.

В целях рационализации неформальной совещательной деятельности
рекомендуется также:

— практиковать «управление путем обхода», т. е. приход к
своим сотрудникам, в этом случае:

— они не прерывают вашу работу;

— вы видите их своими глазами;

— вы поддерживаете с ними контакт.

— приходить в офис тех, с кем вы встречаетесь, а не принимать их у
себя, тогда вы сами сможете решать, когда уходить;

— приходить к начальнику для обсуждения вставшей перед вами
проблемы, предлагать при этом ваш вариант ее решения, рассказав об
альтернативах, которые вы отвергли, и по каким причинам, если он вас об этом
спросит.

Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний
является снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью
рекомендуется:

— сокращать продолжительность заседаний, частоту их проведения, а
лучше — и то, и другое;

— уменьшать количество участников заседаний;

— упрощать процедуру подготовки и проведения совещаний;

— возможно, организовывать короткие неформальные встречи для
решения конкретных вопросов;

— использовать Интернет, Интернет и селекторную связь. Они могут
связать по телефону несколько человек — это дешевле, чем собирать их и
прекращать работу на некоторое время.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Практическая работа № 9.

Составление плана проведения
переговоров

Задачи:

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Ход
практического занятия:

Выполнение
заданий по кейсам. Кейсы распределяются преподавателем между группами
обучающихся (4-5 человек) по 3 — 4 задания на группу.

Кейс №1

Вы — руководитель
направления подбора персонала высшего звена екатеринбургского филиала
московской компании «Терра —
Экслюзив». Вы знаете, что в Москве ваши коллеги достаточно успешно продают
ассессмент-центры. Ситуация в Екатеринбурге такова, что если ассессмент и
покупается, то только у московских компаний, что увеличивает его и так немалую
цену. Вы хотите активно выйти на этот рынок. Сейчас вы встречаетесь с
менеджером по персоналу издательства и типографии, издающих газету бесплатных
объявлений «От уха к уху» (тираж 1 000 000, выходит три раза в неделю).
Предварительно вы уже вели переговоры с менеджером по персоналу о ассессменте
для подбора нескольких руководителей отделов продаж и менеджеров по продажам.
Менеджер по персоналу предупредила вас, что на встречу может придти и
генеральный директор (он же учредитель), который любит участвовать в решении
вопросов, связанных с персоналом.

Ваша цель — продать
ассессмент.

Менеджер по персоналу
(Зина). Вы чувствуете, что
руководство издательства вами недовольно, но не понимаете почему. Вам кажется,
что вы очень любезны со всеми и всегда пытаетесь сделать все, что от вас требуют.
Вам кажется, что на вас все ополчились, «отыгрывают свое плохое настроение на
вас». Генерального директора вы боитесь, в его присутствии вы теряете
способность говорить и думать, особенно если он обращается к вам «Зинуленька».
По поводу ассессмента решение вы принять не можете, вы не распоряжаетесь
деньгами такого уровня, в вашем ведении только очень небольшие суммы на
канцелярские расходы отдела персонала (ручки, карандаши и т. д.). Все более
сложные решения, такие как проведение тренингов, обучение персонала,
принимаются не вами. Сегодняшние переговоры — это просто рядовая неприятность.

Генеральный Директор
(Данила). Вас не устраивает
менеджер по персоналу и данные переговоры по ассессменту рассматриваются вами,
как возможность непосредственно посмотреть на работу Зины. Больше всего вас
раздражает ее неспособность принимать решения и отвечать за них. Вам необходимо
понять, есть ли вообще смысл учить и развивать ее или надо принять решения о ее
увольнении, но это вы делать не любите. Ассессмент очень вас заинтересовал, и
вы готовы вкладываться в любые начинания, направленные на подбор качественного
персонала и его дальнейшее развитие. Для вас первостепенное значение имеют
качество предоставляемых услуг и люди, с которыми вы собираетесь работать в
дальнейшем. В переговорах вы отдаете всю инициативу Зине, всячески ее
поддерживаете, выбрав тактику поддакивания и иногда подмигивания. Зину вы
называете исключительно Зинулечкой и постоянно повторяете: «Как Зинулечка
решит…», «Это у нас решает Зинулечка» и т. д.

Кейс №2

Вы — сотрудник компании
«Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера — торговля колбасными изделиями и
мясопродуктами. Вы договорились о поставке в сеть универсамов «Светофорыч» (32
магазина в Москве, 20 в Санкт-Петербурге и 60 в регионах). Вы подписали
контракт на поставку опытной партии. Вам позвонил начальник коммерческого
отдела и срочно попросил о встрече.

Ваша цель —
продолжение сотрудничества.

Начальник коммерческого
отдела. Мужчина, около 40
лет, бывший военный. Вы хотите получить первую партию по минимальной цене, вы
решили еще раз встретиться, чтобы проверить «уступчивость» клиента.

Кейс №3

Вы — сотрудник компании
«Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера — торговля зерном. Вы пришли на
встречу на Санкт-Петербургский мельничный комбинат к начальнику отдела закупок.
Вы очень давно добивались этой встречи, так как это потенциально и
стратегический значимый клиент, открывающий дорогу на рынок Петербурга.
Санкт-Петербургский мельничный комбинат — это холдинг; объединяющий 12
предприятий пищевой промышленности, мельничный комбинат, макаронные и
хлебозаводы. Начальник отдела закупок — женщина 40 лет.

Ваша цель — договориться о
сотрудничестве.

Начальник отдела
закупок. Ваш муж владеет
трейдовой зерновой компанией, естественно, что все, что покупает комбинат, —
покупается от него. Ваша задача — собрать максимально информацию о «новом
игроке» на местном рынке.

Кейс №4

Вы — сотрудник компании
«Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера — торговля зерном. Вы договорились
о встрече с вашим постоянным клиентом, который систематически задерживает
выплаты за полученную продукцию. Вы не хотите передавать это в службу
безопасности, так как вам очень дороги эти отношения, переросшие в дружеские.
Клиент — директор большого Московского мукомольного холдинга.

Ваша цель — договориться о
выплате задолженности.

Директор. Вы искренне считаете, что вы настолько
стратегически важный клиент, что никто не смеет «требовать» от вас выплат в
срок.

Кейс №5

Вы — сотрудник компании «Поле-Полюшко»,
ваша профессиональная сфера — торговля птицей. Вы срочно лично встречаетесь с
клиентом, который должен был получить 20 тонн глубокозамороженной птицы,
расфасованной по 1200 грамм. «Поле-Полюшко» опаздывает с поставками на два дня.
К тому же пришедший заказ состоял из птиц весом по 1900 грамм и без пакета.
Клиент в ярости, и предварительный телефонный разговор состоял из одних угроз.
Вы решили встретиться лично. Вы встречаетесь с директором оптовой базы. В
течение дня вам уже звонили начальник отдела закупок, коммерческий директор,
менеджер по развитию, юрист и сотрудник отдела закупок.

Ваша цель — урегулировать
конфликт, принять товар и сохранить долгосрочные отношения.

Директор оптовой
базы. Вы всегда воспринимали
«Поле- Полюшко» как надежного и важного поставщика. Вы в самом деле «в ярости»
и еще «накручены» потоком жалоб ваших подчиненных. Вы не разорвете
сотрудничество с «Поле-Полюшко», но ситуация очень неприятная. Вы хотите
компенсации.

Кейс №6

Вы — сотрудник компании
«Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера — торговля птицей. Вы договорились
о поставке птицы из Саратовской области крупному московскому дилеру. Товар уже
в пути. Клиент ультимативно потребовал встречи по поводу изменения условий
поставок. На встрече он требует изменить условия поставки и расфасовку. Говорит
о том, что у него есть другой поставщик, который готов выполнить все его
условия и дать лучшую цену. Клиент — коммерческий директор базы.

Ваша цель — урегулировать
конфликт, сохранить долгосрочные отношения и предотвратить подобные ситуации в
будущем.

Клиент. У вас нет другого поставщика, но вам необходимо
получить требуемые вами условия. Вы допустили ошибку, пообещав вашему клиенту
другую расфасовку. Если вы не договоритесь с «Поле-Полюшко», отвечать придется
вам перед вашим клиентом.

Кейс №7

Вы — сотрудник компании
«Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера — торговля колбасными изделиями и
мясопродуктами. Вы договорились о встрече с руководителем крупной
дистрибьютерской сети Поволжья. Ваши преимущества: более низкая цена при
аналогичном качестве и расположенный в том же регионе завод-производитель. Вы
знаете, что через некоторое время появится «брэнд» вашей продукции, и это,
естественно, приведет к повышению цены.

Ваша цель — продать продукцию.

Клиент. Вы заинтересованы в сотрудничестве, но вам
свойственны излишняя тревожность и мнительность, вы боитесь всего нового и вам
нужны гарантии. Вам кажется, что московские компании не всегда хорошо понимают,
что происходит в регионах, не понимают ценовой политики регионов и они всегда
дороже местных производителей.

Кейс №8

Вы — сотрудник компании
«Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера — торговля сахаром. Вы встречаетесь
в Москве с директором регионального представительства. Он уверяет вас, что необходимо
снизить цены, так как тогда он сможет продавать большие объемы. Он считает, что
в его регионе (Новгородская область) значение имеет только цена. Он говорит о
том, что у него уже есть договоренность с потенциальными клиентами на большие
объемы при снижении цены.

Ваша цель — убедить
директора регионального представительства, что стратегию продаж
определяете вы, а он принимает только тактические решения, и что
вопрос ценообразования решается в Москве.

Директор регионального
представительства. Вам очень
неприятна ситуация «мальчика для битья», вызванного на ковер. Вам кажется, что
московское начальство не всегда хорошо понимает, что происходит в регионах, не
понимает ценовой политики регионов. С другой стороны, вы считаете, что без вас
все равно ничего не продадут и в итоге все будет, как вы скажете.

Кейс №9

Вы — сотрудник компании
«Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера — торговля сахаром. Вы встречаетесь
для подписания контракта с новым покупателем. До этого вы несколько раз
встречались с ним, и пришли к согласию по всем вопросам. В течение встречи
покупатель начинает говорить о том, что цена может измениться во время
транспортировки. И требует внести в договор пункт о том, что если цена, во
время транспортировки изменится, то изменится и платеж.

Ваша цель — добиться
фиксированной цены либо на момент отгрузки, либо на момент прибытия.
Урегулировать ситуацию, сохранить долгосрочные отношения и предотвратить
подобные ситуации на будущее.

Покупатель. Вы заинтересованы получить наиболее выгодные условия
и считаете, что при подписании контракта такого уровня и с клиентом такого
уровня, каким являетесь вы, вам обязаны идти на уступки.

Кейс №10

Допустим, Вы — бизнесмен и
начинаете вести переговоры с партнером о предоставлении ему срочного
коммерческого кредита. Ваша цель — выяснить возможные условия предоставления
кредита, процентную ставку, сроки погашения кредита и т. п. Кроме того, Ваш
партнер потенциально полезен для Вас в плане возможного заключения с ним
выгодного контракта для Вашей фирмы.

В ходе обсуждения данного
вопроса Ваш партнер выдвинул предложение следующего содержания: он хочет
заключить договор о предоставлении ему кредита на условиях 10 %-ной ставки. Вы
понимаете, что можете поторговаться и решаете выдвинуть второе условие:

«Хорошо, — говорите Вы, — я
согласен обсудить подробнее вопрос о предоставлении Вам кредита при условии
заключения с Вами контракта на поставку нам крупной партии станков Вашей фирмы
на льготных условиях».

Партнер: «А на какую
процентную ставку я могу рассчитывать при получении кредита?»

Вы: «Ну, думаю, что в
пределах 15-20 процентов, но не меньше. К тому же этот вопрос я должен обсудить
с руководством».

Партнер: «Знаете, я вижу, у
Вас возникают сложности. Давайте тогда оставим этот вопрос. Мы постараемся
решить его с другим партнером. Тем более, что у нас уже были предварительные
контакты».

Вы пытаетесь исправить
ситуацию и продолжаете: «Наверное, я был не совсем точен. Давайте подробнее
обсудим возможные варианты, думаю, что мы сможем договориться».

Партнер: «Полагаю, что нам
надо прервать наше обсуждение, поскольку Вы, по-видимому, еще не готовы к
серьезному разговору. Тем более, что мы прорабатываем запасные варианты».

Продумайте свои ответы на
следующие вопросы.

— В чем состояла Ваша
главная психологическая ошибка?

— Своевременно ли Вы
раскрыли свою позицию?

— Выяснили ли Вы точно, как
срочно нуждается в кредите партнер?

— Выяснили ли Вы до конца,
какие шаги партнер уже предпринимал, чтобы получить кредит?

— Какой правильный и
наиболее эффективный путь Вы должны были выбрать для изложения своей позиции?

Кейс №11

Вам предлагается несколько
конкретных ситуаций предстоящих переговоров.

Первая. ТОО «Кондитер» и
маслобойный комбинат: есть предложение о поставке партии масла для производства
кондитерских изделий.

Вторая. В процессе
подготовки к строительству для заказчика двухэтажных домов в поселке городского
типа инженер подрядной организации обнаружил, что несущая способность
фундаментов по проекту имеет достаточный запас, чтобы выдержать не два, а
три I этажа. Подрядчик предлагает заказчику увеличить количество
этажей до трех и вместо трех двухэтажных домов построить два трехэтажных.

Третья. ЗАО «Мебельная
фабрика № 5» и коммерческий банк «Альфа-Банк»: о выделении кредита на 4 млн.
рублей на срок до В-4 месяцев под залог готовой продукции.

Представляя в этих
ситуациях интересы каждой из сторон участников переговоров, сформулируйте
письменно перечень некоторых вопросов, которые позволят Вам спланировать
предстоящий переговорный процесс, например:

— Чего я хочу добиться?

— Каковы условия
предстоящих переговоров?

— Чему партнер по
переговорам придает особенное значение?

— Какое мне необходимо
информационное обеспечение? и т. д.

Кейс №12

Очевидец рассказывает: «В
одной брокерской фирме я стал свидетелем разговора между брокером и
представительницей страховой компании, которая пришла для заключения новой
сделки. Служащий брокерской конторы объявил ей, что фирма отказывается иметь
дело со страховой компанией, которую она представляет, потому что компания безо
всякого уведомления на 5% подняла ставки на недвижимость. В результате этого у
брокерской конторы возникли осложнения с клиентами, с которыми уже были
заключены сделки и которые отказались платить дополнительные суммы в связи с
этим незапланированным повышением. Женщина явно растерялась: не в ее
компетенции было вносить изменения в ценовую политику компании. Ей лишь
следовало выполнить приказ руководства. Наконец она пробормотала, что
посоветуется с руководством, как поступить в подобной ситуации, а потом снова вернется
сюда. Разговор был окончен, и представительница страховой компании ушла ни с
чем».

Кейс №13

Участники: фирма «А» —
занимается изысканием и проектированием линий электропередач и фирма «Б» —
коммерческая, действует на рынке продовольственных товаров. Случалось, что с
фирмой «А» за ее услуги рассчитывались не деньгами, а товаром, который
впоследствии приходилось реализовывать.

Фирма «А» заключила с
фирмой «Б» договор о передаче определенного количества товара на продажу.
Договор был подписан обеими сторонами. В нем оговаривались обязанности и
имущественная ответственность сторон. В частности, в договоре отмечалось, что
фирма «Б» берет у фирмы «А» товар на реализацию и через определенное время
возвращает деньги за товар и положенные проценты участия в прибыли.

Фирма «Б» получила товар в
определенном количестве. Через некоторое время она реализовала его, однако,
когда наступило время возврата денег от реализации и процентов, руководство
фирмы «Б» объявило, что денег у нее нет, и вразумительно не смогло объяснить
причину этого.

Фирма «А» решила провести
новые переговоры с фирмой «Б», с согласия последней. В ходе переговоров так и
не удалось выяснить, куда подевались деньги, однако в результате переговоров
фирма «Б» обязалась возвратить долг каким-либо товаром. Фирма «А» была
вынуждена на это согласиться. Были определены новые сроки возврата теперь уже
любого товара. Когда же пришел срок возврата этого товара, выяснилось, что
руководство фирмы «Б» исчезло, а сама фирма была ликвидирована.

Фирма «А» подала иск на
розыск бывших руководителей фирмы «Б», которые вскоре были установлены.

Дайте письменный ответ
на вопрос: какие требования, предъявляемые к подготовке переговоров, были
нарушены фирмой «А».

Кейс №14

Фирма продает услуги, в
частности, время для радиорекламы ни УКВ диапазоне. Ее радиостанция «К-ВИ».
Строительная компания «Кварсис» является крупнейшей фирмой с радиорекламой. Она
покупает все свое время у конкурирующей радиостанции «К-ДВА». Состоялась
встреча менеджера (М) фирмы с радиостанции К-ВИ» с руководителем (Р) отдела
рекламы компании «Кварсис». Вот их диалог. М.: Вы удовлетворены услугами
«К-ДВА»?

— Р.: Да. Они прекрасно для
нас работают.

-M.: А сколько времени Вы
уже пользуетесь услугами

«К-ДВА»?

— Р.: Около трех лет.

— М.: А до «К-ДВА» Вы рекламировали
свой товар на радио?

— Р.: Да, конечно, только
на другой радиостанции.

— М.: А могу я узнать,
какое время Вы возглавляете отдел рекламы Вашей фирмы?

— Р.: Я здесь уже три года.

— М.: Тогда я могу с
уверенностью предположить, что Вам пришлось здорово поработать, переходя от
одной рекламирующей радиостанции к другой.

-Р.: Верно.

— М.: И Вы совершали такой
переход на основе глубокого анализа и исследований. Не так ли?

— Р.: Да. На основе очень
широких исследований. Мы тщательно провели рыночный анализ многих радиостанций.
И наши исследования убедили нас, что наши затраты на УКВ-рекламу будут полнее
реализованы на «К-ДВА», чем на всех других станциях.

— М.: Три года назад, когда
проводили эти исследования, Вы стремились к расширению сбыта?

-Р.: Разумеется.

— М.: И результаты были
близки к ожидаемым?

— Р.: Да. Мы были вполне
удовлетворены.

— М.: Скажите, а поскольку
Вы получили большую отдачу от планирования, а затем и от осуществления перехода
с одной радиостанции на другую три года назад, может ли случиться, что теперь
Вы лишите себя возможности повторить весь этот процесс? Ваши исследования в
прошлом привели к повышению прибыли и получению Вашей фирмой большего престижа.
При этом повысился и лично Ваш престиж? Верно?

— Р.: Конечно.

— М.: Вы сделали это один
раз. Поэтому не исключена возможность, что Вы сделаете это и во второй раз. Вы
согласны?

— Р.: Да, с этим я
соглашусь. Такая возможность существует.

— М.: Прекрасно, Я бы хотел
занять несколько минут Вашего времени, чтобы поподробнее остановиться на этой
возможности.

— Р.: Пожалуйста. Я слушаю
Вас.

— М.: Я воспользовался этой
возможностью и провел презентацию радиостанции «К-ВИ». Их последние рекламные
заставки выглядели прекрасно, и ей хочется плодотворно работать и дальше.
Поэтому у Вас может появиться дополнительная возможность для успешных перемен
на этой радиостанции. Давайте договоримся еще об одной встрече для более
детального обсуждения нашего сотрудничества.

Кейс №15

В 1997 г. в
стоматологическом отделении Новосибирского металлургического завода сложилась
следующая ситуация. Из-за реформирования в здравоохранении вышел приказ о
закрытии этого отделения 1-й городской стоматологической поликлиники,
находящегося на территории завода, и, как следствие, подлежали сокращению все
его сотрудники.

С приказом был ознакомлен
директор завода, который согласился с ним. Зав. отделением (3) решил провести
переговоры с директором (Д), чтобы предотвратить закрытие стоматологического
отделения и сохранить рабочие места. Он нашел возможным предложить директору
сотрудничество на взаимовыгодных условиях и попытался убедить директора в
необходимости сохранить отделение.

Предварительно были
составлены необходимые документы с расчетами о затратах и прибыли,
согласованные с главным бухгалтером завода. Приведен перечень положительных
моментов для завода при сохранении отделения.

Переговоры состоялись в
кабинете директора завода.

3.: Мы хотели бы обсудить с
Вами сложившуюся ситуацию. В соответствии с приказом мы поставлены в жесткие
условия. В течение двух месяцев мы должны сдать оборудование в 1-ю
стоматологическую поликлинику и считать себя уволенными по сокращению штатов.

Д.: У меня состоялся
разговор с главным врачом 1-й поликлиники. Он убедил меня в неизбежности
данного шага. Мне очень жаль.

3.: Мы хотели бы предложить
Вам несколько другое решение вопроса.

Д.: В чем оно состоит?

3.: Мы хотели бы сохранить
стоматологическое отделение.

Д.: Какой интерес у завода
в этом? Ведь есть масса поликлиник за пределами предприятия, где рабочие могут
получить помощь.

3.: Наши предложения
следующие:

— мы могли бы помимо
лечения осуществлять и протезирование за 50% стоимости;

— оплату за протезирование
проводить через кассу завода;

— лечение импортными
материалами проводить за 30% стоимости;

— оплату за лечение также
проводить через кассу завода;

— пенсионерам завода
оказывать бесплатную помощь.

Вот расчеты главного
бухгалтера. Завод будет получать прибыль, если будет принято наше предложение.

Д.: Но, насколько мне
известно, Вы должны будете передать свое оборудование 1-й стоматологической
поликлинике. Заводу необходимо будет идти на затраты для приобретения
специального оборудования. Как велики они?

3.: Мы могли бы приобрести
это оборудование по бартеру у Свердловского завода медоборудования за продукцию
завода. У нас состоялись с ними переговоры. Их такой вариант устраивает.

Д.: Какой у Вас штат?

3.: Девять человек.

Д.: Я должен подумать. Свое
решение я сообщу через два дня. Прошло два дня.

Д.: Ваше предложение меня
устраивает. Если Вы согласны, я включу вас в штатное расписание
заводоуправления. Должностные оклады составите с главным бухгалтером.
Распоряжение

о приобретении оборудования уже в отделе снабжения.
Думаю, мы будем с Вами успешно сотрудничать. Для обеих переговорных ситуаций:

— проследите технику перехода
от защиты позиций к защите интересов;

— выделите особенности
подходов участников переговоров в каждой из ситуаций.

Кейс №16

На переговорах
отечественной фирмы «Терра» и германской «Бауэр» по продаже германских
комбайнов и сеялок обстановка в самом начале складывалась как нельзя лучше.

За день до переговоров все
было подготовлено. Немцев встретили в аэропорту, привезли в гостиницу, где их
ждал руководитель фирмы «Терра» и где состоялось знакомство обеих сторон.

Весь вечер проходил в
неформальной обстановке. Гостей водили в ресторан, после чего им предложили
сауну. Генеральный директор полагал, что подготовка прошла отлично, немцы
остались очень довольны, и их руководитель пригласил российскую сторону к себе
в Германию.

На следующий день начались
переговоры. Стороны собрались в офисе рано утром — так пожелали немцы. Началось
обсуждение договора: количество, сроки поставки, цена, сроки и форма оплаты.

Все участники переговоров
вели обсуждение на немецком языке, что очень нравилось делегации из Германии. Лишь
иногда российская сторона общалась между собой на своем языке, но тогда немцев
это раздражало, и в их глазах проблескивало недоверие. Разговоры сразу же
прекращались.

Через некоторое время
стороны пришли к соглашению по основным пунктам договора. Когда же речь
коснулась сроков оплаты, тут возникли серьезные разногласия. Представители
Германии просили выплатить всю сумму через 30 дней, когда уйдет в Россию последняя
партия товара. Это оказалось совершенно неприемлемым для российской стороны:
фирма просто не могла перечислить такую большую сумму в валюте. Немцам
предложили более длительный срок. Однако они отклонили это предложение,
ссылаясь на нестабильность российского рынка, кроме того, они требовали
гарантий. Переговоры зашли в тупик

Директор фирмы «Терра» взял
инициативу в свои руки. Он ответил немцам, что в течение часа вопрос будет
решен, а пока предложил обсудить другие проблемы. Он послал одного из своих
компаньонов во «Внешторгбанк», с которым поддерживал деловые отношения уже в
течение нескольких лет и попросил его привезти на переговоры компетентного
представителя банка.

Через некоторое время в
переговорах участвовало уже три стороны. Каждый из участников начал выдвигать
свои дополнительные требования и обсуждение вновь сильно затянулось и затруднилось.

Руководитель «Терры» принял
требования «Внешторгбанка» (они были вполне реальны). Немецкая сторона
согласилась оплатить доставку до Белоруссии. На этом переговоры были закончены

Все участники переговоров
остались довольны подписанным контрактом. Немцы признались, что им очень
понравилось работать с фирмой «Терра» и предложили расширить спектр отношений и
организовать встречу в их стране.

Оцените поведение
руководителя российской переговорной группы с точки зрения способности решать
проблемы. К какому типу решений относится то, которое было принято в результате
его усилий?

Кейс №17

«Переговоры о создании
совместного предприятия». Борис возглавляет группу специалистов фирмы «А» на
переговорах с фирмой «Б» по поводу возможного создания совместного предприятия,
чтобы соединить знания и опыт «А» в области разработки и производства
лабораторного диагностического оборудования с достижениями «Б» в разработке
программного обеспечения, используемого при работах в области искусственного
интеллекта. Технические специалисты обеих фирм полагают, что подобная
комбинация сможет привести к созданию отличной новой экспертной системы,
способной автоматизировать большую часть рутинной работы, осуществляемой в
медицинских лабораториях. Обсуждение связанных с этим проблем шло на протяжении
почти шести месяцев, поэтому руководство требует от Бориса скорейшего
положительного результата, чтобы потенциальное преимущество перед конкурентами,
к которому могло бы привести создание этого совместного предприятия,
сохранилось

Борис также полагает, что
настало время разобраться с последними остающимися вопросами и затем можно
закругляться. Он надеется, что двух дней заседаний, которые он запланировал
провести в помещении фирмы «Б», окажется достаточно. Он хотел бы вернуться в
свою фирму с документами о подписанной сделке на руках, или, по крайней мере,
имея хоть что-то конкретное и достаточно ясное, что можно было бы передать
юристу для составления текста договора. Ему не хотелось оставлять партнерам
возможность требовать повторного обсуждения этой сделки, что затормозило бы все
дело

После месяцев обсуждений, в
которых участвовал технический персонал, был разработан хорошо сбалансированный
пакет первоначальных взносов, которые должны внести в совместное предприятие
обе стороны (патенты, персонал, коммерческую информацию, долю в рынке, наличные
и т п.). И Борис, и его партнер полагают, что данный пакет отвечает интересам
каждой из сторон, так как их взносы справедливые и они имеют равные доли в
создающемся предприятии. Базовая структура управления этим предприятием с
руководством согласована, однако осталось еще определить, кто конкретно будет
входить в руководство нового предприятия. Кроме того, в подготовленном Борисом
списке в качестве открытых значатся следующие вопросы:

— как избежать того,
чтобы вся деловая активность совместного предприятия осуществлялась только за
счет предложений, сделанных фирме «А»

— как справиться со
значительными разногласиями в отношении корпоративной культуры в этих двух
фирмах;

— как назвать новое предприятие.

Прежде чем ответить на
телефонный звонок главного исполнительного директора, который хотел узнать,
смогут ли они, по мнению Бориса, определиться на этой неделе, Борис потратил
несколько минут, планируя следующий и, как он надеялся последний, раунд
переговоров.

Вам предлагается:

— определить вопросы,
которые необходимо включить в соглашение;

— спланировать шаги на пути
к достижению соглашения.

Кейс №18

Вы — молодой специалист в
пенсионном отделе областной администрации. Вы знаете, что обладаете правом
брать один день в неделю на учебу для повышения квалификации. Вы решили
воспользоваться предоставленным Вам правом для того, чтобы подготовиться к
экзаменам на получение диплома по менеджменту. Однако Ваш начальник не подписал
Ваше заявление, мотивируя свой отказ тем, что диплом по менеджменту имеет
весьма отдаленное отношение к сегодняшнему кругу Ваших обязанностей. Вы
пытались спорить, убеждать своего шефа в том, что такие знания весьма и весьма
полезны для Вашей нынешней работы. Все впустую: начальник отдела остался глух
ко всем Вашим доводам и рекомендовал Вам целиком сконцентрироваться на своей
непосредственной работе. Итак, перед Вами оказался выбор:

— либо смириться и
отказаться от идеи получить еще один диплом;

— либо продолжить тяжбу с
начальством, обращаясь в профсоюз, вышестоящую инстанцию или в суд и наживая в
лице начальника личного врага;

— либо попытаться найти
выход из тупика, проанализировав подспудные причины отказа своего шефа, на
самом деле тревожащие и беспокоящие его.

Вы останавливаетесь на
третьем варианте. Вам предстоит еще один, может быть решающий, разговор с
начальником по интересующему Вас вопросу. Поразмыслив над возможными
подспудными причинами столь странного поведения своего начальника, Вы пришли к
выводу, что знаете, как проведете этот последний раунд переговоров. Как?

Кейс №19

Кредитной организации
необходимо уговорить должника вернуть долг. Срок возврата по кредиту давно
прошел, но заемщик по-прежнему медлит и не оплачивает долг. Описание 2 сторон,
участвующих в переговорах 1 сторона, участвующая в переговорах – это кредитор.
Его задание – заставить заемщика заплатить долг. Кредитор в ходе переговоров
будет держать жесткую и угрожающую позицию. Однако второй участник переговоров
никак не может на настоящий момент вернуть долг, поэтому его тактика
переговоров будет опираться на ряд принципиальных аспектов. Во-первых, у него
есть отчет отдела маркетинга, в котором исследование рынка показывает, что
спрос на продукцию будет устойчивым. В связи с этим, принципиальная позиция
заемщика будет заключаться в удлинении срока платежа до получения выручки от
продажи продукции. Во-вторых, так как кредит был выдан под новое оборудование,
а операционный цикл на этом оборудовании длиннее срока кредита, то целью
заемщика будет удлинение срока кредита до окончания операционного цикла и
получения выручки от продажи оборудования. Для участников переговорного
процесса важна проработка переговорного процесса, которая включает в
себя: а) анализ проблемы, заключающейся в поиске путей решения, требующих
меньших затрат и усилий; б) формулирование общего подхода к
переговорам, целей и задач, а также собственной позиции на них (на основе
интересов всех участников переговорного процесса); в) определение
возможных вариантов решения, например, если переговоры пойдут не по
запланированному сценарию. Трудности, из-за которых были предприняты
переговоры. Проблема заключается в том, что заемщик не может пока вернуть
кредит, однако если ему будет предоставлена отсрочка, то после получения
выручки компания сразу же будет готова вернуть долг. Но кредитора эти условия
не устраивают, так как в соответствии с договором о кредитовании долг должен
был быть погашен еще месяц назад. В случае невозврата долга в соответствии с
договором кредитору через суд должен быть возмещен залог кредита. Однако
процесс получения через суд является достаточно долгим и затратным, поэтому,
исследовав деятельность компании заемщика, кредитор решил решить этот конфликт
путем переговоров.

При подготовке переговоров, учитывая конфликтную ситуацию,
обоим сторонам необходимо было решить следующие вопросы:

·Как выбрать наиболее эффективную стратегию
переговоров применительно к конкретной ситуации.

·Как усилить собственную позицию.

·Как выбрать на основании избранной стратегии
методику ведения переговоров и аргументацию.

При разработке тактики
переговоров, кредитор не знал причину, по которой заемщик не может отдать долг
и может ли он его отдать вообще. Поэтому позиция кредитора при планировании
была жесткая. Однако кредитор учитывал, что, возможно, ему придется пойти на
уступки. Уступки очевидно заключались в размере отсрочки и комиссии, которую
был готов предоставить кредитор, они оценивались затратами на подачу иска в
суд, равными тем доходом, который недополучит кредитор от задержки возврата
суммы кредита. Минимальная комиссия в случае такого максимального срока
определялась все теми же потерями. Максимальный срок отсрочки, который может
предоставить кредитор, в крайнем случае, в результате таких расчетов составил 1
месяц.

Срок отсрочки, на
который будет настаивать заемщик, составляет полтора месяца.

В любом случае
получится, что кто-то из переговорщиков проиграет, а кто-то выиграет. Результат
переговоров будет зависеть от тактик, которые предпримут стороны.

Теоретический
материал:

Переговоры
как особая форма социального взаимодействия имеют давнюю историю. Однако
объектом широкого научного исследования переговоры становятся лишь во второй
половине XX в., когда искусству их ведения стали уделять особое внимание.

Переговоры — неотъемлемая
часть деловых контактов. И их успех зависит не только от хорошего знания
предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров (которая
вряд ли может быть представлена в виде некоего исчерпывающего набора готовых
рецептов).

Переговоры как одна из
разновидностей общения имеют ряд отличительных особенностей.

1. Важная особенность
переговоров состоит в том, что они ведутся в условиях ситуации с разнородными
интересами сторон, т. е. их интересы не являются абсолютно идентичными
или абсолютно противоположными. 2. Сложное сочетание многообразных интересов
делает участников переговоров взаимозависимыми. Его участники
ограничены в своих возможностях односторонним путем реализовать собственные
интересы. Взаимозависимость участников переговоров говорит о том, что их усилия
направлены на совместный поиск решения проблемы.

Итак, переговоры
в деловом общении — это процесс взаимодействия сторон с целью
достижения согласованного и устраивающего их решения.

2. Стратегии ведения переговоров и динамика переговоров

Вступая в переговоры,
участники могут использовать различные стратегии их ведения. Выбор той или иной
стратегии зависит от ситуации, в которой ведутся переговоры, готовности сторон
реализовать интересы друг друга, понимания успеха переговоров их участниками.

Выделяют две
основные стратегии ведения переговоров:

1) позиционный
торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения,

2) переговоры на
основе взаимного учета интересов, что предполагает партнерский тип поведения
сторон.

3. Подготовка к переговорам

Тщательная подготовка
к переговорам — это залог их успешного проведения. Подготовительный период
может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два
основных аспекта: организационный и содержательный.

Вне зависимости от
темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать
ряд вопросов процедурного характера.

-Выбор места и
времени встречи.

— Определение
повестки дня — Повестка дня
выступает инструментом для регулирования хода переговоров (определяется круг
вопросов для обсуждения, устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос
о длительности выступлений оппонентов).

— Формирование
состава участников переговоров. В этом случае необходимо решить такие вопросы, как: кто возглавит делегацию,
каков будет ее количественный и персональный состав. Содержательный аспект
включает:

1) анализ проблемы и
интересов сторон;

2) оценка возможных
альтернатив переговорному соглашению;

3) определение
переговорной позиции; Чаще всего участники переговоров подразумевают под
позицией официально заявленную точку зрения, взгляд на проблему

4) разработка
различных вариантов решения проблемы и формулирование соответствующих
предложений

5) Содержательная
сторона предварительной работы завершается подготовкой необходимых
материалов справочного характера и документов (текстов
выступлений, проектов предложений, пред полагаемых итоговых документов).

Проведенная
участниками целенаправленная подготовка к переговорам позволяет минимизировать
риск их осложнений или срыва и рассчитывать на результативность предстоящего
переговорного процесса. Не стоит забывать — «тот, кто хорошо подготовился к
сражению, наполовину победил».

Ведение
переговоров

Собственно переговоры начинаются с того момента, когда
стороны приступают к обсуждению проблемы.

Процесс ведения
переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своим
задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения
переговоров:

I) уточнение интересов
и позиций сторон;

II) обсуждение,
предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы;

III) достижение
соглашения.

I. Уточнение интересов и позиции сторон

На первом этапе
ведения переговоров взаимодействие между оппонентами состоит, прежде всего,
в обмене информацией относительно наиболее важных спорных
вопросов, интересов сторон, точек зрения и позиций друг друга по имеющейся
проблеме.

Даже в условиях
сотрудничества очень редко ситуация развивается только по одному пути — тому,
который вы предложили с самого начала.

Важность данного этапа
состоит и в том, что он имеет существенное значение для формирования
атмосферы, в которой будут проходить переговоры. Если стороны не
сумели наладить нормальные рабочие отношения, то у них вряд ли есть шанс
достигнуть каких-либо договоренностей.

II. Обсуждение Второй
этап ведения переговоров наиболее ответственный и, как правило, наиболее
трудный. На этом этапе участники переговоров должны выработать основные
параметры совместного решения проблемы. Внося предложения, отвечающие
тому или иному варианту решения, и обсуждая их, оппоненты могут усилить или
ослабить собственные позиции, во многом предопределяя этим исход переговоров.

III. Достижение
соглашения. Третий этап ведения переговоров завершает длительный и трудный
поиск решения проблемы: стороны приступают к разработке итоговых
договоренностей.

Область, в рамках
которой возможно достижение соглашения, называется переговорным
пространством.

Графически самый
простой вариант переговорного пространства можно представить следующим образом

Пределы допустимых для
каждой из сторон решений могут располагаться весьма далеко от первоначально
заявленных позиций. Поэтому достижение соглашения более вероятно в
центральной зоне переговорного пространства. В этом случае принятое
решение воспринимается оппонентами как вполне удовлетворительное.

5. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых
договоренностей

Период прямого
взаимодействия сторон завершился, но говорить об окончании переговоров было бы
преждевременно. Оппоненты покидают стол переговоров, а сам переговорный процесс
вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и выполнения
достигнутых договоренностей.

Прежде всего каждой из
стороннеобходимо проанализировать прошедшие переговоры вне
зависимости от того, были они удачными или нет, и решить:

• насколько
хорошо была проведена подготовка к переговорам;

• была ли
соблюдена запланированная программа переговоров;

• каков был
характер взаимоотношений с оппонентами;

• какие аргументы
были убедительны для оппонентов, а какие они отклонили и почему;

• пришлось ли
идти на уступки и каковы будут их последствия;

• какие возникали
трудности в процессе переговоров.

• каковы
перспективы дальнейших взаимоотношений;

• какой опыт
переговоров можно использовать в будущем;

• каковы основные
причины достигнутых результатов.

Зримым критерием
результативности переговоров является достигнутое соглашение, но его наличие не
следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности
переговоров можно использовать ряд критериев.

1) Степень
решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение
есть свидетельство того или иного решения проблемы. Однако в зависимости от
характера договоренностей итог взаимодействия сторон различен:

• достижение
взаимовыгодного результата снимает проблему с повестки дня и создает прочный
фундамент для дальнейших взаимоотношений сторон;

• поражение в той
или иной мере одной из сторон ставит под угрозу соблюдение соглашения.

2) Субъективные
оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом,
если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение
как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти
оценки изменятся.

3) Выполнение
условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий
результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением
взятых на себя сторонами обязательств.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в тетради
для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

4. Райченко, А. В. Менеджмент :
учебное пособие / А. В. Райченко. – 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М,
2018. — 342 с. — (Cреднее профессиональное образование). – ISBN
978-5-16-012233-5. – Текст : электронный // ЭБС Znanium.com [сайт]. – URL:
https://znanium.com/catalog/product/950972. – Режим
доступа: по подписке.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 9. Руководство, лидерство, власть

Практическая работа № 10.

Теории
лидерства, формы власти и влияния, имидж руководителя.

Цель работы: проверка, закрепление знаний и
получение практических навыков по теме «Руководство, лидерство, власть».

Задачи:

— учебная – формирование
представления о важности управленческого труда для деятельности предприятия,
развитие способностей анализа результатов применения того или иного стиля
руководства; моделирование развития ситуации в будущем;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Ход
практического занятия:

Задание 1. Постройте решетку менеджмента. Определите положение
точек, характерных для различных типов управления.

Задание 2. Ситуационные задачи.

Проанализируйте
предложенные ситуации, сложившиеся на фирме, объясните возможные причины их
возникновения, а так же – к чему может привести в будущем данная проблемная
ситуация, если своевременно не предпринять соответствующих мер. Определите
стиль управления и стиль работы менеджера.

Порядок выполнения

Анализ ситуации:

место сложившейся ситуации

участники ситуации.

Определение проблемы:

формулировка проблемы;

возможные причины данной проблемы.

Моделирование различных способов разрешения
проблемы:

определение степени важности данной ситуации;

разработка возможных вариантов действий, изменений,
преобразований для решения сложившейся проблемы.

Анализ возможностей организации, руководства.

Корректировка стиля руководства.

Ситуация 1. Менеджер
А. по профессии инженер почувствовал стремление к социальной работе.

Быстрый ум и способность видеть организационные детали позволили
ему вырасти до менеджера, руководителя сектора.

Но тут начались неприятности, он был груб, одна из сотрудниц ушла
от него в слезах. Весь сектор был на грани отказа с ним работать.

Руководство ценило А. за высокую ориентацию на результаты работы,
так как сектор стал работать намного продуктивнее.

С другой стороны, подчиненные считали, что он ужасен в отношении с
людьми.

Ситуация 2. Вы являетесь руководителем недавно открывшегося
предприятия, пытаетесь четко структурировать отношения внутри предприятия и
добиться строго выполнения дисциплинарных требований. Несмотря на высокую (по
меркам города) зарплату, многие ведущие специалисты обращаются с заявлениями об
увольнении.

Ситуация 3. Из беседы двух сотрудников крупного предприятия

Первый: наш
руководитель – тиран, и если я не выполню в срок очередное задание, то он меня
уволит.

Второй: конечно,
он строг, но, выполняя работу в срок, ты сможешь заручиться его доверием.

Почему их мнения столь различны?

Ситуация 4. Молодой работник на общем собрании сказал: «Мне не
хотелось бы об этом говорить, но мне не нравиться, что мои руководители решают
за меня буквально все. Они совсем не дают мне проявить самостоятельность. Да и
к другим работникам относятся та же ..». В роли директора предприятия
продумайте ваши действия.

Ситуация 5. Научные сотрудники исследовательского института
своевременно предоставляют отчеты о проделанных экспериментах, проявляя
изобретательность и неподдельный интерес к своей работе. Однако руководство
института не раз обращало внимание на прогулы рабочего времени значительной
части своих подчиненных.

Ситуация 6. Один из работников предприятия уволился, так как привык к
конкретной постановке задания и не смог работать, получив самостоятельность при
выполнении своей работы.

Ситуация 7. В организации регулярно появляются слухи о
несправедливости и предвзятости руководителя по отношению к своим подчиненным.
Это объясняется тем, что за одно и тоже нарушение трудовой дисциплины к
работникам применяются разные меры.

Ситуация 8. На полученную предприятием сверхприбыль руководитель
приобрел солидную фирменную офисную мебель для своего кабинета, так как деловые
партнеры должны быть уверены в стабильности предприятия, а следующая прибыль
может быть использована для ремонта основного производственного оборудования.

Ситуация 9. Вам представлена возможность выбрать себе заместителя.
Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами.

Первый кандидат стремится, прежде всего, к тому,
чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на
работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает
избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Второй претендент часто предпочитает в интересах
дела идти на обострение отношений, «невзирая на лица», отличается повышенным
чувством ответственности за порученное дело.

Третий предпочитает работать строго по правилам,
всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к
подчиненным.

Четвертый кандидат отличается напористостью, личной
заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своих результатов,
всегда стремиться довести дело до конца, не придает большого значения возможным
осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Сделайте свой выбор и обоснуйте его.

Теоретический
материал:

Понятие лидерства и его виды тесно связаны между
собой. Психологи утверждают, что в любой социальной группе существует, как
минимум, один лидер. Чаще всего это человек с задатками руководителя,
наделенный харизматичными качествами.

Но, помимо официального предводителя, вполне может
существовать и неформальный, скрытый. Их роли не всегда совпадают, главное,
чтобы они не вступали в явный конфликт. При грамотном менеджменте руководитель
и лидер могут взаимно дополнять друг друга, отлично работая вместе. И в другой
ситуации, при отсутствии взаимопонимания, тайный «вождь пролетариата»,
трансформационный лидер – источник бесконечной головной боли для начальства:
пользуясь свои влиянием на коллектив, он может всячески мешать нормальной
работе (вплоть до явного саботажа).

Лидерство
и руководство, виды лидерства преподаются во многих учебных заведениях,
являются предметом для изучения в бизнес-школах. С помощью этих знаний легче
наладить взаимоотношения и установить межличностные контакты.

Важно.
Не каждый лидер является и может быть руководителем, равно как и не каждый
начальник обладает ярко выраженными качествами предводителя. Это нужно понимать
в первую очередь.

Слово
«стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для
писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда
можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях
менеджера».

«Стиль
руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях
в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого
определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает
акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и
социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при
этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин
определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных
проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и
предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент
на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных
условиях среды.

Руководство
и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют
адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В
связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной
управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем
личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Стиль
управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный
момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего
большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение
имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник,
учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал,
возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Стиль
управления — устойчивая совокупность личностных и социально-психологических
характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы
воздействия на группу

Стиль
руководства – устойчивая система способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, а также комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся
в отношениях с подчиненными.

Стиль
руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.
Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и коллектива.

Стиль –
удобный, привычный, характерный для конкретного человека способ руководства.
Метод – рациональный, осознанный, адекватный для целей организации, способ
руководства

Стиль
руководства— это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим
подчиненным с целью повлиять или побудить к действию.

Стиль
руководства характеризуется объемом полномочий, которые руководитель
делегирует своим подчиненным используемым им типом власти и тем, на что в
первую очередь сориентирован руководитель (на выполнение производственной
задачи или на активизацию человеческого фактора).

Впервые
вопрос о стилях руководства был рассмотрен Куртом Левиным в 30-х годах 20-го
века. Он выделил:

—
авторитарный;

—
демократический;

—
либеральный.

Объектом
изучения Левина были 10-летние мальчики, которые были разделены на несколько
групп, каждая группа составляла команду, во главе которой стоял взрослый
руководитель, исповедующий автократический (авторитарный), демократический или
либеральный стили руководства.

Прослушайте
краткую характеристику стилей руководства (характеристики представлены на
доске).

В любой
управленческой деятельности просматриваются два ориентира
(работник и производство).

При
либеральном стиле управления приоритет руководителем отдается поддержанию
хороших человеческих отношений с работниками.

В
организации создается комфортный социально психологический климат, который
должен мотивировать людей к хорошей работе.

Демократический
стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала
работников и в силу ориентации на конкретный результат.

Попустительский
же стиль управления напротив – ведет в самоустранению руководителя от забот
работников и производства.

Авторитарный
стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте
работа, а работники – средство для достижение результата. Характерной
особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не
считаясь со своим временем.

Смешанный
стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на ниве
производства, и в заботе о работниках.

Личностные
источники власти менеджеров

Власть эксперта.

Заключается
в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей
подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия
специализированных знаний.

Власть харизмы

Связана
со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря личной
привлекательности, наличию сильных личностных качеств(обмен энергией,
внушительная внешность, независимый характер, хорошие риторические способности,
достойная и уверенная манера поведения).

Власть информации

Базируется
на возможности получения нужной и важной информации умении использовать ее для
влияния на подчиненных.Менеджер укрепляет свою власть, координируя и
контролируя информационные потоки в фирме.

Власть убеждения.

Основывается
на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной,
логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.

Организационные
источники власти менеджеров

Власть
принятия решений.

Проявляется
в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия
решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме
руководителя (специалистов, помощников и т.д.),влияют на процесс принятия
решения.

Власть
вознаграждения.

Способ
влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия,
продвижение, дополнительный отпуск и т.д.) с целью добиться от подчиненного
желаемого результата.

Власть
принуждения.

Строится
на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности,
оштрафованными, уволенными и т.д.). Для использования этого источника власти
нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные
могут сознательно стремиться обмануть организацию).

Власть
над ресурсами.

Основывается
на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые
обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для
влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей.

Создается
путем распространения менеджером ин формации о его связях с влиятельными людьми.

Власть
традиции. Строится на выработке у подчиненных готовности по традиции
признавать законную власть руководства и подчиняться ему; при этом исполнитель
реагирует не на человека, отдающего распоряжения, а на его должность; приводит
к бездумному выполнению приказов.

Решетка менеджмента – это теоретическая матрица, определяющая типологические методы и способы управления, которые используют руководители всех
уровней для урегулирования внутригрупповых взаимодействий.
По сути – это концепция, разработанная американскими специалистами в теории
менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон, помогающая найти наиболее эффективные
приемы управленческого влияния на деятельность организации.

Решетка менеджмента дает ответы на вопросы:
— Каков он – идеальный руководитель?
— Что такое компромиссный менеджмент?
— Что важнее – цели производства или интересы наемных сотрудников?
— Как найти «золотую середину» между такими стратегическими линиями как
производство и персонал?
Ответы на эти вопросы нельзя угадать или понять самостоятельно.
Существуют специально разработанные тесты для того чтобы руководитель мог
понять, какой стиль управления характерен именно ему?

Место каждого управленца в «Решетке Блейка».
Термин «решетка» возник не случайно.
Мистер Блейк, создав теорию «о золотой середине», создал также специальную
схему для наглядной демонстрации. Эта схема представляет собой решетку в виде
81 квадрата – 9 горизонтальных строк и 9 вертикальных столбцов. Только пройдя
тест, HR-менеджер может ответить в каком из 81 «квадратиков» место конкретного
руководителя, и к какой из 5 главных «точек» он более склонен, как управленец.

Крайние
точки решетки Блейка

1)
Выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал? (стремление
к квадрату 1.9).

Если бизнесом управляет авторитарно-ориентированный менеджер, то в компании
наблюдается:
— Производственные задачи более приоритетны, чем забота о сотрудниках, которые непосредственно
занимаются производством.
— Корпоративная культура в компании характеризуется термином «добровольная тюрьма»
— Высокая текучка кадров.
— Жесткий тотальный контроль.
— Подчиненные не хотят брать на себя ответственность, проявлять инициативу и
решать проблемы самостоятельно.
2) Создание условий труда, которые бы максимально отвечали потребностям и желаниям подчиненных? (стремление
к квадрату 9.1).
3) «Нулевое управление», когда менеджер ни о чем не заботится, ни о
производственных результатах, ни о рабочих условиях (стремление к квадрату
1.1).
4) Идеальное взаимоотношение – сверхуспешное производство и максимальное
внимание к условиям труда (стремление к квадрату 9.9).
5) Оптимальный вариант, когда вопросам производства и персонала отведено равноценное
внимание в пропорции 50/50 (стремление к квадрату 5.5)

Как это
выглядит на практике?

В
принципе, «чистых типажей» руководителя, который на 100 % соответствует
одной или другой картине, скорее всего, не существует. И это хорошо. Ведь
несложно понять, что если руководитель полностью соответствует первому
критерию, то есть он ориентируется исключительно на «силовую» линию
производства, то таких руководителей считают тиранами.

Второй
тип – «демократ», но с ним успеха не добиться. Когда сотрудники не знают, что
такое «дедлайн», то они расслабляются, ни к чему не стремятся, и со временем
обесцениваются на рынке труда как специалисты.

Третий
тип руководителей — «случайный» — долго на посту не задерживается – или его
предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы
его бизнес развалился.

Четвертого
типа в принципе не существует, как и всего идеального или эталонного.

Ну
а пятый типаж – это редкость, но к этому показателю рекомендуется стремиться.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л. Менеджмент:
учебник для СПО. – Москва: Академия,
2020. – 304 с.

3. Менеджмент : учебник для
СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред.
Ю.В. Кузнецова. — Москва : Юрайт, 2020. —
448 с. — (Профессиональное образование). —
ISBN 978-5-534-02995-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. —
URL: https://urait.ru/bcode/453155 – Режим
доступа: по подписке.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема
10. Управление конфликтами и стрессами

Практическая работа №
11.

Анализ причин возникновения конфликтов
и способов их разрешения

Цель работы: проверка, закрепление знаний и
получение практических навыков по теме «Управление конфликтами и стрессами».

Задачи:

— учебная – знать причины конфликтов и способы их разрешения, уметь
находить способы разрешения конфликтных ситуаций; научить
находить и использовать необходимую экономическую информацию;

— воспитательная – развитие познавательного
интереса к учебной дисциплине ОП.03 Менеджмент; воспитание исполнительности, чувства
ответственности за порученное дело, аккуратности и внимательности при
выполнении практических письменных работ;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 4 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

—
тетрадь для практических работ.

Ход
практического занятия:

1.
Введение, организационный момент.

2.
Ответы на контрольные
вопросы (письменно, в тетради для практических работ)

3.
Выполнение
заданий (письменно, в тетради для практических работ).

4.
Подведение
итогов занятия.

Контрольные вопросы:

1. Понятие и виды конфликтов
в организации.

2. Стадии конфликта.

3. Пути разрешения
конфликтной ситуации.

Задание 1. Деловая игра «Конфликтная ситуация
в комплексной бригаде строителей»

Цель игры. Ознакомить студентов с социально-психологическими исследованиями
конфликтов, возникающих в трудовых коллективах и малых формальных и
неформальных группах, выделить причины конфликтов, определить их виды и
попытаться найти способы конструктивного решения конфликтных ситуаций.
Участники игры:

1. Бригадир комплексной бригады строителей Бутов.

2. Неформальный лидер бригады Ломов.

3. «Новенький» инициативный рабочий бригады Новиков.

4. Члены бригады: рабочий 1, рабочий 2 и т. д. (можно каждому
дать имя, фамилию).

5. Группа экспертов.

Игровая ситуация

В комплексной бригаде строителей сложились следующие негативные
традиции:

1. Часть рабочего времени отдельные члены бригады выполняли
«левые» работы, нередко используя материалы со стройки.

2. Заработанные «левые» деньги (часть денег), как правило,
использовались для организации совместного застолья.

3. Инициатором и руководителем «левых» заработков и застолий был
неформальный лидер Ломов. Он же отбирал для «левых» работ наиболее лояльных
членов бригады.

4. В бригаде нередки были опоздания и прогулы без уважительной
причины. остальные члены бригады вынуждены были работать за всю бригаду как во
время прогулов, так и во время выполнения частью бригады «левых работ».

5. Бригадир, пожилой человек, дорабатывающий до пенсии, фактически
не вмешивался в сложившиеся в бригаде традиции.

6. В бригаду приходит на постоянную работу инициативный, молодой,
но уже опытный рабочий Новиков. Он видит, что часть бригады во главе с
неформальным лидером Ломовым паразитирует за счет остальных ее членов. Новиков
не желает, чтобы его труд присваивали «паразиты», и начинает действовать.

Порядок проведения игры

1. Назначить (избрать) бригадира, неформального лидера,
«новенького» и экспертов.

2. Остальных студентов разделить примерно на две равные части,
одна из которых будет представлять «активных» сторонников неформального лидера
Ломова, другая – «пассивных» работников, вынужденных терпеть существующие в
бригаде традиции.

3. В ходе игры исполнители ролей несколько раз меняются местами.

4. Высказывание экспертов и подведение итогов.

Возможные варианты действий «новенького» (для руководителей игры):

1) обратиться к бригадиру;

2) поговорить с неформальным лидером;

3) на собрании бригады попытаться привлечь на свою сторону
«пассивных» членов бригады и совместными усилиями оказать «давление» на: а)
бригадира; б) неформального лидера; в) сторонников негативных традиций; г) на
всех; д) составить коллективное обращение к вышестоящему руководству.

Возможны другие варианты.

Задание 2

Руководитель принял на работу специалиста,
который должен работать в

подчинении у его заместителя. Прием на работу не был
согласован с

заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого
работника

выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской
докладывает об

этом руководителю…

Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя?
Проиграйте

возможные варианты.

Задание 3

В ответ на критику со стороны подчиненного,
прозвучавшую на служебном

совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и
усилил контроль

за его служебной деятельностью.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную
ситуацию.

Задание 4

Между двумя сотрудниками организации
возник спор по поводу сроков внедрения новой технологии. Один из них мотивировал
предлагаемые сроки внедрения интересами производства продукции, второй свою
позицию обосновывал с позиции интересов персонала, которому предстоит осваивать
новую технологию. Является описанная ситуация конфликтом? Каковы перспективы
развития данной ситуации и механизмы управления ею?

Задание 5

В беседе руководителя с подчиненным,
допустившим технологическую ошибку, которая привела к серьезному материальному
ущербу фирме, руководитель предъявил претензии к подчиненному и наложил штраф в
размере месячной заработной платы. Является ли описанная ситуация конфликтом?
Ответ обоснуйте.

Задание 6

Принимая на работу сотрудника,
руководитель фирмы пообещал через два месяца перевести его на вышестоящую
должность. По истечении указанного срока обещание руководителя не выполнено.
Можно ли описанную ситуацию идентифицировать как конфликтное взаимодействие?
Если нет, то каковы перспективы развития описанной ситуации в конфликт.

Задание 7

Вы недавно назначены бригадиром. Вы еще плохо
знаете сотрудников цеха, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на
совещание к начальнику цеха. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете
двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с
совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в
курилке за беседой.

Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните
свое поведение.

Задание 8

Одна сотрудница высказывает другой претензии по
поводу многочисленных

и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница
принимает

высказываемые претензии за оскорбление. Между ними
возникает конфликт.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите
конфликтную ситуацию.

Теоретический
материал:

Конфликт
— отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона
делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой
стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт
ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт —
явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно
разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях
конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную
информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает
процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям
возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в
уважении и власти.

Таким образом, конфликт
может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он
может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„
группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в
основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение
ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их
распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не
меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно
ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость
обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из
взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или
человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях.
Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются
на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей
всей организации.

Различия в ценностях.
Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут
рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и
личных потребностей.

Различия в ценностях —
весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать,
что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель
может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда,
когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте
и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном
опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями
различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если
руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты
труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих»,
а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные
могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи
информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить
должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также
предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до
сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в
организации

Выделяют четыре основные
вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный
конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его
форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт
может также возникнуть в результате того, что производственные требования не
согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт
может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования
показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью
удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со
стрессом.

2. Межличностный
конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это
борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время
использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может
также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели
таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между
человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и
выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой
и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания
группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может
возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может
возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью
обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры
организации.

4. Межгрупповой
конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и
неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут
возникать конфликты.

Частым примером
межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.
Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и
выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с
информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно
выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея
закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с
другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных
межличностных стилей разрешения конфликтов:

1-уклонение,
            2-сглаживание,
            3-принуждение,
            4-компромисс
            5 — решение проблемы.

1. Первый стиль — уклонение
от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой
предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом
«обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и
«оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода —
сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с
претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает
конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное
противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс.
Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее
удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы
в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем
порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности
равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при
соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или
помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант –
принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из
участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда
одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула
сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение
проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта
должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать
определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта
невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их
отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

3. Менеджмент : учебник для
СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под ред. Ю.В. Кузнецова. —
Москва : Юрайт, 2020. — 448 с. — (Профессиональное
образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Текст : электронный // ЭБС
Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/453155 – Режим
доступа: по подписке.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 11. Принятие управленческих решений

Практическая работа № 12.

Принятие
управленческих решений в конкретных ситуациях. Деловая игра «Мозговой штурм»

Цель работы: проверка, закрепление знаний по
теме «Принятие
управленческих решений».

Задачи:

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 4 часа.

Оборудование, технические
средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ

Ход работы:

Задание 1. Вопросы для обсуждения:

1.
Решения и их разновидности.

·
Определите особенности
стратегических решений

·
Укажите особенности директивных
решений

·
В каких ситуациях решения
принимаются едино?

·
Формы коллективного решения

·
Коллективный метод принятия
решения имеет свои преимущества и недостатки, назовите их

2.
Этапы принятия
рационального решения.

3.
Определенность,
неопределенность и риск в ходе реализации решения.

Задание
2. Укажите стиль принятия
управленческого решения по классификации В.Вруума и Ф.Йеттона при следующих
условиях:

№	Условия принятия решения	Стиль принятия решения
1	На предприятии создалась ситуация, требующая немедленного изменения технологического процесса. Для руководителя, имеющего достаточный опыт и квалификацию, может быть важным мнение главного технолога и начальника планово-экономического отдела.
2	В связи с предстоящим сокращением численности работников на предприятии образовались оппозиционные мини-группы, лидеры которых отстаивают личные мнения, создалась конфликтная ситуация
3	Проблема, возникшая на предприятии, нова и неординарна. Руководитель не располагает достаточным количеством информации для ее решения, и для него важны мнения сотрудников. В коллективе царит атмосфера демократии и взаимопонимания.
4	В организации предстоит провести сокращение численности работников. Предстоящее решение не совпадает с личными целями сотрудников. Руководитель пользуется авторитетом и его мнение воспринимается позитивно членами группы.
5	Проблема, по которой предстоит принять решение, является для руководителя достаточно сложной и новой. У него недостаточно информации, которую легко получить от подчиненных. Однако групповое обсуждение нецелесообразно.
6	При принятии решения возникли разногласия и голоса разделились на равные части. Времени для дальнейшего обсуждения недостаточно. Имеются результаты объективного анализа.

Задание
3. Заполните
таблицу, указав, какой способ принятия управленческого решения (коллективный
или индивидуальный) предпочтительнее:

1)
в условиях
дефицита времени;

2)
для избежания субъективизма;

3)
для
большей продуманности возможных последствий;

4)
при
наличии конфликтной ситуации;

5)
при низкой
квалификации сотрудников;

6)
для
снижения сопротивления несогласных.

Коллективный способ	Индивидуальный способ

Задание 4. Прочтите афоризмы о психологии
принятия решений и объясните их смысл:

1.
Если принял решение ты, пусть
отныне не дрогнет рука:

можешь выбрать ты смелость советчика,

можешь выбрать
совет смельчака

2.
обсуждать
надо часто, решать – однажды

3.
не столь
опасно принять дурное решение, как не решиться ни на что или решиться слишком
поздно

Задание 5. Вам необходимо принять решение на основе анализа
двух альтернатив, выбрав одну из них.

Сущность проблемы:
необходимо выбрать поставщика энергетических и сырьевых ресурсов из двух
возможных партнеров.

Поставщики

1
фирма 2
фирма

1. Количество и качество поставок

1. Количество и качество поставок

удовлетворяет потребителя

удовлетворяет потребителя

2.
Поставки осуществляют бесперебойно
2. Поставки осуществляются

некоторым опозданием

(от 2—3 дней до 1-й
недели)

3. Цены на сырье и энергию выше

3. Цены на сырье и энергию

отраслевых на 3%

соответствуют отраслевым

Задание

Определите проблему и примите решение по алгоритму:

1.Выработка и постановка цели (формулировка проблемы)

2.Изучение проблемы

3.Выбор и обоснование критериев эффективности и
возможных последствий принимаемых решений

4.Рассмотрение вариантов решения. (Оценка всех плюсов
и минусов, по каждому варианту)

5.Выбор и окончательное формулирование решения

Задание
6. Деловая
игра «Мозговой штурм»

Деловая
игра «мозговой штурм» («мозговая атака») – продуктивный способ выдвижения новых
идей. Нередко бывает так, что сложная проблема, не поддавшаяся решению
традиционными способами, неожиданно получала оригинальное решение методом
«мозгового штурма». Он развивает мыслительные процессы, способность
абстрагироваться от объективных условий и существующих ограничений, умение
сосредоточиться на какой-либо узкой актуальной цели и т. д.

Порядок
проведения:

Сначала
надо поставить проблему, обосновать задачи для поиска решения, определить
условия коллективной работы, выдать студентам правила поиска решения и
поведения в процессе «мозговой атаки».

Затем
формируются несколько рабочих групп (по 3–5 чел.) и экспертная группа (3–5
чел.), обязанностью которой будут разработка критериев, оценка и отбор
наилучших идей.

Потом
проводится разминка: упражнения в быстром поиске ответов на поставленные
вопросы. Задача этого этапа – помочь обучающимся максимально освободиться от
воздействия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости,
скованности и т. п.).

Затем
следует непосредственно «мозговой штурм» поставленной проблемы. Предварительно
еще раз уточняется задача, напоминаются правила поведения в ходе игры.
Генерирование идей начинается по сигналу ведущего одновременно во всех рабочих
группах. К каждой группе прикрепляется эксперт из числа студентов, задача
которого – фиксировать на бумаге выдвигаемые идеи.

Затем
идет оценка и выбор лучших идей. Пока эксперты на основе избранных критериев
отбирают идеи, рабочие группы отдыхают.

После
этого делается сообщение экспертов о результатах «мозговой атаки», происходит
всеобщее обсуждение итогов работы, оценка наилучших идей, их обоснование и
публичная защита.

Принимается
коллективное решение.

Состав
игровых групп:

рабочая
группа по 3–5 чел.;

экспертная
группа – 3–5 чел.

Регламент
игры:

постановка
проблемы — 1 мин;

обдумывание
проблемы – 1 мин;

«мозговой
штурм» – 5-8 мин;

оценка
и выбор лучших идей – 5 мин;

итого
– 15 мин.

ОБЩИЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ ИГРОКАМ

Во
время игры нет ни начальников, ни подчиненных, ни новичков, ни ветеранов – есть
ведущий и участники; никто не может претендовать на особую роль или привилегии.
Даже предложение блестящих идей не дает преимущества.

Участник
игры должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к
решению выдвинутой проблемы.

«Мозговой
штурм» требует полного раскрепощения мысли и свободы для выступления; чем
неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на ее успех.

Какой
бы фантастичной и невероятной ни казалась выдвинутая идея, она должна быть
встречена с одобрением.

Категорически
запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки: они мешают
построению и формированию новых идей.

Следует
воздерживаться от перешептываний, переглядываний, жестов, которые могут быть
неверно истолкованы другими участниками игры.

«Мозговая
атака» не терпит шаблонного мышления. Требуется полное освобождение от
стереотипов, стандартов и традиций.

Если
не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли, что обсуждаемая проблема
может быть решена только известными способами.

Не
допускайте суждения, будто данная проблема вообще не разрешима. Теоретически
таких положений в практике не существует.

Попытайтесь
сразу убедить себя, что положительное разрешение данной проблемы имеет для вас
чрезвычайно важное значение.

Чем
больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной
идеи.

В ходе
игры допускаются и приветствуются дополнения и усовершенствования идей,
предложенных вами или другими участниками «мозговой атаки».

Разрешается
задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не
должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.

Тщательно,
но корректно формулируйте свои мысли. Не огорчайтесь, если вас не поймут, –
попытайтесь еще раз изложить идею.

Не
ждите одобрений или осуждений вашего предложения со стороны коллег, лучше
подумайте, как его можно усовершенствовать.

Не
обращайтесь к руководителю «мозговой атаки» за поддержкой: до окончания игры он
не имеет права на публичную оценку.

Если
проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные
элементы и подумайте над каждым из них в отдельности.

Используйте
способ комбинирования приемов, решений, подсчетов, оценок; попытайтесь
структурировать некоторую систему из, казалось бы, чуждых друг другу частей.

Осмысливая
выдвинутую для решения проблему, можно попытаться сделать все наоборот: ставить
задачу, обратную данной, изменить последовательность действий, операций,
расположение деталей и т. д.

Попробуйте
для решения данной проблемы использовать известные вам способы и приемы,
применение которых в других ситуациях дает положительные результаты.

ВЕДУЩИЕ ИГРЫ

Ведущий
(преподаватель) помогает при формировании рабочих и экспертной группы, проводит
разминку, следит за ходом игры, принятием решений.

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

Примерные
ситуации для каждой игровой группы проведения «мозгового штурма».

ИТОГ
ИГРЫ

Выигрывает
команда, выдвинувшая максимальное количество рациональных, по мнению Экспертов,
идей.

Примерные ситуации для
проведения «мозгового штурма»

Задание 1.

Предложите
несколько идей, которые вы реализуете, если вас назначат директором предприятия_______________________

Задание 2.

Действительно ли
мужчины способнее женщин в управленческой деятельности? нет, объясните, почему
возникло такое мнение. (Приведите максимум примеров.)

Задание 3.

Если нарушитель
технологической дисциплины фирмы по производству продукции, ведение которого
осуждается в трудовом коллективе, поднялся бы и демонстративно вышел из
помещения то какие действия вы предприняли бы и к чему бы они привели?

Задание 4.

Какие идеи вы
предложили бы для того, чтобы сократить число бракованной продукции выпускаемой
фирмой?

Задание 5.

Какое применение
можно найти для женской пудреницы? (Дайте максимум идей.)

Теоретический
материал:

Модель принятия
решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в
организации при решении бизнес-задач.

Классически
выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

1. Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути,
постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо
найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной
задачи, то результат будет плачевным.

2. Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам
решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как
мы будем искать ответ на поставленный вопрос.

3. Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо
ответить на этом этапе — все ли существенные детали реальной ситуации встроены
в модель?

4. Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной
модели.

5. Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень
важный этап.

Модель принятия
решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель

Центральным моментом любого ситуационного подхода в
управлении является конкретная жизненная ситуация — набор обстоятельств,
которые в данный момент времени сложились в организации.

Приверженцы ситуационной модели в управлении
считают, что невозможно создать универсальную систему управления «на все случаи
жизни». Любая модель управления должна подстраиваться под конкретную ситуацию,
возникшую в бизнесе.

Врум
и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько
существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.

Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете
решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных
-> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных
в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному
подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает
идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что
руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по
отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных
-> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно
совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных
-> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к
соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя
здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но
не влияет на группу своим авторитетом.

Какой стиль
руководства лучше?

Стили руководства А1 и А2 можно назвать
автократическими («А» — от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» —
от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» — от
английского group).

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего
стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной
ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть,
выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных
обстоятельств.

Критерии
Врума-Йеттона

Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в
данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым
оценивается каждая ситуация

Критерии самой ситуации:

1.
Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у
руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

Критерии, ограничивающие участие
подчиненных:

4. Значение согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного выполнения решения

5. Определенная на основании прошлого опыта
вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у
подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей
организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными
при выборе альтернативы.

Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который
руководитель должен задать себе при оценке ситуации.

Дерево решений
Врума-Йеттона

Чтобы определить, который из этих пяти стилей
подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см.
рисунок).

Модель
Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других
теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может
разобраться и оценить – какой стиль руководства более подойдет к принятию
данного решения.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

По окончании практического занятия преподавателем кратко
обобщается пройденный и закрепленный на практике учебный материал, делаются соответствующие выводы по результатам
занятия, выставляются оценки обучающимся.

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л.
Менеджмент: учебник для СПО. – Москва:
Академия, 2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Тема 12.
Контроль
и его виды

Практическая работа № 13.

Функции контроля и учета в
менеджменте. Оценка эффективности контроля.

Цель работы: проверка, закрепление знаний и
получение практических навыков по теме «Контроль и его виды».

Задачи:

— учебная – знать функцию контроля и оценку его эффективности; научить находить и использовать необходимую экономическую
информацию;

— сформировать компетенции
ОК 1- 9, ПК 1.1, ПК 1.2, ПК 1.4 — ПК 1.8, ПК 2.4, ПК 2.5.

Время на выполнение работы: 2 часа.

Оборудование, технические средства и инструменты:

— тетрадь для практических работ.

Контрольные
вопросы:

1.
Дайте определение
понятия Контроль.

2.
Какова роль контроля в управлении?

3.
В чем состоит взаимосвязь
между планированием и контролем?

4.
Как организуется контроль
на предприятии?

5.
Какие обстоятельства могут
привести к необъективности контроля?

6.
Чем характеризуется
эффективный контроль?

7.
Дайте классификацию видов контроля.

8.
Какие основные виды
контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к
выполняемой работе Вы знаете? Дайте краткую их характеристику.

9.
В чем отличие
стратегического контроля от оперативного?

10. На какие этапы распадается процесс контроля?

11.
Охарактеризуйте первый
этап, второй этап и третий этап процесса контроля.

12. Почему важно установить масштаб допустимых
отклонений?

Ход
практического занятия:

Выполнить ситуационные
задачи.

Ситуация 1. Прочитайте притчу
Сулхан-Сабы Орбелиани, философа и известного классика грузинской литературы,
жившего в середине XVIII в., автора книги «Мудрость вымысла».

«Некий хозяин нанял рабочего переливать вино из
чана в чан, чтобы избавиться от осадка. Дня через два заглянув в погреб, он
заметил возле одного из чанов влажную пиалу. Оказалось, работник пьет вино.
Хозяин запретил ему это, но тот продолжал свое. Тогда был нанят надсмотрщик над
работником. И в следующий свой приход

хозяин увидел уже две влажные пиалы — пили оба!»

Ответьте на вопросы:

1. Как бы вы поступили на месте хозяина?

2. Что должен был сделать хозяин, чтобы
обезопасить себя от воровства?

3. Как должен был контролировать работника
хозяин?

4. Какое отношение к менеджменту имеет эта
ситуация?

Ситуация 2. Воровство на производстве, по мнению специалистов, наносит
наибольший ущерб предприятию, когда возникает круговая порука.

Коммерческий директор одной мебельной фабрики
из-за воровства провел кадровую реорганизацию производства.

В реализацию «левой» продукции были вовлечены
ключевые сотрудники — начальники смен, бригадиры.

Качественную материальную проверку можно
провести только при остановке работ, а это нецелесообразно.

В данном случае воровство было обнаружено
случайно — одного из сотрудников обделили.

Процесс был запущен.

Коммерческому директору пришлось идти на
кардинальные меры — уволить провинившихся сотрудников и набрать новых.

Ответьте на вопросы:

1. Почему существовала возможность воровства на
мебельной фабрике?

2. Как бы вы поступили на месте коммерческого
директора?

3. Что должны сделать менеджеры предприятия для
профилактики подобных ситуаций?

Ситуация 3.
Отчаянная ситуация в ОАО «Боксит»

В компании «Боксит» сложилась непростая ситуация.
Внезапный рост спроса на алюминий (казалось бы, положительный момент) повлек за
собой отчаянные действия руководителей с целью удовлетворить потребности рынка.
Увеличение числа заказов привело к появлению огромной очереди клиентов.
Несмотря на использование новейших технологий, «Боксит» продолжал погружение в
«океан» неудовлетворенных запросов. Отсрочки выполнения заказов насчитывались
тысячами в год. В определенный момент число невыполненных «Бокситом» заказов
достигло 100 «горящих» оплаченных поставок, а доля предъявлявших претензии
клиентов превысила 20 %.

«Боксит» поручил изучение проблемы командам
качества, которые установили, что из 150 дней, необходимых для подготовки
продукции к отгрузке, реально для работы использовалось только 30. Менеджеры
были в шоке. Что же делалось в остальные 120 дней? Команды качества обнаружили,
что изменение технологий никак не повлияло на сам процесс добычи руды, который
не изменялся с незапамятных времен. Работники каждого отдела были уверены, что
новый этап процесса должен начинаться только по завершении предыдущей стадии
формирования заказа. Так, работы по оформлению откладывались до той поры, пока
в долгой переписке с клиентом не уточнялись все, связанные с его заказом, как
правило, второстепенные детали. Новые, предложенные командами стандарты
деятельности позволили уменьшить время исполнения заказа до 75 дней.

Вопросы:

Какой подход был использован командами качества для
разрешения проблемы традиционный или децентрализованный?

2. Выстраивая систему контроля, следует помнить о
том, что в результате должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Что контролировать?

• Где (в каких «точках») следует осуществлять
контроль?

• В какое время и с какой периодичностью
целесообразно осуществлять контролирующие действия?

• Кто должен обеспечивать требуемый контроль?

Как бы Вы ответили на эти вопросы, используя
материал данного кейса?

3. Какая концепция построения системы контроля была
применена в данном случае?

Теоретический материал:

Контроль представляет собой
процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль —
это деятельность по формированию стандартов, проверке и оценке исполнения,
осуществлению корректирующих шагов..

В целом, контроль
состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения
корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных
стандартов.

Задачи контроля:

1.Изучает положение дел в организации;

2.Отслеживает тенденции ее развития;

3.Выявляет нарушения и ошибки;

4.Является основой вознаграждения;

5.Ориентирует, на что нужно обратить внимание.

Чтобы сделать контроль
более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на
практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен
быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным
инцидентам.

2. Не надо стремиться
проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.

3. Не надо
использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он
ничего не приносит.

4. Контролируя, надо
стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.

5. Не должно быть
неконтролируемых участков работ.

6. Результаты контроля
должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля
бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.

7. Беседа по итогам
контроля должна быть конструктивной.

8. Важно, чтобы
подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие
выводы.

Принципы контроля:

·Контроль должен быть всеохватывающий.

·Контроль должен иметь стратегическую
направленность.

·К контролю нужно привлекать весь персонал
организации.

·Цель контроля – не поиск, а исправление ошибок.

Требования к
контролю:

1.Гибкость

2.Своевременность

3.Экономичность

4.Индивидуализированность

5.Ориентированность на человека.

Этапы контроля:

1. выявление
параметров деятельности организации, подлежащих контролю (стандарты, договоры)

2. составление модели
функционирования организации и определение «точек контроля», то есть
промежуточных и конечных результатов

3. осуществление
наблюдений и обработка информации

4. принятие и
выполнения решений о корректирующих действиях

Виды
управленческого контроля.

1. Руководитель
контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них.
Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля.
Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно
быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо
принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с
подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это
их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к
норме.

2. Руководитель редко
контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению,
хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются
какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к
подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь
аналогичных ошибок.

3. Руководитель
регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о
предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной
степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как
провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно
обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные
недостатки и затруднения.

Первый способ контроля
следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он
может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление
недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот
способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя
есть основания не доверять.

Второй способ контроля
представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает
необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями
своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже
может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на
откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при
определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с
первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

·подчеркнуть внимательное, доверительное и
уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;

·создать у подчиненного положительный эмоциональный
настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды,
раздражения и т. д.;

·добиться от подчиненного позитивного отношения к
критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить
недостатки;

·получить от сотрудника замечания по поводу
организации и условий работы;

·определить вместе с подчиненным, что, когда и как
нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

1.Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он
используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров);
материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов
(формирование бюджета фирмы).

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения
работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную
проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При
этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним
управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

3.Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он
дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и
осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников,
ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако,
при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то
же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать
сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический
характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность
организации. Конечная цель контроля — это не только возможность выявить
проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль
должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его
экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой
системы в организации способствует повышению эффективности контроля и
планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна
содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация
позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

При
проведении управленческого контроля следует руководствоваться следующими
критериями:

1. Эффективность контроля – определяется результативность, полезность контроля.

2.
Эффект влияния на людей – следует
определить, что конкретно вызывает у работников предлагаемая технология
контроля, а именно: положительные или негативные стимулы, стрессовые реакции и
пр.

3.
Выполнение задач контроля –
необходимо определить совпадения или отклонения в системе управления
организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных
решений.

4. Определение границ
контроля – контрольные
мероприятия не должны осуществляться без ограничений. Длина
контролируемых участков должна способствовать выявлению отклонений на самой
ранней стадии. Необходимо соблюдать нормы контроля в соответствии с действующим
законодательством.

Итоговое выступление преподавателя/подведение
итогов

Оформление результатов работы

Оформить
отчет о проделанной работе в
тетради для практических работ.

Сформулировать
выводы по результатам работы.

Сдать
и защитить работу.

Список
рекомендуемой литературы

Основные источники литературы:

1. Драчева Е. Л. Менеджмент:
учебник для СПО. – Москва: Академия,
2020. – 304 с.

Дополнительные источники литературы:

Интернет-ресурсы:

1. Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/

2. Менеджмент — Новости, Лекции, Статьи,
Литература http://infomanagement.ru/

3. Менеджмент — портал
http:// www.Management-Portal.ru

Источник

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ «ХРЕНОВСКОЙ ЛЕСНОЙ КОЛЛЕДЖ ИМЕНИ Г.Ф. МОРОЗОВА»

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

по дисциплине Основы менеджмента

«Профессиональный цикл»

программы подготовки специалистов среднего звена

по специальности 35.02.12 Садово-парковое и ландшафтное строительство

c. Слобода

2019г.

Одобрено МО профессионального цикла

УГ спец. 35.00.00.

Сельское, лесное и рыбное хозяйство

Протокол №___от_______ 20___г

Председатель МО

__________________Г.В. Рыцкова

Согласовано

Методист

____________ Е.В. Хрулева «___» ________ 20___ г.

Разработчики:

Преподаватель ГБПОУ ВО «ХЛК им. Г.Ф.Морозова» С.В. Матузова

Методические указания разработаны на основе Федерального государственного образовательного стандарта к содержанию и уровню подготовки студентов специальности 35.02.12 Садово-парковое и ландшафтное строительство, рабочей программы дисциплины «Основы менеджмента».

Содержание

Введение 4

Общие указания по технике безопасности при выполнении практических работ 5

Практическое занятие №1Построение и анализ организационных структур 6

управления предприятием. Определение их преимуществ и недостатков

Практическое занятие №2Выбор управленческих решений предложенных 17 производственных ситуаций

Практическое занятие №3Определение типа темперамента личности, его 23

характеристика.

Составление личного баланса успехов и неудач. Ситуационный анализ в личной и профессиональной сфере.Изучение методики выявления лидера в коллективе.

Практическое занятие №4Самоменеджмент. Планирование работы менеджера. 29 Составление образа идеального руководителя.

Используемая литература34

Приложения 35

Введение

Методические указания к выполнению практических заданий по дисциплине «Основы менеджмента» разработаны в помощь студентам для самостоятельного выполнения ими практических работ и подготовки к занятиям, предусмотренным рабочей программой.

Содержание практических заданий по дисциплине «Основы менеджмента» охватывает следующие профессиональные умения, которые в дальнейшем закрепляются в процессе изучения модулей и совершенствуются в процессе производственных практик:

— применять современные технологии управления организацией;

— оформлять основные документы по регистрации организаций;

— вести документооборот организации.

Содержание практических заданий ориентирует на подготовку студентов к освоению профессиональных модулей ППССЗ по специальности 35.02.12 Садово-парковое и ландшафтное строительствои овладению профессиональными и общими компетенциями.

Методические указания содержат рекомендации по проведению занятий для преподавателей, методические рекомендации для студентов по выполнению практических заданий. К каждой теме в соответствии срабочей программой по дисциплине приведены практические работы, включающие разнообразные формы заданий, синструкциями по их выполнению.

Предлагаемые задания хотя и одинаковые для всех обучающихся, но вызывают у каждого чувство личной ответственности, так как деятельность каждого проверяется и оценивается в ходе обсуждения, дискуссии и рефлексии.

Проверка знаний обучающихся позволяет осуществлять обратную связь между обучающимися и преподавателями, даёт конкретный материал для анализа полноты и качества знаний, помогает своевременно увидеть проблемы, ошибки недочеты в знаниях обучающихся.

Самостоятельное нахождение правильного решения, тренировка по вопросам и заданиям способствует формированию чувства удовлетворения, которое делает обучение не утомительной нагрузкой, а интересной работой.

Общие указания по технике безопасности при выполнении практических работ

Практические занятия проходят в учебном кабинете. Со студентами проводится инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности.

На каждом практическом занятии перед студентами ставятся цели, задачи, указывается время выполнения каждого задания. При выполнении практических работ студенты обязаны соблюдать Правила поведения. График проведения практических работ определяется календарным планированием, утвержденным директором колледжа.

Общие требования техники безопасности

Соблюдение инструкции по ТБ обязательно для всех обучающихся занимающихся в кабинете.
Студенты допускаются к работе только после прохождения вводного противопожарного инструктажа, первичного инструктажа на рабочем месте.
Спокойно, не торопясь, соблюдая дисциплину и порядок, входить и выходить из кабинета.
Не загромождать проходы сумками и портфелями.
Не включать электроосвещение, средства ТСО и электроприборы.
Не открывать форточки и окна.
Не передвигать учебное оборудование.
Не трогать руками электрические розетки.
Не садиться на трубы и радиаторы водяного отопления.
Травмоопасность в кабинете:

— при включении электроосвещения

Не приносить на занятия посторонние, ненужные предметы, чтобы не отвлекаться

и не травмировать своих товарищей.

Выполнять только работу предусмотренную заданием преподавателя.

Требования безопасности перед началом занятий

1. Не открывать самостоятельно ключом дверь в кабинет.

2. Входить в кабинет спокойно, не торопясь.

3. Подготовить своё рабочее место, учебные принадлежности.

4. Не менять рабочее место без разрешения преподавателя.

5. Дежурным обучающимся протереть доску чистой, влажной тканью.

6. Входить в рабочие помещения только с разрешения учителя.

8. Получите у преподавателя калькуляторы.

Требования безопасности во время занятий

1. Внимательно слушайте объяснения, указания и инструктаж преподавателя.

2. Соблюдайте порядок и дисциплину во время урока.

3. Приступайте к работе с разрешения преподавателя.

4. Аккуратно ведите записи.

5.Выполняйте только работу, определённую учебным заданием.

6. Неукоснительно выполняйте все указания преподавателя.

7. Поддерживайте чистоту и порядок на рабочем месте.

8.Не делайте резких движений, не трогайте посторонние предметы.

9. Соблюдайте указанный преподавателем ритм работы.

10. Не оставлять без присмотра включенные в сеть счетные машинки.

Требования безопасности в аварийных ситуациях

1. При возникновении аварийных ситуаций (пожар и т.д.), покинуть кабинет по указанию

преподавателя в организованном порядке, без паники.

2. В случае травматизма обратитесь к преподавателя за помощью.

3. При плохом самочувствии или внезапном заболевании сообщите преподавателю.

Требования безопасности по окончании занятий

1. Приведите своё рабочее место в порядок.

2. Покидайте рабочее место с разрешения преподавателя.

3. О всех недостатках, отмеченных во время занятий, сообщите преподавателю.

4. Уходите из кабинета спокойно, не толкаясь, соблюдая дисциплину.

Студенты, допустившие невыполнение или нарушение Инструкции по ТБ, привлекаются к ответственности в соответствии с Положением о поощрениях и взысканиях для обучаемых.

Практическое занятие №1

Тема: Организация в системе управления

Наименование работы:Построение и анализ организационных структур управления предприятием. Определение их преимуществ и недостатков.

Цель: обобщение,систематизация, углубление и конкретизация теоретических знаний о признаках и видах организационных объединений, элементах внешней и внутренней среды;формирование практических навыков и умений выстраивать организационные структуры управления и определять их преимущества и недостатки;отработка навыков выделения структурных подразделенийи взаимосвязей; составления штатного расписания и должностной инструкции работников; находить и использовать необходимую экономическую информацию; способствовать формированию профессиональных и общих компетенций

Норма времени: 2 часа.

Оснащение рабочего места: учебные пособия, плакат, дидактический материал, мультимедийное оборудование

Основные теоретические положения

Организация как процесс выступает в виде функции управления, а организация как объединение людей для достижения целей может быть названа и предприятием, и фирмой, и учреждением и т. п. Мы видим, что этот термин имеет широкий круг значений.

Известны три составляющие организации: люди, цели, управление.

Главная цель выражается в миссии организации. Она объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития – все то, что отличает данную организацию от остальных. Для реализации миссии и выполнения целей необходимо сформировать упорядоченные связи между элементами системы, т.е. создать определенную структуру. Организационная структура отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействия подразделений. Она закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными еще в начале XX в.:

иерархичность уровней управления, когда каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
обезличенность выполнения работниками своих функций;
квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры, концепция которой была сформулирована немецким социологом М. Вебером. Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти во всех современных организациях на том или ином уровне организационной структуры.

Организационная структура — это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Важнейшими принципами формирования организационной структуры предприятия являются:

— принцип целевой совместимости и сосредоточения, который заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи — организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;

— принцип непрерывности и надежности, который означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;

— принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, который нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

— демократический принцип распределения функций управления, основанный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

— принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации, с использованием новейшей техники и математических методов;

— принцип эффективности управления, предполагающий рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

— принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется общественным характером производства;

— принцип контроля и проверки исполнения принятых решений, предполагающий разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав, обязанностей и ответственности руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Линейная организационная структура

Одна из простейших организационных структур управления (Рис.1). Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При этом каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.в этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется всего рода иерархия руководителей данной организации. Действует принцип единоначалия, суть которого в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Данная структура отличается простотой управления и контроля; единством и четкостью распорядительства; выраженной ответственностью; согласованностью действий исполнителей и простыми коммуникациями; оперативностью в принятии решений и личной ответственностью руководителя. Однако это предъявляет высокие требования к профессионализму, личным и деловым качествам руководителя; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; концентрация власти у руководителя; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; малая гибкость и затруднительные связи между исполнителями.

Функциональная (линейно-функциональная) организационная структура

Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов(Рис.2). Каждый исполнитель специализируется на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий одновременно обязан выполнять указания своего непосредственного начальника и функционального специалиста. При этом специалисты, отвечающие за осуществление конкретных функций должны быть высококомпетентными. Потребность в специалистах широкого профиля снижается. Линейные менеджеры освобождены от решения специальных вопросов.

Рисунок 2. Функциональная организационная структура управления

Но при данной структуре управления тяжело поддерживать постоянные взаимосвязи между различными функциональными службами; процедура принятия решений довольно длительная и затруднено горизонтальное согласование. Эта структура с трудом реагирует на изменения. А функциональные руководители больше всего заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений(Рис.3).

Рисунок 3. Линейно- функциональная организационная структура управления

Штабная (линейно – штабная) организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях наиболее компетентного решения специальных вопросов.В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются подразделениям только после согласования впоследним(Рис.4). Линейный менеджер освобожден от глубокого анализа проблем с возможностью привлечения консультантов и экспертов. Подготовка решений более глубокая, чем при линейной структуре. Однако недостаточно четко распределена ответственность и отсутствуют взаимосвязи между производственными отделениями. Присутствует тенденция к чрезмерной централизации управления.

Рисунок 4. Штабная (линейно – штабная) организационная структура

управления

Дивизионная структура управления

В связи срезким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стали возникать дивизионные структуры. Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия — производство определенного вида товара, работа с определенным типом потребителя и т.д. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением и отчитываются перед ним. Эта структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиямис общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обладает большой гибкостью, адаптивностью и высокими конкурентными качествами; работает на повышение качества продукции благодаря самостоятельности подразделений и характеризуется тесной связью с производством. Ответственность менеджеров четко разграничена(Рис.5).

Однако отмечена сложность в координации деятельности и осуществления единой политики в связи с разобщенностью персонала; высокая потребность в руководящих кадрах. Руководитель вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Рисунок 5.Дивизионная структура управления

Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.

Большое количество «этажей» управления и дублирование функций на них и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структурыПроблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав, обязанностей и ответственности руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта (Рис. 6).

Рисунок 6. Проектная структура управления

Преимущества структуры — высокая гибкость;сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам — очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;дробление ресурсов между проектами;сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы (Рис.7).

При использовании этой программыотмечена лучшая ориентация на цели и спрос; гибко и эффективно используется персонал; улучшается контроль; снижаются расходы и эффективно используются ресурсы. Работники вырабатывают профессиональные навыки, принятия решений, управленческой культуры. Создается единый центр принятия решений.

Рисунок 7. Матричная (программно — целевая) структура управления

Однако двойное подчинение способствует к трудности установления четкой ответственности за работу. Поэтому предъявляются высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения. Часто возникают конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.

Домашнее задание:

1.Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник для студентов учреждений СПО / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 15 изд., стер. – М.: Академия, 2014. – 304с.

Зиновьева И.С. Менеджмент: учебное пособие, — Воронеж, 2006, — 71 с.
Максименко Г.Б. «Менеджмент»,М.: издат.-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

4.Сухов В.Д. Основы менеджмента: учеб.пособие для нач. проф. образования – 3-е изд., стер. – М: издательский центр «Академия»,2008. – 192с.

Перечень вопросов для допуска к практическому занятию:

Дайте определение организации в соответствии с Гражданским кодексом.
Какие свойства характерны для организации как системы?
Каковы три составляющие организации?
Назовите основные признаки организации.
Какие организации относятся к коммерческим? К некоммерческим?

6.Каковы общие характеристики организаций?

7. В чем отличие формальных организаций от неформальных?

8. Объясните сущность понятия «среда организации».

9.Что относится к факторам внешней среды?

10. Дайте характеристику внутренней среды организации.

Практические задания и рекомендации по их выполнению

Выполнение заданий необходимо начинать с изучения теоретического материала, руководствуясь вышеуказанной литературой. Перед выполнением работы необходимо актуализировать основные положения и понятия, приведенные в методических указаниях.

Ход работы:

1. Изучите типы организационных структур управления и заполните таблицу о преимуществах и недостатках организационных структур управления.

Тип организационной структуры управления	Преимущества	Недостатки
Линейная структура
Функциональная (линейно-функциональная) структура
Штабная (линейно -штабная) структура
Дивизионная структура управления
Проектная структура управления
Матричная (программно — целевая) структура управления

2.Постройте организационную структуру управления предприятием ландшафтного строительства.

Примерный состав органов управления для составления схемы организационной структуры управления предприятием:

1) отдел главного технолога; 2) административно-хозяйственный отдел; 3) отдел главного механика; 4) отдел кадров; 5)юрисконсульты; 6) зам. директора по экономическим вопросам; 7) отдел главного архитектора; зам. директора по общим

вопросам; 9) гл. инженер; 10) финансовый отдел; 11) отдел труда и заработной платы;

12) отдел материально-технического снабжения; 13) зам. директора по производству; 14) гл. бухгалтер; 15) технический архив; 16) производственный отдел; 17) директор;

18) планово-экономический отдел; 19) зам. директора по кадрам; 20) отдел главного энергетика; 21) отдел сбыта; 22) отдел технического обучения; 23) отделтехнического контроля; 24) зам. директора по коммерческим вопросам и сбыту; 25) канцелярия; 26) зам. директора по материально-техническому обеспечению; 27) производственные цеха; 28) служба безопасности.

3.Выделите структурные подразделения, установите для них управленческие функции и взаимосвязи, составьте штатное расписание работников аппарата управления.

Образец штатного расписания приведен в Приложении 1.

Составьте должностную инструкцию (образец в Приложении 2) специалиста по садово-парковому строительству или другого работника на ваш выбор, входящего в штатное расписание.

Основой для разработки должностных инструкций служат должностные квалификационные характеристики, приведенные в «Квалификационном справочнике должностей служащих», и соответствующие положения о подразделениях предприятия.

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. Должностные инструкции утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой. Должностная инструкция доводится до сведенияработника под расписку.

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

Раздел «Общие положения» дол жен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сот рудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы.

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе — руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения ин формации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Контрольные вопросы

1.Для чего необходимо формировать упорядоченные связи между элементами системы на предприятии?

2.Что отражает организационная структура управления предприятием?

3.В соответствии с какими принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. построены организационные структуры управления?

4. Какая организационная структура называется иерархической?

5. Какая структура является наиболее распространенным типом иерархической структуры?

6. Какая структура является самой простейшей из структур?

7. Какова особенность функциональной (линейно-функциональной) организационной структуры?

8. В какой структуре управления существует штаб для подготовки решений?

9. Какая структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч?

10. Как называются структуры, способные легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления?

11. Назовите примеры адаптивных структур.

12.Что является основным принципом построения проектной структуры?

13. Дайте характеристику матричной (программно — целевой) структуры управления.

14.В приведенном ниже перечне подразделений определите, какие из них должны находиться в подчинении: а) у заместителя директора по экономическим вопросам; б) у заместителя директора по общим вопросам; в) технического директора.

Подразделения: отдел техники безопасности, административно-хозяйственный отдел, планово-экономический отдел, канцелярия, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел главного конструктора, отдел стандартизации, отдел комплектации, отдел главного технолога, группа экономического анализа, отдел главного механика.

Практическое занятие №2

Тема: Основы теории принятия управленческих решений

Наименование работы:Выбор управленческих решений предложенных производственных ситуаций.

Цель: систематизация, углубление и конкретизация теоретических знаний оэтапах и технологии принятия управленческих решений; формирование практических навыков и умений принимать деловые решения в процессе управления организацией, находить и использовать необходимую экономическую информацию; способствовать формированию профессиональных и общих компетенций

Норма времени: 2 часа.

Оснащение рабочего места: учебные пособия,плакат, дидактический материал, мультимедийное оборудование

Основные теоретические положения

Самая важная из управленческих функций – принятие управленческих решений. Ответственность за принятые решения лежитна руководителе организации или коллегиальном органе, которыйпринимает решения.

Решение – выбор наилучшей альтернативы из числа возможных. Эффективное принятие решений – одно из важных условий эффективного существования и развития организации.

Управленческие решения могут приниматься на основе интуицииили научного подхода. Интуитивный способ основан наэмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличиеу менеджера профессиональных знаний и значительногопрактического опыта — именно эти факторы обеспечивают взвешенностьи рациональность принимаемых решений. Научный подход,являющийся фундаментальной основой менеджмента, рассматриваетпринятие управленческого решения как целостный

процесс, содержание которого позволяет всесторонне изучить возникшуюпроблему, проанализировать возможные варианты ее решенияи выбрать наиболее эффективный из них. Научный подходобеспечивает принятие рациональных, а при соблюдении определенныхусловий — и оптимальных решений.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

• целевая направленность: решения должны быть направленына достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должнысоответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснованиерациональности;

• адресность: решения должны быть ориентированы в пространствеи во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителяи ограничены по времени;

• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимыересурсы и устанавливать источники их получения;

• директивность: решения должны быть обязательными дляисполнения и носить плановый характер.

Как правило, принятию управленческого решения предшествует тщательная его подготовка, которая включает и анализ управленческой ситуации, и прогнозирование тенденций ее развития, и многое другое.

Оценка ситуации предусматривает сопоставление фактическогосостояния деятельности с состоянием, требуемым или предусмотренным соответствующим планом. Наличие расхожденийозначает появление угрозы возникновения проблемы, требующей

управленческого решения.Формулирование проблемы для управленческого решения должносодержать характеристику ситуации, описание ее масштабов(пространственных и временных), указание причин и определениеуровня решения. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные требования.Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

Формирование альтернативцелесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений, т.е. критериев оценки. Критерии оценки альтернатив могут задаваться качественными (имидж, устойчивость предприятия, демонстрация потенциала и пр.) или количественными (затраты, научно-технический уровень, конкурентоспособность и пр.) параметрами. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в видепараметров экономической эффективности.

В теории и практике менеджмента используется много разнообразных методов формирования управленческих решений,основанных на моделировании производственных процессов,их прогнозировании, построении дерева целей, морфологическоманализе ситуации и пр.

Применение методов должно быть направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Решениепринимается на основе сравнительной оценки допустимых вариантови выбора наилучшего из них с точки зрения установленныхкритериев.

После того как решение принято, должен быть разработан детальный план его реализации,включающий количество необходимых ресурсов, срок реализации, исполнителей, которым поручена реализация различных этапов принятого управленческого решения.

Заключительный этап принятия решения — организацияконтроля за его реализацией и оценка фактических итогов выполненияпредусмотренных решением мероприятий (Рис.8)

Рисунок 8. Процесс принятия решений

В процессе принятия и реализации управленческих решений от более высокого звена кболее низкому в управленческой иерархии передаются приказы, распоряжения, инструкции,планы, запрашивается информация о состоянии дел на местах.

В обратном направлении передается информация о состоянии дел, о выполнении приказов, распоряжений, планов, запрашиваются управленческие решения при возникновении проблем, решение которых не входит в компетенцию более низкого управленческого звена. К более высокому управленческому звену могут поступать предложения по решению возникшихпроблем, по корректировке плановых заданий и т.д.

От качества управленческих коммуникаций во многом зависит успешная реализацияуправленческих решений.

Технологическая последовательность процесса управления, в которой реализуются основные функции управления, образует основной управленческий цикл (Рис. 9).

Рисунок9. Основной управленческий цикл

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Тем не менее существует общая технология процесса принятия решений.

Она проходит 3 стадии, изображенные на рисунке 10:

— подготовка решения (анализ ситуации, поиск, сбор, обработка информации, выявление и формулирование проблемы)

— принятие решения (разработка и оценка альтернативных решений, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора рационального решения; выбор и принятие наилучшего решения)

— реализация решения (конкретизация решения и доведение его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, коррективы и оценка результата)

Постановка проблемы

Выявление факторов и условий

Разработка вариантов решения

Оценка эффективности возможных вариантов решения

Выбор оптимального варианта и принятие решения

Выполнение принятого решения

Контроль за исполнением

Оценка результатов

Рисунок10. Этапы принятия решения

Домашнее задание:

1. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник для студентов учреждений СПО / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 15 изд., стер. – М.: Академия, 2014. – 304с.

Зиновьева И.С. Менеджмент: учебное пособие, — Воронеж, 2006, — 71 с.
Максименко Г.Б. «Менеджмент»,М.: издат.-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

Перечень вопросов для допуска к практическому занятию:

Что представляет собой решение?
Какие требования предъявляются к управленческим решениям?
Что играет важную роль в принятии решений руководителем?
Какие наиболее типичные производственные ситуации при выполнении хозяйственной деятельности в лесном секторе?
Какое решение можно назвать оптимальным?
Что представляет собой метод «мозговой атаки»?
Какое решение мы называем наиболее точным?
Какое решение требует абсолютно новый подход к решению наиболее сложной проблемы?
Перечистите решения, которые касаются непосредственно вас и которые приняли за последнее время.

Практические задания и рекомендации по их выполнению

Ход работы:

1.Предлагается в порядке тренинга определить правильную последовательность решения проблемы, ориентируясь на этапы приведенные в таблице.

Наименование этапов	Ранг
Разработка вариантов решения проблем
Выбор решения
Постановка задачи исполнителям
Организация выполнения решения
Выбор критерия оценки варианта решения
Формулирование проблемы
Контроль за выполнением решения
Документальное оформление задач
Оформление решения
Определение потребности и цели

После заполнения таблицы обсудить последовательность решения проблем с группой.

Фирма по озеленению в силу небольшого количества ее сотрудников может быть отнесена к малым предприятиям. Одно из основных направлений ее деятельности — организация садово-парковых работ. В последние несколько лет отмечается сокращение общего количества заказов садово-парковых работ в связи с чем сокращаются доход от реализации услуг фирмы и объем получаемой прибыли.

Произвести более глубокое изучение сложившейся ситуации, исследовать причины проблемы и разработать систему мер, способствующих ее улучшению, используя таблицу 1.

Таблица 1

Принятие рационального решения

Почувство-

вать, что у Васесть проблема

Сформу-

лировать иуточнить ее

Определить ваши

цели и критерии

Выработать возможные

альтернативы

устранения проблемы

Оценить эти

альтернативы

по системе

установленных критериев

Выбрать

наилучшую

альтернативу

3. Для улучшения конкурентных позиций на рынке топ-менеджмент

фирмы рассматривает три возможных управленческих решения:

1) снижение цены;

2) увеличение расходов на рекламу;

3) расширение ассортимента.

Определите положительные и отрицательные стороны каждого решения.

4.В связи с открытием станции метро в районе магазина топ-менеджментупредстоит принять решение, как следует развивать свойбизнес в ближайшие три года. Менеджеры рассматривают тривозможности изменения мощности магазина:

1) перемещение на новое место, ближе к метро;

2) расширение имеющегося магазина;

3) сохранение выжидательной тактики.

Как поступите вы на их месте, обоснуйте свое решение. Какие цели вы преследуете?Постройте дерево решений для рассматриваемой задачи или разработайте пути принятия решений, используя таблицу 1.

Проработайте Тест «Решительны ли вы?» Он поможет вам найти ответы на вопросы: является ли решительность сильной стороной вашего характера? Скоропалительны ли ваши решения? Сделайте выводы. Что следует изменить в вашем характере?

Контрольные вопросы

Что такое решение?
Какова последовательность анализа проблемы и выбора решения?
Какие экономические показатели говорят об эффективности менеджмента? Объясните свой выбор.

Варианты:

— Количество управленческого персонала

— Оборот предприятия

— Удельный вес управленческого персонала в общей численности организации

— Производительность труда на основных технологических операциях

— Уровень затрат на управление в расчете на единицу объема реализации

— Себестоимость выпускаемой продукции

4.Предположим, вы получили предложение из конструкторского бюро о возможности освоения производства нового вида продукции. Что вы сделаете в первую очередь, чтобы определить целесообразность этого решения?

Варианты:

— Распоряжусь провести на моемпредприятии анализ производительности

труда и использования производственноймощности

— Проанализирую поведение моихпотребителей и конкурентов

— Сопоставлю длительность жизненногоцикла и возможные сроки подготовки

производства этого изделия

— Срочно попрошу рекомендацийи гарантий инвестиций в моем банке

5. Вы — менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодаяспособная женщина, желающая стать торговым агентом.Уровень ее квалификации значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Но прием ее на работу неизбежновызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговыхагентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадоватьнекоторых важных клиентов фирмы.

Возьмете ли вы эту женщину на работу? Почему?

6. Вы — менеджер туристской фирмы. К вам пришла женщина,желающая отдохнуть в Греции. У вас же есть горящий тур наМертвое море в Израиль. У женщины явные проблемы с давлением,одышка. Вы знаете, что гипертоникам на Мертвом море

ехать противопоказано.Как вы поступите?

Практическое занятие №3

Тема: Психология менеджмента

Наименование работы:Определение типа темперамента личности, его характеристика.

Цель: обобщение,систематизация, углубление и конкретизация теоретических знаний о структуре личности, ее свойствах, видах темпераментов; формирование практических навыков и умений строить взаимоотношения, учитывая структуру, свойства личности, особенности темперамента;управлять персоналом, используя психологические методы; организовывать деятельность коллектива, создавая здоровый психологический микроклимат; находить и использовать необходимую экономическую информацию; способствовать формированию профессиональных и общих компетенций

Норма времени: 2 часа.

Оснащение рабочего места: учебные пособия, плакат, дидактический материал, мультимедийное оборудование

Основные теоретические положения

Способности — это совокупность таких психических особенностей человека, которые позволяют ему успешно овладевать и заниматься одним или несколькими видами деятельности и постоянно совершенствоваться в них. Способности проявляются, функционируют и развиваются только в деятельности.

В зависимости от сложности, многообразности и общественной значимости деятельности различают три уровня развития способностей.

Одаренность— благоприятное сочетание способностей обеих групп, позволяющих человеку успешно заниматься несколькими видами деятельности.

Талант — совокупность способностей, которые позволяютполучать продукт деятельности, отличающейся оригинальностью и новизной, высоким совершенством и общественной значимостью.

Гениальность— высшая степень одаренности, позволяющая человеку достичь общественно значимых, имеющих революционное значение результатов.

Характер — это своеобразие склада психической деятельности, проявляющегося в особенностях социального поведенияличности и в первую очередь в отношениях к людям, делу, ксамому себе.

Среди индивидуальных особенностей личности, которыеярко характеризуют поведение человека, особое место принадлежит темпераменту.Под темпераментом следует пониматьприродные особенности поведения, типичные для данного человека и проявляющиеся в динамике, тонусе и уравновешенности реакций на жизненные воздействия.

Менеджеру с сангвиническим темпераментом присущи такие положительные качества, как целеустремленность и настойчивость, большая подвижность и легкая приспособляемость кновой обстановке, умение четко и уверенно действовать в сложных условиях, гибкость ума и сосредоточенность внимания,высокая продуктивность при динамической работе, оптимизм исклонность к юмору, общительность и коллективизм, стремление к лидерству, умение быстро найти контакт с подчиненнымии завоевать авторитет, постоянное стремление к духовному обогащению и самовоспитанию.

У недостаточно воспитанного менеджера-сангвиника могутпроявиться такие отрицательные качества, как формальное отношение к своим обязанностям при потере интереса к работе,упрямство и раздражительность в ответ на критику, неосмотрительность и беспечность.

Менеджеру с холерическим темпераментом присущи быстрота реакции, подвижность и энергичность в служебной деятельности, постоянное стремление быть впереди всех, умелоеруководство подчиненными. В сложных условиях он действуетсмело, самоотверженно, любит рисковать и преодолевать опасность. В общественной работе проявляет большую активность,критичность, инициативность, самостоятельность. Холерик весьма общителен, легко устанавливает эмоциональные связи, настойчнво стремится к лидерству, чрезвычайно чувствителен кобщественному мнению и оценкам подчиненных.

У недостаточно культурного менеджера-холерика можно наблюдать такие отрицательные качества, как неуравновешенность, вспыльчивостьи несдержанность, грубость и бестактность, самонадеянность изазнайство. Он часто стремится к особому положению в коллективе, легко меняет друзей, открыто высмеивает недостатки слабых, бывает злопамятен, мстителен, раздражителен, придирчив и предъвзят. Настроение неустойчиво,чувства меняются резко и неожиданно. Холерик может бытьисточником конфликтов и напряжений в коллективе.

Менеджера смеланхолическим темпераментом отличают добросовестность, усердие,аккуратность при выполнении привычных обязанностей, старание. Ему свойственныисполнительность, повышенное чувство ответственности, принципиальность, справедливость, отзывчивость, деликатное отношение к подчиненным, критичность и самокритичность, ровное настроение и скромность. Он тактичен,с подчиненными поддерживает деловые взаимоотношения, редко спорит, в конфликтах участия не принимает, внимателен к просьбам и предложениям подчиненных, спокойно воспринимает похвалу, тщательно анализирует свою деятельность.Егоиногда называют добрым и хорошим товарищем, душой коллектива.

Среди типичных недостатков в деятельности и общении такого служащего можно наблюдать быструю утомляемость, нерешительность и осторожность, неуверенность действий в сложной обстановке, заторможенность реакций и пассивность в учебе,замкнутость и необщительность,малую инициативность и подверженность чужому влиянию,пессимизм и упрямство.

Менеджеру с флегматическим темпераментом свойственны надежность в службе и работе, уверенность и самообладание, упорство и настойчивость, терпение, авторитетность средиподчиненных, желание оказать им любую помощь, постоянствов дружбе с одним или двумя коллегами. В сложных условияхон действует бесстрашно, не страшится эмоциональных перегрузок, в конфликты не вступает, стремится до конца выполнить намеченное.

Недостатки менеджера-флегматика: с трудом овладевает новыми знаниями и навыками, не умеет быстро реагировать наприказы и распоряжения, не стремится избавиться от плохихпривычек и стереотипов мышления, на критические замечанияреагирует спокойно, пассивен в общественной работе, с предубеждением относится к отдельным подчиненным, бывает ленив и инертен. Он не способен одновременно решать несколькозадач, быстро переключаться с одного задания на другое,

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональноеили рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью измененияповедения.

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающихназывается властью.Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентностии лидерства.С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действиячленов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает какмощное средство координации их деятельности, экономящее издержки,связанные с их осуществлением.

По направленностивласть может быть позитивной, созидающей, и негативной,дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности.Она обусловлена ролью последней в структуре управления, совокупностьюпринадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающегоее субъекта.Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими,т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений.Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данномулицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.

Лидер также является руководителем, но характер его действийиной, чем у обычного менеджера-администратора.В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемыеколлективом. В отличие от администратора, они не командуют, не контролируютокружающих, а ставят цели и ведут за собой,поддерживают, вселяют уверенность,вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же,кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются поотношению к лидеру не подчиненными, а последователями. Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающимикак единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей,взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидерудобровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чемвыше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя,способов его воздействия на исполнителей.

Таблица 2

Сравнительная таблица основных стилей руководства

Объект сравнения	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба,уговоры/ угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные/ силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/ произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная/ низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

Домашнее задание:

1. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник для студентов учреждений СПО / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 15 изд., стер. – М.: Академия, 2014. – 304с.

Зиновьева И.С. Менеджмент: учебное пособие, — Воронеж, 2006, — 71 с.
Максименко Г.Б. «Менеджмент»,М.: издат.-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

Перечень вопросов для допуска к практическому занятию:

Какова роль психологических методов управления в менеджменте?
Назовите важнейшие свойства личности.
Что такое статус личности?
Что собой представляют способности?
Каковы уровня развития способностей различают?
Что собой представляет характер человека?
Перечислите типы темпераментов личности.
Какую группу людей можно назвать трудовым коллективом?
Какие этапы в своем развитии проходит трудовой коллектив?
В чем разница в понятиях руководитель и лидер?
Какими качествами должен обладать лидер?
Что представляет собой стиль руководства?
Какие известны стили руководства?

Практические задания и рекомендации по их выполнению

Ход работы:

1.Изучите типы темперамента, используя таблицу 2. Определите тип своего темперамента. Заполните таблицу. Определите недостатки и преимущества своего типа темперамента и используйте их для собственного развития.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая особенности темперамента работников, поручать им такую работу, так строить с ними взаимоотношения, чтобы раскрылись их лучшие черты, в максимальной степени использовался их потенциал.Изучите стр. 245- 246 учебного пособия по«Менеджменту» Максименко Г.Б. и заполните таблицу.

Типы темперамента	Положительные качества	Отрицательные качества	Поведение руководителя по отношению к подчиненным
Холерик
Сангвиник
Флегматик
Меланхолик

2. Изучите теорию жизненных сценариев психолога Э. Берна. Дайте характеристику соответствующим им работникам.

Изучение и использование менеджерами результатов исследования психологов дает возможность более правильного их взаимодействия с работниками,облегчает учет

особенностей наиболее характерных свойств личности подчиненных.

Изучите стр. 248- 249 учебного пособия по«Менеджменту» Максименко Г.Б. и заполните таблицу.

Жизненные сценарии по Э. Берну	Характеристика работника
1.
2.
3.
4.

3. Изучите стили управления (стр. 199- 208 учебного пособия по«Менеджменту» Максименко Г.Б. и стр. 52-53учебного пособия Зиновьевой И.С. «Менеджмент») и заполните таблицу. Укажите достоинства и недостатки стилей руководства и качества менеджера, которые формируют представление о его стиле управления. Представьте в виде управленческой «Решетки менеджмента» взаимоотношения руководства и подчиненных.

Стили руководства	Достоинства	Недостатки	Качества менеджера
Авторитарный
Демократический
Либеральный

4. Проведите социологическое исследование по выявлению лидеров в коллективе (группе).

А) Составьте список членов коллектива и каждому присвойте определенный номер. Размножьте и раздайте список.

Б) На листе со списком каждый напишет по три вопроса и даст на них ответ.

— К кому бы вы обратились по учебному вопросу? (например – ответ 5

— Кого бы вы выбрали руководителем (старостой) группы?

— Кто вам симпатичен как личность?

В) Сделайте анализ по каждому вопросу в отдельности и выявите лидеров.

Контрольные вопросы

Дать определение понятия «лидерство» в коллективеи его роли.
Объяснить, как следует учитывать наличие в коллективе неформальных лидеров.
Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических деятелей.
Выскажите свое мнение по вопросу о том, где вероятнее появление лидера:

в маленькой организации или в большой.

Обсудите в учебной группе список качеств, необходимых современному

руководителю, и предложите собственную версию.

6. Покажите принципиальное различие между авторитарным, демократическим

и либеральным стилями руководства.

7. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства в большей мере

подходит для следующих организаций:

• совет директоров акционерного общества;

• конструкторское бюро;

• банк;

• транспортное предприятие;

• рекламное агентство.

5. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили руководства должны

применяться в учебном заведении:

• со стороны директораи учебной части;

• со стороны преподавателей.

Практическое занятие №4

Тема: Управление трудовыми процессами. Культура управленческого труда

Наименование работы:Самоменеджмент. Планирование работы менеджера.Составление образа идеального руководителя.

Цель: обобщение,систематизация, углубление и конкретизация теоретических знаний о личных, профессиональных и деловых качествах менеджера; самоменеджменте и культуре управленческого труда;формирование практических навыков и умений определять основные качества менеджера, составляющие имиджа менеджера и выстраивать собственный имидж; умений составлять план работы и проекта рабочего места менеджера; способствовать формированию профессиональных и общих компетенций

Норма времени: 2 часа.

Оснащение рабочего места: учебные пособия,дидактический материал, мультимедийное оборудование

Основные теоретические положения

Менеджер, его личные качества сильно влияют на процессуправления и его эффективность, которая обеспечивается прежде всего соединением воедино пяти факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самымглавным из которых является человек. В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.

Современный менеджер во всем мире воспринимается какэффективный, инновационный руководитель (лидер + власть+ стиль работы + карьера). Менеджер должен иметь широкийкругозор и системное нестандартное мышление по вопросамвнутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействияпоследних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладатьспособностями идти на разумный и взвешенный риск, уметьосуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.

Руководитель должен иметь:

— широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений вовнешней среде и возможностях их использования;

— чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

— творческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и персонала;

— желание и способность сотрудничать:

—понимание результатов, умение планировать и выполнятьпланы;

— способность идти на риск;

— способность принимать решения;

— готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (ане случайно) получать результаты, иметь личный план работы,четко планировать деятельность подчиненных, делегировать имнеобходимые права и ответственность, обеспечивать четкуюоценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельностьподразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Менеджеру необходимоиметь:

— жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

— упорство, уверенность в себе и преданность делу;

— нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

— психологические способности влиять на людей;

— коммуникабельность и чувство успеха;

— эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

—открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;

— ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

— внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

— энергичность и жизнестойкость;

— склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

— ответственность за деятельность и за принятые решения;

— потребность работать в коллективе и с коллективом.

Самоменеджмент руководителяпредполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобыоптимально и со смыслом использовать свое время. Это организация руководителем своей собственной деятельности.

Для самоменеджмента фундаментальноезначение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и кудамы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас хотятпривести другие. Если у руководителя существует осознаннаяцель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концентрация сил на важных направлениях. ≪Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаютсячаще≫.

Для того чтобы добиться успеха, необходимо правильно выбрать цели, добиться ясности цели. Дляэтого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы:

Каких целей вы хотите достичь?

Согласуются ли они между собой?

Существуют ли так называемая высшая цель и определенные промежуточные цели на пути к главной?

Знаете ли вы, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)?

Путем анализа своихспособностей мы определяем, что вообще мы можем совершить,т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целейрасполагаем. Речь идет о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе своислабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных ≪качеств≫, или принять меры к избавлению от ЭТИХ недостатков. ≪Знать свои слабости — значит,укреплять свои сильные стороны≫.

В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером.

Основные элементы культуры управленческого труда:

— личная культура менеджера;

— культура содержания рабочею места;

— рациональное распределение рабочего времени;

— культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

— культура проведения массовых мероприятий;

— организационная культура;

— культура приема посетителей;

— культура речи.

Имидж – впечатление, которое производит человек на окружающих, его стиль мышления, поведения, обращения с людьми, его внешность, одежда, манеры.

Имидж – форма жизнепроявления человека, благодаря которой «на люди» выставляются сильнодействующие личностно-деловые качества, также он выступает как людское признание, оценочное отношение.

Мастерство преподносить себя можно при желании развить.

Исследователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и «звучит».

Менеджеру необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, благородный образ, тот самый имидж предпринимателя, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности.

Домашнее задание:

Максименко Г.Б. «Менеджмент»,М.: издат.-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

3.Зиновьева И.С. Менеджмент: учебное пособие, — Воронеж, 2006, — 71 с.

Перечень вопросов для допуска к практическому занятию:

Что собой представляют менеджеры низшего, среднего и высшего звена?
В чем заключается профессионализм менеджера?
Какие требования предъявляются к менеджеру?
Где содержится перечень требований к специалисту, претендующему на занятие конкретно должности?
Что представляет собой имидж менеджера?
Что такое самоменеджемент?
По каким причинам руководителю может не хватать времени?

Практические задания и рекомендации по их выполнению

Ход работы:

1.Изучите, какими деловыми, личными ипрофессиональными качествами должен обладать менеджер(стр. 43-46, 250-265 учебного пособия по«Менеджменту» Максименко Г.Б.) и заполните таблицу.

Личностные качества	Профессиональные качества	Деловые качества

2. Каковы на ваш взгляд составляющие имиджа менеджера? Изучите стр. 327-332учебного пособия по«Менеджменту»Максименко Г.Б и назовите их.

ПользуясьТаблицей2 оцените фактический и запланируйте желаемый свой имидж. Что вы собираетесь делать для его создания?

Таблица 2

Имидж на уровне окружения	Какую одежду Вы носите?
Каким транспортом пользуетесь?
Какие люди находятся рядом с Вами?
Где Вы живете?
Как (где) отдыхаете?
Имидж на уровне поведения	Чем Вы занимаетесь?
Какое у Вас хобби?
Как Вы держитесь на публике?
Как Вы ведете себя при общении с людьми?
Имидж на уровне возможностей и способностей	Какие у Вас есть способности?
Каковы Ваши возможности (организационные, финансовые) ?
Какими ресурсами Вы располагаете (материальными, финансовыми, информационными, трудовыми)?
Имидж на уровне убеждений, ценностей	Что Вы считаете для себя ценным?
Во что Вы верите?
Какие убеждения у Вас есть?
Имидж на уровне идентичности	Кем Вы себя считаете? (Я…..)
Имидж на уровне идеала	К чему Вы стремитесь?
Кем бы Вы хотели быть?
Чем в идеале хотели бы заниматься?

3. Составьте рамочный план работы на учебный день. Разделить время по степени значимости (метод АВС).

4. Составьте проект рабочего места менеджера любого уровня управления и оснастите его необходимыми средствами оргтехники.

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время предложено множество типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала.

Изучите стр. 60-62учебного пособия Зиновьевой И.С. «Менеджмент» и составьте проект рабочего места менеджера любого уровня управления.

Контрольные вопросы

Какие основные элементы культуры управленческого труда известны?
Что необходимо, чтобы добиться успеха?
Назовите составляющие имиджа.
Для чего необходим личный план работы менеджеру?
Какова общая модель современного менеджера?
Какие из качеств наиболее важны для человека, чтобы стать менеджером?

— личные

— деловые

— профессиональные

7. Назовите качества менеджера.

8.Как Вы поступите в следующей ситуации?

Вы – начальник отдела крупного предприятия, у Вас в подчинении находится 50 служащих. Некоторые Ваши подчиненные постоянно обращаются к Вам за советом или рекомендациями по вопросам, которые должны решать самостоятельно, и тем самым отвлекают Вас от неотложных и более важных дел. Есть ли в сложившейся ситуации Ваша вина как руководителя?

9. Как Вы поступите в следующей ситуации?

Вы – руководитель крупной организации. В первую очередь Вы всегда выполняете неотложные дела. Вы пытаетесь самостоятельно решать все важные вопросы и тем самым тратите большую часть своего рабочего времени, но часть дел так и остается «лежать на столе». Как исправить сложившуюся ситуацию?

10.Как Вы поступите в следующей ситуации?

Вы заняты выполнением важного и срочного дела. В это время Вам звонят по телефону и просят консультацию по вопросу, который находится в компетенции Вашего заместителя. Ваши действия?

11. Как Вы справитесь с данной ситуацией?

В конце рабочей недели у Вас сложилась ситуация, когда возникло много задач, которые требуют Вашего внимания и сил.

12.Как Вы поступите в следующей ситуации?

Вы чувствуете, что намеченные на день дела Вы не успеваете сделать вовремя. Помимо того, что уже выполнено, еще нужно провести совещание с руководителями подразделений, заказать билеты на самолет для предстоящей командировки, сделать заказ на поставку товаров и встретиться с рабочими по поводу внедрения в производство новой технологии:

а) постараетесь быстро все сделать сами?

б) перепоручите некоторые дела секретарю или помощнику?

в) перенесете несделанное на другие дни?

Выбранное решение обоснуйте.

Список рекомендуемой литературы

Основные источники:

1. Гапоненко А.Л. Менеджмент: учебник и практикум для СПО. – М.: Юрайт,2019. -398с.

2.Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник для студентов учреждений СПО – 3 изд.– М.: Академия, 2019. – 304с.

3. Матузова С.В. Основы менеджмента: учебное пособие .- Слобода: ХЛК,2019, 82с.

Дополнительные источники:

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.- Москва: Проспект, 2015. – 320 с.
Менеджмент/ А.М. Руденко и др.; под. Ред. А.М. Руденко. – Ростов н/Д:Феникс, 2015. – 215 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 6 –е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.

Приложение 1

Наименование организации УТВЕРЖДАЮ

Данные об организации штат в количестве ___единиц

с месячным фондом заработной платы

_____________ руб.

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ Директор

00.00.0000 №_____________ ______________ Ф.И.О.

«__»___________г.

аппарата управления

Наименование структурного подразделения

Профессия

(должность)

Количество штатных единиц

Оклад (тарифная ставка), руб.

Надбавка, руб.

Месячный фонд заработной платы, руб.

Примечание

Руководители структурных подразделений

_________________ ________________ ______________________

должность подпись расшифровка подписи

_________________ ________________ ______________________

должность подпись расшифровка подписи

Главный бухгалтер ________________ ______________________

подпись расшифровка подписи

Приложение 2

Должностная инструкция автомеханика

Общие положения

1.1. Автомеханик относится к категории специалистов.
1.2. Автомеханик назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора .

1.3. Автомеханик непосредственно подчиняется финансовому директору.
1.4. На время отсутствия автомеханика его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке.
1.5. На должность автомеханика назначается лицо, имеющее среднее специальное образование, высшее техническое образование.
1.6.Автомехани должен знать:
— требования, предъявляемые к качеству выполняемых работ (услуг), к рациональной организации труда на рабочем месте;
— правила техобслуживания и ремонта автомобилей;
— устройство автомобиля;
— основы управления автомобилем;
— назначение и правила применения используемого оборудования;
— расходные материалы, применяемые в ходе ремонта;
— правила пользования средствами индивидуальной защиты;
— виды брака и способы его предупреждения и устранения;
— производственную сигнализацию;
— правила по охране труда;
— правила производственной санитарии и противопожарной безопасности.
1.7. Автомеханик руководствуется в своей деятельности:
— Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
— приказами и распоряжениями руководства;
— настоящей должностной инструкцией.

Должностные обязанности автомеханика

Автомеханик выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Ремонтирует системы:
— ABS (система антиблокировки тормозов);
— SRS («подушки» безопасности);
— EDS (система управления пробуксовкой колес);
— SUPER SELECT (многорежимная трансмиссия).
2.2. Промывает форсунки инжекторных двигателей.
2.3. Ремонтирует КПП (коробка переключения передач).
2.4. Ремонтирует топливную аппаратуру (дизель, бензин).
2.5. Ремонтирует ходовую часть.
2.6. Ремонтирует ДВС (двигатель внутреннего сгорания).
2.7. Регулирует развал-схождение.
2.8. Занимается шиномонтажем и балансировкой.
2.9. Устанавливает защиту картера.
2.10. Заносит все выполненные операции в рабочий лист.
2.11. Проводит ТО автомобилей (техническое обслуживание).

Права автомеханика

Автомеханик имеет право:

3.1. Обращаться к руководству предприятия с требованиями оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.
3.2. Обращаться к руководству предприятия с предложениями по улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы.
3.3. Обращаться к руководству предприятия с требованиями создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам.
3.4. На получение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты.
3.5. На оплату дополнительных расходов на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию в случаях повреждения здоровья вследствие несчастного случая на производстве и получения профессионального заболевания.
3.6. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.
3.7. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
3.8. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя документы, материалы, инструменты и т. п., необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
3.9. На повышение своей профессиональной квалификации.

Ответственность автомеханика

4.1. Невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.
4.3. Причинение материального ущерба в пределах, которые определены гражданским и трудовым законодательством РФ.
4.4. Совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, которые определены уголовным, административным и гражданским законодательством РФ.

Источник

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Альметьевский
государственный нефтяной институт

Методические указания к проведению практических занятий по дисциплине «Менеджмент»

для студентов
специальности 080502
«Экономика и управление на предприятиях

нефтяной и газовой
промышленности»

Альметьевск,
2009г.

Юдина
С.В. Методические указания для
проведения практических занятий по
курсу «Менеджмент» – Альметьевск, тип.
АГНИ, 2009г. – 31 с.

Методические
указания содержат планы для проведения
семинарских занятий; перечень основных
терминов и понятий, употребляемых при
изучении соответствующих вопросов по
менеджменту; перечень основной литературы,
рекомендуемой при рассмотрении
определенных тем.

Печатается по решению учебно-методического
совета ФЭУ.

Содержание

Введение 3

Планы
семинарских занятий 4

Семинар
1 4

Семинар
2 7

Семинар
3 8

Семинар
4 9

Семинар
5 11

Семинар
6 14

Семинар
7 23

Семинар
8 24

Семинар
9 28

Семинар
10 29

Семинар
11 35

Семинар
12 36

Семинар
13 38

Семинар
14 41

Семинар
15 42

Семинар
16 43

Семинар
17 44

Семинар
17 45

Примерный
список вопросов и заданий, включаемых
в билеты проверочной работы (семинар
15) 45

Примерные
экзаменационные вопросы 53

Примерные
вопросы для самостоятельной работы
студентов 55

Введение

Менеджмент в
нашем случае – это управление организацией,
хозяйствующей в условиях рынка. Сегодня
насущным требованием времени стал
перевод преподавания менеджмента –
дисциплины конкретной из лекционной
ипостаси в практическую.

Целью проведения
практических занятий по курсу «Менеджмент»
является закрепление студентами
теоретико-методологических основ
менеджмента: усвоение общих закономерностей,
принципов и методов управления;
углубленное изучение научной литературы;
освоение активных методов обучения,
которые опираются на творческое мышление
студента.

Проведение
практических занятий предполагает
самостоятельную работу студентов без
преподавателя по тематике и направлениям,
разработанным в данных методических
указаниях.

Поэтому предлагается
каждое практическое занятие проводить
по следующей схеме:

Обсуждение
вопросов, касающихся теории и методологии
изучаемой темы.
Краткий обзор
научной литературы по данной проблематике
(статьи, опубликованные в периодической
печати не должны быть старше 6 месяцев).
Задания,
выполняемые с использованием активных
методов обучения.

Планы семинарских занятий Семинар 1

Тема:
Введение в
курс менеджмента. Организация и менеджер.

План семинара:

1. Роль и место
управления в обществе. Организация как
открытая система. Типы организационных
систем. Менеджер и его работа.

2. Краткий обзор
научной литературы.

3.
Практикующие упражнения «Идеальная
организация» и «Портрет менеджера XXI
века».

Самостоятельная работа студентов:

Принципы
управления.
Жизненный цикл
организации.
Ситуационный,
административный и нормативный подходы
к управлению.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

2. Планирование практических занятий………………………………………….…………..4

3. Критерии оценки выполненных заданий и степени овладения запланированных умений…………………………………………………………………………….…………….6

5 Образец оформления практического задания…………………………………………….11

1 Пояснительная записка

2 Планирование практических занятий

3 Критерии оценки выполненных заданий и степени овладения запланированных умений

Эти материалы могут также быть подкреплены соответствующими звукозаписями.

Критерии оценки презентации

3.5 Критерии оценки тестовых заданий

4 Общие методические рекомендации по организации и проведению

практических занятий

5 Образец оформления практического задания

Методы менеджмента: экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические

При подготовке переговоров, учитывая конфликтную ситуацию, обоим сторонам необходимо было решить следующие вопросы:

2. Стратегии ведения переговоров и динамика переговоров

3. Подготовка к переговорам

Ведение переговоров

Собственно переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению проблемы.

I. Уточнение интересов и позиции сторон

5. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

Крайние точки решетки Блейка

Как это выглядит на практике?

ВЕДУЩИЕ ИГРЫ

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель

Какой стиль руководства лучше?

Критерии Врума-Йеттона

Дерево решений Врума-Йеттона

Методические указания к проведению практических занятий по дисциплине «Менеджмент»

Содержание

Введение

Планы семинарских занятий Семинар 1

План семинара:

Самостоятельная работа студентов:

2.
Планирование практических занятий………………………………………….…………..4

3. Критерии оценки выполненных заданий и степени
овладения запланированных умений…………………………………………………………………………….…………….6

5 Образец оформления
практического задания…………………………………………….11

1
Пояснительная записка

3
Критерии оценки выполненных заданий и степени овладения запланированных умений

Эти материалы могут
также быть подкреплены соответствующими звукозаписями.

4 Общие
методические рекомендации по организации и проведению

практических
занятий

5 Образец
оформления практического задания

Методы менеджмента: экономические,
организационно-распорядительные, социально-психологические

При подготовке переговоров, учитывая конфликтную ситуацию,
обоим сторонам необходимо было решить следующие вопросы:

Ведение
переговоров

Собственно переговоры начинаются с того момента, когда
стороны приступают к обсуждению проблемы.

5. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых
договоренностей

Крайние
точки решетки Блейка

Как это
выглядит на практике?

Модель принятия
решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель

Какой стиль
руководства лучше?

Критерии
Врума-Йеттона

Дерево решений
Врума-Йеттона