Руководство изменениями в коллективе

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях.  Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли. 

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам. 

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход. 

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов. 

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений. 

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

1. Предыдущие изменения не дали положительного результата.
2. Изменения внезапны и неожиданны.
3. Отсутствие обратной связи от руководства.
4. Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
5. В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
6. Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию. 

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям. 

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии. 

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

• Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.    

• Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

• Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

• Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

• Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

• A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
• D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
• K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
• A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
• R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгоритм нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

• Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
• Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
• Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
• Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
• Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
• Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
• Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
• Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

• Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
• Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
• Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

• Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
• Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
• Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
• Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

С той или иной периодичностью руководство компаний ставит новые задачи, придумывает новые мероприятия, меняет условия работы для персонала и пр.

Иногда перемены происходят сами собой, из-за внешних изменений среды (рынка, экономической, политической ситуации и т.п.). Персонал при этом, как правило, страдает: несмотря на слова известной песни «перемен требуют наши сердца», организационные изменения мы как раз не очень принимаем, ни сердцем, ни душой, ни разумом.

Реакция коллектива

Первая реакция на изменение — сопротивление. Почему?

Сопротивление изменениям свойственно человеческой психике. Ведь любое изменение, даже во благо, — это изменение привычного уклада жизни, а значит, стресс. Канадский врач и биолог Ганс Селье определил стресс как «неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование», из чего следует, что стресс — это определенным образом проявление инстинкта самосохранения, и совершенно не важно, что «предъявленное требование» может нести положительный посыл.

Еще А.С. Пушкин сказал: «Привычка свыше нам дана, замена счастию она».

Но, к счастью, человеческая психика пластична — за фазами шока и отрицания в цепочке психологических реакций наступает фаза принятия ситуации.

Задача HR-менеджера в процессе внедрения организационных изменений — помнить о вышеперечисленных свойствах человеческой психики и учитывать их на этапах формирования «светлого будущего» компании, внедрить либо помочь заказчику во внедрении изменений с наименьшими потерями для организации.

Изменения в бизнесе неизбежны. Находясь в стадии стагнации длительное время, организация обрекает себя на регресс и приближает собственную гибель. Поэтому на вопрос «менять или не менять» однозначно ответим — «менять»! Но что, как и для чего — понять можно, только всесторонне и очень тщательно изучив и проанализировав все процессы, касающиеся будущих перемен.

Анализ ситуации в компании

Для начала организационных изменений недостаточно лишь желания собственника. Самая распространенная (и тупиковая) ситуация — это когда «верхи» не знают, чего именно хотят, а «низы» не могут угадать, что понравится «верхам».

Чтобы изменения были актуальны и прошли с наименьшим сопротивлением со стороны персонала, необходимо очень четко выявить потребности в них. Возможно, на конкретном этапе развития вовсе нет нужды в кардинальных переменах, а достаточно лишь «встряхнуть» коллектив, дав тем самым толчок к дальнейшему саморазвитию. А может быть, для процветания организации требуется поменять коренным образом все, вплоть до кадрового состава?

Но это две крайности. Чаще всего необходима разработка систем мотивации персонала, оптимизация структуры компании, может быть  не хватает элементарного регламентирования бизнес-процессов с обозначением всех линий взаимодействия сотрудников во всех возможных ситуациях с целью достижения оптимальных результатов. С чего начать внедрение изменений?

Итак, анализ ситуации проведен, решение вводить изменения принято, составлен план реформ… С чего начать? Следует учитывать не только законы общей психологии, но и особенности конкретного коллектива, корпоративную культуру, стиль руководства, принятый в компании, а также количество доступных ресурсов. Исходя из этих параметров, нужно выстроить стратегию внедрения изменений.

Приведем пример, с которым авторы статьи столкнулись одновременно в разных организациях. В них, на первый взгляд, была создана очень демократичная среда. Но в этих компаниях сопротивлялись всему, что не было принято сообща, обговорено с ними, и всему, что требовало усилий. Почему?

Так «сложилось исторически». Долгое время в компании работал директор, привыкший советоваться с персоналом во всем, что касалось нематериальной мотивации и корпоративной культуры, вплоть до того, какое кафе выбрать для проведения корпоративной вечеринки. Учились люди с удовольствием (правда, не очень любили применять знания), новые направления деятельности осваивали успешно, потому что работали командно. Но многие нововведения все равно принимались «в штыки». Особенно если проводником изменений выступало не само руководство, а, к примеру, директор по персоналу или руководитель отдела маркетинга.

Такая позиция характерна для компаний семейного, командного типа, где между людьми довольно сильна психологическая связь, многие воспринимают себя как единое целое с коллективом. Соответственно, и решения они принимают совместно, а «чужаков» не любят.

Естественно, перемены, связанные с бурным ростом бизнеса, численности компании, задач, в такой фирме вызовут сильное сопротивление. Административные нововведения могут привести к саботажу. Переход от ориентации на отношения к ориентации на задачи может занять не один год…

На наш взгляд, в таком случае нужно при активном участии руководства ставить объединяющие цели, с акцентом на команду, насколько это возможно. Сотрудникам надо периодически объяснять, почему необходимо работать по новым правилам. В итоге процент не принявших новые условия, как правило, невелик.

Причины сопротивления изменениям

Итак, налицо парадокс: при внедрении реформ первая реакция на изменения — это сопротивление, хотя они могут быть направлены на улучшение положения работников.

Переезд в новый просторный презентабельный офис в центре города? Всегда найдутся те, кому неудобно туда добираться, любители скромности, считающие, что лучше бы зарплату подняли, чем тратились на офис.

Перевод зарплаты на пластиковые карты? «Теперь бегать искать эти банкоматы, а вдруг в банкомате деньги закончатся, мне нужно всегда держать мои деньги в кошельке, с картой я больше трачу…» Примеров масса.

Иногда сопротивление означает, что «сверху» не учли что-то важное. Например, когда изменение не совсем выгодно персоналу, хотя является нематериальным стимулированием. Приведем пример из жизни.

Руководство компании решило заняться укреплением командного духа и здоровья работников. Были предложены корпоративные абонементы в рассрочку в сеть фитнес-клубов. Казалось бы, отличное предложение.

Но… места посещения оказались удобны немногим, цены находились в категории выше среднего, причем по периодически возникающим акциям для физических лиц можно было приобретать абонементы и по более выгодной цене. Не всех устраивал годовой абонемент. Некоторые предпочли бы не рассрочку, а частичную компенсацию стоимости. После опроса, проведенного постфактум, выяснилось, что спортом занимаются вообще процентов двадцать от всего коллектива. Не совсем проработанное «благо» оказалось никому не нужным.

Требуется тщательная проработка предложения, чтобы учесть и цели руководства (в нашем примере — укрепление корпоративного духа компании, снижение уровня заболеваемости сотрудников), и интересы персонала (в описанном случае сотрудники не прочь пообщаться вне работы с пользой для здоровья, но в иной форме).

Встречаются организации, где людей настолько «задергали» переменами, что им стало все равно: они уже воспринимают работу как некую школу выживания, где новый день не похож на предыдущий и последующий, а цейтнот, стресс и форс-мажор вечны. Для таких компаний характерна высокая текучесть персонала при одновременном количественном росте экономических показателей. Люди рассматриваются как ресурс, а не как ценность. Менеджер по персоналу в таких компаниях должен обладать высокой работоспособностью и гибкостью, а кроме того, философски относиться к потерям среди сотрудников.

Виды сопротивления

Обобщив опыт столкновения с сопротивлением работников переменам, мы выделили несколько его видов:

1. Саботаж или продекларированный отказ от изменений («я не буду это делать»). Это агрессивная форма сопротивления. В то же время она очень открытая. Особенно если люди объясняют, почему не принимают изменения. Такое происходит, как правило, при «закручивании гаек». Людям не объяснили, что перемены нужны и почему они нужны.

2. Сопротивление «молча», тихое сопротивление: отсутствие развития, инициативы, низкая лояльность и равнодушие. Особенно часто наблюдается в коллективах небольших компаний. Причин может быть масса. Как правило, людям изменение просто неинтересно.

3. Искажение информации (результатов) и представление ее в ином свете. Это может быть имитация бурной деятельности: персонал делает вид, что изменения принял. Есть скрытые причины недовольства, но их называть никто не хочет, выгоднее делать вид, что «процесс пошел». Возникает некая политическая игра. Данная ситуация характерна для крупных компаний.

Как же правильно внедрять изменения?

Рассмотрим несколько стратегий внедрения изменений:

• силовая (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозой дисциплинарных взысканий);
• адаптивная (приспособление мероприятий к особенностям данного коллектива, мягкое и дипломатичное проведение изменений);
• антикризисная (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);
• компромиссная (сочетающая в себе несколько тактик).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует. При дефиците времени и ресурсов и низкой значимости мнения персонала высока вероятность использования силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем располагает руководство организации, чем больше дорожит своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что предпочтение будет отдано адаптивной стратегии.

Определившись со стратегией, необходимо назначить «лицо ответственное» за внедрение изменений, так называемого лидера реформ. Он должен как минимум быть признанным в коллективе профессионалом, уверенным в необходимости перемен, а как максимум — обладать харизмой и авторитетом. Бывают ситуации, когда реформы вызывают резкое отторжение у персонала лишь по причине неприятия личности реформатора.

Первое, что можно посоветовать лидеру, — это работа с линейными руководителями, создание «рабочей группы» по внедрению реформ. Необходимо заручиться поддержкой и пониманием рабочей группы.

Полезно проводить индивидуальные ознакомительные беседы с каждым из членов рабочей группы, чтобы дать им возможность выразить свои интересы, сомнения, внести предложения.

Обеспечив себе поддержку ключевых менеджеров, можно переходить к действиям в направлении общей массы персонала, дав поручения линейным руководителям донести первичную информацию до подчиненных, четко обозначив сроки, регламенты взаимодействий, тактику и возможность обратной связи. Далее следует этап контроля выполнения задач, поощрение тех, кто воспринял реформы с энтузиазмом и готов работать «по-новому». Для получения обратной связи от персонала можно организовать анонимное анкетирование, форум на корпоративном внутреннем сайте и т.п.

Изменения в развивающейся компании

Хотелось бы отдельно поговорить об изменениях в компании, находящейся на стадии роста. Ведь, как правило, в таких компаниях HR-менеджер играет особую роль.

По статистике, это самые сложные с точки зрения управления персоналом компании. А изменения носят систематический характер: увеличивающиеся обороты влекут за собой увеличение объема работы, увеличение прибыли, возможность открытия новых направлений и, как следствие, потребность в новых специалистах, в оптимизации структуры, системы мотивации и т.п. Основной «проблемной зоной» могут оказаться «старожилы» компании.

Привыкнув жить «по-старому», «просто и понятно», — когда компания была относительно малочисленной и все вопросы решались с помощью двух шагов в сторону стола директора, печали и радости делились пополам и коллектив ощущал себя неким подобием семьи, — «старички» очень болезненно воспринимают любые изменения.

Могут иметь место «челобитные», когда члены коллектива, действуя в обход реформатора, идут к руководству, чтобы изложить свое общее мнение по поводу «бессмысленных и ненужных» преобразований. Если в данной ситуации руководство решает применять адаптивную стратегию внедрения изменений (мнение коллектива имеет значение для собственников), нужно очень умело соблюдать баланс между демократией и интересами бизнеса: есть риск потерять авторитет в глазах персонала же.

В такой ситуации от руководства требуется четкое осознание необходимости перемен, личная заинтересованность в них и отстаивание своей позиции.

Чтобы нейтрализовать (успокоить) «старожилов», не дав им превратиться в «бунтарей», в индивидуальных беседах донесите до работников максимум информации о перспективах компании и их собственных перспективах в новой структуре с целью убеждения в обоснованности и неизбежности реформ. При необходимости можно включать и элементы «силового» воздействия на персонал, ибо есть риск превратиться в заложников мнения коллектива, которое, увы, очень часто расходится с интересами бизнеса.

Что делать HR-менеджеру, работающему с изменениями?

1. Помните, что первая реакция — сопротивление — это нормально и закономерно. Не впадайте в панику и не пугайтесь, если это уже произошло.
2. Если вам предстоит стать проводником изменений или его помощником, изучите, как в компании обычно внедряют изменения, как относится к изменениям персонал. Как принято оповещать персонал, принято ли запрашивать обратную связь и как? Что учитывают при внедрении изменений? Каков опыт внедрения изменений и чем они обычно заканчивались?
3. Есть ли в компании противники изменений и насколько сильно они влияют на общий настрой коллектива? Попробуйте присмотреться к этим людям и понять их мотивы.
4. Всегда ли руководство задействовано в процессе изменений? Какова роль руководителя? Насколько гибко реагирует руководство на обратную связь при сопротивлении? Для чего проводятся изменения? Как руководство видит результат? Оценивает ли риски? Насколько четко представляет себе процесс перемен?
5. Изучив предыдущий опыт, наладьте контакт с ключевыми работниками и линейными менеджерами. Они будут вашими помощниками и носителями обратной связи.
6. Если необходимо, запустите опрос по планируемым изменениям среди персонала, мягко и ненавязчиво.
7. Тщательно заранее продумайте и зафиксируйте план внедрения в деталях.
8. Внедряйте.

В заключение

Невозможно дать единственно верную схему преодоления сопротивления. Как и все в нашей жизни, проявления сопротивлений индивидуальны, но если придерживаться нижеперечисленных правил, можно сделать процесс реформирования максимально безболезненным.

1. Личная и стойкая заинтересованность заказчика реформ во внедрении преобразований.
2. Авторитетный лидер реформ.
3. Невозможность сплочения оппозиции в единую группу.
4. Ответственность линейных руководителей за внедрение изменений на своем участке.
5. Наличие возможности открытого обсуждения реформ.
6. Строгий контроль выполнения новых задач.
7. Поощрение сотрудников, успешно принявших новые правила.

Очевидно, что наиболее приятна ситуация, когда в компании создается постоянная развивающая среда. Развитие означает готовность менять и меняться.

Такому коллективу наиболее легко принимать перемены, это для него естественно. Процесс внедрения изменений близок к идеалу, когда рассматривается персоналом как основополагающий принцип работы в компании.

Подобная культура корпоративных отношений взращивается собственниками с основания компании на протяжении всего ее жизненного цикла — и тогда разделяется большинством работников. Помните, наши изменения — это наша зона развития.

В любой компании рано или поздно наступает период ожидаемых или вынужденных изменений. Руководителю нужно понимать как правильно управлять изменениями и подготовить к ним сотрудников. 

От способа управления изменениями зависит, будет компания процветать или же потерпит неудачу. В этой статье мы рассмотрим принципы, которые помогают HR-отделу спрогнозировать риски и поддерживать своих сотрудников на пути к эффективным изменениям. 

1. Определите четкое виденье перемен

Четкое виденье и понимание перемен – одни из главных шагов в управлении изменениями, которые помогают сформировать план действий. На этом шаге важно описать технический подход, инструменты и структуры, необходимые для успешной реализации изменений. 

К изменениям можно привлекать сотрудников из неформальных организаций, если такие есть. Они имеют активное влияние на коллектив компании и при правильном подходе, могут быть отличными союзниками.

На различных этапах внедрения изменений, можно консультироваться с участниками неформальных групп и узнавать их мнение. Но делать это нужно аккуратно и тактично, чтобы такое поведение не расценивалось как манипуляция. Иначе вы можете потерять их доверие.

Кроме того, важно помнить, что вовлеченные сотрудники не сопротивляются изменениям и всячески помогают в этом HR-отделу. 

3. Сообщайте информацию об изменениях в подходящее время

Информация должна поступать к сотрудникам в оптимальное время и с нужного уровня организации. Когда сотрудники впервые услышат об изменениях, у них возникнет много вопросов: «С какой целью они вводятся?», «Как они повлияют на меня и мою работу?» и т.д.  

Затем сотрудники начнут интересоваться организационными моментами внедрения изменений и задаваться вопросами: «Какие шаги нужно предпринять для нововведений?», «Как я могу помочь?».

Очень важно, чтобы первая информация об изменениях сначала доходила до топ-менеджеров/руководителей отделов, поскольку они знают как замотивировать и вовлечь своих подчиненных. По данным Gallup, вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителей. 

4. Будьте готовы к сопротивлению

Перемены в компаниях часто встречаются с сопротивлением от сотрудников. Это происходит по нижеперечисленным причинам.

Боязнь новых задач. Из-за перемен у сотрудников могут появиться новые, более сложные задачи. Боязнь новых задач встречается у специалистов, которые не верят в свои силы или обладают недостаточным уровнем квалификации. Они могут отвергать изменения из-за неготовности или нежелания обучаться новому. 

Непонимание зачем и для чего это все. Если сотрудники недостаточно проинформированы о том, что их ждет после перемен, они могут сопротивляться. Чтобы этого избежать, нужно концентрироваться не только на выгоде компании от изменений, но и на интересах подчиненных.

Опасения личных потерь. Сотрудники могут бояться, что из-за изменений их уволят, понизят зарплату, наймут новых перспективных специалистов. Как правило, они собирают возле себя группы недовольных работников и вместе противятся изменениям. 

Нет веры руководству. Если предыдущие изменения не принесли никакого эффекта, у специалистов пропадает доверие к новым переменам и руководству. 

Очень важно, чтобы руководители отделов и HR-менеджеры постепенно готовили сотрудников к переменам, объясняли зачем это нужно и пытались дать понять, что все изменения приведут к лучшему. 

5. Рассказывайте сотрудникам о каждой небольшой победе

Организационные изменения в компаниях – сложный процесс, но, несмотря на это, нужно освещать каждую маленькую победу. Это создаст в коллективе позитивную атмосферу и сотрудники будут в курсе, что процесс продвигается и все идет по плану. 

Важно, чтобы руководители не объявляли об успехах преждевременно, иначе это может привести к новой волне сопротивлений или потере доверия. Сообщайте сотрудникам о следующих шагах после каждой победы и оценивайте свой прогресс. 

6. Закрепляйте изменения в компании

Очень часто изменения не приносят желаемых результатов, поскольку они не закрепляются в структуре компании определенными действиями. Это может быть вознаграждение лучших сотрудников, продвижение по карьерной лестнице, прочее. 

Например, вы хотите добавить в работу компании более инновационный подход. HR-менеджеру и руководителям нужно рассказать об этом сотрудникам и поощрить наиболее инициативных, поддерживающих идею инноваций, специалистов. 

Чтобы успешно закрепить изменение в компании, важно провести его оценку. Она может происходить в течение всего процесса, сразу после внедрения перемен или спустя некоторое время после завершения. Таким образом, вы дадите сотрудникам время для привыкания и выработки желаемого поведения. 

7. Не внедряйте одновременно несколько изменений

Если постоянно вводить большое количество изменений, это может привести к усталости от перемен. В результате у сотрудников понижается вовлеченность и продуктивность. 

Для избежания таких последствий следует вводить не больше одного нововведения за раз. Важно постепенно подготавливать сотрудников, пытаться изменить их мышление различными формами обучения. 

Сотрудникам нельзя просто приказать и поставить их перед фактом перемен – это будет неэффективно и вызовет у них сопротивление. Только открытое и честное общение между руководством и подчиненными, объяснение целей изменений помогут коллективу принять инновации. 

Все организации сталкиваются с изменениями, но лишь немногие достигают поставленных результатов. Правильное планирование перемен, постепенное внедрение, подготовка сотрудников, оценка результатов – основополагающие успеха. 

По материалам Gallup. Перевела и адаптировала команда Hurma.