Руководство изменениями управление персоналом

Библиографическое описание:

Шитова, А. А. Управление персоналом в условиях организационных изменений / А. А. Шитова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 335-337. — URL: https://moluch.ru/archive/345/77733/ (дата обращения: 24.09.2023).

Умение






управлять персоналом в условиях организационных изменений является очень важным в текущих социально-экономических условиях. Важно при выборе подходов учитывать особенности управления персоналом в условиях организационных изменений, которые заключаются в сопротивлении сотрудников текущим изменениям. Поэтому важно выбрать такие инструменты и методы, которые позволят снизить это сопротивление и повысить эффективность работы организации. Хорошим инструментом для диагностики текущих проблем может послужить модель жизненного цикла И. Адизеса. В данной статье были рассмотрены основные проблемы организаций на стадии Давай-Давай (или Высокая активность).



Цель исследования



— описание рекомендаций по управлению персоналом в условиях организационных изменений на стадии Давай-Давай (или Высокая активность) в соответствии с моделью фазы жизненного цикла И. Адизеса.



Научная новизна



исследования заключается в разработке рекомендаций по управлению персоналом в условиях организационных изменений на стадии Давай-Давай (или Высокая активность) в соответствии с моделью фазы жизненного цикла И. Адизеса. В результате было описано 8 рекомендаций по управлению персоналом в условиях организационных изменений на стадии Давай-Давай (или Высокая активность) по модели фазы жизненного цикла И. Адизеса.

Ключевые слова




:



управление, персонал, изменения, организация, организационные изменения, управление персоналом, в условиях организационных изменений, фаза жизненного цикла организации, И. Адизес.

На сегодняшний момент проблема управления персоналом в условиях организационных изменений является актуальной в связи с сложившейся социально-экономической ситуацией связанной с пандемией, но не смотря на это компании продолжают развиваться производить новые продукты, что влечет за собой изменения, внедрение новых процессов, найм новых сотрудников, которых необходимо адаптировать к текущим условиям, особенно, если компания находится на стадии Высокой активности (иди Давай-Давай) в соответствии с моделью фазы жизненного цикла И. Адизеса.

О стадии Давай-давай (или Высокая активность): на данной стадии организация имеет успешный продукт или услугу, а соответственно сильный денежный поток и растущие продажи. Организация не просто выжила на рынке, она успешно развивается. С таким успехом все забывают об испытаниях и невзгодах, которые были на стадии Младенчества. Продолжение успеха быстро превращает эту уверенность в высокомерие с большой буквы.

О стадии Ловушка основателя: Данный этап начинается, когда организация не может стать независимой от своего основателя. Она попала в ловушку ограничений и узких возможностей, которыми он руководствуется. Это может произойти потому, что организация не в состоянии развивать свои способности, необходимые для замены знаний и уникальных умений основателя. Эта ловушка может также случиться из-за того, что основатель не хочет или не в состоянии эффективно делегировать и децентрализовать управление.

«Проблемы бизнеса на этапе высокой активности делятся на естественные и аномальные проблемы и ошибки:

– Излишняя уверенность компании в успехе;

– Высокомерие от руководящих постов;

– Путаница в приоритетах, ответственности и функциях, высокая приоритетность каждый задачи;

– Низкая управленческая компетентность руководителя, недостаток делегирования и дистанционное руководство;

– Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов;

– Отток ключевых людей компании;

– Слабый подбор, обучение и адаптация персонала» [1].

«Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководителю необходимо пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов» [1].

В данном случае рекомендован Административный подход.

Административный подход.

Подразумевает под собой регламентацию прав, обязанностей, функций в нормативных актах/документах: положения, инструкции, распоряжения, стандарты, указания.

В соответствии с изменениями необходимо поставить цель по разработке мероприятий, направленных на снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников, разработки системы адаптации персонала, как вновь прибывших, так и существующих сотрудников, в условиях организационных изменений, мотивации персонала, и повышению производительности труда компании.

На первом этапе для достижения целей организационных изменений необходимо руководителю компании назначить ответственных за разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию организационной структуры и преодолению сопротивления персонала в условиях организационных изменений.

Так как компания находится в условиях организационных изменений и одной из проблем является дефицит информации по текущим организационным изменениям. Для решения данной проблемы и с целью повышение эффективности работы сотрудников компании необходимо проводить десятиминутные совещания, где все сотрудники могут получить всю необходимую информацию для выполнения задач в рамках организационных изменений, а также излагать свои рабочие планы на неделю и открыто высказывать свои предложения по совершенствованию рабочего процесса.

Была отмечена необходимость в совершенствовании системы мотивации труда персонала. Для решения данной проблемы необходимо разработать новую систему мотивации персонала, а именно «Положение о мотивации персонала». В Положение необходимо учесть поощрения за достижение целей по организационным изменениям и за переработку.

Так же, была выявлена потребность в организации рабочих мест для комфортной работы из дома. Для решения данной проблемы необходимо провести дополнительное персонализированное анкетирование для выявления потребностей сотрудников в обеспечении и по результату удовлетворить потребности сотрудников.

Для решения проблемы нестабильного эмоционального состояния сотрудников при работе из дома рекомендуется найм корпоративного психолога.

Для решения проблемы отсутствия обратной связи между руководством и персоналом компании в условиях организационных изменений рекомендовано проведение общих собраний, с целью выявления замечаний и предложений и поиска путей преодоления разногласий.

Для решения проблемы преодоления сопротивления персонала важно уделить внимание обучению и заинтересованности персонала компании, а самое главное, уделить внимание борьбе с сопротивлением персонала, для этого необходимо разработать памятку для руководителей компании по методам устранения сопротивления изменениям. Также, было выявлено, что большее сопротивление работников связано со сложностью входа новых сотрудников в должность, а также уже принятых сотрудников в условиях организационных изменений, поэтому рекомендовано разработать новое положение об адаптации персонала компании.

Как описывалось ранее на стадии Давай-Давай (или Высокой активности) продукт/услуга компании очень популярны и имеет высокую лояльность. Как правило, успех порождает чрезмерную уверенность и высокомерие руководства. Компания принимает на себя обязательства, которые она не может выполнить при имеющихся ресурсах. Внутренние процессы в компании слабые, расчет затрат, доходов и денежных потоков грубый.

Было сформулировано и выделено несколько основных проблем:

1. Проблема дефицита информации по текущим организационным изменениям.
2. Проблема несовершенной системы мотивации труда персонала.
3. Проблема неудовлетворенности условий труда (организация рабочего места в условиях работы на дому).
4. Нестабильное эмоцианальное состояние сотрудников при работе из дома.
5. Отсутствие обратной связи между руководством и персоналом компании.
6. Персонал оказывает сопротивление внедряемым изменениям.

Для решения выделенных проблем необходимо разработать программу мероприятий по управлению персоналом и снижению сопротивления персонала в условиях организационных изменений.

Получаем следующий перечень рекомендаций разработке мероприятий по управлению персоналом в условиях организационных изменений:

1. Еженедельно в начале рабочего дня проводить десятиминутные совещания, где все сотрудники могут получить всю необходимую информацию для выполнения задач в рамках организационных изменений, а также излагать свои рабочие планы на неделю и открыто высказывать свои предложения по совершенствованию рабочего процесса.
2. Разработать новую систему мотивации персонала, а именно «Положение о мотивации персонала», где будут учитываться достижения целей в рамках организационных изменений.
3. Провести дополнительное персоанализированное анкетирование для выявления потребностей сотрудников в организации рабочего места на дому и по результату удовлетворить потребности сотрудников.
4. Найм корпоративного психолога.
5. Проведение общих собраний, с целью выявления замечаний и предложений и поиска путей преодоления разногласий в условиях организационных изменений.
6. Уделить внимание обучению и заинтересованности персонала компании.
7. Разработать памятку для руководителей компании по методам устранения сопротивления изменениям.
8. Разработать новое положение об адаптации персонала компании.

Рекомендации, предложенные в данной статье, позволят повысить лояльность сотрудников, улучшить отношения работников и повысить эффективность деятельности компании. Улучшение данных показателей позволит компании успешно перейти из стадии Давай-Давай, на стадию Юность, то есть обеспечит успешное развитие компании в долгосрочной перспективе.

Литература:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. В. Кузина. — М.: Манн, Иванов и Фебер, 2015 г.
2. Адизес Ш., Капуста А., Бурда В. Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения. — М.: Манн, Иванов и Фебер, 2015 г.
3. Барков С. А. Управление человеческими ресурсами / Под ред. С. А. Баркова, В. И. Зубкова. — М.:Юрайт, 2017. — 184 с.
4. Блинов А. О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2020 г.
5. Верещагина, Л. А. Психология персонала / Л. А. Верещагина. — М.: Гуманитарный центр, 2017. — 232 с.
6. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2018. — 96 с
7. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 688 с.

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях.  Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли. 

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам. 

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход. 

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов. 

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений. 

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

1. Предыдущие изменения не дали положительного результата.
2. Изменения внезапны и неожиданны.
3. Отсутствие обратной связи от руководства.
4. Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
5. В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
6. Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию. 

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям. 

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии. 

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

• Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.    

• Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

• Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

• Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

• Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com

Как управлять изменениями в условиях цифровой трансформации

Исследование BCG показывает, что 70% цифровых трансформаций НЕ достигают поставленных целей и не позволяют получить заявленные эффекты.

В основе большинства провалов проектов цифровой трансформации лежать следующие проблемы и риски цифровой трансформации:

Как мы видим, основное это управление сопротивлением персонала и ТОП менеджмента. Обычно в основе сопротивления находятся изменения вне контроля человека — угрозы экономической безопасности или статусу рабочего места. Источниками сопротивления также могут быть: личные интересы, непонимание и отсутствие доверия, борьба за бюджет, желание сохранить стабильность, жажда власти и пр.

По своей сущности перемены\изменения — это не единичное событие, а переходный процесс с многочисленными и разнообразными мероприятиями, поддерживающими цели продвижения организации и ее заинтересованных сторон из текущего состояния в будущее.

Рассмотрим более подробно управление изменениями в соответствии с методологией, предложенной Питером Кином (она мне больше нравится в связи с понятным и доступным описанием действий).

1. Персонал

В данной области сопротивления могут объясняться характеристиками сотрудников — их личными качествами, отношениями, ценностями, предпочтениями, навыками и интересами. Большинство сотрудников привыкло как к своей ролевой модели поведения в компании, так и к выполняемым функциям и любое изменение наталкивается на инертность в реакции персонала.

Что делать:

• Проверьте изменения «на практике». Выясните, какие преимущества оно несет сотрудникам, как оно может удовлетворить их потребности. Используйте это при информировании, преподносите изменения как движение к «хорошему», что данные изменения будут приносить пользу сотрудникам и они получат преимущества от изменений.

• Обеспечьте сотрудников информацией о выгодах. Необходимо донести информацию о выгодах преобразований (особенно тех, которые трудно выразить количественно) до каждого вовлеченного сотрудника, сделать такое донесение информации регулярным процессом.

• Успокаивайте людей. Позаботьтесь о том, чтобы уменьшить опасения относительно гарантий рабочих мест, статуса и перспектив карьеры. Проводите общие встречи, рассылки, заведите портал изменений для информирования сотрудников.

2. Разработка плана

Сопротивление может возникать на этапе первичной разработки плана изменений – тут встает вопрос насколько удобно будет пользование новыми системами или продуктами, соответствуют ли они ожиданиям пользователей, стоят ли потенциальные выгоды затрачиваемых усилий.

Что делать:

• Спецификация и требования к продуктам\системам\результатам. Время и ресурсы, используемые на ранней стадии проекта, должны обеспечить четкое осознание ситуации и предназначения новой системы, нужно четко определить кого из сотрудников и когда мы привлекаем к проекту, сформировать рабочую группу, определить ключевых пользователей и «евангелистов» внедрения.

• Пилотные внедрения. Не пренебрегайте тестированием новых систем или пилотными запусками, устраняя выявленные недостатки на меньших объемах, чтобы избежать «провалов» на этапе ввода в эксплуатацию. Позаботьтесь о том, чтобы пилотное внедрение было репрезентативным и охватывало ключевые процессы и основных пользователей системы.

• Проверка работоспособности. Дважды и трижды проверьте работоспособность продукта\системы. Возможно сопротивление сотрудников вызвано ее низким качеством, низким уровнем реализации функционала или в целом неработоспособностью элементов\блоков разрабатываемого цифрового продукта.

3. Организация работы

Сопротивление объясняется взаимодействием изменений и организационного контекста. Ключевой фактор – распределение обязанностей до и после проекта внедрения цифрового продукта. Изменения часто означают внедрение новых механизмов работы, которые противоречат традиционным методам, к которым все привыкли.

Что делать:

• Формируйте рабочие группы. Организация рабочих групп должна предусматривать взаимозаменяемость сотрудников и их достаточную квалификацию, четкое понимание объема привлечения сотрудника на проект, при необходимости найм выделенного персонала для работы в проекте цифровой трансформации.

• Желательно, чтобы члены группы обладали навыками коммуникаций и умели работать в группах.

• Проведение информирования участников проекта и создания единой точки «правды». Технологические решения по информированию персонала (рассылки, информационные порталы, чат-боты, листки информирования, видеотрансляции, корпоративные социальные сети и пр.)  позволяют обеспечить сотрудников необходимой информацией, что способствует повышению эффективности принимаемых решений.

• Вовлечение менеджеров среднего звена на роль «агентов изменений», обычно менеджеры среднего звена выступают в роли «могильщика» любых проектов цифровизации. Если инициатива исходит именно от среднего слоя руководителей, например, менеджера по развитию, то проект 100% будет доведен до конца и 100% принесет результат. Такой сотрудник, во-первых, сам заинтересован в изменениях, во-вторых, обладает властью, в-третьих, он видит процесс изнутри, в-четвертых, встроен в систему корпоративных связей.

4. Процесс

Сопротивление связано со способом управления изменениями независимо от их характера. Преобразования нарушают привычный уклад и вызывают негативную реакцию, если сотрудники не принимают участия в обсуждении их формы.

Что делать:

• Привлекайте пользователей к разработке и внедрению систем и цифровых продуктов, старайтесь развить у них чувство сопричастности переменам.

• Управляйте коммуникациями, так как слухи распространяются быстрее. Установите системы коммуникации, которые гарантируют получение сотрудниками информации из надежных источников.

• Планируйте внедрение. Убедитесь, что у Вас есть детальный план замены старой системы на новую. Подумайте о времени проведения внедрения, не стоит осуществлять его в периоды перегрузки и массовых отпусков.

• Постарайтесь создать потребность в цифровой системе. Сотрудники должны осознавать и принимать необходимость проводимых изменений. Помочь им может демонстрация неэффективности устаревших методов работы, что они теряют сейчас и приобретут потом – «позитивное видение будущего», создания цифрового продукта «мечты».

5. Власть

Сопротивление объясняется взаимодействием между изменениями и реальностью, но упор делается на распределении власти. Инновации часто нарушают установившиеся принципы владения и доступа к информации, ограничивают автономию, увеличивают прозрачность процессов.

Что делать:

• Проявляйте осторожность по отношению к проигравшим. Обеспечьте «безвредность» сотрудников, полномочия которых были ограничены, в случае необходимости способствуйте их переводу на другую работу.

• Определите лидеров и выделите «лидеров мнений» группы, добивайтесь их одобрения и поддержки.

• Люди привыкают к прямым указаниям от начальства и бюрократическому управлению, а ИТ система меняет этот порядок работы, вынуждает сотрудников следовать регламентам. В свою очередь руководители отделов обычно недовольны тем, что придется отвечать за подчиненных, действия которых инициированы системой или сотрудником из параллельного отдела.

6. Скрытое сопротивление

Отдельно направление управления изменениями — это скрытое сопротивление персонала и руководителей. В рамках статьи я приведу только общие перечень вариантов скрытого сопротивления:

а)  Отвлечение ресурсов в проекте

• распыление средств из бюджета на выполнение других проектов, в том числе неприоритетных.

• основные сотрудники проектной группы, проводящей изменения, получают новые назначения, оборудование отправляется на «плановый ремонт», фактически это и есть саботаж.

б) Использование инерции

• сотрудники ожидают действий, решений или реакции основного исполнителя;

• предполагается, что реализация изменений осуществляется только после оценки результатов реализации другого проекта (создание фиктивных зависимостей результатов работ).

в) Ограничение информации и действий — «мы займемся проблемами сотрудников несколько позже», хотя это приведет к задержке или фиаско проекта.

г) Расплывчатость и сложность целей — сложность инициировать конкретные действия, направленные на достижения целей, выраженных в самых общих абстрактных понятиях.

д) «Замечательная мысль – остается только претворить ее в жизнь» — и давайте наберем представителей всех существующих в организации функций и будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра.

е) Распыление энергии и времени — сотрудники проводят исследования, собирают данные, анализируют их, составляют отчеты, отправляются в командировки.

Отдельный актуальны вопрос сейчас это управления изменениями при импортозамещении — перенос старых ошибок в новую систему, в том числе бывают следующие варианты:

• иногда проект цифровизации превращается в попытку создать SAP и Oracle на российских платформах без учета специфики самих платформ и состояния текущих процессов в компании.

• заказчик не пытается раскрыть потенциал новой разработки, а слепо копируют функциональность предшествующих решений.

• в итоге проект сводится к повторению старых ошибок, но на новой платформе, которая была создана не для того, чтобы копировать SAP и Oracle.

• подмена целей средствами приводит к закрытию проекта, так как SAP и Oracle могут создать только SAP и Oracle, а российские вендоры могут предложить альтернативу, но не точную копию.

Для решения задачи управления изменениями при импортозамещении самые распространенные типовые подходы на текущий момент следующие:

• если на ПО есть российский аналог, то закупаем российское ПО (например вместо Autocad 2D переходим на части активов на Nanocad и пр.).

• если на ПО нет аналога, но есть «серые» версии. Пока отсутствует судебная практика, закон о возможности использования ПО по программе «параллельного» импорта пока находится на рассмотрении в Правительстве РФ. В данной схеме есть риски. Например, в части «Микрософт» продажа лицензий в РФ прекращена.

• если на ПО нет аналога, то существует схема закупки через СНГ. Но нужно понимать, что когда наладится политическая ситуация, то велика вероятность повторной покупки лицензий на российские ЮЛ для соблюдения лицензионной «чистоты» при возврате вендоров в РФ.

• цифровые проекты разработка ПО под заказ, на это требуется выделение дополнительного бюджета и время (1-5 лет), но это перспективно в части экономии средств на горизонте 5-10 лет и возможности дальнейшей продажи ПО на внешний рынок\внутри ГК.

• создание рабочих групп\отраслевых центров компетенций по решению вопросов импортозамещения программного обеспечения для формирования предложения по замене иностранного ПО.

• разработка типовых ИТ решений и архитектур для отраслей.

Резюмирую хотелось бы сказать, что успех проекта цифровой трансформации, на мой взгляд, на 40% зависит от квалификации команды внедрения, качества разработки и выбранной программной платформы и на 60% от управления изменениями и сопротивление персонала в проекте.

Чтобы построить реализуемую цифровую стратегию, нужно представлять себе трудности, с которыми сейчас сталкиваются в России компании-лидеры цифровой трансформации. Некоторые проблемы широко известны: нехватка квалифицированных кадров, недостаточное использование данных при принятии решений, подмена цифровой трансформации автоматизацией и цифровизацией, неготовность компаний к планируемым кардинальным изменениям. Но есть и ряд других препятствий для цифровой трансформации. Они лежат в области синхронизации ожиданий внутри компаний, целеполагания, коммуникации и применяемых цифровых технологий. Приглашаю вас на бесплатный урок, где мы поговорим про трудности цифровой трансформации, с какими самыми частыми проблемами сталкиваются компании при цифровой трансформации и как их решать и минимизировать.

Зарегистрироваться на бесплатный урок