Руководство исследовательским коллективом

Основные принципы организации труда в
исследовательской деятельности

• Принцип информированности о существе
  проблемы

• Принцип инициативы снизу

• Принцип полного вовлечения

• Принцип перманентного информирования

• Принцип учета типологических особенностей
  человека

• Принцип научного равенства

Стиль руководства в контексте управления
исследовательским коллективом – это
привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей исследования

Параметры взаимодействия рук-ля с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещаний
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных, образованных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Действует таким же образом

Причины неэффективных исследований

• Запаздывание

• Отсутствие мотивации

• Отсутствие организационной структуры

• Отсутствие ресурсов

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Организация научно-исследовательской работы

Организация научно-исследовательской работы

СОДЕРЖАНИЕ

1. Основные принципы организации труда в научной деятельности

2. Методы формирования и сплочения коллектива

3. Психология взаимоотношений руководителя с подчинёнными

4. Решение конфликтных ситуаций в коллективе

Выводы

Список литературы

1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Роль научного коллектива в выполнении научных исследований существенно возросла в последнее время по сравнению с ролью учёных-одиночек и будет увеличиваться и дальше. Если в начале ХХ века вклад учёных-индивидуалов в общий объём научной продукции составлял до 80%, то сейчас он составляет около 30%, а 70% научной продукции “дают” научные коллективы.

При совместной деятельности научных сотрудников и специалистов появляются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследовательских работ, не сводимые к простой сумме усилий участников. Помогая друг другу, используя лучшие достижения отдельных участников, коллектив способен решать намного более сложные задачи, чем это сделали бы несколько разрозненно работающих учёных.

Для того чтобы коллектив, предназначенный для выполнения каких-либо тем, работал слаженно, чтобы каждый из участников точно знал возложенные на него задачи и конечную цель труда коллектива, необходимо правильно, на научной основе организовать управление этим коллективом.

Успех в реализации принципов управления научным коллективом в значительной мере определяется подбором, расстановкой и воспитанием исполнителей, стилем руководства, сбалансированностью рабочих мест, моральными качествами руководителя и психологическим климатом в коллективе.

Так как эффективное управление научным коллективом предполагает полную сбалансированность рабочих мест, это означает, что этим местам должны приписываться только те функции, которые обеспечены средствами, необходимыми для их исполнения. Права и обязанности при этом должны быть взаимно уравновешенными, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и каждое право должно осуществляться только при наличии определенной обязанности.

При выборе методов и средств управления научным коллективом серьезное значение имеет его численность. Когда в непосредственном подчинении оказывается более семи или восьми человек, руководитель начинает испытывать определенные трудности в процессе управления.

Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от соблюдения следующих принципов организации работы с людьми.

Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу. Работа выполняется значительно быстрее в том случае, если информация о предстоящей работе войдёт в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу.

Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их решении.

Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки следующего задания, которое может усилить возможность первой разработки или же придет к ней на смену.

Принцип перманентного информирования. Руководитель научного коллектива должен систематически информировать всех сотрудников коллектива как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях, проблемах, срывах.

Принцип индивидуальной компенсации. Руководство должно учитывать особенности ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.

Принцип учёта типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. Как показывают результаты исследований психологов, всех людей по их отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на рационалистов, нейтралов, новаторов, энтузиастов, скептиков, ретроградов, консерваторов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности.

Подводя итоги, можно сказать, что в совместной деятельности научных сотрудников, специалистов и других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследова-тельской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.

2. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И СПЛОЧЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА

В основном руководитель приходит в уже сформированный коллектив и по мере необходимости решает вопросы естественной текучести кадров, что является одним из аспектов управления коллективом. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и находить общий язык, руководитель должен иметь определенное представление о каждом работающем сотруднике или вновь привлекаемом для работы в данном коллективе, об идейно-политических качествах личности, его социальной активности. Кроме этого, руководитель должен уметь оценить профессиональную подготовку работника (способность выполнять определенный тип работы); социально-психологические качества (умение взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы); деловые качества человека, а также его интеллектуально-психологические возможности (интеллектуальный уровень, силу воли, творческий потенциал, инициативность и др.)

Разработан ряд методов изучения деловых и личностных качеств работников. Например, одним из таких методов, который называется “Типология-7”, предназначен для выявления у человека врожденных или приобретенных “управленческих” качеств: способности к прогрессивным образованиям-креативности, исполнительности, консервативности, деловитости, надёжности, созерцательности, авантюрности.

При формировании и сплочённости коллектива руководителю необходимы знания и выполнение организационных и психологических принципов и правил. Например, чтобы не попасть в зависимость от ранее полученных сложившихся оценочных установок, полезно учитывать правило неадекватности отображения человека человеком. На основе эффекта ложного согласия (“Так говорят все”) может сложиться ошибочное представление о сотруднике. Вред для деятельности коллектива наносит и эффект снисхождения. Типичная логическая ошибка может быть построена на неверном предположении тесной связи определенных свойств личности с признаками поведения. К примеру, молчаливость не всегда является признаком ума и т.п.

Учёт перечисленных выше оценок сотрудников, составляющих научный или другой тип коллектива, может способствовать повышению его работоспособности.

Основой сплоченности сотрудников и эффективности их работы является здоровый психологический климат в коллективе. Важно удовлетворить не только материальные стимулы, но и основные нравственные потребности личности, которые возникают в её профессиональной деятельности и профессиональном общении в процессе работы. Это и осознание личной сопричастности к делам и планам коллектива, и стремление творчески выразить себя в труде; гордость своим знанием, умением, мастерством; уважение товарищей по работе и многое другое. Сплочению коллектива также способствует экономическая учёба, активное участие в соревнованиях, смотрах, конкурсах.

Эффективный метод сплочения коллектива – широкое привлечение сотрудников к техническому творчеству, изобретательству и к управлению делами производства. Очень сближают людей также занятия спортом, отдых, культурные развлечения и общее хобби.

Как бы там ни было, формирование и правильное сплочение коллектива ведёт к повышению работоспособности и только положительно влияет на членов коллектива.

3. ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЁННЫМИ

Руководителю любого ранга необходимы государственный подход (знание важнейших экономических и социальных задач в развитии народного хозяйства, чёткое понимание места и роли своей организации или подразделения в решении этих задач); деловитость. Важнейшим показателем уровня деловитости является умение ценить и экономить время. Руководителю также должна быть присуща предприимчивость-находчивость, изобретательность, инициативность, энергичность и практичность. Развитию этих качеств способствует постоянное изучение и обобщение передовых достижений науки и техники в той области знаний, в которой работает данный коллектив. Важна периодическая переподготовка руководителей на базе современных достижений науки, всестороннее стимулирование и поддержка инициативных начинающих и новаторства, их юридического обеспечения.

Каждый руководитель должен обладать соответствующим уровнем компетентности, который определяется его личными возможностями и квалификацией. Именно компетентность позволит руководителю принимать участие в разработке определённых решений, а также решать самому. Немало важным качеством в процессе управления коллективом является служебная этика, т.е. нормы и правила поведения; умение выделить существенные общие и особенные черты в людях и в ситуациях; понимание логики развития ситуации; передача положительного опыта из одной ситуации в другую. Важно также уметь сопереживать с другими людьми, уметь в условиях ограниченного времени свёртывать до минимума процесс общения с подчинёнными, воспитывать в себе память на людей и типичные ситуации; для экономии энергетических затрат на руководство уметь изобретательно реагировать на поступки людей, проявлять настойчивость в реализации своих стратегических целей и владеть основными этически оправданными методами взаимодействия на людей.

Для того, чтобы оценить сотрудника положительно, руководитель должен учесть ряд факторов, от соотношения которых зависит правильность его оценочного решения: характер выполняемой работы (объём, сроки, качества, важность задания); опыт выполнения подобной работы прежде; реакция коллектива; притязания сотрудника. И только взвесив эти и другие факторы, можно точнее ориентироваться в оценке сотрудника и в форме её оглашения (публично или наедине и т.п.)

Особое чувство меры и тактика требуются от руководителя при негативных оценках деятельности. Руководитель сразу же должен уметь оценивать работника и в зависимости от допущенной ошибки усилить или ослабить критику, сразу её высказать или спустя некоторое время, публично или наедине это преподнести, в какой форме (устно или письменно) и от чьего имени (сам или совместно с общественными организациями). Принимаемое решение не должно зависеть от самочувствия и настроения руководителя.

В некоторых организациях иногда публикуются памятки для руководителей с советами. Например, хороший коллектив – чаще всего продукт повседневных, длительных усилий руководителя; во избежание недоразумений отдавайте приказы и распоряжения в письменной форме; не критикуйте подчиненного на людях, особенно, когда вы взволнованы и раздражены и мн. другое.

В результате изучения различных психологических аспектов взаимоотношения руководителя и подчинённого мы пришли к выводу, что хороший руководитель в психологии общения с подчинёнными должен учитывать особенности психологии мужчин и женщин, возраст, темперамент, образовательный уровень, а также знать краткие сведения о личной жизни сотрудников и их проблемах и уметь правильно повести себя в конфликтных или спорных ситуациях.

4. РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

Хороший руководитель должен уметь исправить конфликтную ситуацию в коллективе, но не всегда. Бывают случаи, когда руководителю не стоит прямым образом вмешиваться в разборки между сотрудниками, а просто сделать всё возможное, чтобы после устранения этих недоразумений таких конфликтных ситуаций не происходило. Хороший руководитель должен уметь управлять конфликтами в коллективе и стремиться воздействовать на конфликт в нужном направлении.

Конфликты можно подразделить на эмоциональные или деловые. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости. Деловые конфликты чаще всего происходят, например, из-за распределения ответственности за выполнение должностных функций или прав.

Каждый человек ведёт себя в конфликтной ситуации не так, как другие. Выделено два способа поведения сотрудника в конфликте: рациональный, предполагающий логический анализ позиций каждого из участников конфликта, определение цели и средств конфликтного взаимодействия, построение стратегии поведения; эмоциональный, направляемый сиюминутными требованиями ситуации и неосознанными побуждениями.

Чаще всего в конфликтные ситуации попадают неуправляемые личности, которым характерно отсутствие самоконтроля, неумение планирования своего поведения и пренебрежение последствиям поступков, а также сверхточные личности, отличающиеся особой скрупулёзностью и добросовестностью в работе и поведении; их завышенные требования предъявляются не только к себе, но и к окружающим, что иногда приводит к придирчивости.

Влияние на стиль научной и производственной деятельности оказывает тип нервной системы человека.

Лица с сильной нервной системой способны дольше и с большей интенсивностью трудиться в течение суток. Но часто они не щадят своего здоровья, расшатывают свою нервную систему и портят отношения с другими сотрудниками на работе.

Лицам со слабой нервной системой особенно необходимо планирование режимов труда и отдыха.

Иногда происходят конфликты между работниками разного возраста.

Молодые сотрудники нередко становятся участниками конфликтов из-за неумения соблюдать требования производства, неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Из-за этого у них происходят конфликты и со старшими товарищами и с руководителями, предъявляющими к ним законные требования. Чем человек старше, тем требовательнее он относится к условиям труда, в частности к санитарно-гигиеническим условиям.

Дополнительные требования предъявляет к руководителю и образовательный уровень сотрудников. Иногда в коллективе образуются неформальные группы людей, которые тянутся друг к другу не только из-за определённой технологии работы. В этом случае, если руководитель сумеет направить воздействие группы на отдельного её члена по нужному пути, то группа становится союзником руководителя. Если же группа от своего члена ожидает одного поведения, а руководитель – другого, то, как правило, возникает конфликт. Если руководитель вовремя не найдёт правильные формы управления не только отдельными работниками, а и неформальными группами, рассматривая каждую из них как самостоятельную единицу и учитывая их специфику при формировании стратегии управления, может возникнуть конфликт между руководителем и группой.

Вновь возникший конфликт в коллективе не должен останавливать руководителя. Ведь в конечном счётё страшны не сами противоречия между людьми, а негативное следствие конфликтных ситуаций – неразрешённый конфликт, несправедливость и нанесение обиды, ухудшение отношений, а иногда и увольнение работников.

В заключение можно сказать, что не стоит полностью избегать конфликтов, следует стремиться правильно разрешить их, обратить на пользу дела, устранить возможные негативные последствия.

ВЫВОДЫ

Правильная организация работы в научном коллективе зависит от всех участников этого общества: руководителя, его помощников, старших сотрудников и молодого поколения.

Если каждый сотрудник будет иметь перед собой поставленную цель и выполнять правила поведения в коллективе, соблюдать дисциплину, технику безопасности, чётко поставленные перед ним задачи, то этот коллектив переживёт вмести любые неприятности.

Большую роль в коллективе играет руководитель. Если он выбрал правильный путь в формировании и сплочении коллектива, уважает каждого сотрудника и по типу человека может определить его характер и реакцию не определённые моменты, то такой руководитель просто необходим коллективу.

Хороший руководитель должен уметь управлять конфликтами в коллективе, но и у него самого не должна возникать спорная ситуация с подчинёнными. Одним словом, руководитель просто обязан уметь управлять. А это значит, создавать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат. Полный успех может быть достигнут тогда, когда цели организации воспринимаются членами группы как свои личные.

Правильная организация работы в научном коллективе прежде всего зависит от умения управлять научным коллективом, учитывая основные принципы; от правильного формирования и методов сплочения; от технологического аспекта взаимоотношения руководителя и подчинённого; правильного управления конфликтами в коллективе; соблюдения гигиены умственного труда сотрудников, а также нравственной ответственности самого учёного.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Основы научных исследований: Учеб. для техн.вузов / В.Крутов, И.Грушко,
   В.Попов и др.; Под ред. В.Крутова, В.Попова.-М.:Высш. шк., 1989.-400с.

Дата добавления: 06.03.2001

База рефератов на портале KM.RU существует с 1999 года. Она пополнялась не только готовыми рефератами, докладами, курсовыми, но и авторскими публикациями, чтобы учащиеся могли использовать их и цитировать при самостоятельном написании работ.

Это популяризирует авторские исследования и научные изыскания, что и является целью работы истинного ученого или публициста. Таким образом, наша база — электронная библиотека, созданная в помощь студентам и школьникам.

Уважаемые авторы! Если Вы все же возражаете против размещения Вашей публикации или хотите внести коррективы, напишите нам на почту info@corp.km.ru, мы незамедлительно выполним Вашу просьбу или требование.

Лекция 6
Организация научного исследования.
Коллективные научные исследования.
Образовательно-исследовательская структура в системе управления
Организация научного исследования
Научные исследования можно разделить на фундаментальные,
поисковые и прикладные (табл.1).
Таблица 1 — Виды научно-исследовательских работ
Виды
Результаты исследований
исследований
Фундаментал
Расширение теоретических знаний. Получение
новых научных данных о процессах, явлениях,
ьные НИР
закономерностях, существующих в исследуемой области;
научные основы, методы и принципы исследований
Поисковые
Увеличение объема знаний для более глубокого
НИР
понимания изучаемого предмета. Разработка прогнозов
развития науки и техники; открытие путей применения
новых явлений и закономерностей
Прикладные
Разрешение конкретных научных проблем для
НИР
создания новых изделий. Получение рекомендаций,
инструкций, расчетно-технических материалов, методик.
Определение возможности проведения ОКР по тематике
НИР
Фундаментальные и поисковые работы в жизненный цикл изделия, как
правило, не включаются. Однако на их основе осуществляется генерация
идей, которые могут трансформироваться в проекты НИОКР.
Прикладные НИР являются одной из стадий жизненного цикла
изделия. Их задача — дать ответ на вопрос: Возможно ли создание нового вида
продукции и с какими характеристиками?
1
Этап
Содержание
1.
Выбор
проводят с целью определения оптимального варианта
направления
направления исследований на основе анализа состояния
исследований
исследуемой проблемы, в том числе результатов патентных
исследований, и сравнительной оценки вариантов возможных
решений с учетом результатов прогнозных исследований,
проводившихся по аналогичным проблемам
2.
проводят
с
целью
получения
достаточных
Теоретические
и теоретических
и
достоверных
экспериментальных
экспериментальные результатов исследований для решения поставленных перед
исследования
НИР задач
3.
проводят с целью оценки эффективности полученных
Обобщение
и результатов в сравнении с современным научно-техническим
оценка результатов уровнем (в том числе оценки создания конкурентоспособной
исследований,
продукции и услуг
выпуск отчетной
научнотехнической
документации
ОНТД
4.
Приемка этапа НИР заключается в рассмотрении и
Предъявление
оценке
результатов
выполненных
работ,
качества
работы к приемке и предъявленной ОНТД и других материалов по этапу в
ее приемка
соответствии с требованиями ТЗ и контракта, а также в
подтверждении результатов исследований проведением
испытаний макетов, если это указано в ТЗ или контракте.
К приемке этапа предъявляют: утвержденную ОНТД
завершенного этапа, проект программы приемки этапа (если
она разрабатывалась), протокол о рассмотрении этапа НИР на
НТС (секции НТС), а также другие технические материалы,
предусмотренные ТЗ и контрактом
На приемку НИР исполнитель НИР предъявляет:
— утвержденное ТЗ;
— утвержденные акты приемки завершенных этапов
НИР;
— утвержденный научно-технический отчет по НИР и
другую ОНТД по НИР, предусмотренную ТЗ и контрактом;
— макеты, программы и методики испытаний макетов,
если это предусмотрено ТЗ и контрактом;
— рекомендации и предложения по реализации и
использованию результатов НИР;
— другие материалы по предложениям инстанций,
утвердивших ТЗ или программу приемки НИР.
2
По результатам приемки НИР комиссия оформляет акт
приемки НИР, подписанный председателем и всеми членами
комиссии и утверждаемый руководством исполнителя НИР
или заказчиком
Таблица 2 – Этапы выполнения НИР
Порядок проведения НИР регламентируется ГОСТ 15.101-98. Система
разработки и постановки продукции на производство. Порядок выполнения
научно-исследовательских работ.
Конкретный состав этапов и характер выполняемых в их рамках работ
определяются спецификой НИР.
ГОСТ 15.101-98 устанавливает общие требования к организации и
выполнению научно-исследовательских работ (НИР); порядок выполнения и
приемки НИР; этапы выполнения НИР, правила их выполнения и приемки;
порядок разработки, согласования и утверждения документов в процессе
организации и выполнения НИР; порядок реализации результатов НИР.
Положения этого стандарта подлежат выполнению техническими
комитетами
по
стандартизации,
организациями,
предприятиями,
объединениями, ассоциациями, концернами, акционерными обществами и
другими субъектами хозяйственной деятельности независимо от
организационно-правовой формы собственности и подчинения, а также
органами государственного управления, имеющими непосредственное
отношение к разработке, производству, эксплуатации и ремонту продукции.
Научно-исследовательская работа (НИР): Комплекс теоретических и
(или) экспериментальных исследований, проводимых с целью получения
обоснованных исходных данных, изыскания принципов и путей создания
(модернизации) продукции.
Основанием для выполнения НИР служит техническое задание (ТЗ) на
выполнение НИР и (или) контракт (договор) с заказчиком — в случае наличия
заказчика.
Этапы конкретной НИР, а также необходимость их приемки должны
быть определены в ТЗ и контракте на ее выполнение.
Информационное обеспечение прикладной НИР
На стадии разработки технического задания на НИР используются
следующие
виды
информации:
объект
исследования;
описание
требований
к
объекту
исследования;
— перечень функций объекта исследования общетехнического характера;
— перечень физических и других эффектов, закономерностей и теорий,
которые
могут
быть
основой
принципа
действия
изделия;
— технические
решения
(в
прогнозных
исследованиях);
3
— сведения о научно-техническом потенциале исполнителя НИР;
— сведения о производственных ресурсах (применительно к объекту
исследований);
— сведения
о
материальных
ресурсах;
— маркетинговые
сведения;
— данные об ожидаемом экономическом эффекте.
Дополнительно
используется
следующая
информация:
— методы решения отдельных задач и обработки информации;
— общетехнические требования (стандарты, ограничения вредных влияний,
требования по надежности, ремонтопригодности, эргономике и так далее);
— проектируемые
сроки
обновления
продукции;
— предложения лицензий и «ноу-хау» по объекту исследований.
На последующих этапах НИР в качестве базы в основном используется
перечисленная
выше
информация.
Дополнительно
используются:
— сведения о новых принципах действия, новых гипотезах, теориях,
результатах
НИР;
— данные экономической оценки, моделирования основных процессов,
оптимизации многокритериальных задач, макетирования, типовых расчетов,
ограничений;
— требования к информации, вводимой в информационные системы и т.д.
Важной частью научной деятельности становятся ОКР (опытноконстукторские работы).
Основные задачи и этапы ОКР
После завершения прикладных НИР при условии положительных
результатов экономического анализа, удовлетворяющего фирму с точки
зрения ее целей, ресурсов и рыночных условий, приступают к выполнению
опытно-конструкторских работ (ОКР).
ОКР
важнейшее
звено
материализации
результатов
предыдущих
НИР. Ее основная задача — создание комплекта
конструкторской документации для серийного производства.
Основные этапы ОКР (ОСТ 95 18-2001 Порядок проведения научноисследовательских
и
опытно-конструкторских
работ):
1) разработка
ТЗ
на
ОКР;
2) техническое
предложение;
3) эскизное
проектирование;
4) техническое
проектирование;
5) разработка рабочей документации для изготовления и испытаний
опытного
образца;
6) предварительные
испытания
опытного
образца;
7) государственные (ведомственные) испытания опытного образца;
отработка документации по результатам испытаний.
4
Примерный перечень работ на этапах ОКР отражен в таблице 3.
Таблица 3 — Примерный перечень работ на этапах ОКР
Этапы ОКР
Разработка ТЗ на ОКР
Основные задачи и состав работ
Составление
проекта
ТЗ
заказчиком.
Проработка
проекта
ТЗ
исполнителем.
Установление перечня контрагентов и согласование с
ними
частных
ТЗ.
Согласование и утверждение ТЗ.
Техническое
предложение
Выявление дополнительных или уточненных
(является
основанием
для требований к изделию, его техническим характеристикам
корректировки ТЗ и выполнения и показателям качества, которые не могут быть указаны в
эскизного проекта)
ТЗ:
проработка
результатов
НИР;
проработка
результатов
прогнозирования;
изучение
научно-технической
информации;
— предварительные расчеты и уточнение требований ТЗ.
Эскизное
проектирование
Разработка
принципиальных
технических
(служит основанием для технического решений:
проектирования)
— выполнение работ по этапу технического предложения,
если
этот
этап
не
проводится;
выбор
элементной
базы
разработки;
выбор
основных
технических
решений;
— разработка структурных и функциональных схем
изделия;
выбор
основных
конструктивных
элементов;
метрологическая
экспертиза
проекта;
— разработка и испытание макетов.
Техническое проектирование
Окончательный выбор технических решений по
изделию в целом и его составным частям:
разработка
принципиальных
электрических,
кинематических, гидравлических и других схем;
уточнение
основных
параметров
изделия;
— проведение конструктивной компоновки изделия и
выдача данных для его размещения на объекте;
— разработка проектов ТУ на поставку и изготовление
изделия;
— испытание макетов основных приборов изделия в
натурных условиях.
Разработка
рабочей
Формирование
комплекта
конструкторских
документации для изготовления и документов:
испытания опытного образца
— разработка полного комплекта рабочей документации;
— согласование ее с заказчиком и заводом-изготовителем
серийной
продукции;
проверка
конструкторской
документации
на
унификацию
и
стандартизацию;
— изготовление в опытном производстве опытного
образца;
— настройка и комплексная регулировка опытного
образца.
Предварительные испытания
Проверка
соответствия
опытного
образца
требованиям ТЗ и определение возможности его
предъявления на государственные (ведомственные)
испытания:
5
стендовые
предварительные
испытания
— испытания на надежность.
Государственные
(ведомственные) испытания
Отработка документации
результатам испытаний
на
испытания;
объекте;
Оценка соответствия требованиям ТЗ
возможности организации серийного производства.
по
и
Внесение необходимых уточнений и изменений в
документацию.
Присвоение
документации
литеры
«О1».
Передача документации заводу-изготовителю.
Коллективные научные исследования
В отечественной литературе имеется довольно много публикаций по
вопросам коллективных научных исследований, однако они посвящены, в
основном, управленческим, психологическим и социологическим аспектам.
Для организации коллективного научного исследования
естественно, необходим его руководитель. Перед руководителем
исследования (научным руководителем) стоят непростые задачи:
1. Прежде всего, он сам должен освоить методологию научного
исследования и иметь собственный опыт исследований, а также
иметь
определенный
научный
авторитет.
2. На сугубо добровольной основе сформировать коллектив
исследователей, обучить их методологии проведения научного
исследования.
3. Спланировать весь комплекс научных исследований,
необходимых на данном этапе. Организовать и помочь
спланировать индивидуальные исследования каждого участника
научного коллектива, обеспечить контроль выполнения всех
планов.
Обобщать
полученные
результаты.
4. Спланировать и организовать публикацию и внедрение
полученных
результатов.
Руководитель исследовательского коллектива, в первую
очередь, задается вопросом: как сформулировать общую, единую
тему коллективного исследования. В определении общей темы
для всего коллектива есть значительная психологическая
сложность. Дело в том, что работа над общей темой позволяет, с
одной стороны, сплотить научно-исследовательский коллектив и
получить тем самым значительные, весомые результаты.
С другой стороны, у каждого творчески работающего
исследователя есть свой круг научных, творческих интересов,
который вовсе не обязательно должен вписываться в русло
единой темы. Поэтому от руководителя требуется большое
искусство убеждения в необходимости включения членов
коллектива в общее русло коллективного исследования.
Руководитель должен сам иметь достаточные навыки и широту
6
научного кругозора, чтобы увидеть и найти возможности
совмещения интересов каждого отдельного исследователя с
общими интересами коллектива. Опыт показывает, что, как
правило, это удается при достаточно гибкой позиции
руководителя, его терпении и настойчивости. Но самое главное
заключается в том, чтобы все участники коллективной работы
были увлечены исследовательской работой и четко понимали,
что они хотят получить сами и что от них хочет получить
научный
руководитель.
Существенной особенностью научной деятельности,
которую должен постоянно учитывать руководитель научного
коллектива, является разный уровень способностей его членов.
Конечно, способности людей различаются в любой области
деятельности. Но, если при организации, к примеру, учебного
процесса в школе разный уровень способностей, разные качества
личности тех или иных учителей как бы «выравниваются»
клеточками расписания учебных занятий, то при организации
научных исследований такое «выравнивание» в принципе
невозможно. Кроме того, члены исследовательского коллектива
будут иметь и разные наклонности — у одного лучше получаются,
допустим, обследования, у другого — эксперимент; один лучше
пишет научные труды, другой лучше выступает с докладами и
т.д. И руководитель коллективной научной работы должен
внимательно изучать индивидуальные особенности членов своего
коллектива, чтобы наилучшим образом использовать их
возможности, с одной стороны, с другой стороны — не ждать и не
требовать от них того, чего они делать не могут.
Руководитель должен следовать важнейшему принципу:
каждый
участник
исследовательского
коллектива
(за
исключением технического персонала — лаборантов и т. д.)
должен иметь самостоятельный участок научной работы самостоятельную тему исследования, целиком за нее отвечать и
самостоятельно распоряжаться ее результатами, в том числе
публиковать их под своим именем. Только в этом случае члены
исследовательского коллектива будут работать с полной отдачей.
Научное соавторство, когда статья, книга и т.п. публикуются
под многими фамилиями, целесообразно лишь в исключительных
случаях, когда описываемая в публикации проблема могла быть
решена только коллективно, и каждый из соавторов внес
реальный вклад в ее решение. Научный руководитель может
поддаться соблазну приписать свою фамилию в число
исполнителей
научной
темы,
авторов
публикаций,
подготовленных сотрудниками возглавляемого им коллектива.
Но, помимо нравственной стороны этого явления, такой научный
7
руководитель наносит ущерб и своему научному авторитету,
своему научному имени: если в печати появляются публикации
по совершенно разнородным вопросам, с разными авторами, но с
одним и тем же соавтором, то для научной общественности
становится понятным, что собой представляет подобный
«соавтор».
У руководителя научного коллектива есть свой участок
научной деятельности, где он может проявить себя как
исследователь, в том числе как автор публикаций, не ущемляя
интересов других сотрудников — он работает «на другом этаже»:
формулирует общую тему и гипотезу коллективной научной
работы, обобщает результаты отдельных исследований,
анализирует тенденции, задачи дальнейших исследований и т.д. это большой самостоятельный и чрезвычайно интересный
участок
работы.
Наряду с этим руководитель коллектива может и сам вести
какую-либо исследовательскую тему, выступая тем самым и в
роли
рядового
исполнителя.
Определив общую тему коллективного исследования,
руководитель подготавливает общую программу исследования
как относительно короткий текстовый документ, в котором
раскрываются общие цели и направления исследований.
Все темы научных работ, проводимых в рамках
коллективного исследования должны будут, как правило, войти
как составные части в общую тему и стать составными частями
программы
исследований.
При этом объект, предмет и цель общего исследования
формулируются по тем же правилам, что и при проведении
отдельных исследований, но в более общем масштабе, имея в
виду, что объекты и предметы отдельных исследований будут
являться аспектами, направлениями общего исследования. Цели
же отдельных исследований могут рассматриваться как задачи,
направленные на достижение общей цели исследования.
Если гипотеза каждого отдельного исследования носит
содержательный, проблемный характер, то гипотеза общего
исследования будет носить скорее характер предположений о
направлениях,
аспектах
всего
комплекса
предстоящих
исследований. Задачи общего исследования необходимо
рассматривать
как
цели
отдельных
исследований.
После проведения всей этой подготовительной работы
руководитель исследовательского коллектива приступает к
составлению
планов
научно-исследовательской
работы.
При этом необходимо отметить особенности составления
планов.
8
1. Каждая тема начинается с разработки методики исследования.
2. Работы планируются как можно более дробно по срокам,
чтобы иметь возможность на каждом этапе обсуждать
получаемые результаты, контролировать ход выполнения работ.
Не должно быть такого явления, когда по истечении трехчетырех-пяти лет исполнитель заявляет: «Извините, гипотеза не
подтвердилась, результатов нет». В годовых планах желательно,
чтобы каждый исполнитель представлял какие-либо отчетные
материалы
ежеквартально.
3. Работа планируется таким образом, чтобы каждый член
исследовательского коллектива видел в плане работы свое
определенное место и те работы, которые он должен выполнить
один персонально. Не должно быть такого явления, когда за
одной работой (темой) записывается два — три соисполнителя,
работу фактически выполняет один, а остальные «прячутся за его
спиной»; или же другой вариант, когда кто-то один присваивает
себе
результаты
работы
остальных.
4.
Планирование
взаимосвязанных
работ
должно
осуществляться таким образом, что руководители и исполнители
более поздних по логике исследования работ не должны были бы
дожидаться
окончательного
оформления
результатов
предшествующих исследований, а могли начинать свою работу,
пользуясь
промежуточными
результатами.
Отдельными
разделами
плана
включаются:
— научно-организационная работа. В этом разделе планируются
учебные занятия по повышению квалификации научных
работников — членов исследовательского коллектива, подготовка
и проведение научных семинаров, научно-практических
конференций, работа по подготовке членов исследовательского
коллектива к поступлению в аспирантуру, к прикреплению к
соискательству
и
т.д.;
— издательская деятельность. В этом разделе отражаются все
работы, которые намечаются к публикации и сроки их издания;
— деятельность по внедрению полученных результатов в
практику
образования.
Составленный проект плана должен быть самым
подробным образом обсужден всеми членами исследовательского
коллектива.
Это необходимо, во-первых, потому, что каждый
член этого коллектива должен внутренне психологически
принять этот план как свой. Во-вторых, каждый член
исследовательского коллектива должен увидеть роль и место
своей работы в общем объеме работ. В-третьих, при обсуждении
плана коллектив должен трезво оценить возможности
выполнения
работ
в
указанные
сроки.
9
После
обсуждения
перспективный,
годовой
планы
утверждаются руководителем. Затем следует разработка и
утверждение индивидуальных планов научной работы каждого
члена исследовательского коллектива. Форма индивидуального
плана произвольная. Единственно важным является то, чтобы все
работы, предусмотренные в перспективных и годовых планах,
нашли
свое
отражение
в
индивидуальных
планах.
Индивидуальные планы должны быть подписаны исполнителями
и
утверждены
руководителем.
Далее деятельность руководителя исследовательского
проекта будет заключаться в контроле выполнения планов и
регулярном обсуждении получаемых результатов. Вполне
естественно, что при сравнительно крупных объемах научных
работ их планы в первоначальном виде никогда не могут быть
выполнены — в ходе их реализации обнаруживаются просчеты,
появляются новые обстоятельства, не подтверждаются некоторые
гипотезы и т.д. Искусство научного руководителя заключается в
том, чтобы вовремя обсудить и внести необходимые коррективы
в планы работ, в содержание и организацию научной работы,
вновь перестроить логические связи между отдельными
направлениями работ и т.д. Обсуждения хода и результатов
исследований важны потому, что это позволяет выработать
общие точки зрения, подходы, позиции участников. Такие
обсуждения
целесообразно
проводить
на
специально
организованных
научных
семинарах.
При этом руководитель обсуждения должен обязательно
придерживаться определенных правил ведения научных
дискуссий:
1. Каждый участник обсуждения имеет право на свое мнение,
имеет право его высказывать и отстаивать. Любое подавление
дискуссии категорически запрещается. В науке проблемы не
решаются
большинством
голосов.
2. В одно время может говорить только один человек. Его ни в
коем случае не перебивают, дают высказаться до конца.
3. Выступающему может быть задан любой вопрос, но только о
том, что им делалось и только в таких формах как «правильно ли
я
понял
…»,
«поясните,
пожалуйста
…».
4. В выступлениях обсуждается только то, что сделано
докладчиком, а не то, что сделал бы выступающий, если бы он
был на месте докладчика. У каждого свое место, и каждый свою
проблему понимает по-своему. Следует ценить то, что сделано, а
не то, что хотелось бы кому-либо другому, чтобы было сделано.
5. Руководитель обсуждения в тактичной форме, но строго
направляет дискуссию в русло повестки дня, не давая отвлекаться
10
участникам на другие темы. В конце обсуждения его
руководитель должен обобщить и кратко сформулировать итоги
обсуждения
и
стоящие
дальнейшие
задачи.
В ходе работы на руководителе лежит тяжелая обязанность
по дополнительному ресурсному обеспечению работ. Ведь в
процессе реализации планов всегда оказывается, что чего-то не
хватает — от компьютеров до канцелярского клея, что-то
сломалось и т.д. и т. п. И, естественно, сотрудники идут за этим к
руководителю. А он должен воспринимать эти трудности как
должное
и
решать
эти
задачи.
Важной
функцией
руководителя
коллектива
на
последующих стадиях исследований является обобщение
получаемых результатов. С этими целями он, в частности,
регулярно выступает на семинарах, совещаниях и т. д. с
обзорными, обобщающими докладами. Кроме того, при
подготовке публикаций, сводных научных отчетов и докладов
руководителю чаще всего целесообразно выступать в роли
научного редактора чтобы, во-первых, самому детально увидеть
всю картину получаемых результатов; во-вторых — посредством
согласования редакторских правок с авторами отдельных
материалов «собрать» в нечто логически цельное отдельные
разрозненные
«части».
Обязательным
компонентом
научной
работы
в
исследовательском коллективе является экспертиза каждой
законченной работы. Экспертиза проводится как внутренняя,
общественная экспертиза, проводимая членами самого
исследовательского коллектива, так и внешняя, когда
законченный научный отчет, программа и т.п. направляются в
стороннюю научную организацию, отдельному специалисту научному работнику или, например, в соседнее научное
учреждение
или
высшее
учебное
заведение.
Наконец, важное направление работ исследовательского
коллектива — это организация внедрения полученных результатов
в практику. Как показывает опыт, непосредственно по
публикациям в печати научные результаты редко начинают
использоваться в практике. Чаще они идут в практику другим
путем: создается актив специалистов-практиков, которые
интересуются разрабатываемой проблемой; на предприятиях, в
фирмах,
в
учебных
заведениях
и
т.п.
создаются
экспериментальные площадки, где начинают использовать
полученные результаты. Затем коллеги из соседних предприятий,
фирм и т.п. узнают об этих новшествах и начинают спрашивать
(конечно, не все) — а где об этом можно прочитать, куда следует
обратиться за консультациями и т.д. Сеть внедрения постепенно
11
разрастается. Этот внедренческий аспект деятельности
руководитель исследовательского коллектива должен постоянно
держать в поле зрения: ведь конечная цель научной работы — это
развитие практики. Конечно, это касается отраслей науки,
«выходящих» в практику, но не касается, к примеру, астрономии
или
математики.
На этом мы завершаем главу, посвященную методологии
научной деятельности. В ней мы попытались с позиций
системного анализа в русле современного проектнотехнологического типа организационной культуры выстроить
логическую структуру и процесс организации научного
исследования как завершенного цикла научной деятельности как
научного
проекта.
Теперь мы переходим к изложению с тех же позиций
методологии практической деятельности.
Образовательно-исследовательская структура в системе
управления
Организация исследования предполагает не только упорядочение
работы исследовательских групп, но и подготовку исследователей, и
корректировку действий менеджеров по исследовательским функциям.
Каждый
человек
имеет
определенные
способности
к
исследовательской работе. Организация управления должна предусматривать
раскрытие и реализацию этих способностей, но вместе с тем она должна и
мотивировать их развитие. Такое мотивирование осуществляется не только
через требования к менеджеру, но и через создание, с одной стороны,
условий для проявления и реализации этих способностей, с другой —
развитие их посредством регулярных образовательных программ, программ
подготовки исследователей.
Для того чтобы быть хорошим исследователем, недостаточно иметь
определенные способности к этому виду деятельности, надо обладать
приемами эффективного исследования. Способности должны быть усилены и
систематизированы специальным обучением.
Но можно ли научить исследованию? Не является ли оно прерогативой
вдохновения, особых качеств человека?
В любом деле необходимо соединение таланта с мастерством его
реализации. Первый должен не только быть, но и развиваться
соответствующим образом, мастерство должно прийти в процессе обучения,
освоения предмета деятельности. Это присуще любой деятельности, в том
числе и исследовательской. Вдохновение надо уметь вызывать, но при этом
надо и уметь его использовать. Вот почему подготовка исследователей
становится важной, актуальной проблемой современного менеджмента. Во
многих крупных фирмах за рубежом, а сегодня и в России имеются свои
12
образовательные подразделения, которые предназначены не только для
профессиональной подготовки менеджеров, но и для развития в них
исследовательских способностей, для превращения их в творческих
личностей.
Такие задачи должны согласовываться и с программами обучения. Это
должны быть особые программы, ориентированные не столько на получение
знаний и навыков, сколько на мотивировании поиска решений по наиболее
сложным проблемам, развитие гибкого, вариативного мышления, формирование установок на факторы развития, с какими бы проблемами не приходилось сталкиваться.
В современной практике управления часто подготовка исследователей
совмещается с профессиональной исследовательской деятельностью. Можно
ее осуществлять в отрыве от практической управленческой деятельности, но
можно ее соединить с практическим управлением, «вмонтировать» в действующую организацию управления. Это очень хорошо вписывается в идеи и
практику стратегического и инновационного менеджмента. Так
формируется новый тип менеджмента — обучающий менеджмент. Его
особенность заключается в том, что он преследует цели не только принятия
эффективных решений в реальной практике управления, но и использования
всех процессов разработки решений для образования и целенаправленной
подготовки менеджеров. Это новые технологии управления, которые должны
в будущем получить большое развитие.
Сегодня можно сказать, что не каждый менеджер учится на ошибках и
промахах и уже тем более не каждый учиться на успехах и достижениях.
Многие полагают, что успех — это естественный результат их профессиональной работы. Но и при успехах может быть анализ упущенных
возможностей, факторов их достижения, возникавших барьеров. Все это
можно использовать как материал для образования и исследовательской
подготовки. Надо учить исследовать не только ситуации-проблемы,
требующие управленческих решений, но и ситуации — последствия,
требующие осмысления управленческих решений. Так возникают
представления о тенденциях развития — реальных, возможных и
объективных.
Одним из важнейших факторов подготовки исследователя является
организация интегрального интеллекта. Нам представляется, что именно этот
феномен и составляет основу соединения исследовательской, профессиональной и образовательной деятельности в процессах управления.
Литература
1. Дрещинский, В. А. Методология научных исследований: учебник для
бакалавриата и магистратуры / В. А. Дрещинский. — 2-е изд., пер. и
доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 274 с. (ЭБС «Юрайт»).
13
2. Мокий,
В.
С.
Методология
научных
исследований.
Трансдисциплинарные подходы и методы: учебное пособие для
бакалавриата и магистратуры / В. С. Мокий, Т. А. Лукьянова. — М.:
Издательство Юрайт, 2018. — 160 с. (ЭБС «Юрайт»).
14