Руководство инновационным проектом

6.2. Управление инновационными программами и проектами

Существует множество определений понятия «управление проектом» (Project Management). Приведем наиболее известные из них.

1. Институт управления проектами (Project Management Institute), США: «Управление проектом (УП) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».
2. Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Управление проектом — это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Менеджер проекта является ответственным за достижение этих результатов».
3. DIN 69 901, Германия: «Управление проектом — это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта».

Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:

1. управление ресурсами;
2. управление процессами;
3. управление корпоративными знаниями.

Традиционная модель, используемая в первой группе методов, представляет организацию как совокупность ресурсов (финансовых, материальных и др.), которые принадлежат владельцам — юридическим лицам, структурным подразделениям организации, физическим лицам. Основная цель управления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, контроль за использованием этих ресурсов. Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из которых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).

Во второй группе методов управления организация, реализующая инновационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения потребностей заказчика. Фактическим стандартом здесь является технология Workflow — разработка ассоциации Workflow Management Coalition.

Применительно к процессу управления инновационными проектами в основе технологии Workflow лежат следующие понятия:

• объект — материальный, информационный или финансовый элемент в рамках проекта (оборудование, лицензия на экспортно-импортные операции, кредитная линия и т.п.);
• событие — внешнее, т.е. не контролируемое в рамках проекта действие, произошедшее с объектом (поломка оборудования, изменение таможенных правил, изменение кредитной ставки и т.п.);
• операция — элементарное действие, выполняемое над объектом в рамках проекта (запуск оборудования в эксплуатацию, получение лицензии, получение кредита и т.п.);
• исполнитель — лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций в рамках проекта (наладчик, менеджер, руководитель проекта и т.п.).

Технология Workflow позволяет рассматривать асинхронные распределенные операции, выполняемые членами группы исполнителей в различных местах и в разное время, причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям.

Основной задачей технологии Workflow является выделение инвариантных методов и средств управления инновационной деятельностью и обеспечение возможности интеграции различных приложений и прикладных систем вокруг конкретного проекта без перестройки структуры корпоративной базы данных. В этом смысле Workflow можно рассматривать как определенный шаг в развитии архитектуры открытых систем.

С точки зрения системы управления инновационной деятельностью особого внимания заслуживает метод BPR — Business Processes Reengineering, предложенный М. Хаммером (1993) в развитие подходов Total Quality Management (TQM) и Continuous Process Improvement (CPI) Э. Деминга.

В дополнение к существующим подходам Хаммер выдвинул следующие основные положения, диктуемые изменившейся ситуацией в бизнесе:

• приоритетность внедрения новых технологий;
• работа на будущие потребности заказчика;
• работа с заказчиком и партнерами в режиме «24×365» в любой точке мира;
• создание условий для роста мобильности персонала компании;
• ориентация на резкое снижение числа работников и других затрат, включая затраты времени на реализацию функций.

Практическая реализация данных принципов стала возможной благодаря трем «великим феноменам» — трем прорывным инновациям.

Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением.

Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.

Феномен глобальных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения совещаний, а также передачи твердых копий документов вне зависимости от географического расположения организаций-партнеров.

В третьей группе методов управления организация рассматривается как совокупность небольших коллективов, решающих общую задачу. Главная цель управления — координация и обеспечение быстрого поиска информации в базе корпоративных знаний для самостоятельного принятия решений участниками проекта. Методы управления этой группы получили название «управление знаниями» (Knowledge Management). В настоящее время они активно развиваются и поддерживаются системами класса Group Ware, информационно-поисковыми системами и системами на базе Intranet-технологий.

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта. Применение методов УП является действительно необходимым в зависимости от следующих основных факторов:

• масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
• сложность проекта;
• количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;
• вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;
• наличие конкурентов;
• убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.

В таблице 6.1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.

Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.

Целесообразность управления проектом основывается на аксиоме: «организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)».

Компонентами такой организации являются содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).

Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:

• структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на отдельные временные отрезки, в первом приближении задают график выполнения проекта;
• окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);
• в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;
• для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например линейными диаграммами);
• сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;
• если для всех отдельных работ определить необходимые для их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;
• результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;
• путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;
• для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;
• при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры — project-driven jrganization, что можно перевести как «организация ведения проекта».

Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах).

B настоящее время существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях. Перечислим основные стандарты.

1. PMBOK Guide (PMI, 1996) — является ISO 9001-совместимым. Кроме того, он имеет международное распространение и поддержку.
2. ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997).
3. BS 6079 (British Standards Board, 1996).
4. DIN series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).
5. APM BOK (версия 3.0) (APM Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996).
6. ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999).
7. Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM, 1996).
8. Prince 2 (Projects in Controlled Environments).
9. ANSI/EIA-748-98 — Earned Value Management Systems (EVMS), 1998 г.
10. DSDM (Dynamic Systems Development Method).

Краткое описание наиболее распространенных стандартов по управлению проектами представлено в табл. 6.2.

Различные группы профессиональных менеджеров используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI) и в стандарте ISO 10006:1997. Достаточно широкое распространение получили и другие подходы к управлению проектами, например «деятельностный», или «менеджерский», который реализован в стандартах ICB IPMA — International Competence Baseline IPMA. Профессиональные ассоциации проектных менеджеров почти 20 стран имеют свои национальные PM Body of Knowledge (своды, системы, базы знаний по управлению проектами), основой для которых является именно этот международный стандарт.

В мировой практике понятие Project Management (далее — РМ) трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. В рамках организационно-деятельностной («менеджерской») модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при реализации проектов.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п. , играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов, и те, которые неописываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующих правилах:

• для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
• для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

С одной стороны, стандарты нормируют проектную деятельность, т.е. отвечают на вопрос «как правильно делать». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по управлению качеством и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и др. (табл. 6.3), которые приняты в ряде стран в качестве национальных стандартов.

Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т.п. Например, ISO/IEC 12207, Information Technology — Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology — Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management — System Life Cycle Processes (2000) и др.

Например, стандарт ISO/IEC 12207 «Информационные технологии — Процессы жизненного цикла разработки программного обеспечения (ПО)» (Information Technology — Software Life Cycle Processes (ISO/IEC 12207) разработан Международной организацией по стандартизации и Международной электротехнической комиссией, описывает структуру жизненного цикла программного обеспечения (ПО), заказа, поставки, разработки, работы и поддержки ПО. Кроме того, указанный стандарт описывает структуру управления, контроля и совершенствования действий, участвующих в этом процессе.

Как и в любой другой области, отсутствие единой дисциплины производства приводит к снижению качества продукта, необоснованному увеличению цены и сроков. Для решения этих проблем Международная организация по стандартизации (ISO) в 1987 г. приступила к разработке единого стандарта, охватывающего весь жизненный цикл программных продуктов. Стандарт ISO/IEC 12207 предназначен для регулирования двусторонних отношений между заказчиком и разработчиком, но может применяться и в случае, когда обе стороны принадлежат одной организации. Стандарт определяет набор и последовательность процессов, действий и задач, возникающих при заказе, поставке, разработке, функционировании и сопровождении программных продуктов. В зависимости от назначения и размера системы, из набора процессов выбираются необходимые для реализации конкретной задачи. В дополнение определяются средства контроля и совершенствования этих процессов.

В качестве международного стандарта по управлению проектами может рассматриваться методика коммерческой оценки экономической привлекательности инвестиционных проектов, разработанная ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization — UNIDO).

Методика определяет структуру, состав и объем документации по технико-экономическому обоснованию в первую очередь индустриальных проектов. Основу финансово-экономического обоснования коммерческой привлекательности инвестиционных проектов составляют три основные группы расчетов:

1. расчет финансовой состоятельности проекта, т.е. обеспеченности проекта текущими средствами на каждом из его интервалов планирования;
2. расчет экономической эффективности проекта, т.е. прибыльности, рентабельности, срока окупаемости проекта и других финансово-экономических показателей;
3. расчет уровня риска проекта на основе анализа чувствительности к изменениям его основных финансово-экономических показателей.

Интегральным показателем сравнения коммерческой привлекательности проектов может служить показатель их чистой текущей стоимости (NPV) — показатель совокупного дохода проекта, приведенный, с учетом эффекта дисконтирования, к моменту расчетов (начала проекта).

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ.

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 г. как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления). В 1984 г. в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 г.

Такая последовательность введения первых британских стандартов РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 на сегодня является стандартом управления проектами в Великобритании; ее применение обязательно в государственных проектах.

Столь необычное название является аббревиатурой полного названия Projects In Controlled Enviroments, а название отражает предназначение — управление проектами и группами проектов внутри организации.

Метод управления проектами PRINCE2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан агентством CCTA (Central Computer and Telecommuni-cations Agency) в 1989 г. как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. В настоящее время PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

В методологии PRINCE2 заложены принципы грамотного руководства проектом, направленного на избежание проблем и достижение успешных результатов. Вот эти принципы:

• проект представляется конечным процессом с определенным временем старта и завершения;
• проект всегда требует управления для достижения успешных результатов;
• все участники проекта должны четко представлять, для чего нужен проект, какие цели предполагает достигнуть, как эти цели должны быть достигнуты и какие обязанности должны выполнять участники для их достижения.

Основными особенностями PRINCE2 являются следующие:

• планирование, основанное на продуктовом подходе,
• деление проекта на управляемые и контролируемые стадии,
• гибкость применительно к масштабам проекта,
• определенная организационная структура для команды управления проектом.

PRINCE2 включает в себя восемь основных компонент:

1. организация,
2. планирование,
3. контроль,
4. стадийность,
5. управление рисками,
6. качество,
7. управление конфигурациями,
8. управление изменениями.

И восемь основных процессов:

1. начало проекта,
2. инициация,
3. управление,
4. контроль стадий,
5. управление продуктом,
6. управление границами стадий,
7. закрытие проекта,
8. планирование.

Каждый процесс определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями.

Другим наиболее часто используемым национальным стандартом является Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI). Стандарт предлагает определение проекта через его отличительные характеристики.

ANSI PMI PMBOK 2000 GUIDE состоит из двух частей:

• Часть 1 — это структура знаний управления проектами, которая обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами и его методологию, это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа;
• Часть описывает основное содержание стандарта — это 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами. Это девять областей знаний управления проектами (табл. 6.4). Область знаний — это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать для того, чтобы успешно осуществить проект.

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cycle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп.

1. Инициирования — принятие решения о начале проекта или фазы.
2. Планирования — создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта.
3. Выполнения — координация людских и других ресурсов в соответствии с планом.
4. Управления — мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке.
5. Окончания — формальное принятие решения о завершении фазы или проекта.

Необходимой составляющей управления проектами является существование системы сертификации специалистов в области управления проектами и проектных менеджеров. Такие системы имеют как международный, так и национальный статус. Цель — создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру и, следовательно, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет на практике учитывать социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности образа жизни, ментальности и т.п.

Наибольшее распространение в международной практике получили четырехуровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (PMP IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (PMP PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития европейского и американского подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из основных направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и т.д.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в явном виде.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от одного до трех дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает семь уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством «дистанционной» сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации.
Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов, главный критерий отбора — наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки — в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, тогда целесообразно использование моделей IPMA, APM UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т.п.

Требования к знаниям определяются сводами (базами, системами, «телами») знаний — Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и (или) специалистов по РМ.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA.

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран — членов IPMA основой для разработки национальных сводов знаний в области PM является ICB. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму и опыту в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных).

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат, что увеличивает стоимость проекта, но не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано значительное число разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т.п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в следующих направлениях:

• унификация требований к компетентности руководителей проектов;
• выработка стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.

Основные понятия управления инновационными проектами

Ключевым понятием в управлении инновационными проектами является инновация.

На интуитивном уровне понятие инновации ассоциируется с чем-то новым. Но такое определение можно использовать только в быту. Наука (в частности, наука управления, менеджмент) требует более строгого подхода к терминологической базе.

Слово «инновация» происходит от латинского innovation, в переводе означающего «в направлении изменений». Оно встречается еще в источниках эпохи Средневековья. Сохранились документальные свидетельства применения его в 1297 году французами, в 1533 году — англичанами. Смысл слова был далек от современного – оно значило замену с согласия кредитора одного обязательства на другое.

Как научный термин слово «инновация» впервые было использовано в конце XIX века в исследованиях по культурологии. Значение термина на тот момент заключалось во введении элементов одной культуры в другую. Именно так его использовал австрийско-американский ученый Йозеф Шумпетер.

В настоящее время слово «инновация» можно встретить и применительно к новому продукту, и к новой системе управления, и к новой технологии, и к новым рынкам сбыта. При этом оно используется в двух основных значениях:

• как процесс,
• как результат этого процесса.

Если говорить о результате процесса, то под инновацией можно понимать нововведение, ориентированное на совершенствование деятельности компании, предприятия, фирмы, организации или другого субъекта, обеспечивающее создание новой технологии, товара или услуги.

В случае коммерциализации инновации созданная технология, товар или услуга должны быть пригодны для вывода на рынок.

Инновационный менеджмент работает с инновационными процессами и инновационными проектами.

«Управление инновационными проектами» 👇

Исходя из определений инновации и проекта можно сформулировать, что такое инновационный проект.

Инновационный проект характеризуется следующими признаками:

• новизна (что типично для инноваций),
• основное содержание проекта, выражающееся в изменениях,
• неповторимость (даже если проект в будущем становится типовым для реализации, будут существовать определенные отличия в каждом конкретном случае),
• ограниченная во времени и четко определенная цель,
• временное ограничение длительности проекта,
• ограничения на требуемые ресурсы,
• заданный для проекта бюджет,
• комплексность, характеризующая решение проблем,
• выделение сферы проекта в сфере взаимодействия между рынком и организацией.

Управление проектом может рассматриваться как искусство осуществления руководства, координации материальных и людских ресурсов в рамках жизненного цикла проекта посредством использования современных техник, методов и инструментов управления. Управление осуществляется для того, чтобы достичь с помощью реализации проекта запланированных результатов по перечню и объему выполняемых работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворенности участников. Управление проектами должно обеспечивать завершение проекта в срок, в пределах заданного бюджета и в соответствии с требованиями и техническими спецификациями. Ответственным за это выступает руководитель проекта (проект-менеджер).

Процессы управления инновационными проектами

При управлении проектами необходимо опираться на четкую логику, связывающую между собой разные области человеческого знания и процессы управления проектом.

Во-первых, проект должен иметь как минимум одну цель. Чтобы цель (или цели) были достигнуты, можно идти разными путями. Сравнение эффективности способов невозможно без перечня критериев успеха достижения цели. Среди ключевых критериев оценки, как правило, указывают стоимость и срок получения результата. Неотъемлемыми ограничителями в ходе рассмотрения разных вариантов являются запланированные цели и качество.

Во-вторых, управление проектами требует рычагов управленческого воздействия. Основными из них являются используемые технологии и ресурсы. Кроме того, применяются и вспомогательные средства, служащие для координации управления – например, контракты и организация работ, инструменты анализа риска по категориям (позволяющие учитывать неопределенность).

Процессы управления инновационным проектом зависят от его области приложения и стадии жизненного цикла. Классификация процессов управления позволяет разбить их на шесть групп:

1. процессы инициации, начинающиеся формулированием идеи и завершающиеся принятием решения о том, что надо начинать выполнять проект,
2. процессы планирования, состоящие в определении целей и критериев успеха, а также разработке рабочих схем по их достижению,
3. процессы исполнения, направленные на координацию ресурсов для выполнения планов,
4. процессы анализа, служащие для определения соответствия планов и хода исполнения проекта критериям и поставленным целям, а также принятие решений о внесении корректив,
5. процессы управления, сводящиеся к определению корректирующих воздействий, их утверждению, согласованию и применению,
6. процессы завершения, позволяющие подвести проект к финалу.