Руководство групповым поведением

Организация
– это социальная категория и одновременно
– средство достижения целей. Это –
место, где люди строят отношения и
взаимодействуют. Поэтому в каждой
формальной организации существует
сложное переплетение неформальных
групп и организаций, которые образовались
без вмешательства руководства. Эти
неформальные объединения часто оказывают
сильное влияние на качество деятельности
и организационную эффективность.

Руководителю
и подчиненному часто приходится
взаимодействовать с людьми, находящимися
за пределами данной организации и с
подразделениями вне их субординации.
Люди не смогут успешно выполнять свои
задачи, если они не добьются должного
взаимодействия отдельных лиц и групп,
от которых зависит их деятельность.
Чтобы справляться с такими ситуациями,
менеджер обязан понимать, какую роль в
конкретной ситуации играет та или иная
группа, и какое место в ней занимает
процесс руководства [9,
c.76].

Одним
из необходимых условий эффективности
управления также является умение
работать в малых группах, таких как
различные комитеты или комиссии,
созданные самими руководителями, и
умение строить взаимоотношения со
своими непосредственными подчиненными.

Однако,
если двое или более людей проводят
достаточно много времени в непосредственной
близости друг к другу, они постепенно
начинают психологически осознавать и
существование друг друга. Время,
требующееся для такого осознания, и
степень осознания очень сильно зависят
от ситуации и от характера взаимосвязи
людей. Однако, результат такого осознания
практически всегда один и тот же.
Осознание того, что о них думают и чего-то
ждут от них другие, заставляет людей
некоторым образом менять свое поведение,
подтверждая тем самым существование
социальных взаимоотношений. Когда такой
процесс происходит, случайное скопление
людей становится группой.

Когда
миссия выполнена, или когда члены группы
утрачивают к ней интерес, группа
распадается. Примером такой группы
могут быть несколько студентов, которые
собираются вместе для подготовки к
предстоящему экзамену. Другие группы
могут существовать в течение нескольких
лет и оказывать существенное влияние
на своих членов или даже на внешнее
окружение. Примером таких групп могут
быть объединения школьников-подростков
[4,
c.95].

В
организации существует три основных
типа формальных групп: группы руководителей;
производственные группы; комитеты.

Командная
(соподчиненная) группа руководителя
состоит из руководителя и его
непосредственных подчиненных, которые,
в свою очередь, также могут быть
руководителями. Президент компании и
старшие вице-президенты – вот типичная
командная группа. Другим примером
командной соподчиненной группы являются
командир авиалайнера, второй пилот и
бортинженер.

Второй
тип формальной группы – это рабочая
(целевая) группа. Она обычно состоит из
лиц, вместе работающих над одним и тем
же заданием. Хотя у них есть общий
руководитель, эти группы отличаются от
командной группы тем, что у них значительно
больше самостоятельности в планировании
и осуществлении своего труда. В таких
компаниях руководство считает, что
целевые группы ломают барьеры недоверия
между руководителями и рабочими. Кроме
того, предоставляя рабочим возможность
самим думать о своих производственных
проблемах и решать их, они могут
удовлетворять потребности рабочих
более высокого уровня.

Третий
тип формальной группы – комитет.

Все
командные и рабочие группы, а также
комитеты должны эффективно работать –
как единый слаженный коллектив. Теперь
уже нет необходимости доказывать, что
эффективное управление каждой формальной
группой внутри организации имеет
решающее значение. Эти взаимозависимые
группы представляют собой блоки,
образующие организацию как систему.
Организация в целом сможет эффективно
выполнить свои глобальные задачи только
при условии, что задачи каждого из ее
структурных подразделений определены
таким образом, чтобы обеспечивать
деятельность друг друга. Кроме того,
группа в целом влияет на поведение
отдельной личности. Таким образом, чем
лучше понимает руководитель, что же
представляет собой группа и факторы ее
эффективности, и чем лучше он владеет
искусством эффективного управления
группой, тем больше вероятности, что он
сможет повысить производительность
труда этого подразделения и организации
в целом [14].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное
поведение является научной дисциплиной,
которая занимается изучением поведения
работающих людей и тем, как они осуществляют
деятельность в рамках определенных
организационных структур или организаций.

Основу
любой организации составляет трудовой
коллектив. Люди объединяются в организации,
что бы совместно осуществлять трудовую
деятельность, которая имеет существенные
преимущества перед индивидуальной
деятельностью.

В
организационном поведении выделяются
два аспекта: поведение организации как
целостного образования и поведение
людей, ее составляющих.

Организация
как единый организм, имеющий вход,
преобразователь и выход, взаимодействуя
с внешним окружением определенным
образом, соответствующим характеру и
содержанию этого взаимодействия,
включает человека как элемент организации
в процесс организационного и материального
обмена между организацией и средой. В
данной модели человек рассматривается
как составная часть входа и выступает
в роли ресурса организации, который
она, наряду с другими ресурсами, использует
в своей деятельности.

В
основу организационного поведения
положено использование социально-психологических
методов управления.

Таким
образом, «организационное поведение»
— это не только теоретическая дисциплина.
Ее познание необходимо для реализации
практического менеджмента, для выполнения
работ по планированию организационных
изменений, для проектирования систем
оценки труда, разработки программ
профессионального обучения. То есть,
для всего, что связано с рациональным
и эффективным использованием человеческого
потенциала в трудовой деятельности.

Другой
вопрос заключается в том, является ли
группа лучшим генератором идей, чем
отдельные люди. У членов группы существует
тенденция взвешивать все мнения по мере
возникновения вопросов, а этот процесс
может привести к свободному потоку
идей.

Личность
формируется в общественной среде, на
нее влияет ближайшее окружение (семья,
класс, группа, коллектив). Организационное
поведение формируется в процессе
производственной деятельности, чаще
всего в малой группе. Личность оказывает
влияние на группу, а группа на работника
через групповое взаимодействие, общие
цели и взаимную симпатию (антипатию)
между членами группы.

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев
   В.Г., Дохолян С.В. Организационное
   поведение: Учебник. М., 2004.

2. Андреева
   Г.М. Социальная психология. — М: Аспект
   Пресс, 2004. — 375 с.

3. Аширов
   Д.А. Организационное поведение:Учебник.М.,2007.-
   404 с.

4. Бобнева
   М.И. Социальные нормы и регуляция
   социального поведения. М., 2000.-237 с.

5. Васильев
   Д.А. Организационное поведение/ Д.А.
   Васильев., Е.М. Деева. М.:ЮНИТИ-ДАНА,2005.-499
   с.

6. Глумаков
   В.Н. Организационное поведение. Учебное
   пособие / ВЗФЭИ. — М.: ЗАО «Финстатинформ»,
   2002 г.- 256с.

7. Кричевский
   Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой
   группы. М., 2003.- 356 с.

8. Красовский
   Ю.Д. Организационное поведение: Учебник.
   М., 2008.-2005 с.

9. Карташова
   Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.
   Организационное поведение: Учебник.
   М., 2008.-356 с.

10.Сергеев
А.М. Организационное поведение: Учебное
пособие.М.,2007.- 347 с.

11.http://psylib.org.ua/index.html/

12.
http://www.psyarticles.ru/

13.
http://www.pedlib.ru/

14.
http://psytop.com/

15.
http://psy.rin.ru/

22

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

5.6. Общие правила управления групповым поведением

Об управлении командами речь идет во многих параграфах данной книги. Здесь же приведем общие правила управления групповым поведением В. Зигерта и Л. Ланг[98]. Эти правила нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин того или иного группового поведения, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Тем не менее приводимые правила могут дать направление исследованиям, размышлениям, показать некоторый инструментарий, приемлемость которого в конкретном случае полезно рассмотреть. Собственно, такое отношение должно быть и к любому другому набору правил, рекомендаций, советов.

Итак, для укрепления групповой морали, цементации группы немецкие ученые советуют высшему руководству:

• помогите группе испытать общий успех;

• постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к лидеру;

• развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;

• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, к уважению, самоуважению, престижу;

• поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.

У этих же авторов можно найти рекомендации (шесть мелких шагов) по нейтрализации деятельности групп отрицательной направленности, клик, действующих вразрез с интересами организации.

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей.

3. Посейте недоверие между людьми, прежде всего – к лидеру группы.

4. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего превратить в перебежчика лидера группы.

5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.

6. Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы либо путем кооптации в руководящий орган.

Возможные направления деятельности руководителя по формированию работоспособного коллектива, адекватным методом управления которым является демократический, коллегиальный, групповой метод, стиль управления «У», – это применение методов принятия групповых решений типа мозгового штурма, метода Гордона, рассмотрения деловых ситуаций и т. п. Использование этих методов не исключает необходимости исследования собственного коллектива, глубоких фундаментальных знаний и творчества при решении конкретных задач.

Лидер должен владеть такими инструментальными навыками командообразования, как:

• эффективные методы группового решения задач как фактор достижения успеха, методы творческого решения проблем как фактор достижения экстраординарного успеха, роста взаимоуважения, доверия;

• разработка, установление и обеспечение соблюдения Правил поведения как формальных ограничителей деструктивного поведения, особенно на начальной стадии развития группы, для преодоления этапа бурления;

• методики поддерживающих коммуникаций как пример нормального взаимодействия с подчиненными.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

5.1. Понятие и характер групп

Не существует общепринятого определения группы.

1. Группа в терминах восприятия .Для того, чтобы рассматривать несколько человек как группу, необходимо, чтобы члены этой группы понимали взаимосвязь между собой. Члены группы должны знать о существовании группы и ее отдельных членов.

            2. Группа в терминах организации – это организационная система двух индивидов или более, которые взаимосвязаны между собой для выполнения определенной задачи. Эта группа характеризуется наличием установленной стандартной взаимосвязи между ее членами и установленными нормами, которые определяют функционирование группы в целом и каждого ее члена в отдельности.

            3. Группа в терминах мотивации. Здесь группа представляет собой объединение нескольких индивидов, позволяющее получать выгоду каждому из них.

4. Можно дать следующее определение группы с точки зрения организационного поведения. Под группой понимается объединение двух рабочих и служащих или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что на поведение и деятельность одного члена оказывает влияние поведение и деятельность других членов.

            Общие характеристики группы:

—         определенность состава (структура);

—         мотивация для объединения;

—         групповое сознание и единые ценности;

—         наличие общей цели;

—         взаимозависимость и взаимодействие членов;

—         способность людей работать сообща.

Ситуационные характеристики группы:

— размер группы;

— пространственное расположение;

— задачи, решаемые группой;

— система вознаграждений.

Группы являются неотъемлемым элементом модели любой организации. Давление группы может оказать сильное воздействие на поведение ее отдельных членов и эффективность их работы.

На начальном этапе развития теории управления социальным аспектам организации особого значения не придавалось. Концепция научной организации труда, предложенная американским инженером Ф. У. Тейлором, в целом не пренебрегала человеческим фактором, однако не учитывала влияния потребностей и интересов работников на эффективность их труда. В качестве главного стимула трудовой деятельности указывалась материальная заинтересованность. Однако дальнейшее исследование данной проблемы доказало ошибочность подобных выводов и подготовило почву для возникновения «школы человеческих отношений». Ее представители рассматривали организацию как особую социальную среду. Большое значение придавалось социально-психологическим факторам. Среди них – сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность своим трудом, а также групповые нормы и ценности.

5.2. Классификация групп. Формальные и неформальные группы

Таблица 6. Классификация групп (по Г. Латфулину)

Признак классификации	Виды групп
Размер группы	Большие – классы, нации, возрастные группы, организации Малые – немногочисленные по составу
Сфера совместной деятельности	Управленческие – выполняют общие и специальные функции управления Производственные – выполняют производственные задания
Уровень развития	Высокоразвитые – давно созданные, отличаются единством целей, сильной организационной культурой, высокой сплоченностью Слаборазвитые (диффузные) – характеризуются отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью
Реальность существования	Реальные – фактически существующие в пространстве и времени и объединенные существующими отношениями Условные – объединенные по определенному признаку (полу, возрасту и т.п.)
Степень формализации (принцип создания)	Формальные – созданные по решению руководства для выполнения определенных задач. Функционируют в соответствии с установленными положениями, инструкциями, уставами Неформальные – создаются в соответствии со взаимными симпатиями или антипатиями членов групп, общими интересами, увлечениями и т.п.
Цель существования	Целевые (проектные) – создаются для достижения конкретной цели Функциональные – ориентированы на долговременное выполнение определенных заданий По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные – решают определенные задачи как часть своих длжностных обязанностей Временные – формируются для выполнения краткосрочных, временных заданий
Характер вхождения индивида в группу	Референтные (эталонные) – группы, к которым бы человек хотел принадлежать, на которые он равняется в своих интересах и ценностях Нереферентные (группы принадлежности) – в них люди реально трудятся или обучаются

 Формальные группы – группы, созданные по решению руководства для выполнения целей организации. Разновидности:

— команда менеджеров состоит из руководителя и его заместителей;

— административная (рабочая) группа. Группа, предусмотренная организационной структурой, включающая подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем;

— оперативная группа включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например, деятельность клерков страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создают условия для формирования оперативных групп. Эти группы имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Неформальные группы – группы, которые возникают как следствие индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и дружбы, а не на основе преднамеренного замысла. Разновидности:

—         группы по интересам. Отдельные лица, которые  могут не быть членами одной и той же административной или оперативной группы,  могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких групп не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой группы.

—         группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании каких-либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и др. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности.

Таблица 7. Различия между формальной и неформальной группой

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Субординации Координации	Дружеские, равноправные отношения (хотя и выделяется лидер)
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется полномочиям	Личностный характер
Регулятор поведение в группе	Правила	Нормы
Способы регуляции поведения членов группы	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Основные функции неформальных групп (по Лайсону):

—         сохранение групповой культуры. В этом контексте под «культурой» понимается совокупность установок, ценностей, норм и правил, принятых в данной группе. «Своим» может стать только тот, чье поведение в максимальной степени соответствует требованиям культуры группы;

—         обмен актуальной информацией. Для того, чтобы чувствовать себя комфортно, людям необходимо обладать полным объемом информации, способной так или иначе повлиять на их благополучие. Если организация по каким-то причинам не обеспечивает персонал необходимыми данными, то информацию получают по неформальным каналам и распространяют среди членов группы;

—         осуществление социального контроля. К членам группы, чье поведение не соответствует принятым в данном кругу нормам и правилам, могут приниматься соответствующие санкции (насмешки, изгнание из группы, меры физического воздействия);

—         внесение разнообразия в серые трудовые будни. Многие виды работ скучны и монотонны. Чтобы как-то скрасить однообразие будней, люди объединяются в неформальные группы и развлекают себя беседами, азартными играми, шутками или совместной выпивкой.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

5.3. Причины возникновения групп

Пространственная и географическая близость				Привлекательность целей группы
Теория близости
Общность установок и ценностей	Возможность достижения личных целей в группе
Теория равновесия	Причины образования групп
Эмоциональная близость, разделяемые чувства	Удовлетворение потребностей: — в объединении ресурсов (информационных, интеллектуальных и пр.) — в безопасности; — в принадлежности и общении; — в уважении и самоуважении; во власти и получении определенного статуса
Теория формирования групп
Получение экономической выгоды от сотрудничества
Теория обмена

Рисунок 3. Причины образования групп

5.4. Модель групп (по Лайкерту)

            В своей работе «Новые модели управления» Лайкерт предлагает концепцию организации, основу которой составляют специализированные рабочие группы.

            1. Модель вертикально-перекрывающихся групп. Лайкерт считает, что наиболее стабильными являются те организации, персонал которых при выполнении своих служебных обязанностей действует как совокупность высокоэффективных групп, а не отдельных, пусть даже очень квалифицированных работников. В связи с этим он предлагает планировать структуру организации таким образом, чтобы она представляла собой систему верикально-перекрывающихся групп, где начальник каждой группы низшего порядка является рядовым членом группы высшего порядка и таким образом выступает как «связующее звено» между подчиненными и руководством (рисунок 4).

            Данный подход к структурированию организации представляется довольно удачным, поскольку он способствует четкой координации деятельности персонала, повышает эффективность обмена информацией между подразделениями и тем самым расширяет возможности руководителя планировать и добиваться поставленных целей. Применение модели вертикально-пересекающихся групп, а также основанного на его базе стиля руководства является важным критерием системы управления.

            2. Модель горизонтально-перекрывающихся групп. Поскольку структурные подразделения любой организации взаимодействуют друг с другом не только по вертикали, но и по горизонтали, модель Лайкерта включает в себя также схему на основе горизонтально-перекрывающихся элементов. В данном случае «связующим звеном» являются работники, которые в силу специфики своих служебных обязанностей входят одновременно в состав нескольких структурных подразделений, занимающих в системе организации примерно одинаковое положение (рисунок 5).

В случае возникновения конфликтных ситуаций между группами человек, выполняющий функции связующего звена, рискует оказаться в весьма затруднительном положении, поскольку обе группы будут пытаться оказать на него давление. В связи с этим Лайкерт подчеркивает, что спорные вопросы должны решаться на уровне групп, а не их отдельных членов.

Рисунок 4. Структура вертикально-перекрывающихся групп

Рисунок 5. Структура горизонтально-перекрывающихся групп

5.5. Стадии становления и развития групп

1. Формирование. Начальная стадия, на которой участники присматриваются друг к другу, пытаются оценить цели группы и ее состав. На этом этапе начинают складываться групповые нормы и ценности, распределяются роли и обязанности, выявляется стиль лидерства, приемлемый для данной группы. В связи с этим начальная стадия формирования группы характеризуется высокой степенью тревожности ее членов, поскольку они еще плохо знают друг друга, изо всех сил стараются произвести благоприятное впечатление и понять, чего можно ожидать друг от друга.

2. Бурление. Когда члены группы лучше узнают друг друга, они начинают более открыто выражать свое мнение по различным вопросам. Возникают конфликты и конфронтация. Если различия в целях слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу.

3. Становление норм поведения. Окончательно завершается распределение ролей. Возникает чувство товарищества. Конфликтные ситуации и враждебность уступают место строгому следованию общепринятым стандартам и правилам. Становление является очень важным этапом развития, поскольку при успешном протекании знаменует переход группы к более стабильной структуре и форме функционирования.

4. Выполнение работы (функционирование). Члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.

5. Расформирование. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для конкретных проектов или заданий.

5.6. Общие и ситуационные характеристики группы

Общие характеристики группы:

1. Структура группы. С течением времени в группе выявляется определенный тип структуры. Члены группы дифференцируются на основе таких факторов, как компетентность, активность, власть и статус; каждый член занимает определенную должность в группе. Схема взаимоотношений в группе между должностями составляет структуру группы.

2. Статус иерархии.  Понятие статуса и должности настолько аналогичны, что часто являются взаимозаменяемыми. Статус устанавливается для определенной должности и обычно представляет собой сумму определенных признаков, которые отличают одну должность от другой. Однако в некоторых случаях человеку предоставляется статус в силу таких факторов, как старшинство по работе, возраст или назначение. Например, самый пожилой рабочий может восприниматься как наиболее опытный с точки зрения технических возможностей и поэтому может получить статус техника группы. Таким образом, установленный статус может не иметь ничего общего со статусом формальной иерархии.

3. Роли. Каждый член группы выполняет различные роли. Роли – определенный набор действий, поведение индивида, определяющиеся работой. Роли могут быть:

— предполагаемыми (ожидаемыми). Это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся самой работой;

— воспринимаемыми. Модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

— предписанными. Фактическая модель поведения члена группы.

4. Нормы – это стандарты, которые соблюдаются членами группы. Они обладают определенными характеристиками:

1) нормы создаются в отношении вещей, важных для группы. Нормы могут быть письменными, но очень часто могут доводиться до членов группы устно. Во многих случаях они вообще никогда официально не объявляются, но каким-то образом становятся известными всем членам группы;

2) нормы воспринимаются членами группы неодинаково;

3) нормы могут касаться всех членов группы или только отдельных ее членов.

Группы могут иметь разнообразные нормы:

— нормы деятельности (отношение к работе в позднее время, интенсивность работы, отношение к браку, нарушению исполнительской дисциплины и т.д.);

— нормы, регламентирующие форму одежды;

— нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

            Ситуационные характеристики группы:

1. Размер группы может повлиять на поведение ее членов. По мере роста группы общение между людьми становится все более формализованным, возникают проблемы дисциплинарного характера. Чем многочисленнее группа, тем труднее координировать действия и контролировать ее членов.

Вопрос о том, какое количество членов является оптимальным для эффективной работы группы, до сих пор остается открытым. Результаты исследований, посвященных данной проблематике, довольно противоречивы, что объясняется, прежде всего, тем, что при анализе эффективности работы групп необходимо учитывать большое количество переменных. И все же большинство исследователей сходятся во мнении, что при численности, превышающей 10-12 человек, добиться высокой сплоченности коллектива будет довольно сложно. В данном случае велика вероятность распада коллектива на отдельные подгруппы. Наибольшей сплоченностью и самым тесным взаимодействием между своими членами характеризуются группы, в состав которых входят 5-7 человек.

            При рассмотрении вопроса о влиянии размера группы на эффективность работы необходимо остановиться на понятии «социальная леность», или так называемом «эффекте Рингельманна». Под социальной леностью понимается склонность человека при осуществлении какой-либо деятельности совместно с другими людьми прилагать меньше усилий, нежели при выполнении той же работы в одиночку.

            2. Психологическая совместимость членов группы. Сплоченность групп во многом зависит от психологической совместимости их членов. Чем больше общего у людей, работающих вместе, тем выше вероятность того, что они смогут эффективно взаимодействовать. Причем в данном случае имеется в виду  общность интересов, ценностей и установок, сходное происхождение и образование.

            3. Сплоченность – сила стремлений членов группы оставаться в группе и обязательства перед группой. Степень сплоченности группы может оказать позитивное или негативное влияние в зависимости от того, насколько цели группы соответствуют целям организации.

            Группа с высоким уровнем сплоченности представляет собой серьезную силу в организации. Здесь возникает опасность развития так называемого «шаблонного мышления», которое проанализировал Ирвин Дженис. Он определяет шаблонное мышление как «угрозу эффективности мышления… в интересах солидарности группы». Им даются следующие характеристики шаблонного мышления:

—         иллюзия неуязвимости;

—         тенденция морализировать;

—         чувство единодушия;

—         давление на членов группы в процессе принятия решений;

—         неприятие противоположных идей и мнений.

Таблица 8. Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Фактор	Направленность фактора
повышающий сплоченность	понижающий сплоченность
Время существования группы	Длительный период	Короткий период
Престижность группы	Высокая	Недостаточно высокая
Насколько трудно вступить в группу	Трудно	Легко
Размер группы	5-7 человек	Большая численность группы
Согласие относительно целей	Присутствует	Отсутствует
Общность ценностных ориентаций	Высокая	Низкая
Взаимосвязь задач, стоящих перед группой	Присутствует	Отсутствует
Состав группы по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в возрасте
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Мотивация и вознаграждения	Групповая мотивация вознаграждение	Вознаграждение по индивидуальным результатам
Распределение ресурсов	По групповому принципу	По индивидуальному принципу
Опыт групповой работы	Положительный опыт, гордость за совместные достижения	Негативный опыт
Отношение руководства к групповым формам работы	Поддерживающее: проведение собраний, обсуждение проблем, привлечение членов группы к принятию решений	Индифферентное

5.7. Факторы рабочей среды,  влияющие на поведение группы

            Факторы рабочей среды:

            1. Специфика выполняемой работы. Чем больше членам рабочей группы приходится общаться  друг с другом по работе, тем выше вероятность того, что со временем группа превратится в дружный коллектив. Эту тенденцию легко проследить при анализе развития специализированных групп, занимающихся научно-исследовательской работой. Постоянное взаимодействие в процессе выполнения служебных обязанностей способствует интеграции рабочих групп даже в том случае, если их члены не находятся в непосредственной близости друг от друга.

            2. Организация рабочего места. Результаты многолетних наблюдений свидетельствуют о том, что группы, рабочее место членов которых расположены таким образом, что люди могут свободно общаться друг с другом в процессе работы, оказываются, как правило, более сплоченными, чем группы, члены которых не имеют такой возможности. Вместе с тем многие испытывают дискомфорт, если постоянно находятся в поле зрения большого количества людей. Так в офисах открытого типа часто можно видеть своеобразные «перегородки» из шкафов, стеллажей для бумаг, высоких комнатных растений. Поэтому при разработке планировки офисных помещений надо принимать во внимание не только их площадь и количество работников, но и указанные выше факторы.

            3. Общение. Если условия работы позволяют людям свободно общаться друг с другом, то это способствует росту сплоченности группы. Возможность коммуникаций персонала зависит главным образом от условий рабочей среды, специфики задач и особенностей применяемой технологии.

      4. Технология.  Технологией обусловливается специфика работы, особенности организации рабочих мест, характер социального взаимодействия людей, а, следовательно, и степень сплоченности коллектива.

Проблема влияния технологии на эффективность деятельности специализированных рабочих групп изучается уже давно. Так, Уолкер и Гест в ходе наблюдений за бригадами сборочного конвейера пришли к выводу, что особенности технологического процесса могут быть причиной неудовлетворенности людей выполняемой работой.

Проанализировав деятельность более 300 рабочих групп предприятий производственной сферы, Сэйлес разработал классификацию рабочих групп, отражающую взаимосвязь моделей поведения и особенностей применяемой технологии. Согласно его теории существуют четыре основных типа групп:

            1. Апатичные группы. Члены апатичных групп, как правило, имеют низкую квалификацию, и их труд плохо оплачивается. Специфика работы характеризуется определенным объемом строго регламентированных операций. Личная инициатива не поощряется. Распоряжения руководства воспринимаются без особого энтузиазма, однако, четко выполняются. Группы этого типа крайне редко бывают сплоченными и обычно не имеют ярко выраженного лидера. Личные мотивы ставятся выше интересов группы. Люди взаимодействуют только по мере необходимости.

            2. Неустойчивые группы также состоят главным образом из неквалифицированных работников с низким статусом в иерархической структуре организации. Выполняемая работа обычно требует значительных физических усилий и подразумевает определенную степень взаимодействия и взаимопомощи. В связи с этим группы данного типа бывают довольно сплоченными. Широко распространен авторитарный стиль лидерства. В целом поведение членов группы довольно непредсказуемо. Отношения с руководством организации складываются по-разному. При удачном стечении обстоятельств они могут быть ровными и уважительными. Однако при малейшем подозрении в несправедливости обстановка быстро накаляется.

            3. Стратегические группы образуют работники с относительно высокой квалификацией, занятые выполнением сложной и ответственной работы, представляющей большую ценность для руководства. Члены таких групп знают себе цену и могут оказывать существенное влияние на политику организации в целом. Труд этих людей хорошо оплачивается. Группы отличаются большой сплоченностью, тесным взаимодействием между членами и высокими показателями производительности труда. Они настойчивы в достижении целей и отстаивании своих прав.

Консервативные группы представлены высококвалифицированными специалистами с высоким статусом в структуре организации. Консервативны при проведении переговоров, но в вопросах, касающихся установления тарифных ставок и уровня заработной платы, могут оказывать сильное давление на руководство. Степень сплоченности коллектива высока, несмотря на отсутствие возможности много общаться в процессе выполнения работы. Члены консервативных групп часто входят в состав различных профессиональных объединений, деятельность которых, однако, не имеет ничего общего с профсоюзами.

Технология и отчуждение от работы.

Специфика технологического процесса и деятельности организации в целом может поставить персонал в условия определенной социальной изоляции. Эта проблема особенно актуальна для работников физического труда. Считается, что возникновение у людей чувства социальной изолированности (отчуждения) является следствием несовпадения позиции личности с требованиями группы, неудовлетворенности отношениями с коллегами, а также недооценки индивидами или группами значимости своего вклада в общий производственный процесс.

Исследование специфики технологического процесса сборочных и других заводских производств, проведенное Голдторпом, показало, что «условия работы на конвейере в целом неблагоприятны для формирования рабочих групп».

Однако наряду с этим было установлено, что ограниченные возможности удовлетворения социальных потребностей не всегда снижают степень удовлетворенности работой. Все зависит от приоритетов каждого конкретного человека.

            5.8. Факторы организации, влияющие на поведение группы

            1. Управление и лидерство. При характеристике динамики процессов в рабочих группах, естественно, возникает вопрос о том, как группы формируются, кто берет на себя функции по их организации и какова психологическая основа деятельности по управлению ими. Проблема лидерства и руководства является одной из ключевых для функционирования любой организации, поскольку выбор формы управления и стиля лидерства во многом определяет характер взаимоотношений между группами и организацией в целом, а также влияет на процесс интеграции групп. Сплоченность коллектива во многом зависит от того, какие приемы руководитель применяет для реализации своих решений, как улаживает конфликтные ситуации, каким образом оказывает поддержку и выражает недовольство, в какой степени предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении поставленных перед ними задач.

            2. Управление персоналом. Гармоничных отношений в группе и высокой сплоченности ее членов можно достичь только в том случае, если кадровая политика хорошо продумана и воспринимается персоналом как справедливая по отношению ко всем без исключения работникам. Особое внимание необходимо уделять критериям оценки результатов работы, соблюдению дисциплины, системе продвижения работников по служебной лестнице, методам морального и материального стимулирования, а также обеспечению возможностей личного роста человека в процессе его трудовой деятельности.

            3. Успешность совместной работы. Чем выше члены группы оценивают эффективность своей совместной деятельности, тем более дружной и сплоченной будет группа. Сплоченные группы, как правило, отличаются высокой продуктивностью. Успех группы благотворно сказывается на индивидуальной мотивации и повышает ответственность персонала за результаты работы. При этом важно учитывать, что каждый человек имеет свои критерии оценки эффективности совместной деятельности. Для кого-то важно знать, что коллективные усилия членов группы, в состав которой он входит, позволили выработать наиболее удачное решение проблемы. Других интересует оценка со стороны руководства. Некоторых стимулирует престижность членства в данной группе или ее соперничество с другими коллективами. В ряде случаев высокая эффективность деятельности группы может быть мотивирована введением системы оплаты труда, при которой размеры заработка непосредственно зависят от результатов коллективной работы.

            4. Внешняя угроза. Группа может стать сплоченной в результате возникновения какой-либо внешней угрозы. Это может быть, например, внедрение новой технологии, назначение нового начальника и т.п. Важно отметить, что, даже если в последствии проблема будет решена, сплоченность группы останется более высокой, чем до ее возникновения. Помимо внешней угрозы, групповой сплоченности могут способствовать межгрупповые конфликты. 

            5.9. Особенности эффективных рабочих групп

            Вопрос о том, какие группы можно считать эффективными, до настоящего времени остается открытым. И все же, главной особенностью эффективных рабочих групп является дух сотрудничества, который обеспечивает гармоничные отношения между людьми, входящими в их состав. Кроме того, о высокой эффективности группы могут свидетельствовать:

—         наличие общих целей и задач;

—         высокоразвитое чувство принадлежности к группе;

—         полное принятие групповых норм и правил;

—         взаимное доверие и взаимозависимость членов;

—         полноправное участие всех членов группы в принятии решений;

—         свободный обмен информацией и отсутствие преград для нормального взаимодействия членов группы;

—         отсутствие внутренней цензуры: члены группы могут свободно выражать свои чувства и несогласие с решением большинства;

—         самостоятельное улаживание конфликтных ситуаций, возникающих внутри группы;

—         относительная стабильность состава, низкий процент прогулов, несчастных случаев, ошибок и взаимного недовольства.

Для успешного управления рабочими группами необходимо иметь ясное представление о том, какие психологические и социальные факторы определяют их поведение. Олкорн рассматривает четыре типа групповой культуры и выделяет соответствующие им два вида рабочих групп:

— ориентированные на оборону. Характеризуются высокой устойчивостью к влиянию извне. Направлены на обеспечение защиты группы в целом, и отдельных индивидов, входящих в ее состав, от внешней угрозы (однородная, институциональная, автократическая).

— не ориентированные на оборону. Защита от внешнего окружения не является главной целью группы. В условиях рабочей среды данный вид групп наиболее предпочтителен (целенаправленно созданные).

1.1.  Команды в современных организациях

Команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Превращение группы в команду происходит, когда:

— все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

— доверие друг к другу и руководителю постоянно растет;

— культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

— принадлежность к команде считается престижным состоянием;

— цели команды постоянно реализуются.

Таблица 9. Различия между рабочей группой и командой

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная коллективная
Миссия	Совпадает с миссией организации или обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения проблем	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственно по произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование полномочий	Обсуждение Решение Совместное выполнение
Структура	Одного уровня управления	Всех уровней и подразделений

 Модель развития команды была предложена Дж. Катценбахом и Д. Смитом (1993). Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии:

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов осуществляется в основном для обмена информацией и опытом.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут в перспективе повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Способствует индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них не назначенного руководителя.

Преимущества самоуправляемых команд:

— могут решать разнообразные задачи;

— готовность участников к взаимной ответственности;

— повышение производительности труда;

— улучшение трудовой дисциплины;

— высокая лояльность сотрудников;

— эмоциональная близость участников;

— совместное принятие решений;

— взаимная компенсация недостатков, взаимодополняющие навыки и умения членов;

— умелое разрешение конфликтов.

Недостатки самоуправляемых команд:

— длительное время для формирования;

— требуется время для раскрытия возможностей сотрудников;

— более высокие затраты на обучение;

— менеджеры чувствуют дискомфорт, опасаются за собственную работу в связи с ограничением контроля;

— новые работники с трудом включаются в деятельность команды;

— снижение эффективности в случае ротации кадров.

5.11. Ролевая концепция

Чтобы организация могла достичь стоящих перед не целей и задач, работа отдельных ее членов должна быть определенным образом взаимосвязана. Это достигается при помощи «ролевой структуры» организации.

«Роль» представляет собой набор правил поведения, ожидаемого от членов коллектива, занимающих конкретное положение в рамках структуры организации.

Дифференциация ролей составляет основу не только организации в целом, но и рабочих групп, входящих в ее состав. Поэтому для регулирования отношений между членами коллектива необходимо иметь четкое представление о ролевой структуре организации. Распределение ролей происходит в ходе развития группы и является необходимым условием обеспечения эффективности коллективной работы и взаимодействия сотрудников.

Роль или роли, которые индивид играет в структуре организации, определяются совокупностью ситуационных и личностных факторов.

Ситуационные факторы включают специфику работы, стиль лидерства, место в системе коммуникации.

К личностным факторам относятся ценности, мотивы, установки, способности и личные свойства.

Ролевая система. Помимо ролевого взаимодействия с  членами своей группы – как равными по статусу и занимающими более высокое или более низкое положение в иерархической структуре, — люди поддерживают связи с представителями внешнего мира. Это могут быть члены других групп, работники профсоюзных организаций, поставщики, клиенты и т. д. Совокупность отношений работника с группой и внешней средой составляет его ролевую систему, т.е. «набор ролей» (см. рис. ).

При анализе ролевых отношений в группе представляется необходимым также рассмотреть проблему «рассогласования ролей».  Дело в том, что, поскольку большинство сотрудников при выполнении своих служебных обязанностей входят в состав одновременно нескольких групп, в ряде случаев возникает несоответствие между ролями, которые они играют.

Важным компонентом характеристики положения индивида в структуре организации является система «ролевых ожиданий». Они могут быть формальными, неформальными и лично установленными.

Формальные ожидания представляют собой совокупность предписанных правил, регулирующих трудовые отношения на организационном и государственном уровнях. Они чаще всего представлены в виде таких юридических документов, как трудовые договоры, правила внутреннего распорядка, различные стандарты, должностные инструкции, приказы, распоряжения, законодательные акты. Формальные предписания определяют место человека в структуре организации, его права, обязанности и степень ответственности.

	Члены группы, равные по статусу
	Представители профсоюзных организаций
	Друзья
	Лидер группы
	Административные службы
Работник	Подчиненные
	Бухгалтерия
	Коллеги по работе в других группах
	Клиенты
	Высшее руководство
	Отдел кадров

Рисунок 6. Возможный набор ролей в рабочей ситуации

Помимо формальных предписаний, характер трудовых отношений может обусловливаться неписаными законами. Посредством системы правил ожидаемого поведения, соответствующих каждой роли, группа может определенным образом контролировать деятельность своих членов.

Если формальные ролевые ожидания определены лишь в общих чертах, то люди, занимающие высокие должности, редкие специалисты, а также члены научно-исследовательских  и творческих групп часто имеют возможность самостоятельно устанавливать круг своих обязанностей и меру ответственности. В данном случае роли считаются лично установленными, поскольку характер их содержания формирует личные ожидания и установки. Они наиболее характерны для «органического» (матричного) типа организаций, где практикуется стиль «невмешательства» со стороны высшего руководства.

Ролевой конфликт. На практике реальное поведение человека может не совпадать с ожидаемым поведением. Такое несоответствие часто является результатом ролевого конфликта. Ролевой конфликт может быть обусловлен следующими факторами:

1) несовместимость ролевых ожиданий. Различные группы, входящие в состав организации, часто формируют собственное представление о роли того или иного работника, соответственно, ожидают от него определенного стандарта поведения. Эти представления не всегда совпадают, а иногда могут даже противоречить друг другу. Несовпадение ролевых ожиданий приводит к ролевому конфликту, когда человек оказывается как бы между двух огней: с одной стороны он него ожидают одного, с другой – требуют другого. Классическим примером ролевого конфликта, возникающего в результате несовпадения ролевых ожиданий, являются ситуации, с которыми сталкиваются начальники отделов при необходимости выполнения решений высшего руководства, явно противоречащих интересам их подчиненных;

2) неясность роли. В больших неоднородных группах с часто меняющимся составом люди нередко не имеют четкого представления о том, чего именно от них ожидают. Это может касаться таких аспектов, как технология выполнения работы, степень ответственности, допустимость личной инициативы, критерии оценки, требования, предъявляемые к результатам. Неясность может быть обусловлена отсутствием жесткой формальной структуры и четко разработанных норм, регулирующих отношения между людьми на работе. С другой стороны, к этому может привести неэффективность системы обмена информацией.

3) ролевая перегрузка возникает в том случае, если одному работнику приходится одновременно выполнять несколько совершенно разных ролей и регулировать свое поведение в соответствии с различными системами ролевых ожиданий. Совершенно очевидно, что рано или поздно эти системы войдут в противоречие, и человеку придется выбирать ту роль, которая является для него приоритетной.

4) ролевая недогрузка. Человеку может показаться, что его роль недостаточно ответственна и не дает ему возможности в полной мере реализовать свой потенциал. Это часто ставится причиной возникновения чувства дискомфорта и неудовлетворенности.

Меры предотвращения ролевых конфликтов и ролевого стресса.

1. Четкое разъяснение ролевых ожиданий, например, посредством всесторонней разработки документации, регламентирующей функционирование организации (технология, стандарты и предписания, должностные инструкции, положения об отделах, правила внутреннего распорядка).

2. Более тщательный подбор кадров с учетом соответствия требованиям роли индивидуальных особенностей личности, ее способностей и интересов.

3. Осуществление различных социальных программ, организация курсов повышения квалификации и переподготовки, разработка планов личностного и профессионального роста членов коллектива.

4. Регулярный медицинский осмотр работников с целью своевременного выявления заболеваний, связанных с перегрузками нервной системы, особенно на начальном этапе.

5. Создание новых ролей или реорганизация уже существующих. Перераспределение заданий и обязанностей. Четкое выделение приоритетов. Упразднение незначительных должностей.

6. Своевременное информирование работников о планах развития, об изменениях в системе формальных ролевых ожиданий, о текущих и стратегических задачах организации. Предоставление возможности повысить квалификацию иди получить опыт работы в области, отличной от основной специальности.

            7. Пересмотр структуры групп. Внимание к факторам, влияющим на групповую сплоченность. Проведение мероприятий по предотвращению внутригрупповых конфликтов.

            8. Переход к новой системе управления или другому стилю лидерства.

            9. Пересмотр структуры организации в целом. Регулярные проверки эффективности каналов связи. Сокращение управленческого состава и расширение полномочий оставшихся руководителей.

Читайте также

Правила лидерского стиля управления

Правила лидерского стиля управления
Командиры управляют, лидеры ведутОни полезны, чтобы пропитаться новой идеологией и увидеть новый мир не сквозь замочную скважину своих старых стереотипов командирства, а с помощью нового мощного телескопа, которым являются новые

4.10.6 Общие правила Игры

4.10.6 Общие правила Игры
Все шашки – и белые, и черные – перед началом Игры распределяются между восьмью фирмами, каждая из которых владеет тремя шашками только одного цвета и является акционерным обществом.Право хода на шашечной доске конкретными шашечными фигурами

11.6 Базовые правила для управления ценообразованием в ритейле

11.6
Базовые правила для управления ценообразованием в ритейле
Политика или стратегия компании являются базовыми элементами для управления ценообразованием. Но для того чтобы принимать эффективные конкурентные решения по ценам, любая розничная фирма должна, на основе

Общие правила использования электронных писем

Общие правила использования электронных писем
Пользуйтесь шаблонами. Сегодня каждый почтовый клиент имеет функцию использования шаблонов. Автоматизируйте этот процесс. Сделайте для себя несколько шаблонов электронных писем. В них вы можете менять контактную

Умение управлять поведением

Умение управлять поведением
Если вы расстроены или обеспокоены поведением других людей, то, возможно, вам следует объективно проанализировать его. Может быть, вы пытаетесь помочь тому, кто этого не желает, или отвели на решение проблемы слишком мало времени. Вы могли

Управляйте своим поведением

Управляйте своим поведением
Для того чтобы стать профессиональным продавцом, вы должны понимать динамику человеческого поведения и научиться использовать это понимание так, чтобы это привело к наиболее благоприятному исходу как для вас, так и для потенциального

Необходимые правила работы системы управления

Необходимые правила работы системы управления
Хотя существует большое разнообразие систем управления, тем не менее, можно утверждать, что есть необходимые принципы, включающие в себя следующие компоненты системы управления.Избранный совет партнеров, в чьи функции

Общие правила обработки возражений

Общие правила обработки возражений
Здесь, вероятно, я повторюсь, то есть буду не первым, кто это скажет. Но невозможно спорить с классиками, особенно тогда, когда они правы. А они правы.Первое. Никогда не спорьте с клиентом.Никогда. В споре рождается провал продаж. Спор –

14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом

14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом
Системные изменения в области управления персоналом на основе применения японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению показателей его

Тема 7 Управление поведением организации

Тема 7
Управление поведением организации
7.1. Разнообразие факторов поведения организации7.2. Понятие и законы управления7.3. Принципы управления7.4. Регулирование и контроль7.5. Поведение организаций на различных стадиях онтогенеза7.6. Концепция обучающейся организации и

Содержание:

Введение

Условия современного производства быстро меняются. Надо вводить современные технологии, искать работников с высокой квалификацией, технические процессы глубоко взаимодействуют с процессами социальными, экономическими и политическими. Все это требует от руководителя применять современные подходы к организации и управлению производством.

Руководство организацией это, прежде всего, управление людьми. Собственно, умение управления поведением сотрудников становится в нашем обществе главным условием, обеспечивающим развитие организации, конкурентоспособность ее и стабильность. Опять же овладение стилями управления людскими ресурсами и применение результатов исследований является одним из направлений улучшения государственной системы. По своим особенностям человеческий ресурс значительно разнится от всяких других используемых предприятиями ресурсов, и, поэтому, для него нужны свои методы управления. Следовательно, научные принципы коллективного поведения и их применение в своей работе методом управления персоналом предприятия становятся одним из главных направлений в области менеджмента.

Тема своевременна, так как надо непрерывно изучать и резюмировать результаты разработок в области человеческого поведения, когда идет реорганизация госструктур, меняются общественные организации и правила торговли для того, чтобы подобрать самые выгодные модели коллективного поведения на предприятии.

Конечная цель этой работы — исследование формирования группового поведения и инструменты управления им.

Для выполнения этой задачи нам надо:

— рассмотреть, что такое группы и какие они бывают;

— раскрыть влияние группового поведения на функционирование организации;

-определить методы управления групповым поведением;

— провести анализ поведенческого климата в организации.

Глава 1. Формирование группового поведения

В данной главе мы рассмотрим понятие группы, для чего нужны группы, на какие основные виды и типы они делятся.

Разберем процесс формирования группы и опишем основные характеристики.

Проанализируем что происходит внутри группы, как их поведение.

Понятие, типы и виды групп

Результативность работы организации складывается не только из деятельности отдельных работников, а больше зависит от эффективности их совместной работы. Работник исполняет свои трудовые обязанности совместно с другими, находясь в коллективе, в составе которого он трудится. А для решения задач, которые стоят перед группой, необходимы совместные усилия работников, которые имеют разные знания, профессиональную подготовку, опыт и квалификацию.

И все же для того, чтобы достичь хороших результатов коллективной работы надо правильно собрать группу и научить всех входящих в нее навыкам коллективной работы, а вместе с тем их способности соединять и объединять усилия на решении поставленных общих целей.

Принимая участие в работе группы, сотрудник может кардинально поменять свое личное поведение. Это определяет серьезность изучения вопроса генерирования и работы групп.

Грyппa – oтнoсительнo oбoсоблeнноe oбъединeние опрeдeлeннoго кoличествa людeй (двoе и бoлее), взaимoдействующих, взaимозaвисимых и взaимoвлияющиx дрyг на друга для дoстижeния кoнкpeтных цeлей, выпoлняющиx рaзныe oбязаннoсти, кooрдинирyющих сoвмeстнyю дeятельнoсть и рaсcматривaющих сeбя как чaсть eдиного цeлoго.^[1]

Есть рaзныe признаки типологии грyппы. В частности, в зaвисимocти от типа общей работы они могут быть yчебные, сeмeйные, рaбочие и другие, а так же от длитeльноcти и сyществoвaния — пoстoянныe или вpeменные и другие.

Как бы то ни было многие авторы делят группы на разные классификации. Рассмотрим более подробно основные виды групп.

Большие и малые группы классифицируются по размеру.

Большие группы — социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов.^[2] К таким группам обычно относят классы, общественные организации, нации, возрастные группы, религиозные конфессии.

Малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.

По степени формализации или принципу создания группы бывают формальные и неформальные.

Формальные группы – группы, созданные по решению руководства для выполнения целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.

Неформальные группы – группы, возникающие как следствие индивидуальных усилий, развивающиеся на основе общих интересов, дружбы, симпатии и антипатии.

По сфере совместной деятельности группы делятся на управленческие и производственные.

Управленческие группы – группы работников, которые выполняют функции управления. Разновидностями этих групп может быть, прежде всего, команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главной особенностью в таких группах является коллективное принятие решений. Командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм.

Производственные группы – группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

По цели существования группы можно поделить на целевые, функциональные, по интересам и дружеские.

Целевые (проектные) группы – группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.

Функциональные группы – группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции.

Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские) – объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.

По периоду функционирования группы делятся на постоянные и временные.

Постоянные группы – группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают организации устойчивость.

Временные группы – группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы.

Высокоразвитые группы – группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность.

Слаборазвитые группы – группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными.

По характеру вхождения индивида в группу можно выделить референтные и нереферентные группы.

Референтные группы – группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет, на которые ориентируется в своих интересах, симпатиях и антипатиях – их называют также эталонными^[3]. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Нереферентные группы (группы принадлежности) – группы, в которых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся.

По реальности существования группы бывают реальные и условные.

Реальные группы – группы, фактически существующие в пространстве и времени и объединенные реальными отношениями.

Условные группы – группы людей, условно объединенных для целей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту.

Формирование группы и ее основные характеристики

В учебниках есть несколько образцов формирования группы, и в каждом из ниx ступеньки ее рабочего цикла именуются по-разному. Одни авторы думают, что в самом формировании каждая группа проходит через ступени: обоюдного принятия, корреляции и одобрения решений, обоснования и продуктивности, контроля и интеграции.

В первооснове модели составителей лежит теория, созданная на процессах, которые формулируют специфичность развития каждой группы. С точки зрения специалистов эти процессы такие: адаптация, идентификация, интеграция и коммуникация^[4].

Адаптация представляет собой первый этап создания группы, когда люди узнают и принимают друг друга, ставят задачи, разрабатывают критерии поведения, и тогда начинает проглядываться построение, иерархия, положение, роль, лидерство.

Идентификация связана с установлением членства работника к группе. Этот процедура осуществляется на трех уровнях: эмоциональном — как способность переживать за других; ценностно-мировоззренческом — как способность принять мнение другого работника или всего коллектива и поведенческом — как намерение выполнять сложившиеся нормы в группе.

Интеграция представляет собой период, когда соперничество за власть в коллективе закончено, окончательно определены нормы в группе, каждому определена его роль, то есть когда объединение разрозненных членов стало единым коллективом. Интеграция превращает коллектив в социальный организм, который самостоятельно регулируется, довольно неплохо приспособлен как к индивидуальной деятельности, так и совместной деятельности.

Для этого периода развития коллектива определим некоторые признаки:

— точно определена поставленная цель;

— совместимость разрозненных людей в коллективе достигнута;

— право на лидерство доказано на практике самим лидером группы;

— задачи, поставленные перед группой выполняются успешно;

— так как группа небольшая, каждый ее член знает мнение всех в коллективе и может оценить его;

— люди ощущают то, что они нужны коллективу, оказывают поддержку друг другу, решают поставленные цели, совместно преодолевая возникающие трудности;

-возникающие на первых этапах работы коллектива недопонимания и конфликты, становятся все реже и решаются участием всего коллектива наиболее спокойными средствами.

Индексом полезного действия интеграции является показатель спаянности коллектива. Самая высшая сплoченнoсть группе присуща на ступени ее зрeлoсти. Раздробленность коллектива начинается тогда, когда появляется обособленность между его членами.

Следовательно, если полагаться на лoгикy становления группы и тем пpoцессaм, которые при этом присутствуют, выделяем следующие фазы^[5]:

• Адаптация.
• Идентификация.
• Интеграция.
• Распад.

Следует при этом подметить, что фазы эти не есть разобщенные друг от друга ступени становления группы. Они только отображают преобладающие направления, которые формулируют те или иные ее жизненные стадии.

В жизни все труднее. Бывает, что процессы и адаптации, и идентификации, и интеграции происходят сразу. А бывает и так, что, дойдя до уровня интеграции, группа опускается на более низкий уровень, так как в ней вырос новый фаворит либо поменялись ее задачи.

К числу главных черт группы относятся: гомогенность, фоновые свойства, статус членов, открытость, сплоченность.

Гомогенность. Данная черта позволяет оценить однородность группы, исходя из данных характеристик, к примеру по половому принципу: группы дамские, мужские, смешанные. Если оценивать гомогенность коллектива тпо возрасту, то школьный класс больше гомогенен, чем группа студентов либо коллектив на производстве. Гомогенность группы и ее анализ позволяет более глубоко понять группу, принимать правильные решения в отношении ее развития.

Фоновые свойства. Группы развиваются и образуются в разном окружении, и от состояния наружной среды зависит эффективность ее работы. В организации с больной организационной культурой создание мотивированной группы по стратегическому развитию может окончиться провалом, потому что, возможно, могут быть отвергнуты предложения по изменению организационной культуры.

Статус членов группы. Под статусом в группе понимается положение либо ранг, который присваивается тому либо иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть формальным (к примеру, фаворит конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответственное заслугам).

Открытость. Уровень открытости — это черта, которая устанавливает уровень входных барьеров в ту либо иную группу. К примеру, стать офицером относительно легко, но попасть в группуэлитного спецназа уже более сложно. Считать себя ученым может практически каждый человек с высшим образованием, но войти в группу нобелевских лауреатов — задача неразрешимая для большинства.

Сплоченность. Сплоченность команды — это показатель, определяющий присутствие в команде связей особенного типа, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство взглядов и тяготение к общей цели. Сплоченность определяется степенью, в которой участники команды поддерживают друг друга, полагаются на взаимопомощь сослуживцев, стремятся к пребыванию в рядах коллектива. Чем выше сплоченность, тем мощнее стремление отдельных членов коллектива быть в его составе, выше его привлекательность для них и единство всех без исключения его членов.

Понятие группового поведения

Выделим основные свойства групповой деятельности^[6]:

1. Группы обеспечивают человеку психологический дом.

2. Группа в целом может дать хорошие идеи, правда выдает меньше идей, чем отдельные участники группы. Тем не менее идеи группы отличаются лучшей отработкой, детальной оценкой, большим уровнем ответственности за них.

Возможно строить предположения, что группа в целом будет работать лучше, чем самые достойные ее члены. Но далеко не всегда так происходит на деле, потому, что успешная работа коллектива во многом зависит от типа согласия между его членами. В жизни перед группами ставится цель найти общую точку зрения быстро, воспользовавшись простыми методами принятия решения, такие, как компромисс, осреднение, голосование, или даже жеребьевка типа орел – решка. Несомненно, эти приемы могут исключить конфликт, но они очень малоэффективны, так как не дают применить творческих мыслей большинства членов коллектива. Эффективная группа, которая выдает отличные идеи, конфликта не боится и всегда воспользуется разными мнениями ее членов. Самым популярным методом, который использует группа для выработки идей, является мозговой штурм.

3. Группа может принять решения более рискованные, чем одиночные члены группы. Может быть формируется определенный тип грyпповoго мышления, при котором коллектив чувствует себя непогрешимым.

Стремление к принятию рискованных проектов в группах бывает обычно в ситуациях, когда в разработке решения принимают участие работники, которые не являются начальниками. Это можно объяснить тем, что применяется термин разделенной ответственности в группе за это решение, которое показывает, что если решение оказывается неверным, то члены коллектива несут ответственности меньше.

Ингруппы и аутгруппы. Процессы образования групп в организации, и возможности достижения ей целей во многом зависят от эффективности их деятельности, межгрупповых и внутригрупповых конфликтов, от идентификации индивидов по отношению к группам. При этoм рабoтники организaции выделяют некоторые группы, к которым они, по их мнению, принадлежат, и считают их как свои: мои коллеги, мое предприятие, мой участок работы, мой трудовой коллектив. Такие группы называют ингруппами, т.е. группами, к которым сотрудник ощущает свою принадлежность и в которых он чувствует себя с другими сотрудниками так, что считает членов ингруппы как «мы». Группы, с которыми сотрудник себя не ассоциирует (другие организации, профессиональные группы, отделы, компании, лаборатории), будут для него аутгруппами, для которых он подбираются условные значения – «другие» «не мы».

Виды поведения членов организации в группах. Чтобы качественно исполнить поставленные для организации цели, сотрудники должны сорганизоваться и объединиться в группы. Процедура объединения и организации будет успешной, если все одногруппники будут соблюдать некоторые социальные нормы, испытывать чувство отождествления с членами группы, влияние лидера группы, отношения взаимозависимости. Сильнейшее воздействие членов групп на личное поведение показывает, что функция группового воздействия оказывает на поведение сотрудников организации более ощутимое влияние, чем финансовые обстоятельства.

Группы в организации могут создавать, а потом использовать свои приватные связи и социальные нормы, что создает почву для характерного социального поведения.

Такими нормами поведения могут быть, например, нижеследующие:

— особо не утруждайся на работе (увеличение производительности труда кем-то из работников может привести к изменению норм выработки в сторону увеличения и повредит группе в целом);

— не ябедничай руководству (приватная структура расценивает публичное вторжение в сферу группового поведения очень неодобрительно (руководитель не имеет представления о «наших» отношениях) и под разными соусами противостоит тем нормам, которые мы выработали);

— не важничай, получив повышение по службе или премию (в этом случае могут быть нарушены существующие нормы взаимозависимости и невозможность осуществлять контроль через групповое давление);

-не избегай действий группы (коллектив хочет обеспечить свою общность и влияние групповых норм).

Естественно, что каждая социальная группа в коллективе имеет свою систему штрафов за несоблюдение групповых норм, это могут быть гонения, общественное игнорирование, бойкотирование, могут предъявить требование делать неприятную низкооплачиваемую работу, испортить репутацию перед начальством. Отчего эти санкции в достаточной мере удачно работают в группах. Через социальные группы проводится связь эталонов поведения, которые приняты в коллективе, включающие в себя тенденции и стереотипы поведения, которые касаются отношения работников к своей работе.

Глава 2. Методы управления групповым поведением

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал^[7].

Экономические методы

Экономические методы управления являются способами влияния на работников, базирующиеся на применении экономических законов и позволяющие в зависимости от условий как поощрять, так и наказывать. Действенность экономических методов управления зависит от: принципов хозяйственного расчета, формы собственности, системы материального поощрения, вида хозяйственной деятельности, рыночного ценообразования, налоговой системы, структуры кредитования, рынка рабочей силы. Преобладающими формами прямого экономического влияния на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: полное покрытие понесенных затрат на производство за счет приобретенных доходов, соизмерение расходов на производство продукции с итогами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), бережное использование ресурсов и материальную заинтересованность работников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самофинансирование, фонды экономического стимулирования (оплаты труда), самоокупаемость, самостоятельность подразделения, экономические нормативы.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Заработная плата – это денежное выражение стоимости рабочей силы, которая соответствует стоимости предметов потребления и услуг, обеспечивающая воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции.

Стимулирующие выплаты. Работодатель может установить разные системы поощрений, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения актива сотрудников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами.

Гарантии к компенсации. Гарантии — это условия, способы и средства, обеспечивающих реализацию предоставленных работникам прав в сфере социально-трудовых отношений, а компенсации — это денежные выплаты, которые устанавливаются для возмещения работникам затрат, связанных с выполнением ими трудовых обязанностей или других обязанностей, предусмотренных законодательством РФ^[8].

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует повышение квалификации сотрудника и рост профессиональной подготовки. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями. Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

— свадьба сотрудника или его близкого родственника;

— завершение творческой работы (книги, диссертации).

— приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

— приобретение путевок к очередному отпуску;

— несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

— смерть сотрудника или его близких родственников;

Политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов, таких как:

— прямые и косвенные налоги на заработную плату;

— индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией;

— финансирование расходов на образование, науку, культуру, здравоохранение;

— рациональное определение минимального размера оплаты труда; обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по безработице, выплаты по больничным листами);

— таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др.

— ценовая политика государства в области товаров «потребительской корзины»;

— защита государством экспорта отечественных товаров и услуг;

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов^[9]. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год.

Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации^[10].

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

Административно-правовые методы

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушения.^[11]

Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.^[12] Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

— факторы, определяющие социально-психологическую структуру

— организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений);

— факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.

Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.

Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности.

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры вознаграждения.

Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах управления ключевую роль играют регламенты — внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Глава 3. Формирование группового поведения в аптеке

Рассмотрим данную тему на примере аптеки «Для бережливых», расположенной по адресу г.Мурманск, ул.Капитана Буркова дом 27.

Аптека ведет свою деятельность с 1999 года. Предприятие под торговой маркой «Аптека для бережливых» занимается отпуском лекарственных и косметических средств, биологически активных добавок, предметов ухода за больными, медицинской техники и ортопедии. Владельцем и руководителем является индивидуальный предприниматель Седова Елена Владиславовна.

Оценка показателей служебной характеристики:

1. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить требуемые отчеты. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и ожидает.

2. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию, демонстрирует способность принимать правильное решение быстро.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является — приказ.

3. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много работать. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Руководитель аптеки придерживается авторитарного стиля руководства, основное свойство которого — диктатура. Это было выявлено при опросе среди сотрудников аптеки. В опросе приняло участие 8 человек. На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?» Шесть опрошенных из восьми ответили: «Нет, так как в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

В подчиненных руководитель должен ценить следующие качества:

— энергичность;

— энтузиазм;

— способности и знания;

— ответственность.

В работниках не ценится:

— вспыльчивость;

— отсутствие пунктуальности;

— несговорчивость.

Социально-психологический климат трудового коллектива этой аптеки в различных подразделениях отличается. Об этом свидетельствует напряженность в отношениях между сотрудниками, недовольство рабочим местом, заработной платой, монотонностью работы и так далее,а также в коллективе наблюдается неудовлетворенность несогласованностью в действиях руководящего состава и рядовых работников в силу их возрастных и личностных особенностей, что приводит к различным формам поведения работников, в том числе и к конфликтным ситуациям.

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, я пришла к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Я предлагаю директору больше внимания обратить на работу сотрудников и мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю большей демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками аптеки, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Заключение

Подводя итоги, мы можем сказать, что мы добились конечной цели в исследовании формирования группового поведения на примере аптеки и изучили инструменты формирования группового поведения.

То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, так как специфика работы аптеки к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации, что поможет ему принимать более правильные и рациональные решения.

Библиография

1. Организационное поведение: Учебник для вузов, 2-е изд., доп. и перераб. /Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2015.– 464 с.
2. Карташова Л. В. Организационное поведение: учеб. / Л. В. Карташова. – 2-е изд. — .: ИНФРА – М, 2010. – 383 с.
3. Оксинойд К. Э. Организационное поведение: учебник / К. Э Оксинойд.- М.: КНОРУС, 2009. – 472 с.
4. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И.Кочеткова. – 4 изд.- М.: Дело, 2008. – 943 с.
5. Артамонова Н.В. Организационное поведение: учеб.пособие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. — СПб.: СПб ГУП, 2006.
6. Мескон М. Х. Основы менеджмента / 3-е изд. М.: Издательский дом Вильямс, 2008.
7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000.
8. Роббинз С. П. Основы организационного поведения. – М., 2006.
9. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие. – М.: Флинта; МПСИ, 2002. С. 573.
10. Лучко М. Л. Этика бизнеса: фактор успеха. – М.: Эксмо, 2006.
11. Рынок ценных бумаг / Алехин Б.И., — 2-е изд. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 461 с
12. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
13. Почебут Л.Г., Мейжис И.А. Социальная психология. СПб: Питер, 2010.
14. Федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 195-ФЗ «Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях.»

1. Организационное поведение: Учебник для вузов, 2-е изд., доп. и перераб. /Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2015. – 180 с. ↑

2. Организационное поведение: Учебник для вузов, 2-е изд., доп. и перераб. /Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2015. – 180 с. ↑

3. Карташова Л. В. Организационное поведение: учеб. / Л. В. Карташова. – 2-е изд. — .: ИНФРА – М, 2010. – 138 с ↑

4. Оксинойд К. Э. Организационное поведение: учебник / К. Э Оксинойд.- М.: КНОРУС, 2009. – 156 с ↑

5. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И.Кочеткова. – 4 изд.- М.: Дело, 2008. – 943 с ↑

6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000. ↑

7. Роббинз С. П. Основы организационного поведения. – М., 2006. ↑

8. Лучко М. Л. Этика бизнеса: фактор успеха. – М.: Эксмо, 2006. ↑

9. Рынок ценных бумаг / Алехин Б.И., — 2-е изд. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 168 с ↑

10. Рынок ценных бумаг / Алехин Б.И., — 2-е изд. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 168 с ↑

11. Федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 195-ФЗ «Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях.»

    ↑

12. Почебут Л.Г., Мейжис И.А. Социальная психология. СПб: Питер, 2010 ↑

Стили руководства психотерапевтическими группами

Левин и др. (Lewin K. et al., 1939) провели классические исследования стилей руководства в малых группах. Они выделили авторитарный, демократичный и попустительствующий стили руководства и связали их с продуктивностью решения групповой задачи и удовлетворенностью участников групповым опытом. Авторитарный руководитель определяет и направляет групповое поведение; демократичный руководитель формирует групповое поведение через групповую дискуссию; при попустительствующем он устраняется от руководства, отдает всю власть членам группы. (Различия между тремя стилями руководства представлены в таблице.) Исследования показали, что демократичный руководитель предпочтительнее, чем авторитарный, стремящийся к жестким способам управления, чем попустительствующий, отказывающийся от управления. Демократичный стиль руководства (как и авторитарный) связан с решением главных задач в группе. Стиль руководства в терапевтических группах можно также рассматривать в диапазоне от попустительствующего, центрированного на участнике и неструктурированного до авторитарного, центрированного на руководителе и жестко структурированного.

Таблица «Основные стили руководства»

Авторитарный	Демократичный	Попустительствующий
Все виды поведения определяются руководителем	Поведение определяется групповой дискуссией при содействии руководителя	Полная свобода индивидуальных и групповых решений при минимальном участии руководителя
Каждый шаг в деятельности группы директивно продиктован руководителем	Групповые цели намечаются в ходе групповой дискуссии. Две (или более) альтернативные процедуры группового занятия часто предлагаются руководителем	Материалы для групповых занятий предоставляются руководителем, хотя информация предлагается им только в ответ на запрос
Руководитель определяет индивидуальные задачи и партнеров для работы	Определение задачи и выбор партнеров для их решения — дело группы	Руководитель устраняется от руководства
Руководитель «субъективно» хвалит или критикует отдельных участников, оставаясь в стороне от участия в групповом процессе	Руководитель «объективно» хвалит и критикует членов группы, постоянно стараясь быть участником группы	Руководитель редко комментирует действия участников и не пытается оценивать или регулировать ход событий

На групповых психотерапевтов может оказать воздействие предварительная подготовка в плане конкретного направления психотерапии. Обучающие (тренировочные) программы, со своей стороны, преднамеренно или косвенно формируют психотерапевта как лидера в соответствии с определенными теоретическими положениями данного подхода. И наоборот, индивидуальные особенности характера психотерапевта могут влиять на выбор теории, наиболее соответствующей его установкам и взглядам на человеческую природу.

В основе социально-психологической характеристики стилей руководства лежит ряд допущений, касающихся личностных особенностей человека. Макгрегор (McGregor H., 1960) постулировал теорию X и теорию Y.

Теория X рассматривает людей как слабо побуждающих себя к активности и стремящихся избежать ответственности. Теория Y полагает, что люди творчески и ответственно контролируют и направляют себя в достижении своих целей. В жестко структурированной группе, центрированной на руководителей, участников рассматривают как неспособных помочь самим себе в разрешении своих конфликтов, поэтому руководитель направляет, ведет группу и контролирует взаимодействия в ней.

Основные разногласия современной групповой терапии касаются вопроса о том, насколько руководитель должен принимать участие в группе. Бах (Bach G., 1954) считает, что структурированный подход усиливает начальную кооперацию, понижает тревожность и сопротивление руководителя и участников, конкретизирует их ожидания и, таким образом, предоставляет им возможность сконцентрироваться на проблемах отдельной личности и целях группы. Социально-психологические исследования дают основание полагать, что, на ранних стадиях развития группы, чем слабее структурирована группа, тем больше участников привлекает центрированная на руководителе ориентация (Goldstein A. et al., 1966).

В психотерапевтических группах руководители обычно играют четыре основные роли: эксперта, катализатора, дирижера, эталонного участника (на поведенческом уровне). Почти в каждом групповом взаимодействии у руководителя есть возможность комментировать один из многих одновременно возникающих процессов на уровне одного или нескольких участников или группы в целом. Функция руководителя по прояснению смысла трансакций (называемых «процессом») может варьировать от комментирования простых поведенческих актов — через наблюдение нескольких актов и их последствий — до более сложных рассуждений о направленности, мотивации и паттернах сходства между поведением участников в группе («здесь и теперь») и за пределами группы («когда-то и там»), во внешнем мире (Yalom I., 1975). Комментарии руководителя помогают участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других, и в конечном счете понять, как оно влияет на содержание их образа «Я» и на сложившиеся обстоятельства. Однако если руководитель чрезмерно увлекается информированием, ответами на вопросы и ролью эксперта, нарушаются групповые процессы и психотерапевтическая группа становится похожей на класс. В этом контексте групповому психотерапевту следует оптимально использовать время каждого занятия и проявлять (в известном смысле) сдержанность. Независимо от стиля руководителя (авторитарного, демократического, попустительствующего) к основным способам воздействия на пациента в психотерапевтической группе относят следующие (Кратохвил С., Ташлыков В. А., 1983).

1. Молчание: руководитель молчит.
2. Сосредоточение на группе: руководитель обращается к группе как к решающему фактору. Считает, что руководство группой и решение проблем, которые в группе возникают, являются делом группы. Этот способ включает 2 вида реакций: незаметный отказ от руководства и энергичное настаивание на том, что ответственность несет группа.
3. Поддержка и одобрение: руководитель поддерживает, утешает, одобряет, проявляет уважение, согласие, положительное отношение, участие, симпатию, сочувствие.
4. Непрямое руководство: руководитель ведет группу не в прямой манере. Если возникают затруднения, не говоря о них, игнорирует их или незаметно обращает внимание группы на другую тему.
5. Структурирование: руководитель создает структуру групповых занятий. Определяет правила и показывает группе наилучший путь.
6. Критика: руководитель провоцирует, критикует группу или члена группы в более или менее насмешливой манере. Обвиняет, обижает, высмеивает, критикует защитное поведение.
7. Чувства членов группы: руководитель требует от членов группы высказать свои чувства и реакции на происходящие события.
8. Чувства руководителя: руководитель выражает собственные чувства.
9. Личный опыт руководителя: руководитель рассказывает группе о своем личном опыте, имеющем отношение к происходящим в группе событиям.
10. Кларификационные и конфронтационные вопросы: руководитель спрашивает членов группы о причинах их поведения. Это должно по виду и контексту реакции вести к тому, что они свое поведение больше объясняют или защищают.
11. Вопросы по групповой динамике: руководитель поощряет участников к тому, чтобы они рассматривали данную ситуацию и испытывали происходящее в группе в динамике, в более широкой перспективе, с более глубоким пониманием событий в группе.
12. Атмосфера группы: руководитель описывает то, что происходит в группе, но с минимумом интерпретаций и заключений. Описывает настроение группы так, как его сам чувствует, или обращает внимание на групповые события, которые группа не заметила или недооценила. Эта категория реакций является первой из категорий, в которых руководитель раскрывает группе, что он сам думает о происходящем. (Следующие две категории представляют более ясные и четкие интерпретации.)
13. Интерпретация групповой ситуации: руководитель интерпретирует взаимодействия группы, которые находятся глубже внешних событий. В центре объяснения находится то, что происходит в группе как в целом. В ситуациях, где проявляется активность только одного члена группы, руководитель объясняет поведение этого участника относительно того, какое оно имеет значение в контексте группового действия.
14. Интерпретация поведения отдельного члена группы: руководитель интерпретирует события и поведение отдельных членов. Объясняет их поведение как противодействие или защиту, как выражение страха, вины или злости или как реакцию на определенные прошлые события. Так как эта интерпретация нередко является одновременно и изложением групповой динамики, нельзя эту категорию точно отличить от категории 13.
15. Личная жизнь: руководитель поощряет членов группы рассказывать о себе как об индивидуумах. Если участники говорят о себе и о своей жизни вне группы, он поддерживает их в этом. Если они говорят о группе или о себе в контексте группы, поощряет их к тому, чтобы говорили о себе как об индивидуумах.
16. Прошлое и семья: руководитель поощряет членов группы к тому, чтобы они говорили о значительных событиях из своей жизни, о своих отношениях к родителям, к братьям и сестрам.
17. Изменение поведения: руководитель поощряет членов группы сообщать о тех аспектах своего поведения, которые они хотели бы изменить.
18. Невербальные методы: руководитель предлагает какой-нибудь невербальный метод.
19. Разыгрывание ролевой ситуации: руководитель предлагает разыгрывание ролевой ситуации (психодраматический метод).

Между способами и С. р. п. г. не выделяют жестко детерминированные варианты сочетаний. Руководители гибких эффективных групп признают, что им приходится на протяжении всего времени развития группы варьировать свой стиль руководства в соответствии с конкретной ситуацией и проблемами пациентов. Авторитарное руководство более целесообразно, когда задача жестко структурирована, члены группы испытывают сильный стресс, динамика группы настолько неясна для участников, что они не могут полно и точно осознать, что происходит. И наоборот, чем более эффективно поведение членов группы, тем менее активен групповой психотерапевт. С целью повышения компетентности групповых психотерапевтов целесообразно сопровождать занятия с группами видеозаписью и последующей супервизией.