Руководство группой по продажам

Менеджеры по продажам будут работать активнее и заключать больше сделок, если ими умело управлять. Отдайте эту функцию руководителю отдела продаж (РОПу). Этот специалист обладает лидерскими качествами, стратегическим мышлением, навыками наставника и умеет дирижировать командой так, чтобы всё работало.

РОП поддерживает и развивает клиентскую базу компании, разрабатывает стратегию продаж, составляет индивидуальные и общие планы продаж, контролирует их выполнение и подсчитывает KPI каждого менеджера.

Рассказываем, что ещё должен знать и уметь руководитель отдела продаж, чтобы приносить компании прибыль.

Роль руководителя отдела продаж

РОП выстраивает стратегию продаж в целом и разрабатывает систему KPI для менеджеров.

Если руководитель отдела продаж — выдающийся продавец, это плюс, но не более. Для получения высоких результатов важнее, чтобы РОП умел отслеживать результаты работы подчинённых, анализировать KPI в динамике, определять точки роста, развивать продуктовую линейку.

Руководитель отдела продаж клиентов не ведёт. Разумеется, выстраивание отношений со стратегически важными клиентами, где у менеджера может не хватить навыков и авторитета, не в счёт. Подчинённые могут подключать начальника к такого рода сделкам, а также просить помощи в решении конфликтных ситуаций и для возвращения клиентов.

Одной из функций руководителя отдела продаж может быть администрирование CRM. В больших компаниях этим часто занимается штатный сисадмин, но малому и среднему бизнесу правильнее и проще делегировать эту задачу начальнику отдела продаж. У опытного РОПа хватит базовых компетенций для управления программой.

При необходимости восстановить работоспособность системы можно обратиться в техническую поддержку. А можно сразу выбрать CRM, которую легко настроить и поддерживать без привлечения технических специалистов — например, Битрикс24. Задать вопрос в техподдержку на коммерческих тарифах можно в чате.

Обязанности руководителя отдела продаж могут различаться в зависимости от специфики и размера бизнеса. В списке ниже — самые основные:

• организация найма и обучения менеджеров по продажам;
• онбординг новых сотрудников, контроль результатов работы действующих менеджеров, повышение их продуктивности;
• проведение собраний отдела продаж и планёрок (очно и по видеосвязи);
• разработка системы KPI и контроль достижения показателей;
• разработка скриптов продаж и допродаж;
• разработка корпоративных тренингов вместе с HR-отделом;
• сегментация клиентской базы по доходности и лояльности;
• распределение клиентов между менеджерами;
• помощь в решении нестандартных и крупных кейсов, ведение переговоров со стратегически важными клиентами, урегулирование конфликтных ситуаций;
• разработка УТП (уникального торгового предложения) совместно с отделом маркетинга;
• фактчекинг;
• сбор, анализ и обобщение финансовых и других показателей для прогнозирования продаж на последующие периоды;
• взаимодействие с остальными подразделениями — маркетинговой службой, юристами, производством, HR-отделом и прочими.

Если обобщить, основная функция РОПа — организовать работу отдела продаж так, чтобы финансовые показатели стабильно и динамично росли.

Зачем руководителю отдела продаж CRM

Основные задачи РОПа при работе с CRM-системой:

• настройка, взаимодействие с технической поддержкой сервиса, подключение новых сотрудников, обучение работе в программе;
• постановка задач в таск-менеджере, назначение ответственных, контроль выполнения;
• анализ карточек клиентов и историй взаимодействия с ними, прослушивание записей телефонных разговоров;
• просмотр отчётов о работе менеджеров для принятия решений о премировании и депремировании подчинённых, а также организации обучения;
• создание шаблонов деловых писем, коммерческих предложений и счетов;
• квалификация и распределение лидов;
• отслеживание конверсии лидов в продажи;
• оценка рисков и рентабельности проектов.

Выбирать следует CRM, в которой есть бизнес-инструменты под все задачи РОПа: командные чаты, календарь, облачное хранилище, задачи и проекты, сквозная аналитика, складской учёт, почта, видеозвонки и телефония. Хорошо, если систему можно интегрировать со всеми программами и сервисами, которые использует компания, — от 1C до рекламных кабинетов.

Внедрение CRM поможет выстроить работу отдела на всех этапах воронки — от поступления лида в разработку менеджеру до первой продажи. Планирование продаж в программе позволит свести на нет влияние человеческого фактора. Система автоматически выполнит рассылку, выставит счета и напомнит менеджерам о запланированных звонках и встречах. В CRM РОП сможет разработать регламенты, внедрить регулярную отчётность, сформировать очерёдность обработки входящих заявок.

Контактные данные клиентов, реквизиты и вся история взаимодействий храняится в системе. Это упрощает адаптацию новых менеджеров и передачу дел при уходе специалиста в отпуск или увольнении.

В системе можно контролировать работу менеджеров с клиентами на всех этапах, вовремя обнаруживать незаключенные сделки и разбирать причины, по которым лид не перешёл на следующий этап воронки.

CRM автоматически формирует отчёты — РОП в режиме реального времени может посмотреть количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений и завершённых сделок по каждому менеджеру.

Все инструменты взаимосвязаны — работа ведётся в едином пространстве. Менеджер может приступать к своим обязанностям сразу после авторизации в системе, в любом браузере.

Попробуйте CRM Битрикс24

CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.

Создать бесплатно

Должностные обязанности руководителя отдела продаж

Пул задач РОПа зависит от потребностей конкретного работодателя. Кто-то может пригласить его с целью собрать команду сильных менеджеров, в другом месте будет необходимо разработать скрипты продаж и создать апселл-оффер, в третьем — выбрать и внедрить CRM.

Условно все должностные обязанности руководителя продаж можно разделить на стратегические, оперативные, процессные и кадровые — ниже коротко остановимся на каждой группе.

Стратегические обязанности

Первое, что делает РОП в любой компании — управляет продажами. Всё, что касается разработки тактики продаж, относится к стратегическим обязанностям. Позиционирование компании, SWOT-анализ, сегментирование клиентской базы, разработка нового или изменение текущего УТП — со всем этим работает именно РОП, а не рядовой менеджер.

Что делает руководитель отдела продаж:

• Разрабатывает основной стратегический документ — план продаж. С нуля — для стартапов, на основе имеющихся показателей — для компаний, которые уже заняли место на рынке. План продаж включает финансовые цели бизнеса, прогнозируемые объемы сделок и главное — действия и инструменты, которые необходимы для их достижения. Если РОП не принимает участия в разработке плана продаж, есть риск не достичь планируемых прогнозируемых показателей.
• Стимулирует улучшение потребительских свойств продукта. «Ближе» всего к клиентам находятся не технологи и тестировщики, а РОПы. Они знают все преимущества и недостатки товаров не потому что лучше в них разбираются, а потому что получают и анализируют обратную связь от клиентов.
  Хороший руководитель отдела продаж знает наверняка, насколько покупателей устраивают технические возможности, упаковка, цвет, вкус, запах и остальные потребительские характеристики продукта. Если их важно улучшить, именно руководитель отдела продаж инициирует доработку продукта.
• Разрабатывает стратегию продаж с опорой на статистические данные и портрет клиента. Какие потребности у покупателей? Как правильно и ненавязчиво закрывать возражения, чтобы доводить большую часть лидов до продажи? Каким образом удерживать клиентов и делать допродажи? Какие сегменты ЦА находятся в приоритете по доходности и лояльности? Подготовить развёрнутые ответы на все эти вопросы — обязанность руководителя продаж совместно с отделом маркетинга.

Оперативные обязанности

Всё, что связано с управлением отделом продаж, относится к оперативным обязанностям. Ежедневный мониторинг активности, оценка эффективности работы каждого менеджера, установление точек достижения плановых показателей, сбор и анализ отчётов по продажам — всем этим занимается РОП.

У руководителя необязательно должны быть личные продажи. Однако он точно обязан следить, как его отдел выполняет план продаж, помогать менеджерам закрывать сложные сделки, если они не справляются самостоятельно, контролировать качество работы с ключевыми клиентами.

К другим оперативным обязанностям относятся контроль документооборота, проведение переговоров на уровне первых лиц, подготовка презентаций, расширение и сегментация клиентской базы, отслеживание дебиторской задолженности и платежей по крупным кейсам.

Процессные обязанности

Все бизнес-процессы, которые протекают в компании, так или иначе затрагивают продажи. Условно текущие бизнес-процессы делятся на основные, сервисные и управленческие.

Основные — те, которые приносят компании доход. Они учитываются с первого контакта с клиентом вплоть до закрытия сделки и получения оплаты, поэтому от и до находятся под контролем руководителя отдела продаж компании.

Сервисные — не приносят доход, а наоборот, «съедают» его. Это так называемые прямые расходы — например оплата труда сотрудников, затраты на покупку сырья и логистику. Все эти расходы формируют себестоимость продукта, поэтому РОП обязан быть в курсе каждой такой статьи и взаимодействовать с отделами поставок, логистики, производственным участком.

Управленческие — разработка целей, стратегий и планов. Всё, что касается развития бизнеса, касается и руководителя отдела продаж — он должен знать, что планирует собственник компании в ближайшей и отдалённой перспективах.

Кадровые обязанности

Кадры решают всё! И одна из главных обязанностей РОПа — наём новых менеджеров. Он проводит онбординг, следит за тем, насколько эффективно работают подчинённые, организует корпоративные тренинги, проводит тестирования на знание продукта и техник продаж.

Даже если в компании есть HR-специалист, который знает, как выбрать хорошего менеджера по продажам и ввести его в курс дела, онбординг остаётся в зоне ответственности руководителя. В любом случае выполнение плана продаж будут требовать от него, а не от эйчара.

Мотивация сотрудников — другая важная обязанность РОПа. Работа в сфере продаж часто приводит к выгоранию. Плохо, когда руководители относятся к этому как к данности, которую не изменить: очередной сейлз приходит, активно работает, выгорает и уходит — и так по кругу.

Хорошо, если руководитель отдела продаж умеет разрабатывать и внедрять схемы материальной и нематериальной мотивации. К первым относятся квартальные и годовые премии, подарки от компании за хорошую работу, бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж. Ко вторым — корпоративные мероприятия, создание комфортного психологического климата в отделе, повышение квалификации, предоставление возможностей для карьерного и финансового роста.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

Должностная инструкция — практическое руководство к действию для руководителя отдела продаж. Она нужна, чтобы РОП чётко понимал, чего от него ждут, какую ответственность он на себя берет, какими знаниями должен обладать.

Какой должна быть должностная инструкция руководителя отдела продаж — отдельный вопрос, который мы тоже рассмотрим.

Должностные обязанности

Подбор менеджеров по продажам вместе с эйчаром, переговоры по сложным кейсам, участие в тендерах, разработка скриптов продаж и алгоритмов обработки возражений, обобщение финансовых показателей для составления прогнозов, стимулирование покупательского спроса — только часть функций руководителя отдела продаж, которые можно и нужно включить в должностную инструкцию.

Права и ответственность

Права РОПа как наёмного сотрудника и ответственность прописаны в государственных законодательных актах о труде. Однако к ним можно добавить ещё несколько — например, право принимать решения об организации работы своего отдела без согласования с директором и право быть в курсе решений, которые принимают руководители других отделов, если они затрагивают процесс продаж.

Важный раздел должностной инструкции — ответственность. Она зависит от обязанностей, которые принимает руководитель отдела продаж при трудоустройстве, и чаще всего носит материальный характер. Например, в инструкции можно прописать, что РОП несёт ответственность за соблюдение действующих в компании инструкций и за неразглашение коммерческой информации.

Необходимые знания

Основы маркетинга, особенности региональных рынков сбыта, принципы убеждения — тот минимум, который должен знать каждый руководитель отдела продаж. Набор навыков ропа зависит от специфики деятельности компании, размера штата, объема взаимодействий РОПа с другими структурными подразделениями и других параметров.

Какими качествами и навыками должен обладать руководитель отдела продаж

Чтобы менеджеры по продажам достигали максимальных личных результатов, их руководитель должен обладать рядом софт скиллов — целеустремлённостью, коммуникабельностью, желанием расти и развиваться, выраженными лидерскими качествами, умением работать на результат и аналитическим мышлением. В этом случае он сможет развить аналогичные гибкие навыки у своих подчинённых.

Вот основные хард скиллы (профессиональные навыки), которыми должен обладать руководитель отдела продаж:

• Умение управлять мотивацией сотрудников. Чтобы избежать текучки в отделе, предотвратить профессиональное выгорание менеджеров и ежемесячно выполнять планы продаж, руководитель должен растить и правильно мотивировать сейлзов. Например, доносить до менеджеров значимость личного вклада каждого из них в общий результат, поощрять отличившихся сотрудников, внедрять схемы нематериальной мотивации.
• Правильно определять боли клиентов. Руководителю не нужно лично закрывать сделки, но он должен чётко представлять — кому, что и на каких условиях можно продавать. Если этого не понимает РОП, то каких результатов можно ожидать от менеджеров, которые находятся в его подчинении?
• Принимать решения на основе статистических данных и результатов анализа. Например, если РОП будет выстраивать систему KPI на глазок, без предварительного аудита продаж, часть показателей будет бессмысленной, часть — недостижимой.

Задачи руководителя отдела продаж

Откройте любой популярный сервис для поиска работы и увидите, что от РОПа ждут в первую очередь организации успешной работы всего отдела и выполнения плана продаж.

В большинстве объявлений работодатели обозначают следующие задачи руководителя отдела продаж:

• управление менеджерами, контроль их результатов работы;
• разработка плана по продажам;
• составление шаблонов коммерческих предложений;
• ведение переговоров и презентаций по крупным кейсам;
• анализ эффективности отдела с применением CRM;
• контроль объёма продаж;
• мотивация и поддержание командного духа.

Мотивация руководителя отдела продаж

Мотивация любого РОПа имеет 80% материальной составляющей и 20% — нематериальной. К первой относится сдельная форма оплаты труда, которая включает твёрдый оклад, процент от общего объёма продаж и премии. РОП получает бонусы за разработку эффективной системы KPI, успешное внедрение CRM, стабильно высокие результаты по выполнению плана продаж. Нематериальная составляющая — гибкий график работы, оснащение рабочего места технологичным оборудованием, возможность профессионального развития.

Чтобы схема мотивации работала, до РОПа важно чётко донести, каких именно результатов от него ждут и какие бонусы он получит за достижение KPI.

KPI руководителя отдела продаж

Высокая конверсия продаж, рост количества постоянных, новых и возвращённых клиентов, растущий объём успешно закрытых сделок, увеличение среднего чека — основные KPI руководителя отдела продаж. Прочие коэффициенты эффективности зависят от тех стратегических обязанностей, которые принял РОП при трудоустройстве.

Для успешной работы Вашего отдела продаж необходимы командиры — руководители продаж. Это — общий принцип управления. Когда в армии направляют двух солдат копать канаву от забора до обеда, одного из этих солдат назначают старшим.

Самый простой вариант организации Вашего отдела продаж — один командир + бойцы. Однако, управленческая нагрузка на руководителей профессионального отдела продаж (о чем мы еще будем говорить ниже) слишком велика, чтобы один руководитель справился с управлением таким отделом. Поэтому для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо как минимум два руководителя продаж. Они должны работать в иерархии: один в подчинении у другого. Например, начальник отдела продаж + его заместитель + бойцы. Или в более презентабельном оформлении: коммерческий директор + начальник отдела продаж + бойцы. Такая структура подходит для небольших и средних команд, включающих 5-8 бойцов:

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Если Вам нужно собрать в Вашей команде больше бойцов, Вы можете организовать несколько таких бригад, работающих параллельно. Другой вариант — отдел продаж с двумя уровнями управления. В этом случае менеджеры по продажам непосредственно подчиняются руководителям групп, или супервайзерам. Которые, в свою очередь, подчиняются начальнику отдела продаж:

В одном таком отделе продаж может быть от 2-х до 5-8 групп. В каждую группу входит ее руководитель плюс подчиненные — от одного до пяти-восьми. Всего в группе может быть от 2-х до 9-ти сотрудников. А в отделе — от 5-ти до 57-ми сотрудников. Разумеется, Вы можете организовать несколько таких отделов, работающих в параллель.

В задачи руководителей отдела продаж входит:

1. Административное руководство отделом. Для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия: ежедневно, еженедельно и ежемесячно.
2. Разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж.
3. Обеспечение исполнения технологий и стандартов продаж.
4. Участие в отборе и найме сотрудников.
5. Начальное обучение сотрудников.
6. Проведение внутрикорпоративных тренингов продаж.
7. Наставничество: участие в продажах сотрудников, участие в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожим» Клиентов.

Про технологии продаж речь пойдет ниже. Здесь отметим главное: технологии и стандарты продаж — это бумага. А бумага не живет без человека, который дубиной вбивает ее в головы сотрудников. И обеспечивает исполнение всех технологий и стандартов, которые разрабатывались с таким трудом. Ведь без этих документов продажи никогда не будут стабильными. И ничто не сможет гарантировать выполнение плана продаж. Этими людьми с дубинами и должны быть руководители продаж.

Выше мы говорили про отбор, найм, адаптацию и проф.подготовку сотрудников. Хочу обратить Ваше внимание на то, как развивается квалификация бойцов и их результаты:

• Большинство молодых бойцов в начале работы не способны продавать. Перспективны из них те, кто стабильно делает много звонков и встреч. От бойцов, которые сидят на месте и жалуются на жизнь, толку не будет. Будьте с ними безжалостными — для их же блага. Пните их так, чтобы они забегали. Не помогает — пристрелите.
• Первые продажи молодым бойцам делаете Вы сами. Они организуют Вам встречу с Клиентом. Вы «дожимаете» сделку с этим Клиентом. После чего изображаете, что вся заслуга принадлежит молодому бойцу. Он возражает, говоря, что все сделали Вы. И он прав. Тем не менее Вы клянетесь и божитесь, что успешные продажи — его, и только его заслуга. И что без него продажи не было бы. Что тоже верно. Цель всего этого — чтобы молодые бойцы почувствовали себя победителями. Чтобы они ощутили вкус крови.
• На следующем этапе лучшие из молодняка будут способны отсеивать Клиентов. Отбирать из сотен Клиентов нескольких наиболее перспективных и готовить их для переговоров с Вами. А Вы наносите завершающий удар. Бойцы выступают как загонщики. Вы — охотник, пристреливающий дичь. Если эффективно организовать работу, Вы с утра до вечера сможете заниматься только заключением сделок. А всю подготовительную работу будут делать Ваши бойцы. На этом этапе молодняк уже обеспечивает Вашей компании весомую дополнительную прибыль. Хотя они все еще не могут продавать сами.
• Наконец, некоторые из Ваших молодых бойцов начинают делать самостоятельные продажи. Сначала это — всего несколько человек из всей команды. Имеет смысл задействовать их как охотников, «дожимающих» сделки для коллег. А остальные бойцы будут загонять на них дичь. В этот момент Вы можете перевести дух. Ваша команда уже может самостоятельно зарабатывать деньги Компании.
• И все же пройдет еще немало времени, пока самостоятельно продавать сможет каждый боец Вашей команды.

Поговорим о том, как нужно управлять боевой командой продаж!

Аминистративное управление боевой командой продаж

Основные принципы управления менеджерами по продажам:

• Результаты работы полностью зависят от активности Ваших бойцов. При равной квалификации бойцов их результаты определяются количеством встреч с Клиентами. Боец, делающий три встречи в день, в среднем продаст в три раза больше бойца, делающего одну встречу.
• Девять из десяти Ваших бойцов не имеют достаточного упорства и силы воли, чтобы каждый день работать по максимуму. И не будут иметь их в достаточном количестве никогда. Люди слабы, несовершенны и ленивы. Таковы же и мы с Вами.
• Кроме того, наша работа — это отказы. Из ста потенциальных Клиентов Вы сможете довести до продажи с первого захода в лучшем случае пятерых. Это займет у Вас от двух недель до нескольких месяцев. Если Вы продолжите работу с оставшимися девяносто пятью Клиентами, Вы сможете подписать контракты еще с двадцатью-тридцатью из них. Эта работа займет у Вас 1-2 года. И перед тем, как купить у Вас, каждый из этих Клиентов даст Вам еще немало отказов.
• Отказы сами по себе — еще полбеды. Некоторые Клиенты владеют талантом отказывать Вам с особым цинизмом. Кажется, им доставляет особое удовольствие уничтожать Вашу уверенность в себе. И разрушать Ваше чувство собственного достоинства. Молодых бойцов эти монстры пожирают пачками. Только профессионалы продаж умеют уклоняться от ударов таких Клиентов. И использовать их силу для ответного удара:

«Тот, кто умело ведет войну, подобен змее-шуайчжань. Шуайчжань живет на горе Чаншань.
Если ударить ее по голове, отзовется хвост; если ударить по хвосту, отзовется голова.
Если ударить по середине, отзовется и хвост, и голова»
— Сунь Цзы, «Искусство войны»

• Уверенность в себе и чувство собственного достоинства — основной капитал менеджера по продажам. Боец, потерявший веру в себя и свою Компанию, не может продавать.
• Ваши бойцы слабы и несовершенны, как и все люди. Но это еще не повод для того, чтобы не шли продажи.
• Дать бойцам недостающую силу и обеспечить им поддержку — прямая обязанность руководителей продаж. Именно Вы должны дать Вашим бойцам то, чего им не хватает.
• Когда бойца в очередной раз сбил с ног Клиент — поддержите его, помогите ему подняться и вновь отправьте в бой.
• Но самый опасный для бойца враг — его собственная лень. Помощь в борьбе с этим врагом Вы должны обеспечивать Вашим бойцам постоянно. Лекарство от лени общеизвестно. Это пинки и подзатыльники. Пинайте Ваших бойцов с утра до вечера. Давайте им таких пендюлей, чтобы они летали по городу кометами. Используйте каждые свободные пять минут, чтобы распинать бойцов, сидящих в офисе. Боец не имеет права расслабляться на рабочем месте. Весь рабочий день с утра до вечера он должен биться за Клиентов.
• Многие Клиенты будут стараться запугать Ваших бойцов. Противопоставить этому Ваши бойцы могут только огромное лично уважение к Вам. Это уважение основывается на подавляющем страхе и ужасе бойцов перед Вами. Ваши бойцы должны бояться Вас больше, чем всех самых страшных Клиентов вместе взятых.
• Было бы ошибкой думать, что Вы должны с утра до вечера ругать и наказывать своих бойцов. Вовремя сделанная похвала может быть значительно более эффективным пинком. Вы должны сделать из Ваших бойцов победителей. Вы должны вырастить в них неограниченную уверенность в собственных силах.
• Хвалите Ваших бойцов много. Хвалите их часто. Изобретайте, за что еще их можно похвалить. Хвалите их наедине и перед строем. Дайте отличившимся наградные знаки и эксклюзивные должности.
• Облажавшихся постарайтесь похвалить все равно — хоть за что-то. И научите, как сделать лучше. Взблуднувших накажите так, чтобы другие поняли урок. И сразу же похвалите кого-то другого — для контраста.
• Не рассказывайте мне, как это трудно. Я это отлично знаю сам. Конечно, ограничиться руганью легче. Но Вы должны понимать, ради чего все это делаете. Вам не нужно, чтобы Ваши бойцы готовы были за Вас умереть. Вам нужно, чтобы Ваши бойцы были готовы за Вас убить.

«Если накладываешь наказания на войска до того, как они стали преданы тебе, они не будут подчиняться. Если они не подчиняются, их будет трудно использовать. Если не накладываешь наказания после того, как войска стали преданы тебе, их нельзя использовать.

Поэтому, если командуешь ими с помощью гражданских методов и объединяешь их военными методами, это называется «уверенно схватить их».

Если приказы постоянно применяются для наставления людей, люди будут повиноваться. Если приказы применяются для наставления людей не постоянно, люди не будут повиноваться. Тот, чьи приказы постоянно выполняются, установил взаимопонимание между людьми».
— Сунь Цзы, «Искусство войны»

Ежедневные мероприятия

С чего начинается утро во многих отделах продаж? С того, что ко времени официального начала рабочего дня (к 9.00) многих сотрудников отдела еще нет на рабочем месте. Они приходят на работу в 10-м, а некоторые — в 11-м часу. И то, что сотрудники наконец пришли в офис, еще не означает, что они начали работать. Нет, сначала нужно выпить чаю или кофе. Обсудить с коллегами свежие новости и сплетни. Посидеть в Интернет. Реально коммерческая работа начинается после 11-ти утра.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

С чего начинается утро в профессиональном отделе продаж (который я рекомендую Вам построить в Вашем бизнесе)? Сотрудники должны приходить на работу не к 9.00, а к 8.50. Сразу после прихода заполняют Статистику коммерческой работы те сотрудники, которые не заполнили ее вечером, в конце предыдущего рабочего дня. Также каждый сотрудник отдела продаж записывает в Статистику коммерческой работы время своего прихода в офис. Если кто-то хочет выпить с утра чаю или кофе — нужно успеть это сделать до 9.00 утра. Потому что именно в это время начинается утренняя оперативка.

Таким образом, каждый день в отделе продаж проводятся 3 мероприятия:

• Заполнение Статистики коммерческой работы
• Утренняя оперативка
• Интенсификация продаж

Статистика коммерческой работы

Текущий контроль за результатами Ваших бойцов ведётся с помощью приведенной ниже формы:

Данные в Статистику коммерческой работы заносят сами сотрудники. Время прихода на работу и результаты за вчерашний день удобно заносить в отчет с утра, перед утренней оперативкой. Также можно заносить данные в Статистику вечером, в конце рабочего дня. Но если сотрудник в конце дня был на выездных встречах, и уже не возвращался в офис — ничего страшного! Статистику можно заполнить и с утра. В любом случае, кто не успел — тот опоздал. Кто не успевает вписать свои результаты перед началом оперативки, на оперативке получает втык. И все равно заносит данные в Статистику.

В Статистике поэтапно фиксируются все ключевые результаты коммерческой работы. По колонкам:

• «Дата» — день, за который записываются результаты. Одна форма статистики делается на неделю. Форма включает в себя пять блоков на пять рабочих дней недели. Внизу — итоговый блок, в котором результаты за пять дней суммируются. Все это занимает одну страницу А4. Обычно страницы Статистики подшиты в папку со скоросшивателем, которая лежит на столе у начальника отдела продаж (или коммерческого директора). Верхний лист — Статистика за текущую неделю. Ниже в обратном календарном порядке подшиты листы Статистики за прошлые недели. Каждый сотрудник отдела продаж в любой момент может подойти и посмотреть Статистику коммерческой работы за прошедший период. Как для себя, так и для своих коллег, а также для руководителей продаж.
• «Время» — время прихода бойца на работу. Обычно у Ваших бойцов свободный график. Большую часть дня они проводят вне офиса, на встречах у Клиентов. Но время прихода на работу контролировать все же надо. Иначе рабочий день у Ваших бойцов начнется после обеда. А если они уже пришли на работу — дальше, скорее всего, они будут продавать.
• «Сотрудник» — в статистике за каждый день выделяется по строчке на каждого бойца и руководителя продаж. Руководители продаж должны заполнять статистику точно так же, как и рядовые сотрудники отдела продаж. При этом статистика руководителей должна давать положительный пример для всех остальных сотрудников.

Профессиональный руководитель продаж управляет по принципу
«Делай, как я», а не «Делай, как я сказал».

• «Первых звонков» — количество первых звонков, сделанных в этот день новым Клиентам.
• «Назначено первых встреч» — количество первых встреч, назначенных новым Клиентам в результате этих звонков. Встречи обычно назначаются на последующие дни.
• «Проведено первых встреч» — количество первых встреч, проведенных в данный день с новыми Клиентами. Скорее всего, эти встречи назначались в предыдущие дни.
• «Есть интерес» — первый результат работы с новыми Клиентами. Отметка делается, если первая встреча показала, что Клиент целевой. То есть ему реально полезны, интересны и нужны товары и услуги нашей Компании. Теперь мы с него с живого не слезем!
• «Повторных звонков» — сколько в данный день сделано звонков для дальнейшего утаптывания Клиентов.
• «Проведено встреч повторно» — лучше топтать Клиентов лично, чем по телефону. У нас нет вопросов, возьмем ли мы Клиента. У нас только один вопрос — когда мы его возьмем.
• «Подготовлено коммерческих предложений» — считаются только коммерческие предложения, подготовленные по результатам личных переговоров с Клиентами. Они содержат в себе индивидуальные условия, о которых Вы договорились на переговорах. Включая перечень товаров и услуг, предлагаемых Клиенту. А также объемы, сроки, цены, скидки и другие спец. условия. Позже все это отражается в договоре с Клиентом.
• «Подписано договоров» — подписанный договор значительно лучше, чем одобренное коммерческое предложение. По одной простой причине: договор — основание для оплаты.
• «Оплат (количество/руб.)» — деньги, пришедшие от нежно любимых Клиентов. Учитывается как количество оплат, так и их совокупный оборот (сумма оплат). То, ради чего мы работаем.
• «Выполнено контрактов» — количество обязательств, исполненных перед заплатившими нам Клиентами. То, ради чего Клиенты нам и платили. Как я уже говорил, коммерсант лично отвечает за исполнение обязательств Компании перед Клиентом. И держит контракт на своем личном контроле, пока обязательства не будут исполнены полностью. На самом деле мы — хорошие ребята.

Продажи в целом — чистая статистика. Мы ведем продажи от этапа к этапу. На каждом этапе — свой процент отсева. Зная этот процент, мы заранее можем сказать, сколько контрактов даст нам каждая сотня первых звонков. И наоборот — сколько нужно сделать первых звонков, чтобы в результате получить нужное нам количество продаж.

Что сделать, чтобы продаж было больше? Можно просто сделать больше первых звонков. Или можно снизить процент отсева на каждом этапе продаж. Снизив отсев в два раза, мы получим в два раза больше продаж на том же количестве новых Клиентов.

Статистика продаж показывает, где в большей степени снижается эффективность работы у каждого из Ваших бойцов. Зная, где снижается эффективность, можно сконцентрировать усилия по проф. подготовке на проблемном участке данного бойца. Наиболее ясную картину дает сводная статистика за неделю.

Особенно интересно сравнивать статистику бойцов друг с другом. Сразу становятся видны лентяи: у них толком нет ни звонков, ни встреч. Удивительно, откуда у них могли бы появиться продажи. Их нужно нещадно пинать. А если это не помогает — направлять их на усиление рынка труда.

Тут самое время вспомнить одно из ключевых правил профессионального управления продажами:

9 из 10-ти, или даже 19 из 20-ти менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности. А значит, интенсивность их работы составляет одну треть, а то и одну пятую часть от того, что требуется.

Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам — не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч!

А значит, одной статистики коммерческой работы нам мало. Нам нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику. Чтобы определить, что является достойным результатом в плане интенсивности работы, что — нет.

Разумеется, эти нормативы будут сильно зависеть от той схемы, по которой мы ведем работу с Клиентами. Возьмем для примера следующую, достаточно распространенную схему коммерческой работы:

• Отдел продаж работает с Клиентами, находящимися в том же городе, в котором находится офис отдела продаж.
• Активные продажи ведутся в основном на встречах, на выезде к Клиентам.
• Встречи с Клиентами проводятся в разных районах города.
• Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. При таких, достаточно продолжительных встречах, можно вести «глубокую вспашку» Клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, что — приемлемой?

Хорошая статистика:

Три или более встреч с Клиентами в день, проводимых в разных районах города, продолжительностью каждая около часа, мы считаем хорошей статистикой коммерческой работы. Возникает вопрос: если каждая встреча занимает около часа, плюс дорога к Клиенту еще около часа и возвращение от него — столько же, как можно успеть сделать три таких встречи за один рабочий день? Особенно учитывая, что еще нужно и в офисе побывать, и звонки делать, и документы готовить? Например, все успеть можно так: с 9:00 утра до 9:15, максимум до 9:30 — утренняя оперативка. Она проводится в офисе, присутствовать на ней обязательно. Потом до 11:00 планируем время на офисные дела. Сделать звонки — назначить встречи на последующие дни, подтвердить сегодняшние встречи, проконтролировать платежи. Выставить счета Клиентам по факсу. Подготовить и отправить Клиентам коммерческие предложения и договора. Разрулить текущие вопросы с бухгалтерией, производством и службой доставки… Все самое важное и неотложное стараемся успеть сделать до 11:00. Что не успели сегодня — откладывается на следующие дни. В 11:00 выезжаем на встречу к первому Клиенту — час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От первого Клиента — ко второму: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От второго — к третьему: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. Если к этому времени рабочий день уже подошел к концу, сегодня в офис возвращаться не обязательно. Это можно сделать и завтра с утра. Напоминаю:

Рабочее место менеджера по продажам — в поле, на территории Клиента!
А отдел продаж — не более чем база для операций.

• Две встречи в день плюс 10-15 звонков с выходом на ключевых лиц также считаются хорошей статистикой коммерческой работы. В таком режиме можно стабильно работать месяцами и годами, не слишком перенапрягаясь. И, тем не менее, проводя 10 встреч с Клиентами каждую неделю. Единственная хитрость: чтобы проводить в среднем две встречи в день, нужно назначать минимум три встречи в день!
• Если в день делается только одна встреча с Клиентом, но плюс к этому делается 30 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается хорошей статистикой коммерческой работы.
• Наконец, если в этот день встреч с Клиентами нет — хорошей статистикой считается 50 и более звонков с выходом на ключевых лиц.

Отмечу несколько важных моментов, которые следует знать о «холодных» звонках. Основная цель «холодного» звонка — назначить встречу с ключевым лицом Компании-заказчика. Имеются также важные вспомогательные цели: выйти на ключевое лицо, познакомиться друг с другом, заинтересовать собеседника. Оптимальная продолжительность «холодного» звонка с момента выхода на ключевое лицо до назначения встречи и завершения разговора — две минуты. Максимально допустимая — 5 минут. Начиная с 6-ой минуты разговора с ключевым лицом, вероятность назначения встречи начинает резко снижаться. Чем дольше идет разговор, тем меньше шансов назначить встречу. В лучшем случае удастся договориться об отправке Ваших материалов и предложений по факсу или электронной почте. С последующей повторной созвонкой. Эффективно делать «холодные» звонки можно только по хорошей, документированной (т.е. отраженной на бумаге) «Технологии первого звонка». Причем у Вас должна быть не только эта технология в бумажном виде, но и Ваши сотрудники должны быть обучены правильной работе по этой технологии. Обычно такое обучение проводится в процессе адаптации новичков и на внутрикорпоративных тренингах. Если Вы не обеспечили всего этого, и Ваши сотрудники делают «холодные» звонки кто во что горазд — эффективность их работы на этапе «холодных» звонков снижается в несколько раз.

Итак, мы обсудили, что является хорошей статистикой коммерческой работы. Какую же статистику коммерческой работы можно счесть приемлемой?

Приемлемая статистика:

• Две встречи в день мы считаем приемлемой статистикой коммерческой работы, даже если в этот день не сделано большого количества звонков Клиентам. Если за день произошло две встречи с Клиентами — значит, день прошел не зря!
• Одна встреча плюс 15 или более звонков Клиентам с выходом на ключевых лиц за день также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.
• Наконец, если встреч не было, но за день было сделано 25 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.

Но что для нас важнее — звонки или встречи? Конечно, встречи! Поэтому вводим дополнительный параметр для оценки эффективности коммерческой работы — количество встреч в неделю:

• От 8 до 10 встреч в неделю (для Москвы от 6 до 10) мы считаем хорошей статистикой коммерческой работы.
• От 11 до 15 встреч в неделю мы считаем отличной статистикой коммерческой работы.

Напоминаю, что данная статистика действует для такого стиля коммерческой работы, когда каждая встреча продолжается в среднем час, а Клиенты находятся в разных районах города. Для сравнения: торговые представители ведут продажи розничным Клиентам. Розничные точки, которые они должны посетить за день, выстраиваются в дневной маршрут торгового представителя по географическому принципу: одна точка за другой по пути следования машины. Таким образом, работая по заранее подготовленным маршрутам и проводя в каждой розничной точке более короткие встречи продолжительностью до 15-20 минут — торговый представитель посещает за день от 12 до 25 точек. На одном дневном маршруте. Так что, когда Ваши коммерсанты будут жаловаться, что 10 и 15 встреч в неделю на выезде к Клиентам провести невозможно, напомните им: торговые представители делают такое количество встреч каждый день.

Разумеется, в статистике учитываются как первые звонки, так и повторные, как первые встречи, так и повторные. Мы же с Вами понимаем, что абсолютное большинство серьезных контрактов не заключаются за одну встречу и требуют многоэтапных переговоров!Активные молодые бойцы делают много звонков и встреч каждый день. Отсев большой, зато они набирают много опыта. Продажи они обеспечивают своим горбом. С помощью опытных бойцов они могут быстро выйти на неплохие результаты. Они хорошо просеивают рынок, выделяют перспективных Клиентов. С чем им нужна помощь — так это с «дожимом» сделок.

После того, как количество встреч переходит в качество, стиль работы бойца меняется. Опытный боец внешне может вести себя довольно расслабленно. Он не напрягается, не суетится. Делает не так уж много первых звонков. Зато и отсева у него практически нет — большинство контактов превращаются в продажи. Значительное число новых Клиентов обращается к нему по рекомендации тех Клиентов, с которыми он уже работает. Статистика покажет, что, несмотря на внешнюю расслабленность, он делает в два раза больше встреч, чем самые активные новички. Много встреч, низкий процент потерь — нет никакого секрета в рекордных продажах.

Ваша цель — чтобы выдающиеся продажи стали для Ваших бойцов повседневной нормой.

Утренняя оперативка

Сразу после заполнения Статистики коммерческой работы, обычно — в 9.00 утра, начинается утренняя оперативка. Она же — утренний разгон. Цель проведения оперативки — придание Вашим бойцам такого ускорения, чтобы они кометами летали по городу весь день.

На утреннюю оперативку не нужно много времени. Она начинается в 9.00 и заканчивается к 9.30. Или даже к 9.15-9.20.

Благодаря проведению утренней оперативки Вы выигрываете полтора часа работы с Клиентами ежедневно. Не будет совещания — и раньше 11.00 работа с Клиентами не начнется. Кроме того, Ваши бойцы каждый день с утра получают от Вас заряд бодрости, так необходимой им в коммерческой работе. Как говорят французы: «Каждый день с утра съедайте живую лягушку. И в этот день ничего хуже с Вами уже не случится».

Если быть точным, утренняя оперативка назначается и проводится непосредственно перед началом активной коммерческой работы. Если оперативка проводится в бригаде торговых представителей, которые в 8.00 утра уже должны выезжать на маршруты, значит, начало оперативки планируется в 7.30. А когда мое региональное представительство в Самаре организует выездные тренинги в Екатеринбурге или Челябинске, оперативка у них начинается в 7.00 утра. Потому что самарское время — 7.00, а в Екатеринбурге и Челябинске уже 9.00. Клиенты приезжают в свои офисы, и нужно начинать с ними работать.

На утренней оперативке Вы отслеживаете:

• Результаты работы за предыдущий день — включая Статистику коммерческой работы.
• Планы бойцов на сегодня — и чем Вы можете им помочь.
• Вопросы и проблемы, возникшие с Клиентами — и как их решить.
• Результаты продаж с начала месяца — и ожидаемые продажи до конца месяца.
• Обеспечиваете вливание Вашей команде утреннего заряда бодрости.
• «Вопросы, пожелания, замечания, свободны. Удачной Вам охоты!»

Интенсификация продаж

После завершения оперативки Ваши бойцы с остервенением бросаются в работу. Их боевого задора хватает минут на пятнадцать. В лучшем случае — на час. За это время Клиенты быстро и эффективно выводят Ваших бойцов из строя. Лишая их энергии и отнимая у них желание работать.

Но не зря же Вы получаете свой ударный паек! С утра и до вечера Вы вместе с другими руководителями продаж не даете бойцам расслабляться. Где-то нужно им помочь, поддержать их морально. Где-то — просто рыкнуть на них, придать им ускорение.

С утра и до завершения рабочего дня руководители продаж должны проводить третье ежедневное управленческое мероприятие. Официально его можно назвать «регулярные управленческие воздействия по повышению интенсивности работы менеджеров по продажам. Короче говоря — интенсификация продаж. Она же — регулярная дрючка.

Пример: Идет работа отдела продаж. В углу сидит начальник отдела продаж — его рабочее место расположено так, чтобы он мог всех видеть. Начальник работает, делает звонки. Завершает очередной разговор, кладет трубку, осматривает отдел, командует: «Белый телефон СВОБОДЕН!» Проследил, что один из коммерсантов занял свободный телефон и начал звонить — после чего сам возвращается к коммерческой работе. Сидит за компьютером, готовит предложения для заказчиков. Отправил письма Клиентам — опять смотрит, что происходит в отделе. Командует: «Черный телефон СВОБОДЕН!»

Мораль: Если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с Клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов!

Конечно, Вы не можете сидеть в офисе с утра до вечера. Поэтому Вы с другими руководителями продаж устанавливаете график дежурств. В каждый момент времени хотя бы один из Вас должен быть на месте и надзирать за бойцами. Расслабухи в офисе быть не должно.

«Хоть зверь свиреп, но и ему доступна жалость.

Нет жалости во мне — и значит, я не зверь»

— Ричард III

Однако такой график дежурств легче установить, если в Вашем отделе продаж имеется как минимум три руководителя продаж. Что же делать, если в Вашем отделе продаж имеется только два руководителя продаж? Или, тем более, один? Настоящие полевые командиры, каковыми и должны быть профессиональные руководители продаж, большую часть своего рабочего дня проводят в поле, на выезде к Клиентам. Но тогда большую часть рабочего дня ни одного из руководителей физически не будет в отделе продаж. И сотрудники, предоставленные самим себе, смогут как угодно расслабляться и отлынивать от работы.

Что же делать? Давайте вспомним — зачем руководители продаж в рабочее время выезжают из офиса? Конечно же, они выезжают на переговоры к Клиентам. Но означает ли это, что они проводят переговоры с Клиентами непрерывно с утра до вечера? Конечно, нет. Либо они проводят переговоры с одним Клиентом в несколько раундов. Тогда между этими раундами обязательно возникают интервалы, перерывы. Или же они за день проводят несколько встреч с разными Клиентами. Тогда после завершения предыдущей встречи руководитель должен дойти или доехать до следующего Клиента. Что опять же означает, что между встречами с Клиентами возникают интервалы времени.

И вот что должен делать профессиональный руководитель продаж в каждый такой интервал времени между встречами с Клиентами. Он должен первым делом звонить в офис своей Компании, прямо в отдел продаж. Начиная с первого сотрудника отдела, который снял трубку, выяснять, что этот сотрудник уже успел сделать с начала дня. Давать сотруднику обратную связь, обеспечивая управленческое воздействие — прогрев этого сотрудника. После чего приглашать к телефону следующего сотрудника. И так, одного за другим, прогреть каждого из сотрудников, находящихся в этот момент в отделе продаж.

Такой дистанционный прогрев для всех сотрудников в отделе продаж желательно проводить раз в час. В крайнем случае — раз в два часа. Если не организовывать такой прогрев хотя бы один раз в два часа, интенсивность работы сотрудников отдела продаж неизбежно будет резко падать. В то же время, когда руководитель продаж лично находится в отделе, прогрев сотрудников ведется в реальном времени. Настолько часто, насколько это необходимо.

Именно благодаря ежедневным управленческим мероприятиям, включая регулярную дрючку, руководители продаж ежедневно обеспечивают выполнение нормативов интенсивности продаж. Суть не в том, чтобы каждое утро выяснять, выполнены эти нормативы или нет! А в том, что руководители продаж обеспечивают, чтобы эти нормативы ежедневно выполнялись каждым сотрудником отдела продаж. А каждое утро, на оперативке, фиксируют, что нужный результат в очередной раз достигнут.

Выполнение нормативов обеспечивается за счет:

• Жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий.
• Непрерывного административного воздействия в примерном соотношении — четыре похвалы на один наезд.

На этот момент нужно обратить особое внимание. Я могу использовать жесткие, суровые слова — интенсификация, регулярная дрючка. Но, чтобы от вашего управленческого воздействия был толк, необходимо хвалить сотрудников в несколько раз чаще, чем ругать. Еще великий русский ученый Иван Павлов доказал, что негативными воздействиями условные рефлексы не вырабатываются. Поэтому, если Вы будете постоянно ругать сотрудников и говорить им, какие они никчемные, ни на что не пригодные идиоты, Вы вряд ли получите от них нужные Вам результаты.

Практика управления отделами продаж показывает, что оптимальное соотношение воздействия, к которому нужно стремиться — четыре похвалы на один наезд. Это — общее соотношение воздействия по отделу в целом. То есть, кого-то из сотрудников сегодня не за что ругать. А кого-то, прямо скажем, не за что хвалить. Но в среднем количество похвал по отделу продаж в целом должно быть в 4 раза больше. При этом похвалы могут быть как индивидуальные, так и публичные. А наезды без крайних на то оснований лучше делать с глазу на глаз. Во всяком случае, не бойтесь перехвалить сотрудников. Начинайте с похвал сразу на утренней оперативке. Хвалите с запасом. То, что Вы часто хвалите сотрудников и одобрительно высказываетесь об их работе, никогда не будет для Вас проблемой.

А вот где вполне можно ожидать возникновения проблемы, так это в ситуации, когда руководитель продаж слишком часто ругает своих сотрудников. И слишком редко и мало их хвалит. Большинство руководителей продаж физически не способны часто и много хвалить и поощрять своих подчиненных. В результате менеджеры по продажам воспринимают воздействие со стороны своего руководителя как непрерывный поток негатива. И это быстро разрушает изнутри управление отделом продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

А что мы обычно делаем, если не умеем чего-то, необходимого нам для нашей работы? Мы учимся этому. Тренируемся. Так что, если Вам нужно научиться больше и чаще хвалить своих подчиненных, начинайте тренироваться. Советую начать тренировки незамедлительно, не откладывая. Прямо сейчас. Тренируйтесь на коллегах, на близких людях, на своей семье. Вам нужно научиться хвалить окружающих Вас людей быстро, на автомате. По любому подходящему поводу. Увидите: этот навык улучшит Ваши отношения с близкими. Да и с сотрудниками Вам пригодится. Не обязательно хвалить сотрудников только за результаты их работы. Можно хвалить их одежду, аксессуары, улыбку, удачный разговор по телефону… Любой повод подойдет!

* * *
Таким образом, в профессиональном отделе продаж каждый рабочий день проводится три управленческих мероприятия:

1. Заполнение Статистики коммерческой работы
2. Утренняя оперативка
3. И весь оставшийся день, с утра до вечера — интенсификация продаж, она же регулярная дрючка. В среднем соотношении — четыре похвалы на один наезд.

Вы должны пинать бойцов с утра до вечера для достижения максимальных результатов продаж. Вы делаете это настолько же в их интересах, насколько и в интересах Компании. Вы можете быть с ними добрым и мягким. Но, если у них не будет продаж, дело кончится плачевно. Поэтому пусть Ваше давление на них будет регулярным и неотвратимым (но при этом хвалите их значительно чаще, чем ругайте!). Заставьте их сделать серьезные продажи и заработать достойные деньги. И все будут счастливы.

Еженедельные мероприятия

Еженедельная планерка

Каждую неделю в отделе продаж проводится планерка. Она занимает 1-2 часа. Планерки часто проводятся в пятницу вечером. ЭТО ОШИБКА!!! Самое неудачное время, которое только можно придумать для проведения планерки — вечер пятницы. Весь заряд энергии, переданный сотрудникам на планерке, уйдет в выходные. И полностью иссякнет к понедельнику. В проведении такой планерки нет никакого смысла.

Лично я предпочитаю проводить планерки в отделе продаж вечером в понедельник или во вторник. Оптимальное время для начала планерки — в 17.00. Еженедельная планерка, как и любое еженедельное отчетно-контрольное совещание, проводится на основе Протокола совещания.

На планерке проводится более глубокий анализ текущей ситуации, чем на ежедневных оперативках. Во-первых, почему продажи не идут. Или идут не так, как хотелось бы. Во-вторых, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. В общем, что делать и кто виноват. Вариант: как круто мы сработали, и какие мы молодцы. И сколько еще ударно заработаем до конца месяца, если выложимся по-настоящему. Это когда есть, за что хвалить — хотя бы немного.

Самое главное, что Вы должны помнить как «Отче наш» и еженедельно отслеживать на планерке — это выполнение планов продаж. Главное — Планы продаж по отделу и по Компании. Они напрямую связаны с выполнением личных планов продаж. Сложно ждать, что при отсутствии продаж у Ваших бойцов План по отделу будет выполнен. С другой стороны, если каждый Ваш боец выполнит личный план продаж — План по отделу будет выполнен автоматически. Планерка начинается с отчета о выполнении личных планов продаж и Планов продаж по отделу/Компании. После этого подводятся итоги статистики продаж за неделю. Статистика показывает, кто из бойцов вкалывал — а кто расслаблялся. Тех, кто вкалывал и заработал, имеет смысл похвалить перед строем. Те, кто вкалывает, но не зарабатывает, имеют перспективу. Им нужно помочь, обучить их и натаскать. Бойцов, которые не заработали из-за того, что расслаблялись всю неделю, нужно либо безжалостно пинать, либо расстреливать.

Планерки хороши еще и тем, что на них можно контролировать развитие Вашей системы продаж. На каждом совещании Вы ведете протокол. В нем перечислены вопросы, которые необходимо решить для развития Вашей системы продаж. По каждому вопросу записан ответственный и срок выполнения. На каждой планерке Вы проверяете выполнение поставленных задач — пункт за пунктом. Часть вопросов корректируется, по некоторым сдвигаются сроки выполнения. Другие вычеркиваются из списка. Основное правило: Вы не снимаете вопрос, пока он не решен. Вопрос, раз внесенный в Протокол совещания, не будет снят с контроля до его успешного решения. После того, как решение всех вопросов проконтролировано, можно добавить новые вопросы.

На планерках удобно объявлять о важных событиях и нововведениях в Вашей Компании. Наконец, планерки предоставляют удобную возможность проверить ход работы каждого бойца. Бойцы по очереди докладывают Вам, с какими Клиентами у них идет плотная работа. И каких результатов они ждут.

Индивидуальные неформальные беседы с сотрудниками отдела продаж

Желательно общаться со своими бойцами не только на совещаниях. Каждую неделю выделяйте время для личных бесед с Вашими бойцами. Для каждой такой беседы нужно как минимум 15-20 минут. Благодаря этим беседам Вы будете знать, что происходит у Ваших бойцов с продажами. Что у них получается. Какие у них результаты. В чем нужна Ваша помощь. И что ждать в перспективе.

Для эффективного управления людьми недостаточно формальных отношений. Мало быть для Ваших бойцов руководителем. Необходимо также быть их боевым товарищем. Вы должны быть для них не только шефом, но также приятелем или другом. Кроме отношений начальник-подчиненный, Вас должны связывать также личная симпатия и приятельские отношения. Искусство в том, что производственные и личные отношения никогда не должны совмещаться в один момент времени.

Здесь работает тот же принцип, что и в продажах. Если Вы интересуетесь человеком, с которым ведете переговоры, он это чувствует. Если он Вам безразличен — он тоже это чувствует. И понимает, что Вам на него плевать. Вы хотите только взять у него деньги. Это воспринимается как личное неуважение. И вряд ли Вам удастся получить деньги с этого Клиента.

Ваши бойцы тоже не дураки. Если они видят от Вас только формальное отношение — они понимают, что безразличны Вам. Что Вас интересует только результат, который они могут Вам дать. Они понимают, что Вы их не уважаете. И вряд ли Вам удастся получить от них тот результат, который Вам нужен.

Поэтому интересуйтесь Вашими бойцами. Что они за люди? Что они представляют из себя как личности? Как они живут? Чего они хотят? К чему они стремятся? Когда Вы это знаете, а боец знает, что Вы заинтересованы лично в нем — результаты будут максимальными.

Поэтому желательно раз в неделю проводить с каждым из сотрудников отдела продаж неформальную беседу. Поговорите с ним не как начальник с подчиненным, а как приятель с приятелем. Как старший, более опытный товарищ — с молодым, перспективным коллегой. Эта беседа должна проходить с глазу на глаз. Ускользните ненадолго от рабочей текучки. Это можно сделать в обед. Или попить с бойцом кофе — в специально отведенное для этого время или после работы. Еще один удобный вариант — побеседовать с Вашим бойцом в пути, когда Вы вместе с ним выехали из офиса на встречу с Клиентом. Или на обратной дороге от Клиента, после того, как встреча проведена.

На таких встречах можно понять, какие на самом деле настроения у Ваших бойцов. Можно разобраться, что мешает бойцу в продажах. И вместе придумать, чем Вы можете ему помочь. Вы можете узнать, каковы личные интересы Вашего бойца и его цели в жизни. На какой уровень доходов боец хотел бы выйти в ближайшие полгода-год. И договориться, какой результат он для этого должен обеспечить Компании.

Раз в полгода-год можно организовать с каждым из сотрудников отдела продаж более обстоятельное собеседование — развернутое интервью на 1-2 часа.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Таким образом, в профессиональном отделе продаж еженедельно проводится два управленческих мероприятия:

1. Еженедельная планерка
2. Индивидуальные неформальные беседы руководителя с сотрудниками отдела продаж

Ежемесячные мероприятия

Ежемесячно для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 8 мероприятий:

1. Внутреннее подведение итогов за предыдущий месяц.
2. Выверка, согласование и утверждение коммерческого отчета. И на его основе — Ведомости по З/П для сотрудников отдела продаж.
3. Официальный доклад перед командой о результатах за прошедший месяц (его можно делать на очередной еженедельной планерке).
4. Корректировка целей и планов, стратегии и тактики продаж на следующий период. Составление/выверка Прогноза продаж на ближайшие месяцы (от 2-х месяцев до года).
5. Корректировка технологий, стандартов и документов, использующихся в работе отдела продаж, в соответствии с решениями, принятыми на 4-м этапе ежемесячных мероприятий. При необходимости — корректируется Приказ по оплате труда менеджеров по продажам.
6. Официальный доклад перед командой об изменениях и корректировках в работе отдела продаж (его можно делать на очередной еженедельной планерке). Затем — внедрение предлагаемых изменений (этот процесс может состоять из многих этапов, и в некоторых случаях занимает несколько месяцев). Утверждение разработанных Вашими бойцами персональных целей и планов работ.
7. Награждение передовиков — и другие мероприятия по поощрению сотрудников.
8. Спец.мероприятия по укреплению команды.

Всего для управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 13 мероприятий.

Из них — 3 ежедневных, 2 еженедельных и 8 ежемесячных.

Если Вы при выстраивании управления отделом продаж упускаете хотя бы одно из этих мероприятий — система начинает ощутимо сбоить. В большинстве же Компаний для управления отделом продаж используется от 1-го до 3-х из перечисленных мною мероприятий. А потом директора этих Компаний удивляются, почему у них продажи не идут! Зато, если Вы проводите все 13 управленческих мероприятий, этого необходимо и достаточно для эффективного управления профессиональным отделом продаж.

А самое приятное, что при правильном проведении мероприятий у руководителя продаж на все эти мероприятия будет уходить от получаса до часа рабочего времени каждый день. Плюс 2-3 часа в неделю. Как видите, достаточно тратить всего 10-20% своего рабочего времени, чтобы качественно управлять отделом продаж. Всё оставшееся время руководители продаж могут посвящать переговорам с Клиентами и наставничеству. А также разработке технологий и стандартов продаж, проведению тренингов для сотрудников. И системному развитию продаж.

Давайте подробнее обсудим ключевые ежемесячные мероприятия по управлению отделом продаж.

Подведение итогов за предыдущий месяц

Весь месяц Вы отслеживали, каковы результаты Ваших бойцов и что можно ожидать к концу месяца. И вот месяц закончился. Перед Вами — окончательный итог. Пора сделать выводы на будущее.

В начале месяца имеет смысл организовать встречу «узким кругом». На этой встрече присутствуют руководители продаж, рекламы и маркетинга. А также наиболее опытные и результативные менеджеры по продажам, чье мнение Вы считаете ценным. Каждый из участников поочередно делает небольшой доклад:

• Как изменился рынок за прошедший месяц, и как это отразилось на результатах продаж.
• Что изменилось в работе конкурентов, что нового появилось в их работе.
• Какие угрозы и возможности появились либо усилились на рынке.
• Аналогично: какие возможности, и какие проблемы проявились в работе Вашей Компании.
• Доклад завершается предложениями, что и как имеет смысл изменить в Вашей коммерческой работе.

Когда каждый из участников совещания сделает свой доклад, руководитель подводит итоги, обсуждая и согласовывая с другими участниками совещания, какие из сделанных предложений нужно запускать в реализацию. Цель этого совещания — чтобы опытные сотрудники Вашей Компании, кровно заинтересованные в успехе продаж, обменялись своими соображениями и точками зрения. Из них будут сделаны выводы, которые пригодятся нам на 4-м, 5-м и 6-м этапах ежемесячных мероприятий.

По итогам месяца становится ясно, кто из Ваших бойцов стал лидером продаж этого месяца. Кто выполнил план продаж. Кто не дотянул. Кто вообще не тянет. Пора принимать управленческие решения:

• Кого из бойцов можно поставить в пример для остальной команды.
• Кто из лучших бойцов готов для выдвижения на руководителя.
• Кому из бойцов необходима помощь и поддержка для выхода на достойные результаты продаж.
• Кого из бойцов лучше всего пристрелить незамедлительно. То есть направить на усиление рынка труда.
• Кому из бойцов нужно дать последний шанс на выживание. Поместите его в «местность смерти». Он либо обеспечит продажи, либо погибнет.
• Нужно ли запускать конкурс для набора новых бойцов.

Правила исполнения решений просты. Сначала проведите репрессии и наезды. Сделайте это в индивидуальных беседах с глазу на глаз, без свидетелей. Потом на общем собрании перед лицом всей команды вынесите благодарности лучшим. Поставьте их в пример другим и покажите, в чем причины их успеха. Вы должны взрастить в своих бойцах победителей. Пусть каждый захочет стать в следующем месяце лучшим и искупаться в лучах славы.

Устройте шоу из выдачи зарплаты Вашим лучшим бойцам. Пусть каждый увидит успех своих товарищей. Когда Вы рассказываете новичкам о блестящих перспективах и высоких доходах — они легко пропускают это мимо ушей. Но успех соседа перенести не так просто. Если он ничем не лучше тебя — почему же он поднялся, а ты нет? Увидев успех соседа, человек становится способен на многое. Чтобы в следующий раз быть среди победителей.

Прогноз продаж на ближайшие месяцы

Зарабатывать деньги нужно каждый месяц. Иначе Ваш бизнес не выживет. Можно беспокоиться о будущем. Можно надеяться на светлое будущее. А можно будущее просчитать.

Продажи — процесс, растянутый во времени. В начале месяца у Ваших бойцов есть наметки на сделки. И даже конкретные договоренности с Клиентами. Вы можете прикинуть, сколько денег Вы заработаете, если эти договоренности будут реализованы. Вы можете делать такой прогноз на тот срок, на который имеются достаточно твердые договоренности о будущих оплатах.

Кроме того, полезно рассчитать, какой объем продаж ежемесячно необходим для достижения рентабельности Вашего бизнеса. И сколько необходимо продать дополнительно, чтобы осуществить планы развития и роста Вашего бизнеса. Сравните прогноз продаж с необходимым и достаточным уровнем доходов. И Вы увидите, насколько Вам удалось уже сейчас обеспечить будущее Вашего бизнеса.

Подробный и детальный рассказ о Прогнозе продаж, его первоначальном составлении и дальнейшем использовании, Вы можете найти в одноименной главе моей книги «Усиление продаж».

Разработка планов продаж на месяц

Прогноз продаж показывает, какие результаты на будущее Вы обеспечили себе уже сейчас. План продаж — это цели работы каждого бойца и всей команды в целом. При разработке планов следуйте следующим правилам:

• План продаж по Компании делается, исходя из Ваших бизнес-планов. А также из долгосрочных планов развития Вашего бизнеса. Разумеется, при успешном выполнении плана продаж по Компании Ваш бизнес должен быть доходным. Напрягаться, чтобы работать себе в убыток — мазохизм.
• Когда определен план продаж по Компании, нужно разобраться, выполнение какой части этого плана ложится на отдел продаж. В небольших бизнесах план по Компании и план по отделу продаж — одно и то же. В более крупных бизнесах возможны варианты. Например, несколько отделов продаж.
• Сумма личных планов всех сотрудников отдела продаж не равна плану по отделу. Она должна превышать план по отделу на 15-20%. Пример: в отделе работает пять сотрудников, план на отдел — 5 000 000. Неправильно делать личный план каждому сотруднику в 1 000 000. Правильный личный план может быть от 1 150 000 до 1 200 000. Суть в том, что Вы не можете гарантировать, что каждый сотрудник выполнит личный план продаж. Но Вы можете обеспечить при разработке личных планов запас прочности. Цель — чтобы при срыве продаж у нескольких сотрудников план по отделу все равно мог исполниться.
• Личные планы должны быть амбициозными и трудновыполнимыми. Но все же выполнимыми. Определите, какой сильный результат продаж реально можно получить за месяц. При условии, что работа весь месяц идет интенсивно и успешно, но без авралов. Увеличьте этот сильный результат на 20%. Именно на столько можно увеличить результат за счет качественной постановки Цели. Это и будет исходный личный план.
• Личный план не делается исходя из результатов, реально достигнутых в прошлом. Он делается исходя из расчета, какие результаты могут быть получены, если продажи будут идти по-настоящему сильно и эффективно.
• Планы продаж — тонкий инструмент. Поставите их слишком низко — сами себя лишите денег. Чрезмерно завысите — бойцы не будут напрягаться, зная, что достичь успеха невозможно. План должен быть таким, чтобы бойцы понимали: это тяжело, но реально. Обоснуйте это. Докажите это. Расскажите, что Вы готовы сделать дополнительно, чтобы усилить продажи. И чтобы поставленный план стал реальным.
• Хороший план будет тяжело выполнить. Первый боец, выполнивший сильный план — это уже победа. Он доказал, что выполнить план реально. Все, что нужно — сработать так же, как он.
• После этого наступает момент, когда многие бойцы выполняют и перевыполняют личный план продаж. На этом этапе проще всего обеспечить выполнение плана продаж по отделу и Компании, устроив соревнование между лучшими бойцами. Проще лучшим бойцам перевыполнить план в два раза, чем обеспечить выполнение личных планов отстающими. Лучшим бойцам нравится такое соревнование. Перевыполнив план, они с учетом дополнительного премирования получают сверхдоходы. И эти выплаты — лучший ориентир для остальных бойцов Вашей команды.
• Когда план легко выполняет большинство бойцов — план устаревает. Он слаб, и его надо менять. Ведь цель всех планов — обеспечить Вашим бойцам условия, чтобы они поднялись на новый уровень. И действительно показали все, на что способны.
• Нельзя сразу рассчитать оптимальный план. Нельзя угадать, какой план будет наилучшим. Все, что Вы можете сделать — отслеживать, какое воздействие на продажи оказывают установленные Вами планы. И на основе реально полученного опыта вносить коррективы.
• Вы заранее знаете, что далеко не все Ваши бойцы выполнят личный план продаж. Позаботьтесь заранее, чтобы они в любом случае заработали приемлемые деньги. Конечно, пропорционально достигнутому результату. Заранее просчитайте, сколько получит боец, выполнивший личный план продаж. Это должна быть сумма, которую за полученный результат Вы отдадите с удовольствием. Просчитайте также, сколько получит боец, сделавший небольшие продажи, но не выполнивший план. Это должна быть сумма, которая удержит его в Компании. С тем, чтобы впоследствии он выполнил личный план продаж и заработал настоящие деньги. Удержать его поможет также сумма, выплаченная его коллеге за выполненный план. Поэтому и нужно делать шоу из выплаты зарплаты Вашим лучшим сотрудникам. Для их коллег это — зримая картина светлого будущего. Того, как они поднимутся, когда наконец выполнят личный план продаж.
• Обычно все планы продаж отражаются в Приказе по оплате труда менеджеров по продажам. Этот Приказ — единственное, чему по-настоящему подчиняются Ваши менеджеры по продажам. На должностные инструкции им, по большому счету, наплевать. Вы сами, конечно, воздействуете на них. Но только в моменты личного общения. И только условия оплаты действуют на них постоянно. С утра до вечера, в офисе и у Клиентов они знают, сколько получат от каждого достигнутого результата.
• Поэтому планы продаж отражаются в приказе по оплате. Более того, и выполнение, и невыполнение планов должно быть завязано на финансовые рычаги. От выполнения или невыполнения планов продаж должен зависеть размер выплат по каждой сделке Вашего сотрудника. Только в этом случае планы продаж становятся реальным рычагом воздействия на Ваших сотрудников. Если планы продаж установлены, но доходы сотрудников от них не зависят — это не планы, а фикция.
• Планы продаж могут корректироваться регулярно. В некоторых бизнесах они корректируются ежемесячно. В этом случае каждый месяц разрабатывается новый Приказ по оплате труда, включающий новые планы продаж. Сроком действия на месяц. Каждый Ваш боец должен постоянно иметь при себе копию этого Приказа. Выполнение планов продаж отслеживается ежедневно и еженедельно для каждого бойца.

Персональные Цели и Планы работ

Мало знать личный план продаж. Нужно еще иметь возможность его выполнить. А выполнить его можно только при серьезном напряжении сил в течение всего месяца. Расслабляться в начале месяца не допустимо. Необходимо с первого рабочего дня выкладываться на 101%.

Поэтому у каждого Вашего бойца должен быть личный план работы на месяц. Боец сам разрабатывает для себя план работ в самом начале месяца. Потом боец согласовывает и утверждает его со своим руководителем продаж. Этот план отвечает на два вопроса:

• Как выполнить личный план продаж на месяц? Для ответа на этот вопрос расписывается поэтапный план работ. Когда и с какими Клиентами общаться, какие товары/услуги предлагать и какие продажи нужно сделать, чтобы выполнить план.
• Что будет с этого самому бойцу? Какой своей личной цели он достигнет, если выполнит личный план продаж?

Когда есть план работ, каждый день можно отслеживать, что сделано по этому плану и что получилось. Если работа идет, но запланированных результатов нет — план можно скорректировать. Вы разбираетесь, где произошел сбой при составлении плана. И перерабатываете план, чтобы обеспечить необходимые продажи.

Если плана работ нет — обеспечить выполнение плана продаж может только чудо. А чудесами мы не занимаемся.

Спец. мероприятия по укреплению команды

После напряженной работы самое время хорошо отдохнуть. Ничто так не укрепляет чувство локтя, как совместный отдых Вашей команды. Это могут быть командные виды спорта, пейнтбол, совместный поход в аквапарк, СПА-центр или в сауну. Совместные походы в театры, на выставки, в музеи, в кино, прогулки на корабликах. Выезды на природу — шашлыки, пляжи… Наконец, командная настольная игра в «Денежный поток» по Кийосаки (инвестиционной направленности).

По поводу корпоративных праздников написано немало хороших статей. Не будем повторяться. Отмечу несколько основных пунктов:

• Корпоративные мероприятия по укреплению команды, как и любое управленческое мероприятие, проводятся регулярно — каждые 1-2 месяца.
• Мероприятия проводятся по плану. Вопрос с местом решается заранее. Так же заранее предупреждаются участники.
• Решение о совместном отдыхе должны принимать сами бойцы. Это — их команда. И поэтому — их решение. Коллектив определяет время, место, программу и бюджет мероприятия. Деньгами скидываются сами сотрудники. Это подчеркивает, что они сами приняли решение о совместном отдыхе со своей командой. Компания может профинансировать мероприятие частично, но не целиком.
• С другой стороны, если Вы не будете обеспечивать, чтобы мероприятия по укреплению команды регулярно организовывались и проводились, то их и не будет. Как вариант, Вы можете договориться с кем-то из рядовых сотрудников отдела. Они будут выступать инициаторами организации и проведения этих мероприятий. Через них Вы сможете вбрасывать свои идеи. Они будут проводить их в массы. А потом возьмут на себя основной объем работ по организации мероприятий.
• Что, если мероприятие связано с употреблением алкоголя? Ваша цель — укрепить команду, а не нажраться. Спиртных напитков не должно быть слишком много. У меня на корпоративных мероприятиях в отделе продаж традиционно запрещен тяжелый алкоголь. Допустимо пиво, вино, шампанское, максимум — мартини (которое желательно смешивать с соком 1:1). Все должны разойтись навеселе, но не ужрамшись. Заранее выберите ответственного за мероприятие. Кого-нибудь опытного и авторитетного. Он будет договариваться о месте и в конце проверять счет. Он же отвечает за то, чтобы вовремя вывести с мероприятия и отправить домой того, кто слишком увлечется алкоголем. «Кто предупрежден — тот вооружен». Ответственный за мероприятие не пьет.
• На мероприятиях, где есть алкоголь, выпивайте со своими бойцами. Но много не пейте и как следует закусывайте. Ваша задача — не привлекая к себе излишнего внимания, внимательно слушать. Алкоголь развязывает языки. Вы можете обнаружить нелояльного сотрудника, втихую подрывающего команду изнутри. Или можете присмотреть кандидата на следующее выдвижение.
• Будьте с командой во всех мероприятиях — будь то боулинг или танцы. Вам не нужно быть лучшим. Вам нужно быть вместе с ними. «В радости и в горести, пока смерть не разлучит Вас».

Есть руководители, которые боятся участия в таких мероприятиях. Они опасаются, что могут уронить свою репутацию руководителя. Правда в том, что они не понимают природы власти. Власть — это то, что Вы берете по праву. Какой Вы человек — такую власть Вы и можете взять. Если Вы не уверены в том, что заслуживаете власти — скорее всего, Вы ее не заслуживаете.

Ничего не бойтесь. Живите. Будьте таким, какой Вы есть.
Ваша смелость — то, что больше всего ценят и уважают Ваши бойцы.
Это — истинная основа Вашего авторитета.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!

Содержание

Отдел продаж с нуля, эффективный, феерично приносящий прибыль круглосуточно, прямо как в фильме «Волк с Уолл-стрит» — мечта руководителя. В реальности построение отдела продаж приносит много боли в процессе и далеко не всегда заканчивается хэппи-эндом. 

Как построить отдел продаж, какая должна быть структура, как нанимать людей, чему обучать и как постоянно развивать команду и поднимать показатели? Обзорная статья затрагивает основные аспекты создания отдела продаж. 

Зачем нужен отдел продаж

Кажется, что ответ как никогда прост — чтобы продавать. Продавать активно, с растущими цифрами. И продавать профессионально, чтобы клиенты оставались довольными и лояльными. Но простая цель выполнять план продаж и получать каждый месяц сумму в X рублей подходит только как обобщенная задача для обычной небольшой компании. Системное построение отдела продаж подразумевает гораздо больше целей.  

Стратегические цели создания отдела продаж

Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели. Но месячные цели завязаны с тактикой компании, а стратегические цели идут рука об руку с глобальной миссией.   

Финансовые цели (план продаж)

Если стратегия часто слишком объемна, а миссия туманна, то план продаж прост и понятен каждому руководителю отдела продаж (РОП) и каждому менеджеру по продажам. При создании отдела продаж с нуля мы задаемся вопросом: сколько должен приносить отдел в месяц после выхода на «полную мощность»? Второй вопрос: как нам оценивать, что отдел работает в полную силу и дает нужный результат? Очевидно, что самый четкий ответ будет в цифрах: к примеру, миллион рублей в месяц при полном рабочем дне 4-х продажников. 

При организации отдела продаж прочитываются финансовые цели на месяц, квартал, полугодие и год. Прогнозируются необходимые для достижения этих планов количество лидов, клиентов, продаж, оборот, валовая и чистая прибыль.   

Все цифры нужно прописывать максимально точно, чтобы видеть, насколько работа соответствует планам и целям. Необходимое количество клиентов, сделок в CRM, продаж — все должно быть прописано на будущее.  

Личные цели сотрудников

Организация отдела продаж включает постановку личных целей менеджеров отдела. Сотрудники также имеют финансовые и другие цели на месяц, квартал, полугодие, год. Рассчитываются личные цели на основе общих целей отдела: берем нужный уровень продаж и распределяем по сотрудникам.   

Отдел продаж с нуля: как выстроить структуру

Что важно для организации отдела? Продумать структуру, ведь не всегда подойдет какая-то типовая схема. Что точно должно быть: 

• руководитель отдела (РОП) — без него менеджеры работают по своим правилам и привычкам;
• ограничение по количеству сотрудников в подчинении у одного руководителя — как известно, эффективно управлять группой более 7 человек одному боссу сложно;
• разграничение менеджеров по целевым аудиториям (ВИПы и основная ЦА, например), по продуктам, по регионам, по этапам продажи. 

Типы структуры отдела продаж

Говоря о структуре как иерархической схеме, часто применяют понятие «ступеней». 

Одноступенчатая схема

Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.   

Двухступенчатая схема

В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители. 

Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж. 

Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.

Что нужно для эффективной работы отдела продаж

Для начала определимся, что такое эффективная работа. Это достижение всех финансовых целей посредством прямого влияния на успешность бизнес-процессов, то есть гарантированного сбыта продукции на нужном уровне с постепенным запланированным увеличением этого уровня. Проще говоря, всегда продаем не меньше необходимого и последовательно достигаем более высоких показателей. Для этого важно так выстроить систему продаж, чтобы отпуска и болезни ключевых сотрудников или уход «звезд продаж» не рушили планы.   

Система продаж базируется на трех «китах»: 

• продукт и его покупатели —  это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
• профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
• бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.  

Пошаговая инструкция по построению отдела продаж

Разработка кадровой политики

Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать. 

Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж: 

• подбор и оценка персонала;
• нормативы и контроль работы;
• обучение и аттестация;
• мотивация; 
• поощрения и санкции;
• формирование кадрового резерва;
• увольнения и замены. 

Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.  

Финансовое планирование

Для создания и развития отдела потребуются деньги. Финансовый план «Отдел продаж с нуля» включает 3 статьи расходов. 

1 Отдел продаж: капитальные расходы 

Это разовые, но основательные расходы. Если у вас не отдел удаленных сотрудников, то потребуется оборудовать офис, поставить аналоговую IP-телефонию и снабдить сотрудников телефонами и компьютерами.  

2 Отдел продаж: прямые и непрямые расходы

Это зарплаты, расходы на рабочие процессы (оплата интернета, сервисов, уборка, вода, чай-кофе, бумага и прочее) какие-то рекламные материалы. Что касается зарплат: обычно у менеджеров есть «минималка», которую вам придется платить в любом случае, а свой основной доход они формируют из процентов с продаж. Сюда же относится аренда офиса, электричество и прочее.  

3 Отдел продаж: незапланированные расходы

Сюда относим все от ремонта кофемашины до замены клавиатуры.  

Подбор персонала

Опять же возвращаемся к важности человеческого фактора. Продажи строятся на мастерстве, харизме, драйве менеджеров, которые работают на «переднем крае». Провести клиента к сделке может не каждый. Говоря о том, как организовать отдел продаж с нуля, важно сразу найти по-настоящему талантливых специалистов. В продажнике должен быть потенциал, он должен быть по-хорошему «жадным» до денег, до сделок, до общения с клиентами. 

Оценить потенциал будущих специалистов с холодной головой помогает скрупулезное прописывание компетенций. Компетенции это не только опыт в продажах и знание скриптов. Это в первую очередь личностные навыки: общения, убеждения, умение подстроиться и понять человека. Важны стрессоустойчивость, настойчивость, оптимизм, спонтанность. 

Как оценить соискателей в отдел продаж

Кроме опыта, кейсов, рекомендаций и регалий, есть ряд рекрутерских методов оценки кандидатов. 

Тестирование — прогоняем кандидатов по тестам, в том числе вживую смотрим и слушаем звонки. 

Интервьюирование — смотрим, как человек держится и общается, в том числе в стрессовой ситуации. 

Ассессмент-центр — комплексный современный метод оценки. Дорогой и долгий, но позволяет испытать кандидатов в условиях смоделированных рабочих ситуаций. 

Brainteaser — собеседование с нестандартными вопросами на находчивость. 

Физиогномика — «гадание» по лицу. 

ТОП 5 качеств менеджера по продажам:

• коммуникабельный;
• стрессоустойчивый;
• «результатник», а не «процессник»;
• опытный, «матерый» (умеет работать от клиента, а не от скрипта);
• искренне интересуется людьми и любит общаться.

Важно: лучше взять человека со врожденной склонностью к продажам и хорошо замотивировать его, чем брать «звезду» на большой оклад.  

Новых и старых сотрудников нужно постоянно обучать. Продажник обучается всегда. Продажам, маркетингу, общению, психологии.

Кого нужно нанять на старте отдела

• Руководитель отдела продаж (РОП) — возьмет на себя контроль и развитие. Заместители РОПа — встают во главе отделов. 
• Менеджеры по продажам — основной контингент в отделе. В новый отдел, скорее всего, придется брать новичков и доучивать их в боевых условиях, потому что опытные продажники любят «насиженное место», где они уже умеют продавать блистательно.  

Обучение сотрудников

Кстати, об обучении. Как мы уже сказали, продажники учатся с первого до последнего дня. И ваша задача организовать им регулярное, эффективное и системное обучение. Даже опытные менеджеры должны учиться. Даже те, кто уже работал на похожем продукте. Скажем так, это часть образа жизни менеджера по продажам. Нет никаких продавцов, которые уже все умеют. 

Форматы обучения для менеджеров по продажам: 

• изучение Книги продаж, продукта, продающих моментов, компании и бизнес-процессов;
• наставничество и обмен опытом в команде;
• тренинги от РОПа и заместителей;
• тренинги от внешних специалистов по продажам и другим дисциплинам;
• тренинги по уверенности в себе, убеждению, работе с возражениями;
• деловые игры и решение кейсов. 

Важно: на рынке нет готовых специалистов «под ключ» под ваш бизнес и продукт. Всех нужно дополнительно обучать.

Нюанс: и РОП и собственник компании тоже должны проходить тренинги вместе с менеджерами, чтобы быть на волне и понимать специфику этой работы. 

Мотивация в отделе продаж

У вас есть персонал, который работает и постоянно обучается. Продажи невозможно представить без построения работающей системы мотивации — важнейшей части создания отдела продаж с нуля. Хорошая мотивация в отделе продаж по-простому звучит так: «Менеджер сам кузнец своего счастья (дохода), а компания ему во всем помогает».  

Известно, что слишком высокая зарплата расслабляет продажников, а слишком низкая лишает лояльности, ведь «волка ноги кормят» и менеджер будет зарабатывать своими методами, не беря в расчет ваши принципы и инструкции. 

Доход менеджера по продажам состоит из следующих частей: 

• фиксированный оклад (обычно в размере «коммуналка + еда, но очень скромно»);
• процент с продаж, фиксированный и прогрессирующий;
• бонусы за выполнение плана;
• премии. 

Какая бывает мотивация у продажника

Деньги — казалось бы, главная мотивация. Но вы удивитесь, сколько человек работают не за деньги, а ради признания, самореализации, уважения или любопытства. Особенно это касается поколения Z. Понятно, что в продажи идут люди азартные, но не только деньги ими движут.

Профессиональное развитие — часто мотивирует людей. Такому сотруднику важно продавать сложные продукты, ИТ-решения, например. Он хочет стать РОПом или открыть свой бизнес и учится продавать. 

Стабильность и гарантии безопасности — да, и в отделе продаж есть люди, желающие иметь на работе островок спокойствия. Если ты можешь спрогнозировать определенный доход со своих продаж, то уже чувствуешь себя прочно стоящим на ногах. 

Удовольствие и драйв от продаж — продажники от Бога могут всю жизнь работать на одной позиции, наслаждаясь как результатами, так и процессом.    

Как мотивировать сотрудников продавать больше

Изучив мотивацию ваших людей, вы сможете найти к каждому подход и мотивировать, так сказать, в индивидуальном порядке. Но есть 3 универсальных вида мотивации, которые актуальны для всех. 

• Высокий процент с продаж по прогрессивной шкале — чем больше менеджеру и руководителю «светит» денег, тем выше мотивация. Чем выше число продаж — тем выше процент с каждой.  
• Соперничество и гонка за лидерством — игра на азарте менеджеров и соревновании отделов помогает вдохновить людей на большие свершения. Гонку за результатами нужно обязательно делать публичной, чтобы люди заряжались и стремились победить. Ваш инструмент — мотивационная доска. 
• Бонусы и «плюшки» — небольшие льготы, свободный график, внеплановые отпуска и выходные, особое отношение, звания и регалии могут помочь людям чувствовать себя востребованными и делать больше не только ради денег. Ваша тактика — выделять людей и повышать их авторитет в команде. 

Внедрение CRM-системы

Отношения с клиентами удобнее фиксировать в CRM-системе. Ее правильное внедрение приводит к значительному ускорению бизнес-процессов. Лиды теряются реже, на рутину уходит все меньше времени. 

Автоматизация помогает вести точный учет, контролировать ведение сделок и, в конечном счете, выполнять план. CRM собирает статистику и предоставляет возможности для аналитики, изменений и системных улучшений продаж. 

Что дает внедрение CRM

• Повышение качества работы каждого менеджера — больше контролируем и больше замечаем (смотрим статистику, слушаем звонки). 
• Сегментация потребителей и ранжирование по прибыльности. 
• Прозрачность и быстрое выявление рисков, в том числе, отдаленных. 
• Упрощение процессов и уменьшение временных затрат на рутинные операции. 
• Легкая передача дел новым сотрудникам. 
• Клиенты не теряются из-за хаоса или ухода «продажников-звезд». 

Как эффективно вести продажи в CRM

• Допиливайте систему под ваши задачи. 
• Стремитесь не иметь «висяков» и просроченных задач.
• Абсолютно все разговоры и договоренности с клиентами ведите в системе или фиксируйте и дублируйте в CRM. 
• Создайте методические материалы и постоянно обучайте сотрудников эффективной работе в CRM, мотивируйте их вести дела в системе, в том числе премиями.  
• Работайте с клиентами, а не со сделками.   

IP-телефония

Отдел продаж немыслим без аналоговой или виртуальной АТС. Как внедрить облачную IP-телефонию, мы рассказывали в одной из статей. Возможности CRM системы усилит и дополнит коллтрекинг. 

Ошибки при построении отдела продаж

• Отсутствие системы продаж и системообразующих элементов: Книги продаж, скриптов, алгоритмов и вводных материалов для новичков. 
• Отсутствие четких финансовых целей на каждый период. 
• Отсутствие других прописанных показателей: количество звонков/встреч в день, количество клиентов в месяц, объем сделок. Обязательна привязка к мотивации: не сделал 20 звонков в день — не получаешь оклад.   
• Плохо настроена кадровая политика: нет кадрового резерва, туманные правила работы. 
• Отсутствие регулярного обучения, внутреннего и внешнего.  
• Совмещение отделов и нагрузка менеджеров по продажам дополнительными обязанностями кроме продаж: документация, подготовка КП и прочее. 
• Нет системного контроля работы менеджеров и учета контактов с клиентами (то есть нет CRM). 
• Нет РОПа. Даже отделу из 3 менеджеров нужен опытный наставник и контролер. 

Развитие отдела продаж

Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров: 

• количество новых клиентов и стабильность потока;
• средний чек — в идеале постоянно растет;
• объем повторных продаж;
• оборот и прибыль. 

Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать. 

Перестройка отдела продаж в работающей компании

Как развивать отдел продаж? Во-первых, нужно провести внутренний и внешний аудит: проанализировать качество процессов в отделе продаж, трезво оценить сложившуюся структуру отдела, аттестовать каждого менеджера и РОПа. Особе внимание нужно обратить на систему мотивации. Узнать о проблемах можно качественными и количественными методами. О цифрах и выполнении плана все скажут записи в CRM. При проведении опросов и интервью вы узнаете у сотрудников, что их не устраивает в работе, чего не хватает для роста продаж. 

По итогам анализа оптимизируются процессы, внедряются нужные инструкции, KPI, меняется система мотивации, обновляется коллектив. Обычно всегда помогает, правда, не сразу, автоматизация бизнес-процессов. 

После изменений проводится контрольный мониторинг.   

Заключение: как организовать отдел продаж с нуля и сделать его эффективным 

Во-первых, продумать структуру и кадровую политику: кто и как будет делать вам продажи. Во-вторых, вооружить сотрудников мощными инструментами: Книгой продаж, скриптами и инструкциями на все случаи жизни. В-третьих, постоянно совершенствовать процессы и развивать компетенции сотрудников. 

В общем, рост, автоматизация и оптимизация по всем фронтам. Ведь если отдел продаж не развивается, он стагнирует. Создать с нуля и постоянно бережно совершенствовать, внедряя улучшения и чутко реагируя на любое изменение показателей — вот рецепт эффективного отдела продаж.