Руководство это тяжело

Руководителям в кризис нужно заботиться не только о своем ментальном здоровье, но и о состоянии подчиненных, а также управлять компанией. Это двойной стресс. Справиться помогут советы executive-коуча Светланы Хамагановой («Центр осознанного лидерства»)

Текст: Странник Это ожидает почти любого успешного специалиста. Суть одна, вне зависимости от
того, как это на вас снизойдет: благосклонность вышестоящего руководства,
финансовый успех или большой проект. Все, кончилась лафа самостоятельной
работы, пора подниматься на следующий уровень и руководить.

Каждый отдельно взятый работник очень милая личность, (особенно во
внеслужебном общении), но сведенные вместе и запряженные в одну упряжь…

Где ты, дух незабвенного Карнеги, и Вы, все призраки современного менеджемента?
Как это здорово изложено в тысячах книжек, книжулек, лекций и семинаров: правильная
мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства. Ага… Суха
теория мой друг, зато пахучи приложения… (Мы же договорились – речь идет
от лица специалиста, на которого снизошла эта благодать). На практике, особенно
в малых группах (3-15 человек) ситуация резко отличается от любого учебника
(малые группы весьма неоднородны). Даже популярная серия «для чайников» (for
dummies) не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях,
сколько их чувстовать и действовать автоматически.. (Вот оно, то самое «психо-кондиционирование»,
которое не просто вещь в себе…).

Итак, мы пережили первый кризис, поняли что тесной группы единомышленников
у нас не получается, и значит – дистанциирование становится нормой.

То есть хоть мы, может, и пасли коров (давили кнопки) вместе, но сейчас,
милай, «я – начальник, а ты дурак, может времена переменятся, там и посмотрим».
Кроме того, дистанциирование (другими словами – урезание любых личностных контактов,
строгое дозирование информации, осознанное введение фактора неопределенности
и т.д.) минимизирует также влияние хорошо известного феномена, когда «каждый
мнит себя героем, видя бой со стороны». Если этот каждый, особенно самый
развязный и говорливый, прежде всего озабочен своим фронтом работ и не имеет
возможности вставлять свои корявые 6 копеек по поводу и без повода (дистанциирование)
– забот становится меньше. Особенно по поводу дурацких замечаний, советов и
пожеланий.

Команду слегка обуздали, взбутенили и напрягли. Двинулись. И-раз,
и-два.. Где мы сейчас? А нигде.

Все вроде бы трудятся, а выхлоп минимальный. Почему? Нет контроля и отчетности.
(О боже, на этом месте сидел я сам, и как меня доканывала эта отчетность…
Свежо воспоминание?) А теперь лекарство только одно – Разделяй, учитывай и
властвуй! То есть нагрузка должна быть разделена, учитана и со строгой переодичностью
взыскана. Два подводных камня ожидают Вас на этом пути – собственная загрузка,
которая мешает просматривать отчетность и умники, которые отделываются общими
фразами. Отчетность о рабочей загрузке должна быть конкретной и строго периодичной,
как нормальное отправление естественных потребностей. Иными словами – избегайте
запоров и поносов. (Цитата дня – «руководетель без учета – не руководитель,
а попутчик на дороге к обрыву»).

Что у нас? Движение есть? Есть! Но натяжение шлеек весьма не однородно.

Увы! «В одну телегу впрячь не можно, коня и трепетную лань» – это
писано про любую группу, но все равно имеет не только право на место в этой
жизни, но и на место в производственном процессе. Очень сложно сравнивать продукт «трепетной
лани» (девочки-дизайнера которая подбирает картинки, иконки, согласовывает
цвета и т.д) и матерого «зубрищи» который выдает на гора по 5 тыс.
строк кода еженедельно. Но! Для дела нужны оба!

И здесь начинается первый тур политического вальса, вкупе с легким
маккевиализмом – зубрам нужно давать переодический окорот.

Ну когда? Когда делить-то будем?

И, боже Вас упаси, очутиться на положении подпитого дрессировщика в окружении
стаи мелких хищников. Увы.. надо помнить, что за вашей спиной могут создать
очень опасные группировки. Для Вашего же блага – никаких награждений с раздачей
слонов на праздничном банкете (не принимайте все буквально).

Размер приза не должен быть известен никому, равно как и размер персональной
благодарности каждому из участников.

В этом моменте все – равны. А уж потом, когда отшумит и отлязгает, пройдет
головная боль и похмелье – с глазу на глаз и с маленькой долей перчика. Чтоб
вкуснее было.

Нельзя не упомянуть о пресловутом мираже «нагло присвоенной
прибавочной стоимости».

Другое дело, что формы поощрения в малых фирмах могут быть нематериальными
и одновременно очень чувствительными.

Тяжело ли быть руководителем…

16 октября во многих странах отмечают Национальный день шефа

Что такое – быть руководителем, делятся Валентина Колесникова, Александр Третьяков и Елена Стрельцова.

Валентина Колесникова, главный редактор «Новой Причулымки»:

– Американский литератор Фрэнк Хаббард говорил: «Трудно быть эффективным и не противным». И я бы с ним согласилась.

Чтобы предприятие или маленький отдел достигли успеха, ты невольно наступаешь на интересы подчинённых, на их лень, безынициативность, недалёкость. А это не может нравиться. Время меняется, мчится с такой скоростью, что стоять на месте и отдыхать на лаврах невозможно. Помните фразу из «Алисы в Стране чудес»? «Нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте. А чтобы куда-то попасть, надо бежать, как минимум, вдвое быстрее». Современный человек за месяц получает и обрабатывает столько же информации, сколько человек XVII века за всю жизнь. Как выбрать из этого необходимое тебе и коллективу, какими инструментами пользоваться?

Если вы решили, что, заняв место шефа, уже что-то из себя представляете, вы глубоко ошибаетесь. Уважение могут вызывать только бо́льшая, чем у подчинённых, компетенция, умение задать нужное направление в работе, доверие. Не надо бояться перекладывать часть обязанностей на коллег, ибо «ручной режим» – ​путь в тупик. Недоверие сотрудникам затащит вас в болото, из которого потом не выбраться. Необходим контроль, но не мелочность.

Заведите ежедневник, стройте свой день так, чтоб вы понимали, что главное, а что – ​второстепенное. И помните: вы – ​генератор, и от вас зависит и моральное состояние коллектива, и его отдача.

Александр Третьяков, главный врач «Красноярского краевого центра охраны материнства и детства № 2»:

– Путь по карьерной лестнице для меня начался с самого низа. В студенческие годы работал санитаром. Повезло, что прошёл разные этапы подчинённости, учился быть руководителем.

В 29 лет стал главврачом ачинской детской больницы.

Получил в подчинение 550 работников, теперь не сложно руководить тысячей.

Сразу окунулся в водоворот проблем. Первые полтора года раньше восьми часов вечера домой не уходил. Враги № 1 всегда внутри самого предприятия. Несмотря на все трудности, считаю свою работу одной из самых интересных. Нравится бешеный темп работы. Если нет перспектив развития, значит выгорел, значит надо менять рабочее место. Кстати, 70 % успеха любого руководителя – ​это кадры. Как можно решить какую-то проблему, если её просто некем решать?

Расставаться с подчинённым –  тяжело, особенно это касается тех сотрудников, которых знаю хорошо. Работал у нас дворник. Я приезжал в семь часов утра, он уже на территории. Человек был ответственный, вежливый. До сих пор не с кем его сравнить. Если говорить про врачей, прощаться ещё сложнее. А вот с конфликтным персоналом расстаюсь без сожаления.

Больше всего я не люблю враньё. Лучше горькая правда. Ещё ненавижу, когда меня пытаются использовать в личных целях, козыряют где-то знакомством со мной. Не может быть у человека больше пары друзей, все остальные – ​это люди, которые хотят что-то от тебя получить.

Елена Стрельцова, начальник Управления образования Ачинского района:

– Путь по карьерной лестнице начинался с самого низа, он был крут и извилист. Для меня это было в Алма-Ате.

Продвигали по службе всегда за личные качества и заслуги. Значимым руководителем стала в Ачинске. Мне не хотелось быть руководителем. Больше нравилась организаторская деятельность в школе. Сменила несколько должностей. Работала начальником управления и в должности заместителя главы города.

От назначений никогда не испытывала восторга. Конечно, гордилась, что оценили. Это было сложное время. Приходилось принимать много ответственных решений. Всегда тянуло назад, в школу. В работе с детьми сразу видны результаты труда, со взрослыми – ​намного сложнее.

Я считаю, что самое нелёгкое в работе руководителя – ​оставаться человеком.

Сдерживать себя приходилось часто, особенно, когда принимала серьёзные решения. Считаю, что руководитель практически на 100 % во всём прав, перед ним стоят большие задачи. Подчинённые в любом случае должны терпеть своего начальника настолько, насколько возможно. Если что-то не складывается, нужно уходить. Я делала именно так, писала заявление. Невозможно работать, когда идёт война между подчинённым и начальником, ведь это отражается на трудовой деятельности. В таких случаях я, например, уходила в школу, для меня – ​это больница души. Пришла, полечилась и можно снова идти в бой. Чтобы не сломаться, будучи на высоком посту, необходимо вовремя отойти в сторону.

Недоброжелатели, как и у всех людей, кто занимает серьёзные должности, у меня есть. Воспринимаю таких людей, как определённую составляющею своей жизни. И друзей практически не бывает.  Мои настоящие друзья проверены временем, их немного, но они знают меня и принимают такой, какая я есть.

• • Опрос

Мы спросила у ачинцев: «Каким, по их мнению, должен быть руководитель? И повезло ли им с начальником?»

Алексей:

– Он должен быть настоящим мужиком, а не бабой в штанах, что встречается сейчас очень часто. У меня было 2 руководителя. Один оказался волевым, сильным, давал адекватные задания. А вот со вторым не повезло. Поэтому я стал работать на себя. Сейчас у меня в подчинении два человека, какой я босс? Не знаю, им, наверное, виднее. Но уходить от меня они не хотят, даже когда выгонял.

Светлана:

– Шеф должен быть клёвым! Не только о себе заботиться, но и о подчинённых, быть лидером. Про своего такого сказать не могу, он тряпкой оказался, не умеющий думать о коллективе.

Марина:

– Понимание – ​главная черта руководителя. Мне повезло с начальником, он справедливый. Хорошо, если бы зарплату добавил, вообще цены бы ему не было.

Евгений:

– Вором не должен быть! Я сменил несколько работ только из-за начальников. Трудился всегда на частников. Они считали нормальным не платить зарплату, ссылаясь на то, что денег нет, и при этом ездить в отпуск за границу и менять машины.

Опыт евангелиста Microsoft в России

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.

1. Проще сделать самому, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.

Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

3. Я хочу контролировать всё

Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.

7. Я свой парень

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.

Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

8. Теперь я начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»

10. Попытка удерживать сотрудников

Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.

Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».

11. Путать лояльность и преданность

Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.

Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

12. Идти на компромиссы при найме

«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.

Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.

13. Поддаться лести и поверить в свою значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.

А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.

Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

15. Заставлять людей работать

Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).

Человек работает, только если хочет работать. Точка.

А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Самая большая ошибка

Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.

Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.

Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Часто рядовые сотрудники представляют работу руководителя в радужном свете. В своём воображении они рисуют золотые горы и сказочные перспективы. Но это впечатление во многом ошибочно.  Ведь у всех преимуществ работы руководителя есть и обратная сторона, о которой редко говорят. О том, каковы неприятные особенности управленческой работы, в своём корпоративном блоге рассказала компания «Мегаплан».

Одиночество

У специалиста, работающего в команде, всегда есть система поддержки. Внешние условия естественным образом сближают его с людьми, которые делают точно такую же или, по крайней мере, смежную работу. Такая сеть контактов очень сильно помогает, когда нужно найти новые идеи, услышать мнение со стороны или просто выпустить эмоции.

Но когда вы управляете командой, вы один по определению. Если вы застряли, запутались или разочаровались, у вас чаще всего под боком нет равного товарища, к которому можно обратиться за помощью или советом. Именно из-за этого у руководителей порой возникает ощущение одиночества.

Это не значит, что руководитель в принципе не может найти поддержку. Ключевое слово — «найти». Будучи руководителем, вам придётся целенаправленно искать лидеров одного с вами уровня и строить собственную систему поддержки. Она вам обязательно понадобится.

Потеря навыков

Скорее всего, вы получили пост руководителя, потому что хорошо выполняли работу в качестве специалиста. Но в новой роли вы фактически прекратите ею заниматься. Задача руководителя — помочь своей команде выполнить работу на высшем уровне. Вы управляете работой, вместо того чтобы делать её самому. Как следствие, ваши навыки выполнения конкретных задач неизбежно теряются.

Возьмём, к примеру, Анну. Она занималась журналистикой, а потом стала редактором в крупном интернет-проекте. Уже несколько лет Анна руководит группой авторов, дизайнеров и специалистов по продвижению. Но со временем требования рынка меняются. Теперь многие компании ищут не журналиста или копирайтера, а создателя мультимедийного контента. Для этой позиции недостаточно просто хорошо писать тексты, нужно также уметь создавать и обрабатывать графические и видеоматериалы. Анна могла бы руководить командой таких специалистов, но сама на эту роль уже не совсем подходит.

В этом смысле опасно рассматривать должность руководителя как продвижение. По сути, это совсем другая работа. Когда вы делаете шаг в сторону управления, вы отдаляетесь от своей области знаний. Получая одно, вы теряете другое — это неизбежно.

Отсутствие быстрых результатов

От специалиста компания ждёт выполнения поставленных задач. Ценятся те, кто добивается результата и вычёркивает пункты из списка дел. Но руководитель управляет людьми, которые выполняют задачи. Он не делает их сам. В таких условиях мышление, заточенное под «вычёркивание пунктов», не годится.

В работе руководителя превалируют два направления:

• Стратегическое планирование, которое требует основательных размышлений и тщательного анализа.

• Развитие команды посредством обучения, коучинга и обратной связи.

Эти направления невозможно свести к списку задач, которые нужно просто выполнить и вычеркнуть.

Часто начинающим руководителям, которые привыкли быстро выполнять задачи, в новой роли кажется, что они не приносят пользы. Это не так. Их роль необходима и важна для развития компании. Но управленческая работа больше связана с процессами, нежели с последовательным выполнением задач. Такую работу нельзя закончить к концу дня или недели.

Ухудшение обратной связи

Как правило, специалист получает обратную связь своевременно и на регулярной основе. Сделал что-то отлично — получил признание, застопорился в проекте — порция конструктивной критики не заставит себя ждать.

Когда вы работаете руководителем, получение обратной связи замедляется. Ваша работа по стратегическому планированию или развитию команды не бросается в глаза вышестоящему начальнику, в отличие от узких задач, которые выполняют специалисты. Это значит, что вы будете получать обратную связь поэтапно, а не в режиме реального времени.

Подчинённым также неловко давать обратную связь в лицо непосредственному руководителю. Чтобы узнать мнение сотрудников относительно вашей работы, организуйте анонимный опрос или попросите их поделиться мыслями напрямую с вашим начальником.

Необходимость принимать трудные решения

Руководителям часто приходится выполнять не очень приятную работу: давать сотрудникам конструктивную критику и оценивать результаты их работы, разрешать конфликты и порой принимать решения, которые не понравятся коллегам.

Разумеется, неприятно сообщать сотруднику о том, что он совершил ошибку и что его работа никуда не годится. Сложно доносить конструктивную критику, даже если понимаешь, что это пойдёт на пользу сотруднику в дальнейшем. Но будучи руководителем, приходится делать сложные вещи, несмотря на свои чувства. Это необходимо, чтобы быть эффективными в управленческой роли.

Эмоции окружающих

Вдобавок к борьбе с собственными чувствами руководителю также приходится часто сталкиваться с эмоциями других людей. Если у вас хорошие отношения с подчинёнными, они будут выражать перед вами своё отчаяние, стресс, переживания, гнев и полный набор других эмоций. Вас ждут нахмуренные брови, льющиеся слезы и эмоциональные возгласы. Иногда всё это происходит одновременно. Специалисты не осознают, как тяжело приходится руководителю в такой ситуации: чувства подчинённых в какой-то мере передаются ему самому.

С одной стороны, это хорошо: полезно поставить себя на место подчинённых и посмотреть на ситуацию их глазами. Но важно быть осторожным и не заходить слишком далеко. Руководителю нужно сохранять объективность, чтобы принимать качественные решения. Вы не должны позволять чужому гневу или отчаянию затуманить ваш взгляд на ситуацию.

Если вы чувствуете, что приближаетесь к эмоциональному выгоранию, принимайте меры. Подумайте, что помогает вам очистить голову, посмотреть на ситуацию со стороны и избавиться от груза эмоций. Это может быть короткая прогулка, чашка травяного чая, лёгкая зарядка или просто время, проведённое в тишине и одиночестве. Не стесняйтесь использовать приёмы, которые работают для вас, в критической ситуации. Это необходимо, чтобы преуспеть в работе руководителя.

Постоянный самоконтроль

Руководитель должен выражать свои эмоции гораздо осторожнее, чем обычный сотрудник. Рассмотрим два возможных сценария.

Сценарий I. Руководитель заходит в комнату для совещаний, хлопает дверью, швыряет ноутбук на стол. У него мрачное лицо, он явно не в духе. Он говорит: «Я только что узнал, что наш бюджет на следующий год урезали на 10%. Я просто в бешенстве. Я не понимаю, зачем мы пытаемся что-то сделать. Меня уже всё достало. Придётся думать, на чем сэкономить…»

Сценарий II. Руководитель заходит в комнату для совещаний, закрывает дверь и садится за стол. Он выглядит спокойным и серьёзным. Он говорит: «Добрый день. Всем спасибо, что пришли. К сожалению, у меня плохие новости. Финансовый отдел только что сообщил, что необходимо сократить бюджет на будущий год на 10%. Честно говоря, я очень расстроен, и, скорее всего, вы тоже. Но это наша новая реальность. Я думаю, что есть варианты сокращения расходов, которые не окажут негативного влияния на нашу работу. Я поставлю задачу в 
«Мегаплане», вас добавлю соисполнителями. В задаче напишем наши варианты. Мне также хотелось бы узнать ваши соображения».

В обеих ситуациях сообщение, по сути, одно и то же, но передано оно совершенно разными способами. Конечно, в обоих сценариях сотрудники расстроятся. Но в первом случае они будут гораздо менее продуктивными и более обеспокоенными, нежели во втором.

Люди перенимают эмоции своих лидеров. Это не значит, что руководители не могут вести себя искренне с прямыми подчинёнными. Но они должны осторожно выражать свои чувства, чтобы не создавать цепную реакцию негатива и напряжения.

Меньше признания

Если проект, над которым работала ваша команда, успешен, то львиная доля признания уходит сотрудникам, и это правильно. Руководители чаще аплодируют, стоя в сторонке, а не позируют в свете прожекторов. Для людей, которые недавно перешли на должность руководителя с позиции специалиста, принять это может быть непросто.

Роль руководителя подойдёт вам, если вы предпочитаете подбадривать команду, находясь в тени, и больше радуетесь успехам сотрудников, нежели своим собственным. Спросите себя, где вы предпочитаете находиться, когда дело доходит до признания и похвалы.

Роль защитника

Во-первых, руководителю приходится защищать своих сотрудников от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении работы. Он фильтрует внешнюю информацию и сортирует запросы от других подразделений. Иногда приходится практически отбиваться, чтобы дать сотрудникам возможность спокойно работать.

Во-вторых, приходится брать на себя то, что никто не хочет делать. Конечно, не стоит отбирать у сотрудников их работу. Но хорошо бы показать, что вы готовы взять на себя самую неприятную задачу, чтобы помочь им, хотя бы временно. В конечном итоге именно на вас ляжет ответственность за выполнение работы, какой бы неприятной она ни была.

Перемены в отношениях с коллегами

В компаниях, где принято продвигать внутренних кандидатов, сотрудники часто становятся руководителями своих друзей и коллег. Если ваша позиция в компании меняется, это неизбежно приводит к изменению межличностных отношений. Откровенные дружеские посиделки сменяются формальными беседами и обратной связью между руководителем и подчинённым.

Лучший способ преодолеть эту неловкую ситуацию — взять её в свои руки. Проясните взаимные ожидания и устройте переналадку отношений. Открывайте новую главу в вашем взаимодействии, вместо того чтобы сожалеть о прошлом. Кроме того, помните: к лидерам предъявляют более высокие требования, нежели к простым сотрудникам. Так что придётся держать марку как в рабочее, так и в свободное время.

Источник:
«Блог Мегаплана».

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. 
Как удержать сотрудников в кризис, когда бюджет компании ограничен.
Мятеж в офисе: как его избежать и что делать, если команда уже взбунтовалась.

Плюсы и минусы работы руководителем: что нужно знать будущему начальнику

Практически каждый работник желает в своей компании дорасти до начальника. Руководящая должность ассоциируется у многих с мягким кожаным креслом, красивой секретаршей, горячим кофе, высокой зарплатой и возможностью срываться на подчиненных. Бытует мнение, что начальство ничем не занимается, болтает по телефону и раздает указания, одновременно набивая карманы деньгами.

Долой стереотипы. По факту, у руководящей должности недостатков больше, чем достоинств. И чтобы понимать, стоит ли расти по карьерной лестнице, нужно детально ознакомиться с функциями, обязанностями, определить плюсы и минусы.

Все могут быть руководителями?

Чем ниже должность, тем больше заблуждений о преимуществах руководящей должности. На перекурах и обеденных перерывах обсуждается, что каждый может быть начальником и для этого особых знаний не требуется. Для многих власть — это способ самовыражения. Но потребность в такой силе может возникать по вполне понятным психологическим причинам.

• Травма из детства. Если родители в детстве всё запрещали, постоянно командовали и не давали возможности самостоятельно принимать решения, то во взрослом возрасте такой ребенок захочет властвовать.
• Медленное развитие. Карьера стоит на месте, начальство не стремится повышать, а в другую компанию не берут. На этом фоне возникает нормальное желание — стать руководителем, чтобы самостоятельно принимать решения о карьерном росте своих подчиненных. Но на практике многие допускают фатальную ошибку — уходят с той должности, которая им нравится.
• Прирожденное чувство лидерства. Есть люди, которые не могут находиться в подчинении, они постоянно стремятся к более высоким должностям. В этом случае все минусы руководителя отодвигаются на второй план, остается только удовлетворение достигнутой позицией. Таких людей видно издалека — они харизматичны, с мощной внутренней силой. Всегда стараются занять лидерскую позицию в любой компании, с легкостью могут подчинять себе друзей и родных. Характер у них сложный, часто неуправляемый. В детстве они упрямы, редко подчиняются взрослым, держат нейтральную позицию.

Быть хорошим боссом может не каждый.

Управлять персоналом тяжело: нужно уметь находить подход ко всем работникам, сдерживать эмоции, спокойно реагировать на проблемные ситуации, стараться не конфликтовать и не нарушать личные границы, быть в меру требовательным и строгим. Не всем удается найти «золотую середину», да и удержаться на своей должности совсем непросто.

Минусы руководящей должности

Рассматривая особенности главенствующей позиции, выделяют следующие недостатки.

1. Потеря практических навыков.

Хороший пример: квалифицированный востребованный врач становится главврачом и оставляет практику. Больше он не принимает пациентов, а работает только с бумагами.

Это приводит к потере былых навыков, опыта и постепенно возвращение к привычной работе становится невозможным. А если нравилась именно практическая часть врачебной жизни, живое общение с пациентами, то переход к бумажным делам будет восприниматься негативно.

2. Нехватка времени.

У начальников практически не остается времени на личную жизнь и семью, особенно в первое время. Много дел и обязанностей заставляют отказываться от личных планов, что может привести к переживаниям, расстройствам, эмоциональному выгоранию. Часто звонки партнеров или встречи с генеральным директором происходят вне рабочего времени, да и форс-мажоры с поставщиками могут произойти в любой момент. А это все личное время руководителя.

3. Увеличение обязательств.

У руководителей всегда больше обязанностей, чем у линейных сотрудников. Много рабочих вопросов решаются по телефону, компьютеру, на встречах. Поэтому у персонала создается впечатление, что начальство ничем не занимается, а только разговаривает по телефону. На самом деле у нового руководителя в первое время чрезмерное количество задач и звонков. Нужно всем ответить, встретиться, побеседовать, прочитать договора, выслушать подчиненных.

4. Рост ответственности.

Начальство отвечает за доходы, расходы, жизнь сотрудников, эмоциональную атмосферу коллектива, документы и многое другое. Руководство несет ответственность за любой инцидент, произошедший на предприятии. А перед наступлением ответственности, которая может быть и уголовной, начальство ждут бесконечные проверки, общение с государственными органами.

Если компания несет материальную ответственность за жизнь и здоровье сотрудников, то несчастный случай потребует серьезных финансовых затрат, а еще повлияет на репутацию фирмы.

5. Одиночество.

В большинстве компаний руководитель — человек одинокий. Немногие подчиненные в период кризиса согласятся пойти за своим руководством, помогут ему в решении возникших проблем. Руководители редко дружат с персоналом — субординация не позволяет. Вне работы друзей тоже практически не остается, поскольку нет времени на встречи с ними. А еще друзья могут отказаться от общения из-за зависти к новой должности своего приятеля.

6. Отсутствие прав на открытое выражение мыслей.

Руководители из крупных компаний не могут открыто высказывать свое мнение в социальных сетях. Всю информацию нужно фильтровать, чтобы не сказать лишнего о своей компании или конкуренте. Неправильное слово в неподходящее время может стать причиной увольнения и испортить репутацию бренда.

7. Отсутствие права на ошибку.

Любая ошибка или нестандартное поведение будут долго обсуждаться в коллективе. Например, если рядовой сотрудник на корпоративе может станцевать и спеть в караоке, то аналогичные действия начальника будут высмеиваться и обсуждаться.

8. Многозадачность.

Этот недостаток особенно заметен в первые несколько месяцев в должности управленца. Работа строится в виде многозадачности: за короткий рабочий день нужно успеть сделать большое количество разнообразных дел, каждое из которых очень срочное. Это приводит к еще одному недостатку — ненормированному графику.

9. Нет замены.

Штатный сотрудник может уйти в отпуск или на больничный, зная, что его работу выполнит напарник или сменщик. С руководителем это работает далеко не всегда. Конечно, у начальства есть заместители, но они не обладают 100% полномочиями. Более того, допущенные ими ошибки отрицательно сказываются на работе всей компании. Поэтому руководитель всегда должен быть готовым покинуть теплую постель и приехать в офис даже с температурой.

10. Общение с разными людьми.

Это может показаться преимуществом — в работе появляются новые знакомства, на совещаниях и корпоративах встречаются влиятельные люди. Но обратная сторона медали в том, что очень часто эти люди — настоящие снобы, которые обсуждают только деньги и способы их заработка. Им чужды интересы собеседника, они могут вести себя неадекватно и постоянно кичиться своим статусом. Вне зависимости от того, нравится руководителю такой человек или нет, избежать общения с ним не получится.

11. Отсутствие наставника.

Рядовые специалисты при возникновении сомнений в выполнении какой-либо задачи могут попросить помощи и поддержки у человека вышестоящей должности, более опытного и знающего. У руководителя такой возможности нет, так как просто не у кого спросить совета, да и показывать слабость ему нельзя.

12. Необходимость руководить.

Есть руководители, которые не умеют отдавать приказы, а выговоры и наказания вообще не практикуют. Таких начальников сложно уважать, поэтому и отношения с подчиненными выстраиваются сложно и некорректно. Мягкотелые руководители не могут «держать» персонал, допускают вседозволенность. Это приводит к краху компании.

13. Деловой дресс-код.

Строгий костюм, укладка, макияж, стильная обувь ― это требования к внешнему виду руководителя крупной компании. Он не может игнорировать дресс-код, прийти в джинсах и рваной футболке. Конечно, во многих фирмах нет строгих правил к одежде и начальство может позволить себе вольность в гардеробе, но основные требования к внешнему виду ― лаконичность, официальность.

Это основные минусы руководящей должности, но можно найти и большое количество маленьких. Например, отсутствие полноценных выходных и праздников. Начальство не может нормально расслабиться и отдохнуть даже в свой отпуск. Ему постоянно звонят коллеги, клиенты, подчиненные, проверяющие. Ответственный руководитель не позволяет себе выпить на празднике, ведь в любой момент его могут вызвать на работу.

Плюсы работы руководителя

Обладая врожденными лидерскими качествами, можно рассчитывать на повышение. Желание занять должность начальника объясняется преимуществами позиции.

• Почет и уважение. Подчиненные стараются угодить начальству, называют по имени-отчеству. Если руководитель достойный, то уважение чувствуется от большинства сотрудников: его почитают, ему подражают и немного завидуют.
• Высокая зарплата. Это одна из главных причин стремления занять руководящую должность. Доход у руководства намного выше, чем у штатных сотрудников. Объясняется это более высоким уровнем ответственности.
• Профессиональное развитие. Любое повышение означает профессиональный рост. Это дает стимул идти дальше, выше, получать новые знания и опыт. Считается, что в менеджменте год идет за два, — и это правда. Если рядовой специалист крутится только в своей сфере, то у начальника много возможностей для всестороннего развития.
• Положительный психологический настрой. К этому приводит не сама работа, а достижение поставленной цели. Появляется дополнительная энергия, мотивация, улучшается настроение, появляется желание делать еще больше.
• Власть. Начальник имеет право давать указания, приказы, требуя их исполнения. В компании начальство — орган исполнительной власти, но может участвовать и в формировании внутренних законов, правил.
• Полезные связи и знакомства. Вопросы начальника решаются намного быстрее, чем обычного персонала, так как у руководителя в процессе работы появляются полезные знакомства и связи. Поэтому часто хватает одного звонка для решения проблемы.
• Сам себе начальник. Штатные сотрудники не могут просто так покинуть рабочее место или не выйти на работу. Они должны отпроситься у руководства, найти себе замену по необходимости. У руководителя такого обязательства нет. Он может уйти раньше времени под видом деловой встречи, может остаться дома, поручив свои дела заместителям.
• Можно делегировать задачи. Если начальнику не нравится выполнять какую-то формальную несложную задачу, то ответственность за ее выполнение он вправе переложить на другого человека. И не обязательно на заместителя.
• Наличие помощников. На них можно переложить личные задачи, которые самостоятельно выполнять нет времени или желания. Например, вызвать такси, заказать пиццу, отправить костюм в химчистку, купить билеты в кино. А еще самостоятельно не придется отправлять письма, находить контакты партнеров.

Перед тем, как соглашаться на руководящую должность, обязательно изучите все ее плюсы и минусы, чтобы сделать правильный и органичный выбор. Если вы не чувствуете сильного желания от предложенной позиции начальника, просто откажитесь от нее или дайте себе больше времени на размышления. Покинув занимаемый пост на любимой позиции, вы рискуете стать тем, кем никогда не хотели бы. Высокооплачиваемая работа при этом превратится в наказание, да и удовольствия от развития вы не получите.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

Количество просмотров:
1 522