Руководство это позиция - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Министерство образования Оренбургской области

Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение

«Орский нефтяной техникум им. Героя Советского Союза В.А. Сорокина»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Авторитет, лидерство и власть в управлении организацией

ОНТЗ.14010202. ТТО42 ПЗ

Руководитель Е.В. Самарина

Разработал А.С. Скребков

2015

Содержание:

Введение:

Авторитет, лидерство и власть в управлении организацией.
1. Понятие авторитета, власти и лидерства.
2. Соотношение понятий «лидер» и «менеджер»
3. Анализ подходов к изучению лидерства в организации
Расчетная часть.

2.1. Расчет фонда заработной платы

2.2. Расчет капитальных вложений

2.3. Расчет себестоимости.

3.Заключение:

4.Список использованных источников:

Введение:

Власть и лидерство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией, это инструменты, которые регулируют порядок и развитие не только в социальных системах, но и в обществе в целом. Руководство – это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Лидерство – комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Лидерство основывается на авторитете. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Проблемы лидерства, власти и авторитета более сорока лет активно изучаются в различных странах. Изучение проблемы власти и авторитета необходимо для выработки методов и способов эффективного руководства и успешного функционирования любой организации. Этим и обуславливается актуальность выбранной темы.

1.1 Понятие авторитета, власти и лидерства.

Авторитет (от лат. «auctoritas» — власть, влияние) — влияние индивидуума, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т.д.; признание за индивидуумом права на принятие ответственного решения в условиях совместной деятельности. В первом значении понятие «авторитет» в социальной психологии нередко соотносится с представленной властью. Во втором значении оно может и не совпадать с отождествлением власти, им может пользоваться индивидуум, не наделенный соответствующими полномочиями, но являющийся своего рода нравственным эталоном и в силу этого обладающий высокой степенью референтности для окружающих. Референтность (от лат. referens — сообщающий) — отношение значимости, связывающее субъекта с другим человеком или группой лиц.

В общем смысле власть — это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств — воли, авторитета, права, насилия. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей степени персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет — это прямой результат воздействия личности человека.

Лидер (от англ, «leader» — ведущий) — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Рассмотрим более подробно понятия «власть», «авторитет» и «лидерство».

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет пять основных форм.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же служат средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

В американском менеджменте различные формы власти в хозяйственных корпорациях рассматриваются в более широком контексте — это власть принуждения, наказания, вознаграждения, закона, примера, знания, авторитета и личного обаяния. С некоторой долей условности принято считать, что первые четыре формы власти закреплены в системе за формальным, или официальным, руководителем, а четыре остальные — за неформальным лидером коллектива.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, которой должно быть достаточно для достижения целей организации, но которая не должна вызывать у подчиненных отрицательных реакций.

Способы влияния на подчиненных могут быть эмоциональными (заражение, подражание) и рассудочными (внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкупы, приказ). Важнейшим фактором личного влияния является авторитет.

Авторитет — это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус), и реальный, заключающийся в фактическом влиянии, реальном доверии и уважении (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя — не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

Лидером обычно считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении их общей задачи. Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности [7, с. 86—94].

10)Основные функции, которые выполняют лидеры в процессе регулирования поведения группы: установка и поддержание норм ее поведения и мотивирование последнего в соответствии с установленными нормами.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Такой характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и питающих ее источников. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

1.2 Соотношение понятий «лидер» и «менеджер»

Природа лидерства может быть понята лучше, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и питающие ее источники. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной степени свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.Лидер и менеджер отличаются по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Лидер (от англ. Leader — ведущий) — лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества.

В общественной жизни, лидера, как центральную, наиболее авторитетную фигуру в конкретной группе лиц, можно выделить практически в каждом виде деятельности, и в любой исторический период.

1.3. Анализ подходов к изучению лидерства в организации.

Индивид, обладающий наиболее ярко выраженными, полезными (с точки зрения внутригруппового интереса) качествами, благодаря которым его деятельность оказывается наиболее продуктивной. Такой лидер служит образцом для подражания, своеобразным «эталоном», к которому должны, с точки зрения групповых ценностей, примыкать другие члены группы. Влияние такого лидера основано на психологическом феномене отраженной субъективности (т.е. идеальном представлении других членов группы).лицо, за которым данное сообщество признает право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения группового интереса. Авторитет этого лидера основан на способности сплачивать, объединять других для достижения групповой цели. Такое лицо, независимо от стиля лидерства (авторитарного или демократического), регулирует взаимоотношения в группе, отстаивает ее ценности в межгрупповом общении, влияет на формирование внутригрупповых ценностей, и в некоторых случаях символизирует их.

Понятие лидерства широко распространено в социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе. Этому феномену посвящены обширные теоретические и эмпирические исследования. Изучение лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а также отбора лидеров. В странах Запада созданы разнообразные психометрические и социометрические тесты и методики, которые успешно используются на практике.

Очевидно, что лидерство как явление, основывается на определенных объективных потребностях сложно организованных систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность осуществляется через вертикальное (управление-подчинение) и горизонтальное (одноуровневые связи) распределение функций и ролей, и прежде всего, через выделение управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективной работы требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды выступает ни кто иной, как лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, ее взаимоотношений с окружающей действительностью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции лидера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций повышаются.

Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы :

1. Исходящие из того, что лидерство — универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества.

2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти.

3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механизма — одного из необходимых политических институтов.

Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики.

В античности лидерство носило личностный характер, представляя собой влияние, основанное на авторитете конкретного индивида, его достоинствах. Взаимоотношения лидера и его сторонников были близки к отношениям “учитель — ученик”, поскольку политическая жизнь связывалась с решением мировоззренческих вопросов.

В средневековой Европе влияние лидера основывалось не столько на личных достоинствах, сколько на способности к руководству конкретной общностью. От лидера требовалось в основном умение сплотить группу для достижения поставленных целей, умение сформировать групповой интерес.

В современном обществе лидерство ( в особенности политическое) представляет собой способ построения власти , основанный на интеграции различных социальных слоев (групп) посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.

Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели.

Существуют различные классификации феномена лидерства-подразделяют на :

-традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;

-рационально — легальных, или рутинных — это лидеры, избранные демократическим путем;

-харизматических — лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро.

В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго — разум, третьего — вера и эмоции.

“Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам. Как бы “объективно” правильно не было оценено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными харизме, “приверженцами”

Разделяют лидеров на две категории : преобразователи и дельцы. Лидеры — преобразователи, имеющие определенные взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации своих воззрений. Лидеры — дельцы, напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобального взгляда на то, каким должно быть общество в конечном итоге.

Анализ являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя “комфортно разместить” в двух категориях.

Существует также деление лидеров на обычных ( “реальных”) и великих ( как великих “героев, так и великих “злодеев” ). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, что только лидеры — герои ( либо злодеи) определяют ход истории.

На основе характера лидеров разделяют на “активно — позитивных” и “активно — негативных”, а также на “пассивно — позитивных” и “пассивно-негативных”.

В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа лидера :

1. Лидера — знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы.

2. Лидер — служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

3. Лидер — торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить людей в их преимуществе.

4. Лидер — пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе, насущные требования момента.

В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в сочетании у различных людей в разных пропорциях.

При анализе лидерства важным фактором является природа лидерства. Общая концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь различным образом, позволяют определить природу лидерства в любой данный момент времени.

1. Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он стал лидером.

2. Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный лидер.

3. Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит.

4. Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль.

5. Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит.

Какого рода лидерство мы получим при этом, зависит от характера и сочетания всех этих пяти факторов

Также отмеченно, что руководители и руководимые действуют в определенном контексте, свидетельствующем о “давлении”, оказываемом на лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таких требований можно назвать следующие:

— наличие и характер формализованных правил для принятия решений;

— степень подотчетности руководителя руководимым;

— сила и тип оппозиции;

— характер любых разделяемых убеждений;

— ресурсы, доступные для руководителя;

— организационный пласт, лежащий между руководителем и руководимыми.

Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых может иметь место лидерство, его контекст.

Контекст лидерства — это те параметры, в которых осуществляется руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер будет уделять особое внимание, каковы границы взаимодействия лидера с теми, кем он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких пределах лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руководство, кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его.

Неотъемлемой составной частью лидерства является и сам лидер, который наделен властью принимать решения в отношении других людей, группы, организации или правительства, который несет ответственность за последствия любых своих решений.

В социально — психологической литературе можно встретить такую типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров : “игроки” и “открытые”.

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют “пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это — политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удержаться. В итоге они оказываются “калифами на час”.

“Открытые” лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных для всех.

В социально — психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный ( анархический).

Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива.

Изучение трудов о лидерах позволяет предположить, что на руководство могут оказать влияние следующие семь свойств:

1. Основные убеждения лидера.

2. Стиль лидера.

3. Мотивы, которыми руководствуется лидер, стремясь добиться определенного положения.

4. Реакция лидера на давление и стресс.

5. То, каким образом лидер впервые оказался в положении руководителя.

6. Предшествующий опыт лидера.

7. Среда, в которой лидер начинает свою деятельность.

Итак, убеждения лидера это один из наиболее прямых способов понимания взаимосвязи между тем, что представляет собой лидер и тем, в чем он хочет убедить своих сторонников.

Убеждения определяют то, как лидеры интерпретируют среду своей деятельности и помогают лидерам составить карту той сферы, в которой они действуют. Убеждения включают в себя цели и стратегии. Необходимо также знать, насколько твердо лидер придерживается своих убеждений.. Чем прочнее убеждения лидера в отношении внешних влияний, тем более вероятно, что эти убеждения повлияют на его руководящую деятельность.

Дифференциацию лидеров разделяют в соответствии с особенностями их деятельности по трем различным основаниям:

1. По стилю руководства — авторитарный лидер, ориентирующийся на себя, и демократический, ориентирующийся на группу.

2. По характеру деятельности ( лидер ситуационный, т.е. умеющий создавать и разрешать только определенные, сходные ситуации, или же универсальный, справляющийся с обязанностями организатора в различных ситуациях, не похожих друг на друга).

В организациях различают “формальное” и “неформальное” лидерство. Первое связано с установлением правил назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. “Неформальное” лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитарного руководителя, либо вступают в конфликт и тогда эффективность организации падает.

Имеются и другие классификации лидеров. Так, они делятся на правящих и оппозиционных, крупных и мелких, крупных и рутинных и т.п.

В заключение можно сказать, что существуют различные основания для классификации и сравнения лидеров, а следовательно и различные типологии лидерства. Разнообразие типов лидеров во многом объясняется широким кругом решаемых ими задач.

Такова типология лидерства, которая, конечно, не является исчерпывающей. Кроме того, теоретический анализ, даже самый тщательный, не может охватить всего сложного и многообразного явления лидерства. Реальность практически всегда богаче теории и порождает чаще всего комбинированные типы лидеров и различные модификации.

2. Расчетная часть.

2.1 Расчет фонда заработной платы.

Численность обслуживающего персонала. Фонд оплаты труда.Для определения фонда рабочего времени и планирования оплаты труда составляется баланс рабочего времени для рабочих в непрерывном и прерывном производстве.

Таблица 1. Баланс рабочего времени на одного рабочего.

Элементы времени.	Количество дней.	Примечание.
Непрерывное производство.	Прерывное производство.
1.календарный фонд рабочего времени.	365	365
2. выходные.	91	104	365/4=91 52∙2=104
3. праздники.		12
4. максимально возможный фонд рабочего времени.	274	249	365-91=274 365-116=249
5. планируемые целодневные выходные.
5.1 отпуск.	24	24

5.3 на выполнение ГО.	1	1
5.4 на учебу.	1	1
6. эффективный фонд рабочего времени.	244	219	274-24-4-2=244 249-24-4-2=219

9В. Численность обслуживающего персонала планируется на основе базового предприятия, бригады по 8 человек в смену работают по 12 часов, остальные работают с 8:00 до 17:00 с обеденным перерывом при пятидневной рабочей неделе.

Таблица 2 – Численность основных производственных рабочих и ИТР на КО.

Специальность	Разряд	Часовая тарифная ставка, руб.	Дневная тарифная ставка, руб.	Явочная численность	Списочная численность, чел.
В смену	В сутки
1. начальник установки				1
2. старший оператор	VI	40,18	482,16	1	2	4
3. оператор	V	30,84	370,08	2	4	8
4. оператор	V	37,72	452,64	2	4	8

Итого:			1703,04	7	14	28

Таблица 3 – Расчет годовой заработной платы ИТР.

Должность	Списочная численность, чел.	Оплата, руб.	Начисления за год, руб.	премия	Итого, руб.	Районный коэф-т.	Всего, руб.
%	Руб.	%	Руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Нача-льник смены	1	10320	123840	42	52013	175853	15	26378	202231
итого	1	10320	123840	42	52013	175853	15	26378	202231

Оплата по тарифу рассчитывается по формуле:

ЗП тар = ДТС ∙ Т _Э • Ч _спис (2.1)

Где ДТС – дневная тарифная ставка , дни;

Т э – тарифный фонд рабочего времени , в днях;

Ч _спис- списочная численность, чел;

) 482,16∙244∙4=470588,16

3) 370,08 ∙ 244∙8 =722 396,16

4) 452,64 ∙244 ∙8=883553,28

5) 398,16 ∙ 244 ∙ 8 = 777208.32

Доплата за работу в ночное время рассчитывается по формул ЗП _ноч = (2.2)

где — количество ночных часов 40% доплата за работу в ночное время.

2) =62745,08

3) = 96 319,48

4) =117807,10

5) =103627,77

Доплата за работу в праздничные дни рассчитываются по формуле:

ЗП _празд =ДТС ·12 ·Ч _яв (2.3)

Где 12- количество праздничных дней;

Ч _яв— явочная численность, чел;

2) 482,16 ∙ 12 · 2 =11572,84

3)370,08 ∙ 12 ∙4 = 17 763,84

4) 452, 64 ∙12 ∙4 = 21726,72

5) 398,16 ∙12 ∙4 = 19 111,68

Премия рабочим рассчитывается по формуле:

ЗП _прем=_(2.4)

Где 35% — процент времени;

2) = 164705,85

3) = 252838,65

4) =309243,64

5) =272022,91

Фонд заработной платы определяется по формуле:

ФЗП_осн= ФЗП _тар+ ФЗП _ноч +ФЗП _празд +ФЗП _прем (2.5)

Где ФЗП _осн– фонд заработной платы основной,руб.;

ФЗП _тар– фонд заработной платы тарифный, руб.;

ФЗП _ноч – фонд заработной платы в ночную смену, руб.;

ФЗП _празд –фонд заработной платы в праздничные дни, руб.;

ФЗП _прем – фонд заработной платы и премия, руб;

2) 470588,16+62745,08+11571,84+164705,85=709610.93

3) 722396,16+96319,48+17763,84+252838,65 = 1089318,13

4) 883553,28+48159,74+21726,72+309243,64=1262683,38

5) 777208,32+103627,77+19111,68+272022,91=1171970,68

Оплата за отпуск рассчитывается по формуле:

ЗП _отп = _(2.6)

Где Q_отп – количество дней отпусков;

2) = 69797,79

3) = 53573.02

4) = 124198,36

5) = 115275,80

Оплата по больничному листу рассчитывается по формуле:

ЗП _б = (2.7)

Где Q_б – количество больничных дней;

2) = 11632,96

3) = 17857,67

4) = 20699,72

5) = 19212,63

Оплата за выполнение государственных обязанностей:

ЗП _гос.об. = (2.8)

Где Q_гос.об. – количество дней государственных обязанностей;

2) = 2908, 24

3) = 4464,41

4) = 5174,93

5) = 4803,15

Оплата за учебный отпуск рассчитывается по формуле

ЗП _уч.отп.= (2.9)

Где Q_уч.опл. –количество дней ученического отпуска;

2) = 2908, 24

3)= 4464,41

4)= 5174,93

5)= 4803,15

Дополнительный фонд заработной платы рассчитывается по формуле:

ФЗП _доп = ЗП _отп + ЗП _б +ФЗП _гос.об. +ФЗП _уч.отп. (2.10)

Где ЗП _отп– заработная плата отпуска , руб.;

ЗП _б – заработная плата по больничному листу, руб.;

ФЗП _гос.об – заработная плата по государственным обязанностям, руб.;

ФЗП _уч.отп. – заработная плата учебного отпуска,руб.;

2) 69797,79+ 11632,96 + 2908,24 + 2908,24 = 87247,23

3) 107146,04 + 17857,67 + 4464,41 + 4464,41 = 133932,53

4)124198,36 + 20699,72 + 5174,93 + 5174,93 = 155247, 94

5)115275,80 + 19212,63 + 4803,15 + 4803,15 = 144094,73

Оплата по уральскому коэффициенту рассчитывается по формуле:

ФЗП _{ур.коэф.} = (ФЗП _осн + ФЗП _доп )×15% (2.11)

Где 15 % – районный коэффициент;

2) (709610,93 + 87247,23) × 15 %= 119528,72

3) (1089318,13 + 133932,53) ×15 % = 183487,59

4) (126268,38 + 155247,94) × 15 %= 212689,69

5) (1171970,68 + 144094,73) × 15 % = 197409,81

Фонд заработной платы общий определяется по формуле:

ФЗП_общ = ФЗП _осн+ФЗП _доп+ ФЗП _{ур.коэф.}(2.12)

Где ФЗП _осн–фонд заработной платы основной;

ФЗП _доп–фонд заработной платы дополнительный;

ФЗП _{ур.коэф}— фонд заработной платы по уральскому коэффициенту.

2) 709610,93 + 87247,23+119528,72 = 916386,88

3) 1089318,13 + 133932,53 + 183487,59 = 1 406 738,25

4) 1262683,38 + 155247,94 + 212689,69 = 1 630621,01

5) 1171970,68 + 144094,73 + 197409,81 = 1 513475,22

Фонд заработной платы общий (производственных рабочих)

ФЗП_общ = 916386,88 + 1406738,25 + 1630621,01+1513475,22 = 5 467 221,36

5 Статья – Отчисление на социальные нужды определяются по формуле:

ЗП _{соц. стр.} = (2.13)

ЗП _{соц. стр.} = = 1 700 835,70

2.2 Расчет капитальных вложений.

Таблица 4 – капитальные вложения основных фондов подобранных по чертежу.

Наименование	Количество, шт.	Стоимость, ед., Руб.	Общая стоимость, руб.
1 Компенсатор	8	116280,00	930240,00
2 Неподвижная опора	26	189440,00	4925440,00

4 Насос	2	189500,00	379000,00
5 Водоподогреватель	1	198000,00	198000,00
Общая стоимость оборудования	42		7414280,00

2.3 Расчет себестоимости тепловой энергии и единицы теплоты.

Годовые эксплуатационные расходы по производству тепловой энергии по статьям расходов определяем по формуле :

З_ГОД= З_Т + З_ЭЭ+ З_В+ З _З.П.+ З _СС+ З_А+З _Т.Р.+ З _ОБЩ./Р. (3.1)

Где З_Т– затраты на топливо, руб.;

З_ЭЭ– затраты на электроэнергию, руб.;

З_В – затраты на воду, руб.;

З_З.П. – заработная плата, руб.;

З_СС – отчисление на социальное страхование, руб.;

З_А – амортизация, руб.;

З_Т.Р – затраты на текущий ремонт, руб.;

З_ОБЩ./Р.— общекотельные расходы, руб.

З_год.= 57074734,08 + 4737923,84 + 11045164,12 + 5467221,36 + 1651100,85

+ 667285,20 + 166821,30 + 1890398,35 = 82 700 649,10

Расход топлива в год находится по формуле :

В _{год.топ.}= В^час × Н _к ×Т_эрк×К_пот(3.2)

Где В^час – часовой расход топлива, час;

Н _к – количество котлов, шт.;

Т _эрк – фактическое время работы котла, час;

К_пот – коэффициент потерь топлива.

В^час – 1260, м³/ч

К_пот – 1,04.В _{год.воды} = 3,6 × 38,5 × 8376 × 1,01= 1172522,73

Затраты на воду находим по формуле:

З_в= В _{год.воды}× Ц _в(3.5)

Где Ц_в – цена 1 м³ воды, руб.;

В _{год.воды} – расход воды , тон/ год.

З_в= 1172522,73 × 9, 42= 11045164,12

Расход электроэнергии на освещение вычисляется по формуле :

В _осв.= W × K× t × n(3.6)

Где W – установленная мощность;

К – коэффициент одновременности работы (принимаем 0,8);

t – продолжительность освещения (8 часов в сутки);

n – число суток в году.

В _осв= 18,5 × 0,8 × 8 × 365 = 43216

Таблица 5 – определение количества потребляемой электроэнергии в сутки на работу двигателей.

Наименование	Количество штук	Установленная мощность, кВт	Количество потребляемой электроэнергии
Всего	Одновременно работ
Насос	2	2	110	220
Водоподогреватель	1	1	75	75
Итого	3	3	185	295

Годовые эксплуатационные расходы электроэнергии на двигательные цели вычисляются по формуле:

Q^год_ээ.дв.=Q_гэ×Т _эф×Е _спр(3.7)

В _{год.топ.}= 1260 ×1 × 8376 ×1,04 =10975910,4

Затраты на топливо подсчитываются по формуле :

З_топл = В _{год.топ.}×Ц_топл

Где Ц_топл – стоимость 1 м³;

Ц_топл = 5,2 руб.

З_топл = 10975910,4 ×5,2= 57074734,08

Расход воды определяется по формуле:

В _{год.воды}= G = 3,6 × G₁₅ × n× К_пот(3.4)

Где G₁₅ – максимальный часовой расход химочищенной воды, м³/час;

Н_год – число часов работы всех котлов, год ;

К_пот – коэффициент потерь воды.

Цена 1 м³ очищенной воды составляет 9,42 руб.

В _{год.воды} = 3,6 × 38,5 × 8376 × 1,01= 1172522,73

Затраты на воду находим по формуле:

З_в= В _{год.воды}× Ц _в(3.5)

Где Ц_в – цена 1 м³ воды, руб.;

В _{год.воды} – расход воды , тон/ год.

З_в= 1172522,73 × 9, 42= 11045164,12

Расход электроэнергии на освещение вычисляется по формуле :

В _осв.= W × K× t × n(3.6)

Где W – установленная мощность;

К – коэффициент одновременности работы (принимаем 0,8);

t – продолжительность освещения (8 часов в сутки);

n – число суток в году.

В _осв= 18,5 × 0,8 × 8 × 365 = 43216

Таблица 5 – определение количества потребляемой электроэнергии в сутки на работу двигателей.

Наименование	Количество штук	Установленная мощность, кВт	Количество потребляемой электроэнергии
Всего	Одновременно работ
Насос	2	2	110	220
Водоподогреватель	1	1	75	75
Итого	3	3	185	295

Годовые эксплуатационные расходы электроэнергии на двигательные цели вычисляются по формуле:

Q^год_ээ.дв.=Q_гэ×Т _эф×Е _спр(3.7)

Где Q_гэ – часовой расход электроэнергии, кВт/час;

Т _эф – фактическое время работы всех двигателей в году;

Е _спр – коэффициент спроса электроэнергии (принимаем 0,72 ).

Q^год_ээ.дв.= 295 + 8376 + 0,72 = 1779062,4

Общее годовое потребление электроэнергии определяется по формуле:

Q_ээ.общ.= В _{год.осв.}+ Q_{ээ. дв.}(3.8)

Q_ээ.общ.= 43216 + 1779062,4 =1822278,4

Стоимость 1 кВт электроэнергии рассчитывается по формуле:

З_ээ.= 1822278,4 × 2,6 = 4737923,84

Амортизационные отчисления подсчитываются по формуле:

З_А = Н _об.× С _об× 9/100 (3.10)

Где С_об– стоимость оборудования;

9 – процент амортизации.

З_А = 7414280×9 /100 = 667285,20

Затраты на текущий ремонт составляют 25 % от начисленной амортизации и находятся по формуле:

З_тр = З _А×25/100 (3.11)

З_тр = 667285,20 × 25/100 = 166821,30

Отчисления на социальное страхование составляют 30,2 % от начисленной годовой заработной платы и определяется по формуле:

З_сс = ФЗП_общ∙ 30,2/100 (3.12)

З_сс = 5467221,36 ∙ 30,2/100 = 1651100,85

Общекотельные расходы – затраты на заработную плату административно- управленческому персоналу, содержание здания, на охрану труда, оплату работ сторонним организациям.

Планируется 30% от затрат на заработную плату обслуживающего персонала, амортизационных отчислений , затраты на текущий ремонт.

Вычислим по формуле:

З_общ./р.= ( ФЗП _общ. +З_А+ З _тр ) ∙30 /100 (3.13)

З_общ./р.= (5467221,36 + 667285,20 + 166821,30) ∙ 30 /100 = 1 890 398,35

Таблица 6 – Смета затрат на производство тепловой энергии.

Топливо

57074734,08

Вода

11045164.12

Электроэнергия

4737923,84

Зарплата

5467221,36

Отчисления в соц. страхование

1651100,85

Амортизационные отчисления

667285,20

Текущий ремонт

166821,30

Общекотельные расходы

1890398,35

Всего

82 700 649,10

Таблица 7 – технико-экономические показатели котельной.

Наименование показателей	Единицы измерения	Величина показателей
Выработано продукции	ГДж	286570
Численность рабочих	Чел.	28
Стоимость ОФ	Руб.	7414280,00
Среднемесячная З/П	Руб.	14178,13
Расход топлива	Руб.	10975910,4

Заключение:

Исходя из всего выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Власть руководителя организации или предприятия играет огромную роль в производственном процессе и оказывает сильное влияние на организацию трудовой деятельности. Иными словами, руководитель не должен злоупотреблять своими властными полномочиями: отношения «руководитель — подчиненный». От этого зависит психологический климат в коллективе и, как следствие, состав и качество трудовых отношений.

С точки зрения менеджмента как науки об эффективном управлении руководитель должен быть лидером, т.е. обладать способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации, а так же обладать определенным набором качеств:

1. Интеллектуальные качества: оригинальность мышления, образованность, интуитивность, отсутствие авторитетов, любопытство, творческое начало.

2. Личностные качества включают в себя уверенность руководителя в собственной деятельности, его целеустремленность, решительность, энергичность, упорство и высокую работоспособность.

3. Деловые качества подразумевают, прежде всего, способность кооперироваться.

Зачастую руководитель может быть эффективным по отношению к одному типу подчиненных, но при этом с другими — совершенно не знает что делать: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, и могут приводить к конфликтам, к появлению оппозиции, борьбе за власть, и пр. Освоение разных стилей позволит «подобрать ключик» к каждому без исключения сотруднику.

Список используемых источников:

1.Виханский О.С., Наумов Л.И, Менеджмент; Учебник. М. :Гардарика 1998.

2. Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.

3. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы Менеджмента. СПб.: ОЛБС , 1997.

4.Марковский В.Зуйкова И. древняя мудрость приходит на помощь современным теориямТорManager, 2001, №4(9). С. 9-10

5.О ,Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М. : прогресс 1979.

6. Психология : Словарьпод. Ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошенко. М.: Изд-во Политической литературы, 1990.

7. Русинов Ф.М., Разу М.Л., Менеджмент (Современный Российский Менеджмент):Учебник. М.:ФБК- ПРЕСС.

8. Советский энциклопедический словарьПод. Ред. А. М. Прохорова. М.: Советская энциклопедия 1988.

Поделитесь с Вашими друзьями:

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего как свобода организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: кто его поддержит, кто только продекларирует поддержку, а потом откажется, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнения. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 19.1).

Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей

(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей

___________________________________________________________________

Предпринимательский тип руководства	Административный тип руководства

Участие в деле фирмы личным	Найм в фирму для организационной
капиталом	работы по направлениям
Сильная личная ориентация	Ориентация на деловой успех
	подразделения
Отработка внешних связей как	Отработка внутренних связей как
главное	главное
Свобода маневра вне фирмы	Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение	Минимизация рисков в
	организационном поведении
Ответственность за дело перед	Ответственность за работу перед
самим собой или перед деловыми	нанимателем и руководителями
партнерами	фирмы
Очень большая величина деловой	Очень большая величина
ответственности	административной ответственности
Переживание ответственности,	Переживание ответственности,
которое облегчается верой в себя	которое облегчается верой в
	работников-специалистов
Амбициозность по отношению к	Терпимость по отношению к
работникам	работникам
Много новых предприниматель-	Много текущих неотложных дел,
ских замыслов, которые и опреде-	которые надо выполнять вопреки
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов	замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

____________________________________________________________________

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997—1998 гг.).

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 19.2).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости

от их собственности в фирме

Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец)	Паевая или акционерная собственность (менеджер- совладелец)	Различные формы собственности (наемный менеджер)
Обладает всеми вне-	Обладает частью вне-	Обладает должностными
должностными полно-	должностных полномо-	полномочиями в приня-
мочиями в принятии	чий в принятии управ-	тии управленческих
управленческих решений	ленческих решений	решений
Психология хозяина	Психология совладельца	Психология наемного
		специалиста
Главное — обеспечивать	Главное — обеспечивать	Главное — обеспечить ор
прибыль от работы фирмы	работу сотрудников так, чтобы получать допол-	организацию работ так, чтобы соответствовать
	нительную прибыль	требованиям высшего
		высшего руководства
		фирмы
Несет всю ответствен-	Несет дифференциро-	Несет локально обозна-
ность за фирму	ванную ответственность	ченную ответственность
	за дела фирмы
Полностью распоряжа-	Долевое (паевое) распо-	Возможно получение
ется прибылью	ряжение прибылью	части прибыли от ко-
		миссионных, премий,
		дополнительных выплат
Характерен патерналист-	Характерен партисипа-	Характерен и авторитар-
ский стиль руководства	тивный стиль	ный, и демократический,
(особенно в небольших	руководства	и либеральный стили
фирмах)		руководства
Статус: президент, генеральный директор	Статус: председатель правления совета	Статус: руководитель подразделения, службы,
	директоров,	директор направления,
	генеральный директор,	руководитель проекта
	исполнительный директор

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.

Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 19.2).

Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители (рис. 19.3).

Управленческая ситуация_______________________________________

Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по

многообразной тематике. Его компетентность в решении

профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.

И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором

теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет

жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем

самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.

Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает

окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как

авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не

возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его

авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются

большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель

конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить

свое подразделение: его работа направлена в.большей мере «вовне». Два

его заместителя концентрируют управленческую деятельность на

сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает

поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не

увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая

позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.

____________________________________________________________________

Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 19.4).

Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция

(серое поле — негативное посредничество заместителей:

конфронтация работников с заместителями)

«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

Управленческая ситуация_______________________________________

Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре занимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудование от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа идет, поставки комплектующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «прикрывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но искаженная управленческая позиция очень слабой в представлениях персонала подразделения.

____________________________________________________________________

Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 19.5)

Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция

(белое поле — самоорганизация работников;

серое — конфронтация с руководителем)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ — это система взаимосвязей между субъектами управления, в основе которой лежит заинтересованность одного субъекта в определенном функционировании другого субъекта, на основе вырабатываемых команд, и заинтересованность второго субъекта вести себя соответственно управленческим командам первого для достижения своих целей, поддержания эффективного функционирования, развития и др. Все разнообразие отношений в системе управления можно разделить на отношения: субординации (выполнение команд, распорядительство); координации (согласование, договорные отношения); внешние (связи и взаимодействия систем управления); внутренние (внутри системы в процессе управления); простые и сложные (по числу организационных связей между субъектами и объектом управления); постоянные и временные (по времени существования).

У.О. реализуется через управление как вид социальной деятельности. Эффективность У.О. зависит от их научной обоснованности, так как они формируются и развиваются под влиянием закономерностей управления. Основными мотиваторами осуществления У.О. выступают цели, поставленные в управлении.

Н.Н. Сечко

Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе.

Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребованы на рынке культурного бизнеса.

Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта.

В одной российской компании, занимающейся издательским бизнесом, в конце испытательного срока собирают комиссию для оценки результатов работы кандидата. Не зная, результаты чьей работы они оценивают, эксперты выносят решение и определяют уровень выполнения тех или иных видов издательских работ кандидатом (например, компьютерный дизайн, сканирование рисунков, редактирование текстов и т. п.). Только после экспертной оценки руководство компании принимает решение о приеме кандидата на работу.

Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом работник начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира.

Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта, которая состоит из следующих компонентов.

1. Способы анализа собственных достижений, которые реализует работник.

2. Способы анализа собственных ошибок и неудач.

3. Знание своих «сильных» и «слабых» особенностей характера и интеллекта.

4. Наличие развитых способов саморегуляции (самоконтроля, сдерживания, активизации и т.п.).

5. Умение правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия.

6. Умение позитивно изменять самого себя, развиваться и совершенствоваться.

Выделяются две формы профессионального опыта — конструктивная и деструктивная.

Как правило, результаты работы, как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов:

1) условия ситуации и обстоятельств;

2) поведение и решение других людей;

3) собственная активность работника.

Работник не будет накапливать конструктивный профессиональный и управленческий опыт в следующих случаях:

· если он присваивает только себе достижения и победы, имеющиеся в его послужном списке. Приписывая успех только себе, он добивается только того, что его опыт достижений будет «одномерным», искаженным, не соответствующим реальности;

· если в ошибках и неудачах он будет винить только себя и не анализировать влияние факторов условий ситуации и действий других людей. Проявляя склонность к самообвинению, он снижает личную, профессиональную и управленческую самооценку, а следовательно, снижает и свою профессиональную успешность.

При неудачах необходимо реализовывать следующий алгоритм действий, способствующий накоплению конструктивного профессионального опыта:

1) уменьшить время, потраченное на эмоциональные переживания, до минимума (минимально — от трех часов и максимально — до трех дней);

2) провести действия по анализу ошибки или неудачи с учетом влияния трех факторов: условий ситуации, действий других людей и собственных действий;

3) сформулировать принципы, ограничения или решения, на которые можно опираться в дальнейшем, чтобы не повторить допущенную ошибку или не попасть в такую же неудачную ситуацию;

4) настойчиво и неукоснительно реализовывать в реальной работе сформулированные принципы, ограничения или решения.

Умение правильно переживать и анализировать свои достижения и ошибки — важный компонент профессионального опыта, потому что компетентный профессионал или эффективный руководитель, безусловно, уверен в себе и имеет человеческое и профессиональное достоинство. Он не высокомерен и не амбициозен, что бывает при неправильном анализе достижений. У него отсутствует излишняя тревожность и неуверенность, что бывает при неправильном анализе ошибок и неудач.

Итак, накопление конструктивного опыта в профессиональной и управленческой деятельности связано:

· с анализом достижений и ошибок с учетом трех факторов (ситуации, влияния других людей и собственных действий);

· с самоанализом по выделению в себе «сильных» и «слабых» качеств;

· с наличием адекватной профессиональной и личной самооценки;

· со способностью к саморегуляции;

· с наличием мотивации к самоизменению, профессиональному и личному саморазвитию.

Соответственно, деструктивный опыт проявляется в следующем:

· в слишком высокой мотивации только на индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии;

· в излишне выраженном и необоснованном риске в принятии профессиональных и управленческих решений;

· в стремлении к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных;

· в неуверенности в себе, высокой тревожности и страхах;

· в слишком высокой защите перед неудачами, неумении отказываться от привычных способов действий и решений, консервативности.

Часть II. Типоведение в вашей организации.

6. Руководство.

«Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Едва ли проходит хотя бы неделя без того, чтобы полки ближайшего к нам книжного магазина не украшались очередным внушительным бестселлером по новому стилю руководства. Это просвещение в области лидерства попеременно возглавляют то генеральные директоры электростанций, то проницательные бизнес-гуру, и каждый из них приводит свои примеры, излагает свою философию и предлагает свои рецепты успеха. Многие из этих книг — полезные и интересные издания, однако в большинстве своем они не исчерпывают сути проблемы, поскольку практически все они выражают свою идею лидерства в виде формулы, призванной подходить всем и каждому, как будто это понятие можно выразить в форме некоего универсального заклинания.

Кроме того, многие авторы упускают из виду такой аспект проблемы, как действия людей, которых лидеры должны вести за собой. В политике есть такое высказывание: «Если народ поведет за собой, политики последуют за ним». То же самое справедливо и для делового мира.

Но главная трудность заключается в том, что поведение человека и его контакты с окружающими — явления настолько сложные, что их нельзя уложить в рамки какого бы то ни было общего подхода. Что же касается типоведения, то оно помогает нам лучше решать проблемы руководства, поскольку позволяет узнать, как психологический тип лидера влияет на деятельность руководителя (подчас даже определяет ее) и на какой стиль лидерства запрограммированы вы сами. Многообразие типов личности обусловливает и многообразие стилей, мотивов и идей в области управления.

Вместе с тем лидерский потенциал вовсе не зависит лишь от того, что вы будете полагаться на сильные стороны своего типа личности. Более того, даже самые выдающиеся люди могут терпеть неудачи в качестве лидеров, опираясь на те же свои навыки и способности, которые позволили им добиться высокого положения.

Психология bookap

Возьмем для примера бывших американских президентов, Ричарда Никсона и Билла Клинтона. Никсон, по своему типу едва ли не классический INTJ, черпал силы изнутри, из своих идей и стратегий, а также в своей способности различать и анализировать сложные ситуации. Как утверждают многие историки, Никсон был самым проницательным деятелем в области внешней политики США второй половины двадцатого века. Но те же самые свойства типа личности Никсона, благодаря которым он возвысился, привели к его падению: не исключено, что его потребность пропускать все сведения через себя и его нежелание учитывать личные взаимоотношения вовлекли его в атмосферу секретности и разведывательных интриг, из-за которых он лишился власти.

Билл Клинтон, судя по всему, ENFP, сумел достичь президентского поста благодаря сочувствию и участию, которые он так широко проявлял ко всем, с кем имел дело. В классическом для интуитивных этиков стиле Клинтон стремился покорить каждого, с кем он знакомился, причем в личном общении. Затем, когда первые полосы газет запестрели сведениями о супружеской измене Клинтона, оказалось, что умение этого президента покорять сердца людей вовлекло его в крупные неприятности.

Но для того чтобы споткнуться на качествах своего типа личности, необязательно быть президентом и вообще занимать высокие должности. Вот пример нашей клиентки Джуди; она ESTJ. Когда мы познакомились с ней, она только что вступила в должность менеджера отдела по розничным продажам. За те десять лет, которые она к тому моменту отдала своей компании, за свои управленческие навыки и умелую реализацию ряда проектов Джуди получила немало наград и поощрений. Она дотошно и скрупулезно вникала в мельчайшие подробности всех новых проектов, руководствуясь организационными навыками своего типа личности, и все говорило о том, что она достигнет еще больших высот в своей компании.

Психология bookap

Одна из главных обязанностей Джуди на новой должности заключалась в том, чтобы управлять общественными программами, призванными сплачивать ее сотрудников с населением района: «горячей линией» для самоубийц, двенадцати-этапными реабилитационными программами, работой с благотворительными природоохранными организациями, и так далее. В задачи Джуди входило разрабатывать подобные программы и подбирать для них сотрудников, следя за их эффективным выполнением. Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.

Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу — ее объективность и внимание к деталям, — обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчетности и всегда хотела знать, какие отчеты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся ее деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчиненные Джуди, которые восторженно относились к подобным программам еще до ее назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.

На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она работала неэффективно и как можно спасти положение.

Психология bookap

По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль руководства, так что теперь ее «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение. Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых ее сотрудники могли делиться примерами из практики и обсуждать свои успехи. В конце концов, ощущая свою неспособность совладать со слабостями своего стиля руководства, Джуди назначила проводить эти собрания одного из подчиненных, от которого она, как истинный ESTJ, требовала отчитываться за все, что там происходило. Спустя некоторое время Джуди сумела переломить ситуацию и даже удостоилась титула Менеджера Года, попав в число образцово-показательных руководителей компании.

Так неужели для того чтобы эффективно руководить, необходимо менять присущие вашему типу качества и затушевывать те его сильные стороны, которые позволили вам выдвинуться в руководители? Конечно, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам нередко требуется умение выйти за рамки предпочтений своего типа и развивать качества, соответствующие их типологическим противоположностям.

Что такое руководство?

Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели.

Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.

1. Руководство — преднамеренная деятельность. Несмотря на то, что далеко не все из того, что делают руководители, они делают умышленно (поскольку всегда остается место для ошибок, непросчитанных действий и непредвиденных реакций), руководство — это намеренное влияние с помощью власти на человека или группу людей, чтобы они действовали в определенном направлении.

2. Для руководства необходимы люди. Это может показаться самоочевидным, однако лидерам нужны те, кто за ними последует, поскольку суть лидерства в том, что один человек как-то влияет на другого (или других). В результате эффективность руководства часто зиждется не на том, каков тип личности руководителя, а на том, каковы типы личности у его подчиненных. И более чем вероятно, что диапазон их типов окажется самым широким.

3. Руководство — это применение власти. Руководители, которые в критические моменты умеют обращаться к своим собственным источникам силы и власти, владеют секретом успеха и эффективной работы. Важно подчеркнуть, что власть руководителя не является ни позитивной, ни негативной — она просто существует. То, как он воспользуется ею, будет зависеть уже от его решений.

Существуют разные виды власти. Личная власть — это то, чем обладает сам человек, и в ее основе лежат харизма, личное обаяние, знания, навыки и способности. Организационная власть — это полномочия, которым человека наделяет коллектив; она находится в зависимости от воли или убеждений этого коллектива. Отправление этой власти осуществляется с помощью должностей, позволяющих тому, кто их занимает, осуществлять управление и финансовый контроль, иметь определенный статус и пользоваться возможностью поощрять и наказывать других людей. Существуют также смешанные разновидности власти. Таково, например, понимание системы и ее бюрократических механизмов (то есть знание того, от кого на самом деле зависит успех дела, и умение распорядиться им, используя соответствующие рычаги); для этого требуется как личная, так и организационная власть.

Очень важно отметить, что полномочия также являются разновидностью власти, но красивый титул уполномоченного сам по себе не содержит возможностей для решения организационных задач. Например, назначенный свыше председатель комитета может обладать организационными полномочиями, но если найдется человек, чьи навыки, знание системы и репутация говорят о том, что реальной власти у него больше, то этот человек и окажется подлинным лидером.

Психология bookap

И напротив, иногда люди, которые производят впечатление личностей, не умеющих влиять на других, вдруг получают высокое назначение и из них получаются сильные и эффективные лидеры, едва они начинают чувствовать за своей спиной вес и волю организации.

Итак, мы решаем сложное уравнение. Власть — это не просто властные полномочия и руководство не исчерпывается сочетанием того и другого.

4. Для руководства требуется цель. Точно так же, как руководство немыслимо без людей, оно невозможно и без направления или цели.

Вы спросите: при чем же здесь типы личности? Тогда давайте взглянем на то, как различные типы личностей проявляют себя в каждом из четырех аспектов руководства.

Как руководят сенсорики и интуиты

Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля общения. Кроме того, анализировать манеру руководства с этой пары предпочтений особенно удобно.

Психология bookap

Сенсорики практически в буквальном смысле слова соотносятся с окружающим их миром посредством пяти своих чувств. Практические подробности, реалии настоящего момента (все то, что можно ощутить с помощью осязания, вкуса, зрения, слуха и обоняния) являются для них самыми важными сведениями, которым они доверяют. Именно такие сведения сенсорики получают в первую очередь. Это придает их стилю руководства осязаемость, буквальную точность и практицизм; в своей деятельности они склонны ориентироваться на все то, что реально, актуально и выполнимо. Поэтому руководитель-сенсорик будет управлять посредством реализации своего опыта и передачи точных инструкций.

Среди множества достоинств руководителя-сенсорика можно назвать его привязанность ко всему, что имеет практический и осязаемый характер. Это позволяет ему хорошо ориентироваться в вопросах конкретных действий (иными словами, он умеет добиться того, чтобы все было сделано). Творческий потенциал такого руководителя проявляется в том, чтобы эффективно и с умом маневрировать в пределах своих ресурсов и опыта. Ожидания, которые мы предъявляем к руководителю-сенсорику (или в качестве такого руководителя), оказывают значительное влияние на «сенсорный» стиль руководства.

Лидеров-сенсориков подчас остро критикуют (нередко такая критика исходит от предубежденных по отношению к ним интуитов). Иногда заявляют, что они не способны генерировать новые идеи, что они лишены воображения, не хотят или не могут задумываться о будущем и склонны погрязать в практических мелочах сегодняшнего дня, оставляя без внимания вырисовывающуюся на горизонте более общую перспективу или тенденцию.

Психология bookap

И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облеченные властью сенсорики: узкое видение перспективы. Приведем пример Шона, лидера группы из фирмы по производству электроники, с которой мы работали. Шон был удручен тем, что некоторые члены его команды, как ему казалось, недостаточно активно участвовали в общей работе. Лори постоянно опаздывала на работу; Брайан во время общих собраний команды занимался какими-то пустяками, а у Дженис через десять минут после начала собраний начинал звонить пейджер, после чего она исчезала. Подобный недостаток личной мотивации имел практическое значение: у команды Шона отсутствовало ощущение общей задачи и стремление к работе (отсутствовали также и инвестиции).

Первым побуждением Шона в качестве эффективного лидера было поговорить с каждым в отдельности: убедить Лори стать пунктуальнее, а Брайана — сосредоточеннее и отвлечь Дженис от пагубного влияния средств связи. Шон полагал, что если он решит каждую из этих проблем, то от этого выиграет вся команда в целом, что позволит им продвинуться вперед.

Будучи сенсориком, Шон видел лишь «деревья» организационных задач (то есть людей и их проблемы), но вот «леса» он не увидел. Это следует понимать так: привычное поведение Лори, Брайана и Дженис формировало в команде такую общую тенденцию, как отсутствие вовлеченности в работу; энтузиазма и командного духа.

Психология bookap

Разглядеть эту тенденцию Шон сумел благодаря типоведению. Он постепенно осознавал, что в качестве сенсорика он слишком много внимания уделял текущим делам, работал лишь с самыми последними бумагами и самыми актуальными делами. Он спрашивал себя, как ему заставить Лори являться на работу вовремя, тогда как на самом деле ему надо было задаться вопросом: «Как сделать так, чтобы Лори была активнее вовлечена в работу?» В конце концов, задавшись этим более общим вопросом, Шон позволил своим подчиненным перераспределить роли и обязанности в команде, так что общие командные цели от этого не пострадали. Лори и другие члены команды обрели новые силы; у них вновь появилась преданность своему делу, и в результате Лори начала приходить на работу вовремя.

Разумеется, интуиты смотрят на жизнь с совершенно иных позиций. Они абсолютно ясно видят лес, однако разглядеть деревья им не всегда под силу. Они «запрограммированы» на то, чтобы видеть закономерности, потенциал будущего и ставшую притчей во языцех широкую перспективу, но не частности и не детали. Строчка отчета имеет для интуита ценность лишь постольку, поскольку она отражает какую-либо тенденцию (а следовательно, несет в себе возможности на будущее). Интуиты живут в будущем и активно стремятся к нему, опираясь на свое видение цели и стремление развивать своих коллег и совершенствовать систему, в рамках которой они действуют.

Руководители, предпочитающие интуитивный стиль, в первую очередь уделяют внимание потенциалу и широкой перспективе, а уже деталям — потом (если они вообще их замечают). Это свойство поощряется скорее у руководителей высокого и среднего ранга, чем у младших руководителей: лидеры-интуиты нередко убеждаются в том, что стиль работы, который на заре их карьеры им вменяли в вину, в конечном итоге позволит им получить внушительные преимущества.

Психология bookap

Среди присущих руководителям-интуитам достоинств можно назвать способность к систематическому, стратегическому мышлению. Интуиты умеют связывать замеченные факты в закономерности или тенденции, что сулит им массу возможностей, связанных со многими другими идеями, перспективами, альтернативами, фактами и закономерностями. Эффективный руководитель-интуит способен преобразовать свои наблюдения в концепцию будущего и затем использовать ее для творческого осуществления преобразований.

Но подобно тому, как сенсорики рискуют раствориться в частностях и утратить способность видеть общую картину дела, интуитам грозит опасность увлечься широчайшим выбором возможностей, в результате чего они будут разрабатывать концепции и строить планы, практически ничего не делая. Когда происходит нечто подобное, подчиненные руководителя-интуита (в первую очередь сенсорики) могут счесть все это не более чем гимнастикой для ума, никак не связанной с «реальной жизнью» и практическими достижениями. А в самом худшем случае его могут назвать фантазером, человеком не от мира сего, или рассеянным профессором, в результате чего интуит утратит ценный капитал лидерства.

Как руководят логики и этики

Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика — этика», определяющей его стиль принятия решений.

Психология bookap

Давайте начнем с логиков. Они составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире — логики, причем чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Примерно за двадцать лет у нас накопилось множество сведений по различным культурам, и они показывают: логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% старших менеджеров и 95% директоров и управляющих.

Как такое возможно? Для этого факта можно найти два вероятных объяснения. Во-первых, в деловой среде уже давно преобладают мужчины, а две трети мужчин — логики. Во-вторых, у людей, будь они логики или этики, есть естественная склонность — подбирать и воспитывать подчиненных по своему образу и подобию. Это означает, что через какое-то время естественная склонность логиков подыскивать себе на замену других логиков и брать их в свое окружение, вкупе с традиционным преобладанием мужчин на рабочих местах, вполне могло вылиться в такое чрезмерное изобилие руководителей-логиков.

Логикам полезнее всего принимать решения, эмоционально отстраняясь от рассматриваемого вопроса, и приходить к нужному заключению, опираясь на причинно-следственные связи. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на объективность, логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстегивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. В решениях, принимаемых логиками, могут учитываться и вопросы личного характера, которым, впрочем, не позволяют брать верх при принятии решений.

Психология bookap

Логики часто смотрят на жизнь как на совокупность требующих решения проблем. Следовательно, руководители-логики часто ориентируются именно на проблемы. Имея дело с человеком или с группой людей, с задачей или с кризисом, лидер-логик склонен реагировать на это вопросами вроде следующих: «Что здесь неладно?», «Как можно улучшить этот показатель или продукт?», «Что требуется исправить?», а может быть, даже «Кто в первую очередь во всем виноват?» Подобная устремленность логиков, если она остается без внимания в организации, руководимой такими же логиками, рискует породить атмосферу постоянной критики руководителями подчиненных (и наоборот). Деятельность подчиненных при этом сводится лишь к выполнению поставленных задач, а деятельность начальства — к критике работы подчиненных. Некоторые руководители-логики даже считают критику своего рода комплиментом, которого они удостаивают лишь тех, кому считают возможным уделять свое время и внимание и кого считают достойными советов по улучшению работы.

Что касается руководителей-этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Принятие решения они предпочитают начинать с обдумывания субъективных соображений, связанных с теми, кого это решение затронет, и с обстоятельствами, в которых находятся эти люди; этики будут стремиться к такому решению, которое окажется самым тесным образом связано с их собственными ценностями. Вместе с тем личностно ориентированная и субъективная природа таких решений вовсе не означает, что лидеры-этики воздерживаются от жестких и объективных решений. Они учтут и объективные факторы, но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы.

Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям. Они прекрасно умеют ставить себя на место другого человека. Их склонность к сочувствию приводит к тому, что при принятии решений руководители-этики чрезмерно полагаются на обстоятельства и в первую очередь беспокоятся о том, как их решение отзовется на человеке или группе людей, и только затем — о следовании прецедентам и правилам, которыми нужно руководствоваться в данном вопросе. Подобная тенденция отражает один из аспектов классического девиза этиков: «Люди — в первую очередь», а результаты подобной стратегии могут пойти группе или организации как на пользу, так и во вред. Например, в результате такого руководства между участниками группы может сложиться атмосфера тесной связи и взаимодействия, которая будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать под началом руководителя-этика, заявляли нам, что преданы такому лидеру как в профессиональном, так и в личном плане. (Секрет того, как достигаются столь близкие личные взаимоотношения, а также сама их необходимость, для руководителей-логиков покрыт мраком.) У медали, впрочем, имеется оборотная сторона: слишком субъективное или недостаточно мотивированное решение может показаться несправедливым тем людям, по которым оно ударило, или когда за ним проглядывает тенденция привести к единому знаменателю все многообразие потребностей членов команды или сотрудников офиса.

Психология bookap

Однако внимательность руководителя-этика к людям — это не просто упражнение в благодушии.

Если пользоваться этим средством эффективно, оно может обеспечить руководителю подлинное влияние. Преуспевающие руководители-этики пользуются этой своей способностью, чтобы понять, как живут другие люди, поставить себя на их место и почувствовать их проблемы, а в результате — укрепить личные отношения с ними. Поступая таким образом, они нередко обретают дополнительные средства управления.

В деловом мире едва ли найдется явление, которое так явственно высвечивает различия между логическим и этическим стилями руководства, как одна крайне неприятная процедура: сокращение штатов. Однажды мы помогли некоему руководителю-логику из крупного оборонного предприятия справиться с этой трудной ситуацией — или во всяком случае сделать ее не столь трудной.

Справедливое предупреждение

Согласно политике одной компании рабочий день начинается в девять ноль-ноль. В инструкции для служащих сказано, что все они к девяти часам должны сидеть за своими столами и работать, в противном случае их ждет наказание. Служащий Джон опаздывает однажды на двадцать минут.

— Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Вам известно, что это — нарушение политики компании, так что я поступлю справедливо, если вынесу вам устное предупреждение о том, что в будущем подобные нарушения не будут оставляться без внимания». Столь объективный подход служит тому, чтобы самым справедливым образом следить за соблюдением правил и время от времени укреплять их действие.

— Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Может быть, ваше опоздание как-то связано с тем, что вы должны были заботиться о своем ребенке, о чем мы с вами говорили на прошлой неделе? Я знаю, что его воспитание последнее время стало для вас большой проблемой, но вы нужны нам здесь с девяти часов, так что давайте разработаем план действий, чтобы мы больше не испытывали утреннюю нехватку сотрудников, как это случилось сегодня. Кстати, как поживает ваша дочка?» Столь субъективный подход призван обеспечить справедливость тем, что он принимает во внимание личные потребности всех участников ситуации.

Какой руководитель, по-вашему, справедливее?

Психология bookap

—

Завод, на котором предстояло провести массовые увольнения, располагался на юго-западе Соединенных Штатов и к тому моменту обеспечивал округу наибольшим количеством рабочих мест. Общее сокращение штатов приводило к тому, что более десяти процентов всех местных работников оказывалось на улице, что чувствительно ударяло по местному населению. На самом заводе ситуация была не менее тяжелой: рабочие, трудившиеся здесь уже во втором поколении, казалось, неизбежно должны были потерять работу, а найти сколько-нибудь приличную работу в том регионе было трудно. Более того, в компании вовсю шли междоусобные войны, которые вели между собой старшие менеджеры, каждый из которых стремился уберечь от губительного сокращения свой отдел.

Нас пригласили туда, чтобы в течение двух дней мы включились в этот процесс и помогли генеральному директору завода и шестнадцати его непосредственным подчиненным провести эту процедуру. В числе первых проведенных нами мероприятий было изучение типологического профиля всех участников этой группы, а затем и всех руководителей организации. Когда это было сделано, стало очевидным: этой организацией руководили исключительно логики, которые «воспроизводились» с такой скоростью, что вскоре более девяноста процентов сотрудников компании оказались логиками. Подобная «логическая» культура имела тяжелые последствия для всех и каждого в компании.

Психология bookap

Будучи логиками, менеджеры компании были склонны рассматривать события беспристрастно и объективно, что может быть очень полезно, если речь заходит о сокращении. Это позволяет людям, принимающим решения, быть нелицеприятными и сделать тяжелый выбор для блага компании. Но одержимые объективностью логики неизменно стремятся все «исправлять» — находить то, что не в порядке, и решать эти вопросы. Однако в этот тяжелый и беспокойный период им не хватало одного: субъективного подхода, то есть способности разбираться в развитии межличностных отношений.

Мы помогли руководящим сотрудникам разобраться в самих себе (как правило, логики терпеть не могут этого делать), чтобы они могли заметить и оценить слабые места в своем организаторском потенциале. Это позволило им лучше управлять собственной деятельностью и сокращением в целом. Раздоры прекратились, количество стрессов поубавилось, и печальная процедура сокращения штатов получила более человечный характер.

Помимо всего прочего, менеджеры-логики украсили стены плакатами, демонстрирующими вновь обретенный ими дух товарищества, и сделали это в крайней «логической» манере, взяв на вооружение лозунг «Думай о людях!»

Как руководят экстраверты и интроверты

По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия — интроверсия» образует самые глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и они в значительной мере определяют стиль руководства.

Психология bookap

Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с ними. Они быстро открывают перед ними свои планы, ценности и принципы и даже такие сведения, которые считаются глубоко личными; нередко благодаря этому они увлекают за собой других, руководствуясь своей склонностью делать все достоянием гласности. Вот девиз, вполне их достойный: «То, что видишь, то и получаешь». Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание, экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах и тянутся к ним. Следовательно, в качестве лидеров экстраверты стремятся к открытому вербальному общению, которое больше раскрывает, чем утаивает.

Потенциальная слабость руководителя-экстраверта такова: он может говорить, объяснять и делиться планами независимо от того, требуют ли от него этого и слушает ли его кто-нибудь. Будучи более склонны к разговорам и общению, чем к выслушиванию и размышлениям, экстраверты могут лишь с большим трудом удерживать при себе плоды своего мышления, не заботясь о том, насколько это будет полезно для персонала или команды. Они могут также предвосхищать в своих действиях те или иные решения и идеи, которые еще не проходили гласного обсуждения.

С другой стороны, экстравертам не составляет никакого труда предать свои идеи, даже полусырые, самой широкой огласке. Здесь мы с теплым чувством вспоминаем Ронделла, менеджера из небольшого розничного магазина. Ронделл был там единственным экстравертом: все шесть его служащих были интровертами.

Ронделл обожал расхаживать по магазину и выпаливать что попало: «Вы не смотрели вчера вечером канал Си-эн-эн? Там показывали такое заседание Конгресса — не оторвешься. Кстати, что это за ненормальная клиентка, которая только что вышла? Не стоит нам тратить время на таких, как она. Никто не знает, что это за «особый обед» предлагают в заведении через дорогу? По-моему, нам надо бы перенести рекламные стенды в переднюю витрину. Если я кому-нибудь понадоблюсь, я буду у себя в кабинете».

«Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»

В последние несколько лет целый ряд популярных теорий управления ориентировался на экстравертов. Например, некоторое время назад была популярна такая практика, как «менеджмент на ходу». Согласно ее положениям эффективно работающий менеджер должен знать своих подчиненных, атмосферу, в которой они работают, и те проблемы, над которыми они ежедневно бьются.

Психология bookap

Согласно этой теории единственный способ узнать все это заключается в следующем: нужно покинуть свой рабочий стол и ходить по помещению офиса, беседуя, приветствуя сотрудников, обмениваясь рукопожатиями, общаясь и наблюдая. Совершенно очевидно, что эта теория менеджмента рассчитана на экстравертов. Большинству интровертов понадобилось бы лезть из кожи вон, чтобы работать в таком стиле хоть сколько-нибудь длительное время.

Или возьмем «политику открытых дверей», призванную сделать руководителей более доступными и требующую того, чтобы кто угодно и когда угодно мог зайти к руководителю и побеседовать с ним на любую тему: опять-таки, подобное может понравиться только экстравертам. Но, по иронии судьбы, руководителям-экстравертам пользоваться этой практикой было бы бессмысленно, поскольку их редко можно застать в кабинете — ведь они «руководят на ходу»!

—

Психология bookap

Подчиненные Ронделла в своей обязательности ходили за ним и брали его слова на заметку, считая, что его спонтанные высказывания так или иначе важны и должны вести к каким-то важным заключениям.

Как-то раз в одной из своих тирад Ронделл задумался вслух: «Знаете, это была отличная неделя, мы все отлично поработали, и, по-моему, выходной в пятницу нам бы не помешал». В следующую пятницу трое из работников в магазин не явились. Ронделл, разумеется, ничего не помнил о том, что он говорил о выходном в пятницу, но другие посчитали это распоряжением.

В итоге все, включая самого Ронделла, убедились в том, что не все изречения менеджера должны восприниматься всерьез.

Психология bookap

Что касается интровертов, которые черпают силы во внутреннем мире — мире своих идей, мыслей и представлений, то они зачастую не обнаруживают желания мотивировать окружающих. Когда же интроверт решает как-то повлиять на других, часто он делает это, раскрывая перед ними (иногда в письменном виде) свои идеи, планы, концепции и ценности, которые покажутся людям привлекательными и воодушевят их. Как и все интроверты в целом, интроверт-руководитель готов приоткрыть другим лишь малую часть из того, что происходит внутри него.

Иногда проблемой для интровертов становится медлительность в принятии решений. Нам довелось работать с молодым человеком по имени Кристофер, который просто не мог не сделать карьеру в своей организации. Но однажды он оказался на такой должности в своей компании, где от него требовалось «выстреливать» решения, как правило, из-за того, что подчиненные обращались к нему с проблемами, требовавшими немедленного разрешения.

Положение дел оказалось не вполне справедливым для Кристофера, которому из-за его интроверсии требовалось время на обдумывание. Часто он возвращался к решенным проблемам, чтобы решить их иначе. В некоторых случаях менять что-либо было уже поздно — шанс упущен. В результате за ним закрепилась репутация «нерешительного».

Проблема в общении с руководителями-экстравертами и интровертами заключается в том, чтобы верно оценивать то, что они говорят (или то, о чем они умалчивают). Имея дело с экстравертом, важно дать ему обдумывать дела вслух и понять, что не все его разглагольствования имеют ценность. Что касается интровертов, то у них должно быть время для размышления, поэтому не стоит торопить их с окончательным ответом.

Как руководят рационалы и иррационалы

Поскольку рационалам свойственна решительность и в своей внешней деятельности они превыше всего ценят ясность и системность, размеренность и порядок, обычно они укладываются в широко распространенный стереотип о «настоящем руководителе». Однако в роли лидеров как рационалы, так и иррационалы имеют собственные уникальные качества и достоинства.

Психология bookap

В любой профессиональной области нельзя не заметить ориентированность на «рациональные» ценности: мы на каждом шагу сталкиваемся с необходимостью укладываться в графики, сдавать работу в срок, учитывать квоты, следить за временем и выполнять другие подобные задачи. Принимая во внимание эти объективные аспекты работы, можно сказать, что руководитель-рационал придется как нельзя более кстати в тех системах, которые ориентированы преимущественно на решительные действия, жесткие сроки и выполнение конкретных задач. Убежденность рационала в том, что «делу время, потехе час», позволяет им руководить серьезно и взвешенно.

Потребность лидеров-рационалов в контроле, впрочем, еще не делает их предпочтительнее иррационалов. Сильные стороны рационала вполне могут обернуться и недостатками: например, несмотря на свои лидерские качества, он может навлечь на себя неприятности, если его склонность держать все под контролем, планировать и ограничивать помешает ему проанализировать новые сведения. Когда рационал форсирует работу над новым проектом, его напор может пересилить неуверенность того или иного коллектива, члены которого, будь у них достаточно времени для экспериментов, могли бы отыскать важную причину для того, чтобы сбавить темпы работ. В этом отношении рационал, чьи достоинства перешли в крайности, может с успехом выиграть сражение, но проиграть войну.

Руководители-иррационалы обычно демонстрируют качества, которые могут показаться недостатками: их часто считают несобранными, неорганизованными людьми без ощущения цели, которые начинают больше дел, чем способны закончить. Однако многие эффективные лидерские качества иррационалов нередко упускаются из виду: назовем хотя бы гибкость, любопытство и открытость сознания этих людей, которые умеют легко и раскованно общаться, а также хорошо приспосабливаются и любят повеселиться. Характерная спонтанность руководителя-иррационала никогда не позволит вам наверняка знать, как и что он вам ответит и как отреагирует на новые трудности или перспективы.

«Сделать в тринадцать ноль-ноль»

Два менеджера, рационал и иррационал, запланировали на тринадцать часов вторника какие-то дела. Внезапно на горизонте возникли другие дела, которые явно не позволяют им выполнить запланированное. И тому и другому это вновь возникшее дело кажется очень интересным и даже необходимым.

Психология bookap

— Первой реакцией рационала будет, вероятно, раздражение по поводу того, что придется отойти от планов на день, так что он будет стремиться поставить это второе дело под контроль, чтобы оно уложилось в его первоначальные планы. Такого менеджера будут хвалить за умение эффективно решать задачи, вести проекты и управлять временем, но покритикуют за отсутствие гибкости и сопротивление переменам.

— Первой реакцией иррационала будет скорее всего радость по доводу того, что на час дня у него появился еще один вариант, так что он с готовностью перестроит свои планы на день, чтобы заняться внезапно возникшим делом. Такого менеджера будут хвалить за гибкость и умение приспосабливаться к внезапно возникающим требованиям, но безоговорочно осудят за медленное выполнение проектов и опоздания на собрания.

Кто, по-вашему, работает эффективнее: первый менеджер или второй?

Психология bookap

—

Рациональные и иррациональные свойства, помогающие своему обладателю подняться к вершинам иерархии, могут и подвести его, когда он там окажется (подобное мы уже наблюдали в случае с другими парами предпочтений). Вот пример Гэвина, невероятно талантливого консультанта по маркетингу; его наняла средних размеров фирма по оказанию деловых услуг, чтобы он помог ей разработать ряд новых предложений. Гэвин — яркий, восторженный ENTP с развитым воображением, которому свойственно выпаливать по идее в минуту. Кто-то однажды привел такое сравнение: смотреть и слушать, как Гэвин выступает на собрании, размахивая руками, шагая по комнате и царапая что-то на доске для записей, попутно выпаливая умопомрачительное количество творческих идей, это все равно что пытаться пить маленькими глотками из пожарного шланга.

Благодаря своему таланту Гэвин многого добился. Фирме деловых услуг, с которой он работал несколько лет, он помог сохранить клиентов, повысить интенсивность одновременной продажи клиентам различных продуктов по отделам и линиям продуктов и идти на шаг впереди конкурентов.

Психология bookap

Как это нередко случается с консультантами, Гэвину выпала возможность влиться в штат: фирма предложила ему полную занятость в качестве директора по маркетингу. Сначала Гэвин отклонил это предложение, но его клиент настаивал и сделал все, чтобы перед этим предложением невозможно было устоять.

Вскоре после того, как Гэвин вступил в должность, выяснилось, что все те качества, благодаря которым Гэвин так помог этой фирме, вдруг обернулись против него самого.

Например, теперь он входил в правление, и его спонтанные творческие методы больше не годились: он уже не мог просто выложить серию хороших идей, а затем на несколько месяцев исчезнуть, пока клиент воплощал эти идеи в жизнь. Теперь на плечи Гэвина и его персонала была возложена обязанность не только развивать идеи, но и воплощать их в жизнь вплоть до малейших практических подробностей. Вскоре стало очевидно, что в своей новой роли Гэвин оказался не на высоте.

Психология bookap

Поскольку Гэвин был иррационалом, он от природы обладал спонтанностью, любознательностью и открытостью мышления; именно благодаря этим качествам он и стал плодовитым автором идей. Но едва он оказался руководителем, ему пришлось перейти в область своих неприоритетных качеств: проявлять решительность, соблюдать отчетность и, что самое главное, сосредотачиваться на результате. Другими словами, ему потребовалось развивать свои рациональные качества. Эта угнетающая необходимость расстраивала Гэвина: он отмечал, что, став сотрудником этой компании, он «словно попал на каторгу».

В отличие от решительных и твердых рационалов, руководители-иррационалы, вроде Гэвина, могут выбрать один или несколько вариантов действий, которые кажутся им подходящими. Чаще всего, имея дело с руководителем-иррационалом, приходится быть открытым для нового, иметь под рукой множество альтернатив и слышать бесконечное количество вопросов. Окончательные решения и завершенность в итоге последуют, хотя часто не слишком скоро, и они практически никогда не обходятся без изучения целого ряда увлекательных альтернатив. Это вовсе не означает, что Гэвин или любой другой иррационал не может быстро принимать решения или твердо придерживаться их: руководитель-иррационал просто предпочел бы не делать этого в открытую. Те аспекты их личности, которые они открывают другим, связаны со сбором информации и постоянной готовностью получать новые сведения, а вот своими выводами иррационалы делятся не так охотно.

В конце концов как стереотип о негибких лидерах-рационалах, которые глухи к новому, так и стереотип о нерешительных лидерах-иррационалах, постоянно откладывающих дела, лишены оснований. Оба они никак не укладываются в рамки типоведения. Рационалы умеют быть гибкими и открытыми для новых фактов, в то время как иррационалы — принимать решения и придерживаться их (но не привлекая внимания к этой части своей работы).

Психология bookap

Самое резкое различие между рационалами и иррационалами на руководящих постах связано не столько с решительностью, сколько с умением указать направление развития. Рационалам это дается куда легче, чем иррационалам, которые склонны предоставлять выбор другим, и это различие во многом определяет несхожесть стилей руководства тех и других.

Стоит еще раз отметить, что в области руководства предпочтение часто отдается рационалам. Способность указывать цель принято ассоциировать с эффективным руководством, однако иррационалы на руководящих ролях склонны проявлять внимание к подчиненным, что может оказаться не менее сильным средством управления. Это «раскрепощенное» руководство может стать особенно эффективным способом наладить совместную работу и активнее вовлечь сотрудников в работу и управление. В то время как руководство, построенное на жестких указаниях, часто порождает атмосферу подчинения (подчиненные выполняют указания руководителя, потому что им так велели), «раскрепощенное» руководство чаще порождает преданность делу (подчиненные выполняют указания руководителя, потому что им этого хочется).

Случай с окном

Не так давно Отто и Дженет совместно вели курс обучения; в помещении было очень жарко, и эти два опытных руководителя учебных групп отреагировали на это совершенно по-разному.

Психология bookap

На своем выступлении Отто (рационал) сказал: «Здесь очень жарко. Сью, откройте, пожалуйста, окно сзади». Это и называется «задать направление», что считается прерогативой рационалов. Будет резонно предположить, что Отто получил информацию о том, насколько в помещении комфортно; возможно, он даже заметил, что некоторые участники обмахиваются или снимают пиджаки. Но в точности утверждать этого нельзя: рационалы обычно не осведомляют других о том, что они узнали, а сразу же предлагают решение — в данном случае, Отто попросил Сью открыть окно.

Дженет (иррационал) на своем выступлении спросила: «Никому не жарко? Джон, вам не жарко?» Джон ответил, что ему жарко, и большинство участников быстро пришли к выводу, что им тоже жарко, в результате чего сразу трое из них встали с мест, чтобы открыть заднее окно. Это классическое поведение иррационала: Дженет не стала выступать с просьбой, а просто поставила вопрос. Можно предположить, что она получила информацию о том, что в комнате жарко, и захотела открыть окно. Вместе с тем аудитория не услышала ни выводов, ни указаний — только вопросы. Окна опять-таки были открыты, но это уже было решением группы.

—

Психология bookap

Конечно, слишком много полезного может и навредить, так что иногда стиль руководства иррационала может быть расценен (причем небезосновательно) как непоследовательность или нерешительность. Не проявив достаточной осторожности, руководитель-иррационал рискует утонуть в море вариантов, фактов и интересных, но не важных занятий и дойти до того, что сроки практически не будут соблюдаться, а проекты — доводиться до конца.

Как показывает изучение проблем управления, его эффективность не зависит от рационального или иррационального предпочтения, несмотря на то, что методы и концепции управления у представителей этих типов так резко разнятся между собой. Независимо от того, к какому типу принадлежит руководитель, для эффективного управления ему в первую очередь нужно следующее: знание того, где нужно проявить гибкость, а где твердо контролировать события.

Что такое власть и где ее источники?

Понятия «власть» и «полномочия» — это достаточно сильные слова, и в процессе наших индивидуальных и групповых консультаций мы отмечали, что обсуждение вопроса о чьих-либо полномочиях и личной власти вызывало у консультируемых беспокойство и замешательство. Одна из главных причин такого замешательства кроется в следующем: представители разных типов личности крайне несхоже определяют как само понятие власти, так и ее источники. О том, как каждый из нас смотрит на природу власти и источники и способы ее применения, очень многое может сказать такое средство, как темперамент.

Руководители — интуитивные этики: люди для людей

У интуитивных этиков управление зиждется на личных взаимоотношениях. Личные и межличностные связи — вот что важнее всего для этой группы. Для того чтобы добиться от подчиненного вовлеченности в работу, интуитивный этик должен наладить с ним личное общение. В этом сила руководителей с данным темпераментом, и у каждого из них имеется арсенал сильных средств управления: слова поощрения, комплименты, теплая улыбка, зрительный контакт, открытое выражение теплых чувств и одобрения, позитивное внушение, уважение, личное внимание и интерес, а также уважение ценностей других людей.

Психология bookap

Преуспевающий руководитель может добиться расположения работающего у него под началом интуитивного этика, заботясь о том, нравится ли он, в свою очередь, этому подчиненному. Если подобные усилия будут неискренними, они лишь оттолкнут его, поскольку интуитивные этики высоко ценят искреннее проявление теплоты и привязанности, но быстро распознают попытки манипуляции и в ответ оскорбляются.

Важно осознать также следующее: простое принятие руководителем — интуитивным этиком потребностей подчиненных кажется ему недостаточным. Такой лидер будет настойчиво навязывать вам свои мысли и действия до тех пор, пока вы не только воплотите его идеи в жизнь, но и ощутите, что благодарны ему за предоставленную возможность и обретенный опыт. Интуитивные этики на руководящих постах никогда не прекращают настойчиво предлагать свой «товар» (причем не только в сфере продаж). Крайне важны для них такие понятия, как гармония, единение, сплоченность и взаимодействие членов группы. Руководители с этим темпераментом, полагаясь на свою способность воодушевлять, будут неустанно убеждать других и обижаться, если их убеждения не возымеют действия.

Руководители — интуитивные логики: компетентность превыше всего!

Интуитивные логики не нуждаются в организационных и учрежденческих структурах, процедурах, традициях и иерархиях, не желают с ними связываться и иногда открыто действуют против них. Они поступают так не столько из чувства противоречия, сколько из стремления к ясности, и главное — к компетентности. Если же, по мнению интуитивного логика, в его организации не находится места для логики, ясности и компетентности (как он их понимает), тогда сама организация, ее основные принципы и правила и, самое главное, руководители будут лишь убивать в интуитивном логике желание идти за кем-либо следом.

Психология bookap

Когда дело доходит до взаимодействия с руководителем, интуитивный логик беспрестанно оценивает его, постепенно все более и более повышая свои требования к его профессионализму. Если тому удалось грамотно выполнить свои руководящие задачи, интуитивный логик в одночасье «повысит планку». Следовательно, руководя интуитивными логиками, вы должны доказывать им, что вы полностью компетентны — по их стандартам. Если вам это удастся, такие подчиненные окажутся на вашей стороне — по крайней мере до конца дня.

Подобное стремление к компетентности играет очень важную роль, если интуитивный логик начинает руководить сам. Поскольку представители этого темперамента буквально помешаны на объективности и ясности, они очень скоры на критику. Ведь именно благодаря критике можно узнать, что сделано неправильно, что можно улучшить и как повысить свой профессионализм. Следовательно, критика — одна из величайших ценностей, которых вас может удостоить руководитель — интуитивный логик. Если такой начальник хоть сколько-нибудь вас ценит, он будет развивать вас с помощью дискуссий, критики вашей работы и ваших идей, чтобы в итоге вы смогли освободиться от его взыскующего взгляда.

Руководители — сенсорные рационалы: представители компании

Сенсорные рационалы убеждены: источниками силы являются структуры, иерархия и традиции их организации или деловой команды. Вот какие средства производят на них впечатление: должности, оклады, упоминания и похвалы в официальных документах, полномочия на управление, медали и миллионы прочих официальных атрибутов успеха.

Психология bookap

Для того чтобы мотивировать подчиненного, обладающего таким темпераментом, вы должны в первую очередь осознать, на каком уровне он находится в системе относительно вас. Для того чтобы получать необходимые сведения и использовать механизмы, необходимые для достижения цели, сенсорные рационалы полагаются на систему (воплощением которой служит власть). Даже когда сенсорные рационалы перестают верить в лидера, они выполнят все официальные процедуры, необходимые для смены места работы или обращения с жалобой на руководителя. Ведь они верят в систему и в ее установления, а не в отдельно взятого человека. Для руководителей — сенсорных рационалов власть реализуется через право управления, и если обязательность для них желательна, то подчинение — обязательно.

Сенсорные рационалы на руководящих постах склонны подчеркивать важность частностей и практических подробностей, чтобы их подчиненные тем самым смогли успешно завершать проекты в срок и в рамках бюджета. Если же никаких процедур, правил и инструкций не существует, такой руководитель сначала задаст определенные рамки для своей работы, а затем постарается их придерживаться. Более того, многие руководители — сенсорные рационалы считают упорядочивание всего, что еще не упорядочено, своей важнейшей обязанностью. В этом вопросе они очень способны.

Руководители — сенсорные иррационалы: проблем как не бывало

Сенсорные иррационалы живут настоящим моментом. Они стремятся не упускать новой информации и получить тот результат, который окажет немедленный эффект или принесет пользу, полагаясь на свои действия и самые практичные средства работы. В отличие от интуитивных этиков и сенсорных рационалов, сенсорные иррационалы не придают большого значения ни личным контактам, ни организационным процедурам: и то и другое слишком ограничивает их. И в отличие от интуитивных логиков, сенсорные иррационалы измеряют компетентность не по абстрактной шкале, но по соответствию требованиям данного момента и той ситуации, в которой они оказываются.

Психология bookap

Сенсорные иррационалы обращаются к своим руководителям (если они вообще это делают) лишь для того, чтобы получить доступ к материалам и ресурсам, необходимым для выполнения задачи и чтобы добиться возможности свободно работать без вмешательства начальства или чрезмерного бюрократического контроля. Сенсорные иррационалы хотят действовать свободно, чтобы решать насущные вопросы — конечно, самые насущные.

На руководящих должностях сенсорные иррационалы проявляют свою власть, решая проблемы и откликаясь на самые актуальные запросы, даже если для этого приходится поступаться политикой компании, процедурами, иерархическими условностями и утвержденным планом проекта, а также интересами любого отдельно взятого члена коллектива: потребности данного момента все это перевешивают. Подобная сосредоточенность на самых актуальных вопросах делает лидеров с сенсорно-иррациональным темпераментом специалистами по решению проблем; особенно хорошо они проявляют себя в качестве кризисных управляющих (а кризисы — это образ жизни целого ряда компаний).

Руководство и позиции.

Существует еще одно редко упоминаемое сочетание пар предпочтений, которое оказывает огромное влияние на стиль руководства и определяет, как тот или иной человек в общем и целом будет справляться с трудностями управленческой работы. Это позиции — то есть сочетания предпочтений «экстраверсия — интроверсия» и «рациональность — иррациональность», которые указывают на то, как часто мы вступаем в контакт с внешним миром и как мы осуществляем эти контакты. Руководителям чаще всего приходится иметь дело с такими факторами, как практические действия, люди, места и предметы, и в этой связи позиции многое могут рассказать о том, как поведение человека может укрепить или ослабить его лидерский потенциал.

Рациональные экстраверты: врожденное умение влиять

Последние несколько лет компания «Отто Крегер Ассошиэйтс» уделяла немало времени интересному исследовательскому проекту. Помимо прочих вещей, мы изучали взаимосвязь предпочтений типов личности с успешным окончанием колледжа. Нам удалось получить данные о том, что четыре рационально-экстравертных типа (ESTJ, ESFJ, ENFJ и ENTJ) достигали в учебе большего, чем остальные типы, и успешно справлялись с любыми задачами, с которыми они сталкивались. Впоследствии мы обнаружили, что Изабель Бриггс-Майерс, создатель Индикатора типов Майерс-Бриггс, сделала то же открытие, но не опубликовала его.

Как разрядить обстановку

Глория Фаут, партнер фирмы «Отто Крегер Ассошиэйтс», по своему типу ENTP, рассказала нам историю, проливающую свет на стили личного поведения и руководства представителей всех темпераментов в кризисной ситуации.

Психология bookap

В посольстве США в одной из стран Африки проходило собрание, на котором присутствовали по нескольку интуитивных этиков, интуитивных логиков, сенсорных рационалов и всего один сенсорный иррационал. В ходе собрания в помещение вошел сотрудник посольства и спокойно известил собравшихся о том, что поступило сообщение о заложенной в здание бомбе и что все должны покинуть посольство.

— Интуитивные этики схватились за телефоны и стали звонить своим близким, чтобы сообщить им о том, что они живы и причин для беспокойства нет.

— Интуитивные логики начали обсуждать друг с другом следующие вопросы: как эффективнее взорвать посольство, какова практика звонков о заложенных бомбах и каким образом угрозы взрывов содействуют международному терроризму (обсуждение продолжалось до вечера в кафе напротив).

Психология bookap

— Сенсорные рационалы автоматически собрались в одном из углов комнаты, где стали изучать официальное пособие, посвященное мерам безопасности при угрозе взрыва.

— Единственный сенсорный иррационал в мгновение ока оказался в проходе, где стал направлять движение людей и указывать им, как пройти в безопасное место.

—

Психология bookap

Колледж, в котором мы проводили исследование, отличался программой профессионального образования, построенной на соревновании и жестком отборе, разработанной для воспитания будущих лидеров. В этой программе для студентов последнего и предпоследнего курсов были намечены поездки в Бостон, Нью-Йорк и Вашингтон, где они имели возможность понаблюдать за профессионалами в своей сфере деятельности. Процесс отбора студентов включал в себя личное собеседование и сочинение, которым студент должен был убедить в своей способности ставить цели и достигать их, добиваясь успеха. Мы изучили данные по этой программе за много лет, и рациональные экстраверты неизменно доминировали там: ежегодно они составляли более 70% участников групп.

Эта программа подготовки руководителей так привлекала рациональных экстравертов по той же причине, по которой они так часто преуспевают на руководящих постах в избираемых ими сферах деятельности. Обладатели этих позиций, кажется, буквально излучают уверенность в себе, компетентность и надежность, так что даже когда они не уверены в чем-то или не правы, то все равно кажутся решительными и правыми. Как установила Изабель Бриггс-Майерс, рациональные экстраверты с избытком обладают таким качеством, как выносливость, которое дает им преимущество в стремлении к успеху. Если у рационального экстраверта что-то идет не так, то благодаря своему запасу жизненных сил он в первую очередь подумает, что причиной неудачи стали какие-либо внешние обстоятельства. Подобное умение отстраняться от неудач позволяет этим людям двигаться вперед и в итоге выходить победителями, что придает им еще больше уверенности, а окружающих обычно оставляет в состоянии легкого шока и желания следовать за победителем. За подобный эффект отвечают всего два предпочтения — экстраверсия и рациональность. Другие же пары предпочтений (сенсорика-интуиция и логика-этика) будут определять лишь менее значительные аспекты взаимодействия рациональных экстравертов с внешним миром. Для развития же у человека устремленности к успеху в руководящей деятельности и способности вести за собой будет достаточно всего двух предпочтений — экстраверсии и рациональности.

Рациональные интроверты: сильные молчаливые люди

Интроверты с рациональным предпочтением (типы ISTJ, ISFJ, INFJ и INTJ) во многом напоминают своих собратьев — рациональных экстравертов, имеющих с ними общие рациональные свойства. Их поведение можно описать как сосредоточенное, решительное и ориентированное на конечный результат; они склонны давать указания и чрезмерно все контролировать. Вместе с тем, будучи интровертами, они не слишком тянутся к явлениям внешнего мира (людям, местам, предметам и действиям): скорее они пребывают в своем внутреннем мире размышлений, идей и концепций.

Рациональных интровертов часто можно встретить на руководящих постах, а список их руководительских достоинств довольно внушителен. Именно такие сильные и молчаливые люди подпадают под стереотип «сильной личности»; подчиненные ценят ту атмосферу сосредоточенности и размышлений, которые руководитель — рациональный интроверт привносит в команду или организацию. Однако за недостаток экстравертных качеств рациональный интроверт может поплатиться: в его адрес будет звучать критика по поводу его необщительности, а часто и отчужденности, незаинтересованности и даже высокомерия. Рациональные интроверты, в отличие от экстравертов, могут производить впечатление нерешительных людей, поскольку, поразмыслив, они способны пересмотреть или даже отозвать свои решения. Подобное обстоятельство, несмотря на то, что в способности рациональных интровертов добиваться успеха и эффективно руководить нет никаких сомнений, делает интровертное предпочтение в этой позиции «палкой о двух концах».

Иррациональные экстраверты: заряд энергии

Иррациональные экстраверты (типы ESTP, ESFP, ENFP и ENTP), как и экстраверты вообще, черпают силы в явлениях внешнего мира; их тянет к общению с людьми и к внешним явлениям и событиям. Из них получаются разговорчивые, общительные руководители, ориентированные на конкретные действия, однако из-за своей иррациональности они не станут ставить слишком высоко графики и порядок, полагаясь скорее на гибкость, любознательность и приспособляемость. Именно этот «открытый» стиль работы часто является главным камнем преткновения на пути иррациональных экстравертов к руководящим постам и к успехам в руководстве, так что их нечасто можно встретить среди начальников.

В качестве руководителей иррациональные экстраверты обеспечивают заряд энергии для перемен и творчества; с другой стороны, их могут считать непостоянными, нерешительными и безалаберными. Существует одно распространенное объяснение того факта, почему обладатели этой позиции не поднимаются высоко, невзирая на свои многочисленные дарования: иррациональные экстраверты склонны браться за много дел сразу, но результаты их работы при этом не впечатляют.

Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди

Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными проблемами.

Психология bookap

Иррациональные интроверты — как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их размышлять еще усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость и спонтанность обладателей этой позиции, вкупе с игнорированием иерархических условностей, приводит к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в тех структурах, где господствуют рациональные экстраверты). Врожденное сомнение в своих возможностях, а также привычка задавать вопросы могут привести к тому, что иррациональный интроверт покажется человеком неуверенным и непостоянным. Даже когда он вполне уверен в своих решениях, он выражает их так, что за этим сквозит готовность изменить решение, что часто воспринимается как уклончивость.

В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью-то чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонен взять на себя всю ответственность за события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление того, что обладателям этой позиции недостает уверенности и что им не слишком удается управлять отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться.

Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана), профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в успешного начальника. Нам приходилось встречать одаренных иррациональных интровертов, которые поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты обязательно превзойдут всех как лидеры, — просто они естественным образом соответствуют традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже.

Психология bookap

Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения — с точки зрения восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет в природе управления.

Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации.

Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой войны, впоследствии стал государственным секретарем, он распознал вставшую перед ним проблему и определил ее так: «Мне стало очевидно, что в пятьдесят восемь лет я должен выучиться новым приемам, которых не было в учебниках по военному делу и которых не изучают на поле боя. На этой должности я должен стать солдатом-политиком, и мне придется отложить свое умение выкрикивать приказы и принимать мгновенные решения до лучших времен, чтобы учиться искусству убеждения и хитроумия. Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Эффективный лидер должен знать особенности своего типа личности, но он должен быть готов и совершенствовать для пользы дела слабо развитые у него качества, желать этого и уметь это делать.

Руководство.

Если вы…

	Экстраверт:	Интроверт:
Подчиненные-экстраверты	— Пусть у подчиненных-экстравертов будет время и место, чтобы поговорить о своих идеях, делах и проблемах без поспешных выводов и угрозы наказания. — Помните, что даже малые объемы работы имеют важность. — Подумайте, прежде чем говорить (досчитайте до десяти). — Настаивайте на том, что по-настоящему важно, и чаще говорите об этом.	— Говорите с экстравертами часто и открыто, вовлекайте их в общение и активную деятельность. — Помните, что экстраверты «понимают» активные проявления власти, которые можно увидеть и услышать, так что иногда заставляйте себя быть на виду. — Спрашивайте их мнение, проводите споры или дискуссии непосредственно по ходу дела. — Почаще общайтесь с экстравертами на любые темы.
	Экстраверт:	Интроверт:
Подчиненные-интроверты	— Помните, что молчание необязательно означает согласие или одобрение. — Давайте интроверту время усвоить и обдумать информацию. — Помните, что интроверты лучше «понимают» неявные, внутренние проявления власти. — Спрашивайте у них, как идет работа, и внимательно слушайте ответы.	— Поощряйте интровертов высказывать свои мысли, намерения и планы, активно интересуйтесь их вкладом в работу и их мнением. — Подавайте им пример своим открытым поведением: это может облегчить общение. — Определяйте, какого подкрепления — устного или письменного — требует то или иное дело. — Напоминайте себе о том, что молчание не всегда золото — иногда молчат и из боязни.
	Сенсорик:	Интуит:
Подчиненные-сенсорики	— Говорите о том, как конкретные действия и усилия повлияют на общий ход дела. — Обращайтесь за помощью к другим, чтобы быть в курсе последних тенденций, закономерностей и перспектив на будущее. — Будьте внимательны к позитивным возможностям, которые может принести будущее; обсуждайте их с подчиненными, не забывая и о конкретных действиях.	— Помните, что ваша приверженность общим перспективам может как воодушевлять подчиненных, так и раздражать их. — Не упускайте из виду подробности и частности, но обсуждайте с подчиненными, как небольшие усилия работают на благо общего дела. — Помните, что ваше видение цели воплотится в жизнь не раньше, чем вы разглядите практические моменты и реализуете идеи.
	Сенсорик:	Интуит:
Подчиненные-интуиты	-Помните, что ваша приверженность к частностям и фактам может как воодушевлять подчиненных, так и раздражать их. — В процессе развития новых перспектив поощряйте подчиненных к составлению подробных планов работы. — Помните, что ваш стиль управления, в котором во главу угла ставятся частные, специфические моменты, только тогда обеспечит эффективное руководство, когда эти частности будут работать на будущее.	— Обсуждайте с подчиненными, кто, когда и что именно будет делать. — Обращайтесь за помощью к другим, чтобы знать, как специфические аспекты вашего дела будут способствовать достижению успеха. — Как можно чаще проверяйте практические аспекты деятельности подчиненных!
	Логик:	Этик:
Подчиненные-логики	— Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы умеете быть объективным, опираться на логику причинно-следственных связей и принимать жесткие решения, не оставляющие места прихотям отдельных людей. — Делайте основной упор на то, какое воздействие ваши решения и действия окажут на тех людей, которыми вы руководите. — Напоминайте себе о том, что у каждого человека есть чувства и эмоции.	— Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы умеете быть объективным и опираться на логику причинно-следственных связей. — Говорите то, что имеете в виду, выполняйте свои решения, чтобы больше не возвращаться к ним. — Старайтесь ничего не принимать близко к сердцу. — Не слишком торопитесь с комплиментами и извинениями.
	Логик:	Этик:
Подчиненные-этики	— Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы способны к личному общению и умеете ли вы учитывать все обстоятельства при принятии решений. — Слова «спасибо» и «извините» могут многое сделать для мотивации ваших сотрудников. — Боритесь с искушением улучшать и исправлять все подряд. — Вам будет полезно просто посудачить с подчиненными (в пределах разумного).	— Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы способны к личному общению и умеете ли вы учитывать обстоятельства при принятии решений. — Во всех уместных случаях подавайте пример твердого и беспристрастного поведения. — Чем сильнее вам будет хотеться проявить в любой проблеме личную заинтересованность, тем сильнее вы должны этому сопротивляться.
	Рационал:	Иррационал:
Подчиненные-рационалы	— Время от времени оставляйте место для спонтанных действий. — Почаще нарушайте привычный порядок вещей. — Всегда, когда это возможно, подавайте подчиненным личный пример и оставляйте им выбор. — Заранее предупреждайте рационалов о предстоящих переменах.	— Установите границы своей деятельности и оставайтесь в их рамках. — Действуйте методично и уверенно, даже когда вам этого не хочется. — Ограничьте себя в перемене решений одним случаем в день (неделю, и так далее). — Не бойтесь принять окончательное решение и придерживайтесь его!
	Рационал:	Иррационал:
Подчиненные-иррационалы	— Устанавливайте границы для своей деятельности и делайте это чаще. — Предоставляйте подчиненным свободу действий и учитесь на своем опыте. — Искренне пытайтесь учиться действовать по-новому. — Всегда уравновешивайте критику комплиментами или вообще воздерживайтесь от критики.	— Всегда стремитесь доводить дела до конца. — Соревнуйтесь друг с другом в пунктуальности. — Планируйте свою работу, а затем придерживайтесь планов. — Вместе с подчиненными время от времени сверяйтесь со списками рабочих задач.

Источник

Глава 6.

РУКОВОДСТВО И РУКОВОДИТЕЛЬ

1. Понятие руководства

Руководство — это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если ктото думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии,

практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону — она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

Всфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство — это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением

кэтому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

Вобобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

1)выдача директив относительно того, что нужно сделать;

2)налаживание сотрудничества между людьми;

3)обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных

целей.

Формирование целей и эффективное их достижение — основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное — понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

1)требования (разумные, реальные);

2)контроль (обязательно личный);

3)поощрения, наказания (быть справедливым);

4)организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

2. Руководитель и его социальная роль

2.1. Должностной статус руководителя

Руководитель — это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.

Статус определяет поведение и действия руководителя в рамках должностных структур и полномочий. Он характеризует функциональную и социальную роль (модель) поведения руководителя, то есть ожидаемые

действия руководителя в различных управленческих ситуациях.

Руководитель в системе управления занимает ключевое положение. Чем сложнее и совершеннее система управления, тем выше и жестче требования к руководителю.

Это верно хотя бы потому, что здесь при возможной ошибке руководителя издержки системы оказываются более существенными. Справедливо считается: как порядок, так и беспорядок в фирме начинается с руководителя. Известен афоризм: «Фирма не может быть лучше, чем ее руководители».

Определяющая роль руководителя исходит из того, что руководитель — лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность.

Роль руководителя безлична. Она возлагает на человека определенные обязанности, нормы поведения и предоставляет ему права. Но каждый человек, приняв роль, относится к ней по-своему. Поэтому качество выполнения роли — дело сугубо индивидуальное.

Важно, чтобы каждый работник знал свои обязанности и хотел бы их выполнять полностью и вовремя. Привести деятельность каждого работника фирмы в соответствие с ее целями и интересами — такова главная задача руководителя-организатора трудового коллектива.

Поведение руководителя должно оцениваться в зависимости от предвосхищения ожидаемых последствий и определенных действий в каждой конкретной обстановке. При этом целесообразно учитывать те факторы, которые регламентируют и регулируют поведение человека.

Умение подчинить отношения интересам дела зависят от ролевых особенностей личности. Роль и сознание человека являются регуляторами его поведения.

Существуют линейные и функциональные руководители. Линейные руководители возглавляют относительно обособленные

производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

Функциональные руководители — это начальники

100

специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.

2.2. Общие функции руководителя

Функция — это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

К общим функциям, которые связаны с деятельностью любого руководителя, можно отнести функции администратора, организатора, технического специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность.

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.

Все это выполняется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в выполнении работы.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы

101

подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

Вэтой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.

Исполняя функции специалиста — человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности.

Руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж подчиненных.

Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции. Он присутствует на различных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает различные социальные вопросы.

Врезультате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на производственную деятельность и моральный климат коллектива.

Воспитательная функция руководителя — это его повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию и умножению потенциала коллектива.

Воспитывать — это значит убеждать, активно воздействовать на сознание и чувства человека. Ведь управление — это всегда руководство людьми, и для успешного его осуществления важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.

Таким образом, труд руководителя многофункционален и носит комплексный характер.

Руководителю далеко не достаточно знаний в области техники, технологии и экономики. Руководитель обязан в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, уметь воспитывать подчиненных, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед коллективом.

102

2.3. Каким быть руководителю?

Руководителю необходимо осознать свое место в коллективе. Его задача — решать проблемы, делать дело, добиваться результата. Его работа

—выращивать здоровый и продуктивный коллектив.

В«джентльменский» набор руководителя обязательно входит умение писать сценарий наиболее вероятного развития событий, умение предвидеть действия оппонентов, находить слабые места в защите противника, точно определять место и время контратаки. Это требует от руководителя большего, чем просто быть способным ловко решать проблемы.

Для руководителя требуется определенный организаторский талант, а способность руководить предполагает самые разнообразные качества, которые зачастую не поддаются определению.

Вуправленческой деятельности руководителя-профессионала должны сочетаться научный подход и спонтанное во многих проявлениях искусство общения.

Наука вооружает руководителя знаниями закономерностей управленческой деятельности и систематизированным опытом. Она помогает ему уверенно и быстро находить рациональные приемы воздействия на подчиненных, избежать многих ошибок.

Владеющий искусством управления руководитель широко использует эмоционально-психологические приемы и импровизацию, наделяя живыми красками в основном формальную по своей сути деятельность.

Наука и искусство управления взаимообогащают и дополняют друг друга. Если наука предлагает методы управления, образует объективную составляющую работы руководителя, то искусство управления в решающей мере определяет своеобразие этой работы, ее стиль.

Минимально необходимыми предпосылками пригодности человека

для	профессиональной	деятельности	руководителя
является мотивированный интерес	к этой деятельности и	достаточные

умственные способности.

Мотивация — это обоснование желаний, стремлений человека. Если у человека есть побудительный мотив к цели или действию, то его энергия и

103

усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при его отсутствии.

Мотивы руководящей деятельности могут быть самыми различными.

Это желание человека принять активное участие в достижении целей фирмы, в улучшении ее деятельности.

Это стремление к получению сравнительно большей массы материальных благ, которые предоставляются лицам, занимающим ответственные должности.

Это честолюбие и соперничество, стремление к достижению успеха и самоутверждения.

Это потребность самовыражения через организаторскую деятельность, удовлетворенность результатами своего труда.

Наличие умственных способностей у человека дает, при прочих равных условиях, больше оснований полагать, что он будет соответствовать своей должности.

Это диктуется также и тем, что люди умные обычно отличаются миролюбием и снисходительностью, а глупые и невежественные воинственны, утверждают себя, не разбираясь в средствах. Кто-то сказал, что таланты надо поддерживать, а серость сама найдет себе дорогу. Но категория умственных способностей настолько сложна, что при ее оценке нетрудно впасть в заблуждение, совершенно не подозревая об этом.

Характер взаимоотношений в сфере управления зачастую складывается так, что препятствует реальной оценке умственных способностей руководителя, мешает ему самому осознавать границы своих способностей. Человек, как правило, бывает склонен наделять себя умом не скупясь. Руководитель, изображающий из себя умного без скольконибудь весомых на то оснований, способен принести много бед. Он не может понять другого, окружает себя слабыми людьми, осторожен, бюрократ и т.д. В этом случае избыток власти становится как бы компенсатором недостающего ума. Такие люди склонны переоценивать свои способности, думая, что если они находятся в должности, то они и достаточно способны.

Трудности выявления умственных способностей усугубляются вследствие того, что свойства ума по-настоящему проявляются только в деятельности. Применительно к руководителю — в процессе осуществления функций управления. Поэтому на стадии отбора кандидатов на должность

Источник

19.1. управленческие позиции руководителей

Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей

(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей

___________________________________________________________________

Предпринимательский тип руководства	Административный тип руководства
1	2
Участие в деле фирмы личным	Найм в фирму для организационной
капиталом	работы по направлениям
Сильная личная ориентация	Ориентация на деловой успех
	подразделения
Отработка внешних связей как	Отработка внутренних связей как
главное	главное
Свобода маневра вне фирмы	Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение	Минимизация рисков в
	организационном поведении
Ответственность за дело перед	Ответственность за работу перед
самим собой или перед деловыми	нанимателем и руководителями
партнерами	фирмы
Очень большая величина деловой	Очень большая величина
ответственности	административной ответственности
Переживание ответственности,	Переживание ответственности,
которое облегчается верой в себя	которое облегчается верой в
	работников-специалистов
Амбициозность по отношению к	Терпимость по отношению к
работникам	работникам
Много новых предприниматель-	Много текущих неотложных дел,
ских замыслов, которые и опреде-	которые надо выполнять вопреки
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов	замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

____________________________________________________________________

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости

от их собственности в фирме

Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец)	Паевая или акционерная собственность (менеджер- совладелец)	Различные формы собственности (наемный менеджер)
Обладает всеми вне-	Обладает частью вне-	Обладает должностными
должностными полно-	должностных полномо-	полномочиями в приня-
мочиями в принятии	чий в принятии управ-	тии управленческих
управленческих решений	ленческих решений	решений
Психология хозяина	Психология совладельца	Психология наемного
		специалиста
Главное — обеспечивать	Главное — обеспечивать	Главное — обеспечить ор
прибыль от работы фирмы	работу сотрудников так, чтобы получать допол-	организацию работ так, чтобы соответствовать
	нительную прибыль	требованиям высшего
		высшего руководства
		фирмы
Несет всю ответствен-	Несет дифференциро-	Несет локально обозна-
ность за фирму	ванную ответственность	ченную ответственность
	за дела фирмы
Полностью распоряжа-	Долевое (паевое) распо-	Возможно получение
ется прибылью	ряжение прибылью	части прибыли от ко-
		миссионных, премий,
		дополнительных выплат
Характерен патерналист-	Характерен партисипа-	Характерен и авторитар-
ский стиль руководства	тивный стиль	ный, и демократический,
(особенно в небольших	руководства	и либеральный стили
фирмах)		руководства
Статус: президент, генеральный директор	Статус: председатель правления совета	Статус: руководитель подразделения, службы,
	директоров,	директор направления,
	генеральный директор,	руководитель проекта
	исполнительный директор

Управленческая ситуация_______________________________________

Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по

многообразной тематике. Его компетентность в решении

профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.

И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором

теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет

жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем

самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.

Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает

окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как

авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не

возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его

авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются

большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель

конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить

свое подразделение: его работа направлена в .большей мере «вовне». Два

его заместителя концентрируют управленческую деятельность на

сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает

поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не

увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая

позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.

____________________________________________________________________

Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция

(серое поле — негативное посредничество заместителей:

конфронтация работников с заместителями)

Управленческая ситуация_______________________________________

____________________________________________________________________

Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция

(белое поле — самоорганизация работников;

серое — конфронтация с руководителем)

Источник

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Источник

13.2. Осознание управленческой позиции

Те или иные проявления управленческой позиции руководителя возникают в той мере, в какой он осознает ее атрибуты, т.е. существенные признаки (от лат. attributum — неотъемлемое свойство), и использует их в своем поведении.

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозици-онного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Осознание руководителем управленческой позиции

На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю
нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.

На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиции руководителя, но является базовым: он должен уметь упорядочить все работы вверенного ему подразделения. Распорядок работ становится точкой отсчета и в его поведении, и в организации поведения подчиненных ему по статусу работников.

Второй «блок» фиксирует расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств.

Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: «стратег», «тактик», «разъяснитель», «конкретизатор», «мобилизатор», «координатор», «активизатор», «арбитр», «преобразователь», «знаток» и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: «искатель», «новатор», «импровизатор», «лидер», «систематизатор», «генератор», «аналитик», «критик», «энтузиаст» и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра, потому что в этой сфере актуализируются его личностные ресурсы мотивационного влияния на работников.

Чем больше сфера влияния руководителя, тем бóльшими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.

Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.

Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Руководитель растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться. Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других. Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль единомышленников. Но, формируя его, сам же его и разрушает. И в этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и отстраненного коммуникатора.

Руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.

В этой ситуации руководитель с инноваторской одержимостью осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсивным актам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.

Бывают ситуации, когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а

слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем.

Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет» Полагая, что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На первый взгляд, его поведение можно было объяснить консерватизмом, косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить». Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец», и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя времени на его реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль, преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он одновременно выступал в роли и мучителя и благодетеля. Эта совмещенность противоположных ролей оказывалась для него единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как собственник, и как менеджер.

Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.

Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который

компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!»); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они…»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.

В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя часто может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения могут приводить к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.

Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я»-образ руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я»-образа: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов,

вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 13.7. Представленная здесь ситуация позволяет» выявить эффективность диспозиционных деловых контактов.

Судя по этим диспозициям, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Это понятие означает оценку его управленческой позиции другими, что постоянно проявляется в оценочных суждениях «за глаза», «вслед», кулуарно на уровне суждений и со стороны работников («Власть большая, толку мало!»), и со стороны вышестоящего руководства («Плохо работает, жестче надо!»), и со стороны коллег-руководителей («Для него важны только его собственные интересы!»). Негласный рейтинг определяет истинное положение руководителя в диспозиционной системе управленческих отношений, т.е. «извне — к нему», помогая корректировать его управленческую позицию, которая проявляется «изнутри — вовне». Негласный рейтинг отражает оценочное мнение о том, как руководитель использует свои права и обязанности, как осуществляет свою власть и свои управленческие функции (планирование, контроль и др.), имеет ли авторитет, в каких ролях проявляется его «Я»-позиция и др.

Рис. 13.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):
1—8, 2—8 и т. д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов; белое поле — оценка деловых контактов руководителя)

а) «Я так оцениваю эффективность своих деловых контактов с ними»
б) «Они так оценивают эффективность своих деловых контактов со мной»
в) «Реально их оценки и мои самооценки не совпадают. Кроме одной!»

Существует много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет работника, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря,

помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.

Статус руководителя может быть показателем очень большой его зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так, например, работает сборочный цех, где начальник цеха может оказаться виноватым за сборку продукции из некачественных деталей, поступающих к нему из других цехов. А есть и подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, а значит, меньше зависят от них.

Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.

Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высшей администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.

Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.

Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для

руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).

Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так, в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства, считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.

Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.

Каждый руководитель занимает ту или иную управленческую позицию, которая так или иначе соотносится с позициями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Управленческая позиция руководителя в коммерческой организации может быть сильно зависимой от внутренних факторов.

Она осознается руководителем на трех уровнях: «права — обязанности», «власть — функции», «авторитет — роли». Самокорректировка управленческой позиции руководителя происходит в зависимости от того, как оцениваются его деловые возможности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными ему работниками.

Сила или слабость управленческой позиции руководителя воспринимаются его окружением в тех или иных оценочных суждениях, которые тем самым фиксируют его диспозиционный статус. Это понятие представляет «срез» оценочных суждений с точки зрения влиятельности руководителя на происходящие события внутри и вовне фирмы.

Источник