Руководство для руководителей по подчинению подчиненных

Как управлять подчинёнными, если они не слушаются

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

1. В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.
2. И если подчинённые вас не слушаются, значит, они не воспринимают вас как начальника.
   То есть у вас не прокачены навыки эффективной коммуникации и/или неправильное невербальное поведение. Крайние проявления
   подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.
3. Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца.

   Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будете конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

4. Как поставить на место сотрудника, который возомнил очень много о себе, я детально описал в этой статье.

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы».
Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь.
В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

• ЗАХВАТ.
• ПРИЁМ.
• ФИКСАЦИЯ.

Внимание! Прежде чем применять приёмы управленческой борьбы, рекомендую сначала убрать глубинные, неосознаваемые причины
неподобающего к вам отношения, они подробнейшим образом разобраны в этой
статье >>>

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им неинтересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит, его надо придавить или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель
не допускает у подчинённых поступки, за которые их
приходится наказывать.
Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что, как-то так, понятно что будет.
Им не хочется этим заниматься.

Ведь как, обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

• мысль;
• шутка;
• слова;
• действие.

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

Так и попав в компанию, сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Цель управления, не допустить действия, чтобы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой-то более
ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем, что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти, если что. Поэтому будьте внимательны к шуткам подчинённых на рабочую тему.
Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

А первая проверка — это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

Вот видео про невербалику и внутреннее состояние:

И не забывайте, что вашу невербалику, то есть вашу:

• осанку,
• вашу мимику,
• вашу манеру общения и т.д.

Тоже считывают ваши подчинённые. И их поведение зависит от того, что вы транслируете им своей невербаликой, то есть внешним проявлением своего внутреннего состояния.

При некоторой тренировке это выше состояние, то есть образ вашего «Я» можно увидеть. Делается это так.

1. Встаньте посреди комнаты на лист бумаги.
2. Вспомните наиболее острую ситуацию с подчинёнными. Вовлекитесь эмоционально в эту ситуацию. Например, вас бесит, что они вас не слушаются. Или вы испытываете обиду, что они ведут себя несправедливо по отношению к вам.
3. И вот ощущая это состояние. Гнева, обиды, бессилия и т.п. Как бы выйдете из этого образа, сделайте шаг назад. А этот, образ как бы пусть останется на месте.
4. А теперь представьте, какой образ остался на листе. Обычно это какой-то прозрачный контур, человека.
5. Далее начинаете фокусироваться на этом образе. Сначала определите какой у него рост. Потом позу. Мимику. Цвет.
6. И после некоторого времени разглядывания этого образа он проявит себя во всей красе.

Обычно это какая-то скрюченная, невзрачная фигура. Так вот это образ «Я» вы и транслируете своим подчинённым.
Они его в буквальном смысле считывают своим бессознательным.

Если вы хотите быстро улучшить ситуацию, заменить автоматические, неэффективные модели поведения страха и неуверенности, на конгруэнтные и более адекватные ситуации это можно сделать на онлайн-консультации.

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

• Насколько обязательно выполнение?
• Насколько пахать?
• Насколько втыкаться?
• А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

• То ли с объёмом работ.
• То ли с ресурсами.
• То ли со сложностью.
• То ли с компетенцией.

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

• А что будет, если не сделаю?
• Может быть сделаю, может не сделаю…
• Может получится, может не получится…

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше «форматирование» произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться, пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо…

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или
скривить, какое-нибудь лицо…

Палитра возможностей огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.

В общем как хотите, так и делайте. Вопрос, как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока, пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете, в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас?…» Ну это уже такие изыски… Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив,
говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Интересный ход?

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто…» Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза, сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.

3. Что делать, если подчинённые не слушаются
— примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Чтобы вы легко могли поставить подчинённого на место, вам нужно обладать таким управленческим навыком, как стратегическое видение, и действием на опережение. То есть бороться нужно за будущее.

Виды управленческой борьбы:

• Борьба за прошлое.
• Борьба за будущее.
• Борьба за настоящее.

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить.

Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать.

У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание, у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции,

и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор,

и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить
статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как заставить сотрудников работать

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов.

И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?»

То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу.

Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины,

то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен, у него картина мира неправильно устроена. Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

4. Радикальное решение проблемы

В идеале, конечно нужно бороться не со следствиями проблем, а с их причинами. Психологами давно доказано, что внешние проблемы – это всего лишь отражение проблем вашей личности.

Грубо говоря, если вас не слушаются подчинённые, то проблема в вас. Ведь наверняка в вашем окружении есть люди, которых все слушаются, в том числе и ваши подчинённые.

То есть, наши комплексы и страхи, строго в соответствии с законом притяжения из фильма «Секрет», притягивают соответствующие нашему эмоциональному состоянию токсичное окружение и проблемные ситуации.

Кстати, если у вас не всё гармонично в деловой сфере, наверняка у вас просадка и в личном плане, и в финансовом. Эти комплексы и страхи формируют ваше поведение, ваши желания, ваши реакции на события, в общем, вашу жизнь.

Но здесь есть и позитивный момент, любой стресс, дискомфорт – это сигнал вашего бессознательного, о том, что внутри вас, в вашей психике есть проблема, и если её решить, то вы выйдете на новый уровень.

И этот уровень будет уже стартовой площадкой к дальнейшему росту. Например, у вас был страх публичных выступлений, и вы его проработали, представляете какие возможности перед вами откроются? От вершины эстрады и до высот в политике. Алгоритм, как происходит рост уровня сознания, описан в этой статье.

Ну или банальный пример: вы были излишне стеснительны в общении, представляете, как изменится ваша личная жизнь и карьера? Кстати, одна из техник по избавлению от излишней стеснительности есть в этом отрывке.

Вы можете ещё десятки лет пребывать в трансе, создавая видимость решения проблемы и не копая вглубь, тем самым «усыпляя», успокаивая себя, а можете обратиться к специалисту, который за несколько часов избавит вас от большинства деструктивных блоков в психике. И это будет уже совсем другой уровень жизни как в финансовом, так и в эмоциональном плане.

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Какими качествами должен обладать руководитель? >>>
• Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

Руководство для руководителей по подчинению подчиненных. Рекомендовано топ-менеджерам, менеджерам среднего звена, прочим руководителям и их подчиненным.

§1. Царь и бог

Существование подчиненных полностью определяется начальством. Чтобы подчиненные трепетали, им необходимо напоминать, в чьих руках их должности. Для этого, например, имеет смысл не спешить с повышением одних и периодически указывать на возможность увольнения других.

§2. Я тебя породил, я над тобой и шучу

Подчиненные должны быть за все начальству благодарны. Необходимо недвусмысленно напоминать им о том, благодаря кому они достигли таких карьерных высот.

§3. Проверка лояльности

Подчиненные должны быть кроткими и безропотными. Лояльность подчиненного легко проверить, допустив в разговоре с ним оговорку, например перепутав его имя или отчество. При этом главное — внимательно следить за реакцией. Полностью лояльный подчиненный сделает вид, что ничего не заметил. Следствие: подчиненные должны откликаться на те имена, которые начальство им дало.

§4. Проверка профпригодности

Подчиненные должны все знать. Чтобы определить, насколько подчиненные адекватны занимаемой должности, необходимо время от времени задавать им экзаменационные вопросы по профилю их деятельности. Лучше, если это окажется для них полной неожиданностью, это будет постоянно держать их в тонусе.

§5. Все отвечают за все

Каждый из подчиненных в ответе за все. А значит, имеет смысл напоминать им, что в случае чего в первую очередь будут виноваты все подчиненные без исключения.

§6. Но спросят с каждого

Подчиненные имеют свойство боязливо прятаться за спинами друг друга, и к этому их подталкивает правило §5. Необходимо намотать им на ус: ответственность, в отличие от безответственности, не бывает групповой. И спрашивать будут с каждого по отдельности.

§7. Где вы были?

Подчиненные всегда должны находиться в зоне досягаемости начальства. И они должны болеть душой за то, что происходит в непосредственной близости от непосредственного руководителя.

§8. Истерику прекратить

Подчиненные не должны распространять слухов и быть излишне эмоциональными. И уж определенно они не должны втягиваться туда, куда им запрещают втягиваться. Затягивать с напоминанием им об этом не рекомендуется.

§9. Так и скажите

Подчиненные должны говорить на понятном начальству языке. Обратное не справедливо.

§10. Это я «надеюсь»

Подчиненные не должны выражать сомнений. Если они пытаются это делать, следует в жесткой форме напомнить, что им позволено колебаться лишь одним способом — дрожать как осиновый лист.

§11. Сделайте одновременно и то и это

Подчиненные должны уметь делать все сразу. Необходимо добиваться от них одновременного выполнения нескольких разноплановых задач. Лучше всего, если эти задачи будут взаимоисключающими.

§12. Куда вы планку опускаете?

Требования к подчиненным могут изменяться только в сторону повышения. Многократно завышая требования к подчиненным, можно добиться выполнения однократно завышенных задач.

§13. Сокращение сроков

Подчиненные должны делать все быстрее, чем могут. Все сроки по определению раздуты, следовательно, для оптимизации работы их необходимо сокращать.

§14. Сокращение сроков в квадрате

Если потребовать от подчиненных не только сократить сроки, но и ускорить работу, то можно добиться двойного эффекта.

§15. Вы же не говорите «нет»

Подчиненные обычно боятся возразить начальству в категоричной форме. Следовательно, это можно расценивать как форму согласия.

§16. Не барское это дело

Начальство не волнует процесс, его волнует результат.

§17. Собственная исключительность

Начальство уникально, единственно и неповторимо во всех своих проявлениях. В общении с теми, кто стоит ниже по карьерной лестнице, следует всячески подчеркивать собственную исключительность. Дистанцирование от подчиненных позволяет дополнительно возвыситься над ними.

§18. Всевидящее око

Начальство все знает, все видит и все помнит. Нелишним будет это лишний раз подчеркнуть.

§19. Связи решают все

У большого начальства большие связи. Время от времени подчиненные должны становиться свидетелями как приближенности начальства к сильным мира сего, так и приближенности сильных мира сего к начальству. Это существенно повышает авторитетность. Лучше всего, если такие напоминания будут сделаны случайно, невзначай.

§20. Короче!

Всякий подхалимаж не должен превышать определенный хронометраж. Прерывая хвалебные речи в свой адрес (только не сразу же после начала), можно существенно укрепить свой авторитет.

§21. Не хвалить

Подчиненных не принято хвалить или благодарить, поскольку после этого они расслабляются. Можно поощрить подчиненного, разрешив ему продолжить работу, а можно доброй шуткой слегка унизить его человеческое достоинство — и то и другое ему будет приятно. В конце концов, начальство вправе вместо похвалы усмотреть изъяны в результатах работы и высказать подчиненному претензии.

§22. Перепроверяй и властвуй

Любой отчет подчиненного может быть перепроверен. Это позволяет держать исполнителей в тонусе и дает дополнительные рычаги для построения системы сдержек и противовесов.

§23. Обвиняй и властвуй

Подчиненный потенциально виноват во всем. Следовательно, иногда полезно обвинить его в том, чего он не совершал, и тем самым запугать его до смерти.

§24. Аппаратные противовесы

Подчиненные не должны быть сплоченными. Это может обернуться против руководителя. Существует множество приемов для выделения одних по отношению к другим — например, можно назвать одного по должности, а второго — по имени и отчеству. Это сеет среди подчиненных зависть, недовольство и взаимную вражду, укрепляя тем самым позиции начальства.

§25. А ну-ка повтори!

Подчиненные должны быть находчивы и изобретательны в демонстрации своей лояльности по отношению к начальству. Необходимо периодически проверять их способность думать над тем, как угодить начальству. Для этого можно последовательно задавать им один и тот же вопрос или повторять за ними последнюю фразу. Вышколенный подчиненный будет лихорадочно подбирать синонимы и перестраивать конструкции предложения, делая вид, что не замечает глупости начальства. Если же подчиненный отвечает одинаково, то это следует воспринимать как дерзость.

§26. Профилактическое поручение

Поток поручений от начальства должен быть неиссякаемым. Если подчиненным больше нечего поручить, им нужно поручить хоть что-нибудь. Чтобы не расслаблялись.

§27. Вовремя перебить

Начальство имеет право прервать доклад подчиненного на полуслове и направить разговор в другое русло столько раз, сколько сочтет нужным.

§28. Поставить в тупик

Подчиненные должны знать свое место. Поэтому периодически их необходимо ставить в тупик. Лучше, если такая постановка будет неожиданной. Для этого стоит усыпить их бдительность простыми вопросами, а потом не дать указание, как того ожидает подчиненный, а спросить его мнение.

§29. Легкий наезд

Подчиненных следует иногда слегка задевать. Это повышает уважение к руководителю — ведь в той же ситуации он мог бы задеть и не слегка.

§30. Тяжелый наезд

Начальство всегда найдет область деятельности, в которой конкретный подчиненный выступает хуже всех остальных.

§31. Осадить спорщика

Подчиненные не должны перечить начальству. Если подчиненный смеет поправлять начальство, необходимо его осадить. В такой ситуации, например, уместно повысить голос и засыпать собеседника цифрами. Цифры при этом подходят любые.

§32. Публичное унижение

Подчиненных лучше унижать публично. Поскольку авторитет начальства непререкаем, такое унижение будет воспринято остальными лишь с одобрением — подчиненные будут благодарны начальству за то, что унижению подверглись не они.

§33. Я вас уволил? Это была ваша инициатива

Заявление об увольнении подчиненными всегда пишется по собственному желанию.

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Как проводить эффективные личные встречи

Практическое руководство для руководителей и подчиненных.

Насколько эффективны личные встречи, которые вы проводите?

Большинство руководителей скажут, что эффективность просто отличная. Однако исследование показало, что после личных встреч сотрудники часто остаются менее мотивированными, чем руководители. И меня это беспокоит.

Обычно такие встречи занимают 30-60 минут и проводятся между сотрудниками и руководителям с целью помочь первым достичь их целей. Если придерживаться этого определения, короткие отчеты о состоянии дел не считаются личными встречами. А вот беседы о жизненных успехах — считаются, поэтому они, безусловно, должны быть частью эффективного личного общения.

Даже если такая встреча будет сосредоточена на успехе сотрудника, в итоге выигрывают обе стороны: руководитель может напрямую повысить продуктивность коллектива, а сотрудник может донести свое мнение руководству.

На практике повысить эффективность работы — сложная задача, но и высказать честное мнение руководителю — тоже. А если и продуктивность не повышается, и сотрудник не чувствует, что его услышали, коммуникация ухудшается.

Участвовать должны обе стороны

После десяти лет опыта личных встреч со своими подчиненными в собственных компаниях теперь я провожу такие беседы с директорами компаний, получающих венчурные инвестиции, — в качестве коуча. Благодаря этому я смог понять, как добиться эффективности личных встреч и повысить итоговую продуктивность.

Итогом успешной личной встречи должны быть одно-два несложных действия, которые подчиненный может предпринять для развития собственных способностей и продвижения вперед в достижении своих целей.

Я экспериментировал с самыми разными форматами — от неструктурированных разговоров до набора формальных вопросов, — и мне кажется, что не так важен формат беседы, как то, что активно участвовать обязательно должны обе стороны. И в этом эссе я изложу некоторые принципы, которые помогут руководителям и подчиненным получать максимальную отдачу от встреч тет-а-тет.

Советы подчиненным

Большинство тренингов по проведению личных встреч нацелено на руководителей. Однако принято считать, что в центре внимания такой встречи — именно сотрудник. Поэтому и мы начнем отсюда.

1. Проясните свои цели и придерживайтесь их

Чтобы сосредоточиться на продуктивности, нужно знать, чего вы пытаетесь достичь. Но мало кто может ясно изложить свои цели.

Цели можно разделить на три категории:

1. Деловые цели. Чего вы пытаетесь достичь в нынешней должности и каким образом вы будете измерять успех? Обычно для структурирования деловых целей используют OKR (цели и ключевые результаты).

2. Профессиональные цели. Какие профессионально-технические и социальные навыки помогут вам улучшить продуктивность? Например — умение наделять коллектив ответственностью, проводить более интересные презентации.

3. Личные цели. Есть ли другие важные для вас цели, не входящие в указанные категории? Например, важно ли вам повышение по службе? Смена должности? Хорошая физическая форма?

Мы склонны уделять внимание в первую очередь краткосрочным деловым целям, поскольку они более срочные, однако для самореализации и мотивации в перспективе крайне важны овладение новыми навыками и достижение личных целей. Часто сотрудник раскрывает личные цели, только когда собирается увольняться — и руководителю остается лишь всплеснуть руками: «Что ж вы не сказали раньше!» Не надо так.

Деловые цели обычно обновляются каждые 6-12 недель, однако поведенческие и личные цели также необходимо регулярно обновлять. Я рекомендую каждые несколько месяцев проводить личные встречи, пересматривать и обновлять свои цели.

Помните: достижение целей — это ваша ответственность, а по сути — даже ваша работа. Руководитель может помочь, но мотивация и принятие мер — на вас. Если цели не определены на 100%, уделите время тому, чтобы прояснить их, и обсудите эту тему на следующей личной встрече.

2. Подготовьте отчет за период с предыдущей встречи

Тут никуда не денешься: чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет результат. К счастью, много времени на это не нужно. Все мои самые успешные директора перед каждым сеансом присылают мне отчет по своим действиям. Они серьезно относятся к продуктивности — и вы должны последовать их примеру.

Полезная информация, которую нужно включить в отчет:

• Текущее положение по метрикам и ключевым проектам. Если вы уже готовите что-то к собранию с отчетом для команды — у вас эта информация уже будет.

• Сводка о том, на что вы тратили время на прошлой неделе. Уделите полминуты: пролистайте календарь и посмотрите, на что ушло время — вы можете удивиться.

• Отчет по действиям, предпринятым с момента последней встречи. Ответственность — ключевой момент, но подробно мы остановимся на этом позже.

Если вы потратите несколько минут на составление такого краткого отчета, это поможет ввести руководителя в курс дел и составить повестку для встречи.

3. Выберите для проработки вопрос, дающий максимальную отдачу

Повестка дня личной встречи — это два-три вопроса, которые вы хотите проработать с руководителем. Как правильно выбрать темы для обсуждения? Я рекомендую пройтись по следующим трем пунктам:

• Поразмыслите над приведенной в отчете информацией. С какими проблемами вы столкнулись на прошлой неделе или можете столкнуться на следующей? Выделите основные. Что отнимает у вас больше внимания, чем должно?

• Описание эмоционального состояния в произвольной форме, начинающееся со слов «Я чувствую, что…» Часто настоящие проблемы не появляются в отчете, потому что они сидят в голове. Перенеся чувства на бумагу, вы сможете прояснить, что (или кто) действительно вызывает у вас трудности.

• Спросите себя: «Что можно было бы сказать руководителю, если не бояться последствий?» Это позволяет напрямую перейти к главной проблеме, которая часто связана с рабочими отношениями с руководителем. Высказывание обратной связи — сложная задача, поэтому я рекомендую прочитать статью «Как давать конструктивную обратную связь в сложных ситуациях».

При личных встречах обычно поднимаются следующие темы:

• Обсуждение недавних трудностей по работе.

• «Нагрузочное тестирование» какого-либо плана.

• Лучшее понимание бизнес-стратегии.

• Управление проблемными взаимоотношениями.

• Обдумывание сложностей в коммуникации.

• Работа с изолированностью и неуверенностью в себе.

Если вы боитесь, что открытость в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, будет означать слабость, — не волнуйтесь: я с уверенностью могу сказать, что признание собственных слабостей (особенно очевидных остальным) и деятельное их исправление — это признак сознательности и компетентности.

После того, как вы написали короткий отчет и составили список из двух-трех тем, которые нужно проработать, я рекомендую отправить всё это руководителю за день до запланированной встречи — тогда он успеет прочитать это и по необходимости подготовиться.

4. Примите установку на рост

Руководитель хочет, чтобы вы добились успеха, — это явная цель личных встреч, поэтому я рекомендую принять «установку на рост».

Вы должны быть открыты и активно искать новые возможности совершенствоваться. Спросите себя: «Как стать лучше в этой сфере?»

И есть две других установки, которых следует избегать: «Я хуже всех» и «Я лучше всех», — они блокируют рост, закрывают вам новые возможности и методы работы.

Хороший руководитель заставит вас выйти за рамки того, на что, как вам кажется, вы способны, а хороший сотрудник будет достаточно смел, чтобы взять ответственность на себя, выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, «совет»

Большинство из нас не склонны к конфликтам и по возможности избегают обратной связи. Даже директора иногда избегают давать обратную связь некоторым своим руководителям (поверьте мне — я знаю).

Улучшение собственного образа в глазах руководителя — это главный секрет карьерного роста, но чтобы менять этот образ, нужно понимать, как вас видят.

Итак, как лучше просить у руководителя дать обратную связь? Во-первых, спросите мнение по конкретному, актуальному вопросу — например, о проведенном недавно собрании или выполненной задаче. Во-вторых, просите дать «совет», а не обратную связь. Исследования показывают, что в целях определения действенных улучшений просьба дать совет эффективнее, чем просто запрос «обратной связи».

А если ваш руководитель — хороший коуч, он обратит на это внимание и заставит разобраться в том, как можно стать лучше.

Советы руководителям

Вы, наверное, уже подумали, что руководители здесь легко отделаются. Что ж, вот советы руководителям, которые тоже хотят принимать активное участие в личных встречах.

1. Обеспечьте психологическую безопасность

Психологическая безопасность — это «общее убеждение в том, что коллектив находится в безопасности в отношении межличностных рисков». Другими словами, в ответ на открытость и честность подчиненного вы не должны злиться и нападать.

Нужно создать ощущение, что вы заодно. Но как установить такую связь? Правильную установку помогут сформировать следующие советы:

• Признание. Что в отношении подчиненного вызывает у вас желание поблагодарить его?

• Любопытство. Как себя чувствует ваш сотрудник?

• Учет мнения. Что для подчиненного важно?

• Уязвимость. Какие собственные слабые стороны вы пытаетесь исправить?

Уделите минуту тому, чтобы установить связь и показать заботу, — это поможет вам в будущем. Наладив коммуникацию, начните встречу с одного из следующих вопросов:

• Над чем бы вы хотели поработать вместе?

• Какие темы полезнее всего было бы обсудить сегодня?

• Как провести это время с наибольшей пользой для вас?

2. Будьте готовы к роли коуча

Руководителю приходится примерять на себя самые разные роли. Иногда нужно быть лидером и рисовать четкую картину успеха, иногда — наставником: делиться навыками и опытом, особенно с новичками.

Но в большинстве личных встреч нужно как можно дольше быть в роли коуча — а коуч не дает ответов, и поэтому вы должны:

• Задавать вопросы. Так вы наделяете сотрудника ответственностью, а не берете всё на себя.

• Внимательно слушать. Слушайте, что и как вам говорят — и что остается невысказанным.

• Синтезировать. Сжато обобщайте и проговаривайте услышанное.

• Напоминать сотруднику о его целях. Мы все постоянно сами забываем о собственных целях.

• Давайте сложные задачи. Так вы сможете вывести подчиненного из зоны комфорта.

Избавиться от привычки давать ответы — одна из самых сложных задач в коучинге команды. Однако если вы серьезно настроены на воспитание лидеров, вам придется прикусить язык.

Если вам интересно подробнее узнать о коучинге для руководителей и директоров, подпишитесь на мою новую серию статей по этой теме.

3. Оставьте место для эмоций

Когда я начинал работать коучем, мне казалось, что самая большая ценность меня как специалиста будет заключаться в предоставлении рекомендаций и новой информации… но я недооценил важность простого умения слушать. Возможно, и вы его недооцениваете.

Когда кто-то приходит к вам со своими проблемами, можно с уверенностью предположить, что этот человек много о них думал. Однако вполне вероятно, что он не проработал сопутствующие эмоции.

Если высказать эмоции и мысли, это поможет снизить их отрицательное воздействие. Слушая и не осуждая, вы укрепляете доверие, необходимое для того, чтобы подчиненный более критически проанализировал свои мысли и чувства. А это — прямая дорога к самосознанию.

Наше поведение определяется нашими эмоциями, поэтому любое достаточно длительное изменение поведения должно сопровождаться эмоциональным изменением.

4. Наделяйте ответственностью

Что значит наделить кого-либо ответственностью? Для меня это означает спросить «что случилось?», а затем копнуть глубже. Задавать такой вопрос может быть неприятно, поэтому часто мы этого не делаем.

В личной беседе не стоит расспрашивать обо всём, что произошло, — иначе встреча никогда не закончится. Нужно сосредоточиться на ключевых действиях, которые, по вашему мнению, важны для достижения целей подчиненного.

Для него эти ключевые действия могут быть очевидны — поэтому вам просто нужно спросить: «Что вы собираетесь предпринять в этом отношении до следующей встречи?» В других случаях можно дать трудную задачу, которая заставит сотрудника сделать то, за что он иначе не взялся бы. С вами могут согласиться или предложить что-то еще — но вы должны дать понять, что если подчиненный возьмется что-то предпринять, он обязуется сделать это.

Я рекомендую на каждую тему определить по одному действию, которое можно выполнить к следующей встрече, — таким образом подчиненный сможет держать вас в курсе, а вы сможете дополнительно мотивировать, спросив: «Я могу рассчитывать, что вы это сделаете?»

Записывая и отслеживая выполнение этих действий, вы окажете сотруднику услугу. Помните: предпринимаемые действия выбираются не с целью помочь руководителю — они нужны подчиненному. Я отправляю список с действиями подчиненным по почте — эти лишние пару минут позволяют избежать разговора вроде «но мне казалось, мы договорились о другом», толку от которого нет никому.

Но хотелось бы и предупредить: старайтесь не поддаваться соблазну решить проблему команды, с которой они могут разобраться сами, — и если после каждой личной встречи ваш список дел увеличивается, возможно, вы как раз этим и занимаетесь. Постарайтесь передать ответственность команде: сначала задайтесь вопросом, что команда может сделать сама, а уже после этого подумайте, что можете сделать вы.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, тоже «совет»

Если вы помогаете другим повысить продуктивность, вам тоже всегда будет чему поучиться. Поэтому будет полезно спросить подчиненного, в каких областях вы можете стать лучше.

Можно спросить,

• что, по мнению сотрудника, вам следует делать иначе,

• что бы он сделал на вашем месте,

• что позволит вам стать лучше как руководителю (коучу)?

Ваш успех как руководителя определяется успехом команды — а значит, и успехом личных встреч с сотрудниками.

Как изменить подход к личным встречам

Если вы проводите личные встречи всегда одинаково, их продуктивность может снизиться: время от времени нужно что-нибудь менять. Обсуждайте эффективность бесед с каждым сотрудником — так вы сможете найти идеи, которые могут понравиться обеим сторонам.

Например, можно изменить частоту и продолжительность бесед: проводить их не еженедельно, а каждые две недели, не 30 минут, а час (или наоборот). Также можно поэкспериментировать с более строгими форматами — например, попробовать схему «продуктивность, отношения, лидерство и инновации» Билла Кэмпбелла или выбрать что-нибудь из множества доступных в Интернете шаблонов.

Любое изменение подхода — хорошая возможность перестроить личные отношения. Я делаю это, задавая три вопроса:

1. «Разрешаете ли вы мне по-прежнему быть вашем коучем?»

2. «Сможете ли вы рассказывать на личных встречах о самых больших трудностях?»

3. «Согласившись предпринять оговоренное действие, обязуетесь ли вы выполнить его?»

Пару слов о продолжительных беседах

Продолжительные встречи проводятся не так часто, как нужно было бы. Считается, что беседы должны быть покороче, чтобы с ними можно было быстрее покончить. Однако мой опыт говорит о том, что двухчасовые беседы могут коренным образом изменить ситуацию.

Первый час проходит обычным образом. И, когда вы оба уже достаточно освоитесь и расслабитесь, вдруг появится неловкость, покажется, что говорить уже не о чем, — и вы услышите волшебные слова:

«Не знаю, стоит ли поднимать этот вопрос, но…» 

Длительные беседы наиболее полезны в случае накопленных за долгое время проблем, когда нужно сначала установить хорошую связь — и лишь после этого появится возможность затронуть какую-то определенную тему. Почти 80% моих бесед с клиентами длятся по два часа. Кроме того, с каждым сотрудником я провожу двухчасовые беседы каждый квартал.

До пандемии мы делали это вне офиса за бокалом чего-нибудь покрепче — сейчас приходится говорить по телефону.

Хорошие вопросы — залог хороших ответов

В начале своей карьеры коуча я работал с директором известной компании над проблемой, о которой понятия не имел. Мы рассмотрели ее со всех сторон, но к концу разговора ни он, ни я не знали, как подступиться к решению.

Мне уже казалось, меня уволят, поэтому к следующей сессии я ждал худшего — но, к моему удивлению, клиент был оптимистичен:

«Дэйв, у меня было озарение, — сказал он. — Я постоянно думал о вопросе, который вы задали. И через пару дней ответ пришел ко мне, пока я мылся в душе. Проблема решена!»

И это мое напутствие руководителям: неважно, что вы ощущаете по завершении встречи, неважно, насколько ясен план действий вам, и неважно, знаете ли вы решение. Единственное, что имеет значение, — это то, что ощущает ваш подчиненный, и какие вопросы остаются с ним.

Ваша команда найдет способ решения проблемы… если сосредоточится на правильных вопросах. Ваша задача — дать им такую возможность.

Об авторе

Привет, я Дэйв. Я занимаюсь коучингом директоров технических компаний, находящихся на первоначальном этапе финансирования и до выхода на IPO. Также я веду подкаст The Founder Coach Podcast, личный Substack и программу коучинга под названием Clarity, которая помогает основателям компаний улучшить коммуникативные навыки. До этого я был сооснователем трех компаний, получивших финансирование от венчурного капитала, и два года проработал в венчурном бизнесе. Подробнее — на моем сайте Dave-Bailey.com.

---

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Получайте новую статью каждую неделю