Руководство для начинающих руководителей

Когда впервые занимаешь должность руководителя, непонятно, как себя вести, на какие задачи обращать внимание в первую очередь и что делать, чтобы показать свою эффективность. Собрали советы от опытных руководителей, что делать, если хочется и дальше продвигаться по карьерной лестнице.

1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами

Будете выполнять сами все, что могут сделать сотрудники — они расслабятся и привыкнут к такому положению вещей. А у вас будет мало времени на действительно важные вопросы, решить которые может только руководитель.

Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», считает, что есть такой соблазн: «мне дольше объяснять и ставить задачу, чем сделать самому». В результате новоиспеченный руководитель завален работой, а его сотрудники не знают, чем заняться.

«Чтобы не терять хватку и понимать, что вообще происходит, иногда приходится погружаться в небольшие каждодневные поручения. Например, чтобы показать, как надо и какого результата ты ждешь от сотрудников. Главное — не должны страдать более высокоуровневые задачи»

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», солидарен:

«В сутках не появится 27 часов, как бы вы того не хотели. А еще в плотное расписание надо вписать базовые потребности, общение с близкими и хобби. Учитесь делегировать даже сквозь «боль» и уверенность, что «лучше вас никто не сделает»

Есть другие мнения. Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», считает, что руководитель должен работать не меньше подчиненных, просто задачи у него будут другими:

«Новоиспеченный руководитель должен понимать, что на него будут ориентироваться подчиненные, и это значит, что он всегда должен делать больше, чем его подопечные. И речь идет не только про объем ответственности, но и про объем работы, который вывозит руководитель. Если в компании руководитель, по мнению многих, особо не работает, а просто сидит и командует, то ни о каком авторитете руководителя речи быть не может. Его будут воспринимать скорее как администратора, на худой конец супервайзера»

2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас

Не нужно стоять над душой у сотрудников, когда они работают. Это может демотивировать их. Кроме того, у вас будет занято почти все свободное время, а сотрудники не научатся принимать решения самостоятельно. В конце концов получите коллектив, который может работать только по указке.

Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что руководитель должен не брать на себя чужую ответственность и функционал, а управлять процессом. Это значит, что он должен:

«Всегда фокусироваться на вопросе «Что должно быть сделано», а не «Как». Как — пусть предложит команда и ответственные на каждом участке, а вы зафиксируете их план и будете контролировать этапы.
Отвечать за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI) и другие.
Планировать задачи на каждый период, отслеживать работу команды и регулировать расстановку приоритетов.
Принимать работу и давать обратную связь команде»

3. Используйте индивидуальный или смешанный стиль управления

Есть разные стили управления персоналом: авторитарный, товарищеский, демократичный. Эксперты советуют использовать индивидуальный или смешанные стили: находить подход к каждому сотруднику, а не пытаться задавить работников авторитетом.

Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рекомендует ориентироваться на внешние факторы и характер, опыт и другие особенности своих подчиненных:

«Есть люди с большим багажом знаний, но не умеющие грамотно распределять свое время. Для них нужно четко ставить задачи и сроки выполнения. Другие сотрудники, наоборот, продуктивнее работают, когда у них нет жестких дедлайнов, а чрезмерный микроменеджмент негативно сказывается на результатах.

В кризисное время целесообразно показать свой авторитет, возможно, действовать в некоторых моментах жестче. В период, когда идет творческий процесс, брейнсторминг, лучше применить более демократичный подход»

Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России, говорит о заинтересованности руководителя:

«Сотрудники должны видеть личную заинтересованность руководителя во всех аспектах жизни организации, чувствовать, что от него не ускользают никакие мелочи, что он спокойно может сделать любое дело сам, не сочтя это за труд или снижение своего статуса»

4. Не зазнавайтесь и помните, что вы не можете знать всего

Успех кружит голову, и после повышения легко уйти в отношения «Я — начальник, ты — дурак». Это самодурство, а его никто не любит. Не зазнавайтесь и помните о том, что вы можете чего-то не знать. Прислушивайтесь к подчиненным, когда они говорят о важных вещах, и делайте так, чтобы они сами хотели работать.

Так делает Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России:

«Одна из важнейших обязанностей руководителя — создать условия, при которых сотрудникам хотелось бы возвращаться на работу. Чтобы они чувствовали себя на рабочем месте комфортно, чтобы они ощущали не столько один лишь контроль, а заботу о них, как просто о людях. Это не отменяет требований к выполнению своих профессиональных обязанностей»

5. Правильно мотивируйте сотрудников, чтобы им хотелось работать

Мотивация делает сотрудников более вовлеченными в рабочие процессы. Есть разные способы мотивации персонала: ваша задача как руководителя — понять, что сработает конкретно в вашем случае, и найти подход ко всем подчиненным.

Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», говорит, что важно оставаться человеком и идти на уступки сотрудникам, хвалить за хорошую работу и конструктивно критиковать, если нужно. А еще — находить индивидуальный подход:

«Все люди разные, это особенно заметно в небольших коллективах до 10 человек. Поиск индивидуального подхода утомляет, но если нужен хороший результат и, тем более, если у всех задачи разные, то нужно уделить этому время»

Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, говорит, что на первом месте денежное стимулирование. А дальше система мотивации зависит от поколения:

«Исследования показали, что для беби-бумеров в приоритете гибкий график. Иксы не терпят микроменеджмента и ожидают от проекта больше свободы в своих действиях и возможность экспериментировать. Миллениалы хотят наращивать экспертизу и достигать карьерных высот, а представители поколения Z — получать удовольствие от того, что они делают»

Григорий Пахомов, консультант по стратегическому развитию КПК «Капитал регионов», советует также обращать внимание на образ руководителя. Он тоже влияет на вовлеченность работников:

«Сотрудник всегда должен быть уверен, что руководитель не просто так занимает эту позицию. Если сотрудники перестают верить в это, то происходит серьезный подрыв репутации, которую потом восстановить будет практически не реально»

6. Найдите ментора, у которого можно учиться

Не знать и не уметь чего-то — нормально. Найдите наставника: человека, у которого сможете спросить совет в трудное время. Смотрите, как работает он, и перенимайте все хорошее.

Так делает Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников:

«Я сразу нашла для себя ментора с большим опытом, который достигает лучших результатов. А если есть возможность использовать опыт не одного ментора, то это еще лучше. Научитесь видеть сильные и слабые стороны других руководителей и использовать лучшее»

Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рассказал о другом способе перенимать опыт:

«Обратите внимание на действующие программы бизнес-наставничества. Их эффективность уже была неоднократно доказана. Также прокачивайте коммуникативные навыки и расширяйте сеть полезных контактов. Посещайте бизнес-мероприятия, не стесняйтесь подходить к интересным вам людям и знакомиться»

7. Используйте в работе метрики, чтобы достигать поставленных целей

Ставить цели всему отделу и достигать их — важнейшая задача руководителей. Учитесь использовать разные метрики для оценки эффективности работы сотрудников: так и вам, и им будет понятно, куда двигаться.

Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что невыполненные KPI показывают не сбои в работе команды, а вашу компетенцию:

«Стоит обратить внимание на финансовое планирование и планирование в целом. Ставьте задачу коллективу сразу в привязке к KPI, стройте график исполнения каждую неделю и контролируйте. Если не получается у коллектива выполнить план, корректируйте и снова контролируйте»

Денис Некрасов, СЕО IT-компании Virtual Assistants, тоже рекомендует уделять время планированию:

«Записывайте на листочек, что имеете сейчас, какие у вас есть ресурсы, какие идеи и планы. И записывайте то, к чему нужно прийти в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Сначала делайте это ежедневно или практически ежедневно. А раз в неделю или месяц проводите своего рода срез или итог»

Дмитрий Краснощек, адвокат и руководитель юридической фирмы «Стратегия», рекомендует ориентироваться только на цели и не обращать внимания ни на что другое:

«Сформулируйте цели своего подразделения на полгода, на год, 3 года или 100 лет. Снабдите их конкретными цифрами — оборот, выручка, прибыль. Вернитесь к ближайшим целям и дополните их целями для подчиненных: кому каких результатов надо добиться, какими будут при этом бонусы конкретным сотрудникам, какие откроются перспективы карьерного роста.

Проверьте расчеты. Поделитесь этим с командой. А теперь просто работайте всей командой, не обращая внимание НИ НА ЧТО, что не относится к достижению поставленных целей»

8. Не занимайтесь микроменеджментом

Микроменеджмент — контроль работы на мельчайших уровнях и требование идеального продукта. Он вредит руководителю, потому что мешает заниматься прямыми обязанностями.

Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», определяет микроменеджмент как бич перфекционистов:

«Работа должна быть выполнена на 105% хорошо, и ради это руководитель готов потратить несколько часов своего драгоценного рабочего времени, вычитывая буквы и цифры. И это вместо того чтобы доверить работу сотрудникам, которые сделают ее на 95% — с микронедочетами, но все-таки на вполне приемлемом уровне»

9. Больше общайтесь с сотрудниками и руководителями других отделов

Это поможет наладить коммуникации и понять, что и как сделать, чтобы ваш отдел работал слаженно и выполнял поставленные цели. Обменивайтесь информацией всегда, когда это может быть полезно.

Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников, считает, что очень важно начать общаться со своей командой:

«Нужно понять их мотивацию — это 80% успеха. Не пытайтесь переложить свою мотивацию на сотрудников. Не всем нужен карьерный рост, не всем нужны деньги»

Юлия Следзь, управляющий партнер консалтингового бюро «Следзь», привела пример из личного опыта. Когда она работала финансовым руководителем на заводе, нужно было внедрить управленческий учет и сквозную аналитику. Вместо того, чтобы заставить начальников смен заполнять данные, она созвала совещание и объяснила, зачем вообще это нужно:

«Двусторонняя коммуникация позволила мне как финансовому руководителю внедрить систему ежедневного производственного учета, а сотрудники не сопротивлялись внедряемым нововведениям, поскольку стали их непосредственными участниками и консультантами. Кроме всего, в ходе этой работы и тематических совещаний мне удалось вскрыть и иные производственные проблемы учета, которые впоследствии были устранены»

Владимир Гончаров, владелец компании «Компоненты бизнеса», советует не только общаться со всеми, но и понимать, с кем вы работаете:

«Прежде чем начать взаимодействовать с коллективом, неплохо бы исследовать все смежные подразделения, понять отношения внутри подразделений к твоему. Также надо познакомиться со своим коллективом. Я бы с каждым из сотрудников провел мини собеседование на 30-40 минут. Выяснил его отношение к работе, чем он может помочь этой компании и попросил назвать самые нелюбимые занятия в работе. Одним словом, составил бы для себя портрет коллектива»

10. Будьте уверены в себе, но если не справляетесь — ищите другие варианты развития

Для руководителя важен внутренний стержень и уверенность в своих действиях. Стремитесь развиваться сами и вдохновляйте на развитие своих подчиненных.

Это дано не всем. Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», говорит:

«Определитесь для себя окончательно, нужно ли вам это? Если вы трясетесь от одной мысли от постоянной занятости и высокой ответственности, не можете спать из-за постоянных отчетов, не стоит начинать карьеру. Точно так же следует поступить, если ваша главная мечта — просто работать стандартный день с 9 до 18 часов»

Наталья Венерова, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», подтверждает: и для руководителя, и для предпринимателя важно внутреннее состояние.

«Самое главное — это установки предпринимателя, внутренние ориентиры, система ценностей и приоритетов. Для успеха очень важен внутренний настрой. Например, даже если собственное дело или карьерный путь человек открывает с установкой: «Ну, попробую, а там как пойдет», то с высокой долей вероятности уже через год он будет ходить по собеседованиям»

Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», отмечает, что можно изначально не быть масштабной личностью, но научиться этому:

«Что бы ни говорил Олег Тиньков, мол, предпринимателями рождаются, мое мнение — научиться руководить можно, все зависит от обстоятельств и мотивации»

Олег Копысов, заместитель начальника службы Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД», тоже говорит о важности соответствия должности и менталитета:

«Очень печально, когда человек, поднимаясь на новый уровень управления, остается ментально в старой роли. Может быть, это выглядит супер профессионально, когда руководитель высокого ранга начинает вникать в работу отдельного подразделения, задавать специфические вопросы, показывать знание тонкостей производства.Но в этот момент хочется ему сказать — хочешь быть бригадиром, будь бригадиром»

Повторим: 10 советов молодому руководителю

1. Делегируйте обязанности.
2. Откажитесь от жесткого контроля.
3. Ищите индивидуальный подход к сотрудникам.
4. Не зазнавайтесь, а создавайте комфортные условия для работы.
5. Правильно мотивируйте сотрудников.
6. Перенимайте опыт у наставников.
7. Планируйте и следуйте поставленным целям.
8. Не занимайтесь микроменеджментом.
9. Больше общайтесь с подчиненными и руководителями других отделов.
10. Будьте уверены в себе, но если тяжело справиться с новой ролью — возможно, лучше отложить карьеру.

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь. Но к концу моей истории Вы поймете, что лучше сразу обращаться к программам и приложениям, которые систематизируют работу на данной должности. Речь будет о планировщике LeaderTask:

Приложение для планирования дел и задач ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Начнем мою историю

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

Пошаговый план для начинающего руководителя

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

Вопросы:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным или же список работ Вы можете увидеть в программе LeaderTask. Этот список очень  важен. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе. Его можно наблюдать, в разделе «Поручено мной». Там все задачи, которые Вы поручили сотруднику.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

Вопросы:

1. Что тебе нравится в твоей работе?
2. Что тебе не нравится в твоей работе?
3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) — в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
2. Что я сделаю сегодня
3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Также можно обсуждать совместные проекты в программе LeaderTask, если у Вас сотрудники работают на удаленном доступе. 

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

1. жк-телевизор с большой диагональю
2. магнитно-маркерная доска
3. пробковая доска
4. флипчарт
5. Планировщик с будущими целями (электронная информационная панель) с метками, цветными обозначениями и диалогами с сотрудниками.

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку — процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела — сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Что делать новому руководителю после этих шагов

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

1. Построение системы мотивации сотрудников
2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала. И помните, что есть органайзер, который облегчит выполнение поручений и руководство для молодого директора.  Руководить и управлять с ним будет легче!

Опыт евангелиста Microsoft в России

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.

1. Проще сделать самому, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.

Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

3. Я хочу контролировать всё

Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.

7. Я свой парень

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.

Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

8. Теперь я начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»

10. Попытка удерживать сотрудников

Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.

Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».

11. Путать лояльность и преданность

Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.

Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

12. Идти на компромиссы при найме

«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.

Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.

13. Поддаться лести и поверить в свою значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.

А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.

Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

15. Заставлять людей работать

Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).

Человек работает, только если хочет работать. Точка.

А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Самая большая ошибка

Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.

Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.

Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

Новый руководитель

Как рядовые сотрудники идут на повышение, начинают работать ТОП-менеджерами? Руководителями не рождаются, ими становятся.

Частая ошибка, когда владельцы компании назначают лучшего менеджера начальником отдела (продаж, маркетинга, финансов, персонала, производства). А молодой начинающий руководитель психологически не готов на себя брать ответственность — не хватает управленческих навыков.

Если начинающий управленец не смог справиться с новыми обязанностями, он может покинуть компанию. В итоге собственник потеряет сразу двух сотрудников — хорошего менеджера и новоиспеченного управляющего.

Руководитель: Начало пути

Будучи рядовым работником компании, человек отвечает только за свой участок работы, выполняет поставленные задачи непосредственного руководства. У него есть конкретные обязанности.

Став руководителем отдела, департамента или подразделения, ему придется нести ответственность за подчиненных, вчерашних коллег.

Начинающий управленец еще берет на себя ответственность за результат всего отдела и за достижение нужных показателей. Именно с него спрос за результат работы работников. Когда они не особенно успешны в своем деле, виноват в этом их непосредственный начальник.

Если все пойдет по плану, вы получите одобрение руководства. Когда результаты превзойдут все ожидания, пойдете дальше по карьерной лестнице.

Советы начинающим руководителям

Что необходимо знать или делать, чтобы стать профессиональным управленцем? С чего начинать?

Молодые ТОП-менеджеры на старте своей карьеры становятся учениками. Читают книги, проходят курсы для начинающего руководителя.

Чтобы стать классным боссом, обладать современными управленческими навыками, начинающим ТОП-менеджерам необходимо посещать тренинги для руководителей. По каким темам должен пройти подготовку?

Основные темы:

• Делегирование полномочий
• Постановка задач
• Управление совещаниями
• Тайм-менеджмент
• Эмоциональный интеллект
• Ораторское искусство
• Командообразование, тимбилдинг
• Мотивация персонала
• Лидерство для ТОПов
• Подбор, обучение сотрудников

Это базовые курсы обучения для начинающих руководителей. Занятия могут проходить онлайн или офлайн.

Обучение менеджменту не должно прерываться до конца карьеры. Полученные знания немедля необходимо применять. Практика — лучшая школа.

Ошибки начинающего руководителя

Руководитель отдела является послом между рядовыми работниками и собственниками.

Во-первых, он должен выполнять план, показывать отличные результаты.

Во-вторых, слова, мысли, решения высшего ТОП-менеджмента нужно адаптировать, чтобы правильно донести до подчиненных.

Руководитель наделен определенной властью. Для персонала имеет большое значение, что делает их непосредственный начальник, что и как говорит.

В семье дети стараются копировать поведение, слова родителей. В бизнесе люди любят копировать стиль поведения своих начальников.

Частая ошибка начинающих руководителей – это неумение управлять эмоциями.

Когда вы недовольны показателями или поведением кого-то из подчиненных, выражение этого недовольства может привести к потере авторитета.

Что нужно знать или делать начинающему управленца:

1. Не принимайте решения на эмоциях. Никогда не увольняйте на эмоциях.
2. Будьте честным, справедливым, отрытым, понятным.
3. Правильно используйте метод «кнут – пряник».
4. Хвалите или ругайте тет-а-тет.
5. Публично хвалите всю команду.
6. Оказывайте поддержку своим подчиненным.
7. Когда возникли проблемы, решайте немедленно.
8. Удержите ключевых работников. Оберегайте их от интриг, ненужных людей.

Тогда ваши подчиненные начнут доверять вам, идти за вами.

Обязанности начинающего руководителя

Перед начинающими стоит сложная проблема – управлять теми, с кем еще вчера вместе работали, говорили на одном уровне, дружили.

Вначале важно не показывать свое «Я», власть, эмоции. Постепенно переходите из рядового сотрудника в классного наставника. Ваши коллеги должны понять, что вы достойны управлять ими.

Когда прошли специализированные курсы для начинающих управленцев, прочитали книги по менеджменту, вы будете чувствовать себя уверенно. Тогда смело приступайте к выполнению обязанностей.

Основные задачи начинающего руководителя:

1. Подбор сотрудников.
2. Адаптация новичков.
3. Создание эффективной команды.
4. Обучение, развитие навыков персонала.
5. Правильная постановка задач. Часто используется технология SMART, или техника постановки вопросов.
6. Контроль выполнения задач. Когда нет регулярного контроля, обычно начинается хаос.
7. Отчетность перед вышестоящим руководством.

Хотите стать первоклассным руководителем? Окажите влияние на жизнь своих подчиненных, чтобы они в конце дня шли домой с высокой самооценкой и удовлетворением от выполнения работы. А утром сотрудники должны спешить на работу и радоваться, когда встречают своего любимого руководителя.

Утро должно начинаться на позитиве. Тогда нет необходимости проводить планерки, вдохновлять или мотивировать подчиненных. Все начинается с человеческого отношения к людям.

Руководитель компании – это одна из самых ответственных и важных ролей в бизнесе. Начальный этап работы на этой должности может оказаться сложным для новичка, поэтому мы подготовили список ключевых советов для начинающего руководителя.

Каждый новый руководитель сталкивается с определенными трудностями в процессе управления командой и достижения поставленных целей. Но если вы будете следовать нашим рекомендациям, то сможете избежать многих ошибок и успешно начать свой путь в качестве лидера компании.

Установление приоритетов: как определить основные задачи и цели компании

Установление приоритетов является важным шагом для нового руководителя. Необходимо определить основные задачи и цели компании, чтобы иметь понимание того, куда направлять свои усилия.

Первый шаг – изучение бизнес-плана компании. Это поможет понять стратегические цели и корпоративную культуру организации. Затем необходимо провести анализ текущей ситуации и ресурсов, доступных для достижения поставленных целей.

Далее следует определить наиболее важные области работы, которые нуждаются в улучшении и развитии. Не стоит забывать о сильных сторонах компании, которые можно использовать для достижения этих целей.

Определив основные задачи и цели компании, необходимо разработать план действий для их достижения. Нужно учитывать потенциальные препятствия на этом пути и способы их преодоления.

Задача руководителя – не только определить приоритеты, но и перенести эту информацию на команду. Важно объяснить каждому члену команды его роль в достижении поставленных целей и мотивировать их на достижение успеха.

Кроме того, необходимо уделять внимание контролю и оценке результатов работы. Позволяет это убедиться, что поставленные цели достигнуты, а также определить возможности для дальнейшего роста компании.

В заключении, установление приоритетов – это ключевая задача новому руководителю. Необходимо понимать стратегические цели компании, определять основные задачи и разрабатывать план действий для их достижения. Важно также перенести эту информацию на команду и контролировать результаты работы.

Коммуникация и конфликтология: как общаться с коллегами и решать конфликты

Один из ключевых навыков успешного руководителя – умение эффективно общаться с коллегами и умение разрешать конфликты. Ниже приведены 10 советов, которые помогут начинающему руководителю научиться коммуникативным навыкам и конфликтологии.

1. Устанавливайте контакт с коллегами: знакомьтесь, общайтесь, проявляйте интерес к их работе. Ведь взаимодействие и коммуникация с коллегами являются ключевыми факторами успешного выполнения задач и достижения целей. Не стоит замыкаться в своем кабинете или на своем рабочем месте, лучше познакомиться с теми, с кем вы работаете, и узнать, какие у них интересы и как они могут помочь вам в работе.
2. Старайтесь быть понятным и доступным в своих высказываниях. Это особенно важно в командной работе, когда необходимо донести свои мысли и идеи до других участников проекта. Используйте простой и ясный язык, избегайте сложных терминов и аббревиатур, которые могут быть непонятны для других.
3. Будьте внимательны к мнению своих коллег, даже если оно не соответствует вашему. Каждый сотрудник в команде имеет свой взгляд на вещи и свой опыт работы. Поэтому важно уметь выслушать и уважать мнение других, даже если оно не совпадает с вашим. Это поможет создать доверие в команде и повысить эффективность работы.
4. Проявляйте терпение при решении конфликтных ситуаций: слушайте стороны, анализируйте причины спора, предлагайте компромиссы. Конфликты могут возникать в любой команде, но важно уметь их решать конструктивно и без нарушения деловых отношений. Старайтесь выступать в роли посредника, не принимая сторону ни одной из сторон, а искать решения, которые будут удовлетворительны для всех.
5. Используйте нейтральный язык при обсуждении проблемных вопросов. Важно помнить, что слова могут оказывать сильное влияние на других участников команды и настроение в коллективе в целом. Использование нейтрального языка поможет избежать недопонимания и конфликтов, а также создаст атмосферу доверия и сотрудничества.
6. Старайтесь избегать персональных наездов или осуждающих высказываний о коллегах. Вместо этого, концентрируйтесь на конструктивном обсуждении проблем и поиске решений. Помните, что вы работаете в команде, и ваш успех зависит от сотрудничества и взаимодействия с коллегами.
7. Разговаривайте открыто и честно: делитесь информацией о планах компании и принимаемых решениях. Это поможет укрепить доверие в команде и сформировать общую позицию по важным вопросам. При этом не забывайте о конфиденциальности и не раскрывайте информацию, которая может нанести ущерб бизнесу.
8. Проявляйте уважение к чужим мнениям, даже если они не согласуются с вашими. Уважение к мнению других людей помогает создать атмосферу доверия и понимания в команде. Постарайтесь выслушать все аргументы и дать возможность каждому высказаться.
9. Используйте техники активного слушания: повторяйте ключевые слова, задавайте вопросы для уточнения информации. Это поможет снизить вероятность недопонимания и конфликтов. К тому же, когда вы проявляете интерес к тому, что говорят другие люди, они чувствуют себя уважаемыми и ценными.
10. Будьте готовы к тому, что конфликты возникают постоянно: учиться разрешать их без потери контроля над ситуацией. Конфликты могут возникать из-за различных причин, но важно не позволять им выйти из-под контроля. Научитесь эффективно разрешать конфликты, и вы сможете сохранять спокойствие и контроль в любой ситуации.

Начинающий руководитель, который научился эффективно общаться и разрешать конфликты, может быть уверен в своих способностях и готовности к лидерству в компании. Таким образом, если научиться использовать данные рекомендации на практике, вы снижаете риск проблем в общении с сотрудниками. Только в таком случае становится возможным добиться того, что действительно будет полезным как для вас, как для руководителя, так и для всей корпорации в целом. Да и сотрудники получают то, что они действительно хотят (возможность быть услышанными и получение материальной или иной другой мотивации). В этом заключается основной диалог между “руководителем и сотрудниками”.

Что нельзя делать, чтобы не отпугнуть подчиненных?

Одна из основных задач новичка в руководстве компанией – наладить доверительные отношения с подчиненными. Важно понимать, что определенные поступки могут отпугнуть их и способствовать негативной атмосфере в коллективе. Чтобы этого не произошло, нужно избегать следующих ошибок:

1. Навязывание своего мнения без учета мнения других.
2. Отсутствие коммуникативных навыков и игнорирование просьб и замечаний подчиненных.
3. Неправильное распределение обязанностей и перегрузка одного человека работой.
4. Недостаточная оценка результатов работы подчиненных и отсутствие возможности для карьерного роста.
5. Излишняя жесткость и авторитарность в принятии решений.
6. Чрезмерный контроль за каждым шагом подчиненных, что может вызвать чувство недоверия.
7. Обещания, которые не выполняются.
8. Приказы без объяснения причин или целей, что может вызвать недопонимание или даже конфликты среди коллектива.
9. Недостаточное участие в жизни коллектива, что может вызвать чувство равнодушия.
10. Неспособность принимать ответственность за свои поступки и ошибки.

Избегая этих ошибок, начинающий руководитель сможет наладить положительные отношения со своими подчиненными и создать дружественную атмосферу в коллективе.

О чем следует помнить начинающему руководителю в управлении компанией

Начинающему руководителю важно помнить, что руководство компанией — это ответственное и сложное дело. Для того, чтобы успешно управлять коллективом и достигать поставленных целей, необходимо иметь определенные навыки и качества.

Первое и самое важное – это умение слушать своих сотрудников. Не стоит диктовать свою волю сразу же после прихода в компанию. Важно выслушивать мнения всех членов команды и принимать обдуманные решения.

Также следует помнить о том, что начальник должен быть главным примером для окружающих. При выполнении задач нужно действовать последовательно и точно, а также контролировать процесс работы других сотрудников.

Необходимыми качествами являются также терпение и настойчивость. Руководитель должен понимать, что успехи приходят не мгновенно, а благодаря постоянной работе над собой и своей командой.

Нельзя забывать о развитии бизнеса. Начальник должен следить за новыми трендами в отрасли, изучать конкурентов и разрабатывать стратегию развития компании.

Наконец, не менее важно умение находить баланс между работой и личной жизнью. Работа — это важно, но не стоит забывать о своих близких и хобби. От этого зависит как самочувствие начальника, так и успех его команды.

В результате, если вы будете соблюдать рекомендации, которые даны в этой статье, то проблем в работе коллектива не возникнет. Кроме того, каждый начинающий руководитель, особенно тот, который действительно имеет талант к тому, чтобы повести за собой людей, обладает комплексом двоечника. Устранив его, возможно не просто стать отличным руководителем, но и получить весьма неплохие предложения по повышению своего влияния в этом обществе.