Руководство дизайн студией

Руководитель дизайн студии (интерьер)

Мы используем файлы cookie, разработанные нашими специалистами и третьими лицами для анализа событий
на нашем веб‑сайте, что позволяет нам улучшать взаимодействие с пользователями и обслуживание.
Продолжая просмотр страниц нашего сайта, вы принимаете условия его использования.
Более подробные сведения смотрите в нашей
Политике конфиденциальности.

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 1.6K

Привет! Я Ваня Соловьёв и это моя последняя статья в роли дизайн-директора в СберЗдоровье. Мы не часто задумываемся, откуда берутся руководители дизайн-команд: этому не учат в университете, а более-менее подходящих курсов с теорией — раз два и обчёлся.

Почти всегда — это развитие с большой степенью неопределенности: сперва ты не понимаешь, что делать с командой, потом ты не понимаешь, что делать с процессами в ней и так далее. За одну статью я не смогу рассказать вам, как стать хорошим дизайн-менеджером. Поэтому я собрал в ней ключевые мысли, которые помогут сделать ваш карьерный путь чуть проще. Для тех, кто руководит дизайнерами или скоро начнёт.

---

Ошибки, ошибки и ещё раз ошибки. И выводы из них. 

Ошибайтесь! Не бойтесь совершить ошибку, ещё одну и вот ещё одну. Нам страшно ошибаться, ведь это влечет за собой выход из своей зоны комфорта. Но я не знаю другого пути, как обеспечивать себе постоянный рост.

Теперь откровение: если вы совершили ошибку, но не осознали её, то вы ничему не научились. Это просто негативный момент в вашей жизни и ничего более. А чтобы осознать ошибку и вынести из неё опыт для роста, вам нужна теория. Её можно получить из книг, курсов и от людей. Чем больше теории, тем больше опыта можно вынести из ошибок.

Наглядный пример из другой сферы. Я играю в сквош. Первые полгода я играл без человека, который мог бы дать мне теорию, и я ошибался во всём: удары, позиция на поле, механика передвижения и т.п. Я совершал много ошибок в каждой игре, и это бесило. Очень бесило. Я почти ничего не извлекал кроме негативных эмоций. Потом начал заниматься с тренером и получать от него теорию. Сейчас я ещё совершаю ошибки в игре, но отчетливо понимаю каждую и могу проследить, почему она произошла и как не допустить её в будущем.

Совершить и осознать ошибку — лучший способ к быстрому росту в любой сфере.

---

Бизнесу не важно, как вы руководите

Главная задача директора по дизайну — достичь поставленных целей бизнеса вместе дизайн-командой. Назовите должность как угодно: директор по продукту, директор по маркетингу, — суть не изменится. Если поставленные цели достигаются, то к руководителю нет вопросов.

Зачастую бизнесу не важно, как руководитель достигает результата: с помощью тирании через повиновение, с помощью демократии через мотивацию или ещё каким угодно способом. Твоя команда достигает поставленных бизнесом целей? Ты молодец!

Нет «золотого стандарта» в стиле управления: в каждом есть что-то хорошее и что-то спорное. Ребята из моей команды отлично разложили стили дизайн-менеджеров по системе PAEI Ицхака Адизеса, в двух частях (первая и вторая) описали все плюсы и минусы каждого типа.

Каждый дизайн-менеджер сам выбирает стиль управления и собирает подходящую команду. Кстати, выбор стиля управления командой формируется в период детства и напрямую зависит от событий, пережитых в этот период. Об этом есть хорошая книга «Бизнес и/или свобода».

---

Как жить без стресса и разборок внутри команды?

Самое очевидное — нанимать близких по духу людей и расставаться с теми, кто не подходит под вашу культуру. 

Если у вас уже сформировавшаяся команда, попробуйте ввести еженедельные ревью с каждым дизайнером. Встречи уже есть, а толку от них нет? Попробуйте проводить их иначе. В своё время Сергей Кондауров в часовой лекции обстоятельно рассказал, как лучше проводить такие встречи. А у Кости Горского есть хорошая статья на эту тему. 

Главная цель еженедельного ревью — снимать напряжение от рабочей суеты.

От негативных моментов в работе никуда не деться. Накопившийся пережитый негатив заполняет дизайнера, как «чашу». А если долго копить в себе негативные эмоции, они рано или поздно доходят до предела и выплёскиваются все разом, что приводит к непредсказуемым последствиям. Хочешь, чтобы человек тебе открылся? Придётся сделать то же самое в ответ. Нужно быть готовым к этому.

Жаль, что такой формат подходит не всем. Одни охотно идут на контакт, другие расценивают как вторжение в личное пространство. Старайтесь понять человека и подстроить встречу под его характер.

---

Лучшие решения создаются вместе

Как можно получить сильное решение? Набросать идею, показать другому дизайнеру или менеджеру, получить обратную связь. Затем доработать идею и несколько раз повторить предыдущие шаги. В этом заключается навык командной работы.

Дизайнер не делает задачу один. Он понимает, что от него ждут сильного решения и добиться его можно только в командной работе. После того, как он соберёт и проанализирует разностороннюю обратную связь, он сможет из всех данных собрать по-настоящему сильное решение.

Если ваша цель построить сильную команду, то при приёме на работу обращайте внимание на умение работы в команде. Дизайнер может быть невероятно талантлив, но есть вероятность, что он не впишется в команду, так как этот навык не развит. И на отрезке года вам придётся расстаться с ним.

---

Проблемы бурного роста команды

Пока команда небольшая, то знания и процессы могут свободно циркулировать в устной форме. Объяснил устно нескольким дизайнерам, какой процесс должна пройти задача от идеи до реализации, и дело пошло само дальше. Ты находишься в близком контакте почти с каждым, и всё можно решить словами.

Когда за один квартал команда вырастает с 2 до 17 человек, все устные договоренности превращаются в глухой телефон. Страшно представить, насколько искажённую информацию получит последний дизайнер в цепочке. Процессы рушатся, фигма превращается в конкурс народных мастеров, где каждый делает что и как хочет.

Поэтому, простое правило: как только в вашей команде появляется более 4 дизайнеров, в тот же день начинайте думать над регламентированием командных инициатив. Регламентируйте всё: от организации проектов в фигме, до процессов ведения продуктовых задач. 

Вам и вашей команде будет проще масштабироваться дальше без потери в качестве при наличии единой точкой правды по любому вопросу в виде регламента.

---

Разница в развитии дизайнеров

Джуниор требует много внимания и много теории. Чтобы ты разбирал с ним его решения, показывал, где можно сделать лучше, и понятно объяснял почему. Чем плотнее работа с ним, тем скорее он вырастет в сильного мидла.

Мидл требует меньше внимания, но по-прежнему много теории. Его нужно меньше направлять, но чаще показывать, как его решение встраивается в сам продукт. Чтобы он начал думать в сторону не локального изменения, а глобального влияния его фичи на весь продукт. Переход на более высокий уровень видения продукта открывает новые пути в решении задач.

Сеньор почти не требует внимания. Теория ему нужна в только тех случаях, с которыми он столкнулся впервые. Вообще не нужно к нему лезть, пусть делает крутые решения раз за разом. Окутай его «непроницаемой сферой заботы» от всего, что может отвлекать от дизайна: командные процессы, рабочие и карьерные вопросы и другие вещи, которые могут занимать его голову вместо обдумывания решения задачи.

Лид дизайн-команды требует достаточно времени и много теории на старте, чтобы он мог ошибаясь, наращивать опыт. Он качает в себе новую менеджерскую мышцу, и ему необходима твоя поддержка, хоть он сам об этом может и не говорить.

Если вы подумали: «Спасибо, кэп», — значит вы и так это знаете. Суть этой мысли в том, что нет никаких тайных секретов в развитии людей. Просто к каждому уровню нужен свой подход.

---

Как развивать софт-скиллы дизайнеров?

Извините, но у меня нет чёткого ответа. Пока не нашёл общего паттерна для развития, потому что все люди уникальны. Но я точно знаю, как развивать их НЕ надо:

• Не решайте проблему, которую человек не видит. Он не может её осознать и тем более решить.

• Не контролируйте решение лично. Жёстким мониторингом вы только подавляете инициативу и добавляете ненужный стресс.

• Не ставьте развитие софт-скиллов в планы и не привязывайте их к денежному вознаграждению. Вы можете получить временный эффект, который улетучится после выполнения плана или получения вознаграждения.

---

Про повышения и обратную связь от коллег

Чтобы команда росла и развивалась, нужно задавать прозрачные векторы. Ребятам не нужно тратить свои ресурсы и время на мысли: «Как попросить повышения в зарплате?», «Хочу дальше развиваться, но не знаю куда и как?» и «Довольны ли мои коллеги моей работой? Если нет, то что можно улучшить?».

Понятные условия помогают ответить на эти вопросы. Например, каждые 6 месяцев продуктовый дизайнер может претендовать на пересмотр своей финансовой мотивации. Это помогает ему не терять фокуса в работе и планировать свой рост в компании.

Краткий процесс пересмотра может выглядеть так: запуск перформанс ревью → презентация своих достижений и их влияния на бизнес → получение финальной оценки → всё ок? → повышение финансовой мотивации. Вот более подробный процесс, если интересно. 

После того, как вы запустили перформанс ревью и коллеги, больше всего взаимодействующие с дизайнером, оценили его работу, необходимо собрать всё это в обезличенный и понятный документ. К нему дизайнер может возвращаться время от времени для лёгкой рефлексии. Важно оценить его хорошие качества и точки роста в равной степени, чтобы команде было ещё комфортнее работать с ним. Вот пример перформанс ревью в нашей команде дизайна. 

---

Следите за ротацией

Когда над проектом работает сильный дизайнер в паре с сильным продактом — вы наверняка получите отличное решение.

Если в паре силы неравны, то получить хорошее решение можно, когда сильный будет способен вести за собой слабого. В ином случае вы получите проходное решение.

Если над проектом работают слабый дизайнер и слабый продакт — вы наверняка получите плохое решение.

Не забывайте «примерять» дизайнеров и продактов друг к другу, чтобы понимать возможный итог их совместной работы. Особенно в ключевых проектах.

---

Как помочь дизайнеру защищать идею, а не пиксели

Иногда дизайнер трепетно относится к своему дизайну, как курица к яйцам. Он не покажет макет до тех пор, пока не доведёт его «до идеального блеска». А когда покажет, то будет ревностно защищать каждый пиксель и бурно реагировать на критику.

Проблема в том, что он может не видеть изъяны в своем решении. Он много времени и сил вложил в пиксели и рефлекторно хочет, чтобы потраченное время не ушло напрасно. Здесь нужно помочь дизайнеру взглянуть на проблему под новым углом.

Защищать идею, а не пиксели

Объясните дизайнеру, что ценность его работы не в красивых тенях и кнопочках, а в решении, которое лежит за визуалом. Сама суть дизайна в решении проблем. А макет дизайнера — это визуальный артефакт решения проблемы. Если оно сильное, то небольшие изменения в визуале никак не повлияют на саму идею.

Это важная отправная точка в работе с дизайнером. Если её не пройти, то дальнейшая командная работа может быть невозможна. Задавайте открытые вопросы, выстраивайте беседу так, чтобы дизайнер сам пришел к нужному выводу. Так вы пропустите этап «отрицания».

---

Делимся опытом

Уверен, у вас тоже есть ценные мысли и советы, которые могут помочь тем, кто руководит дизайнерами или скоро начнёт. Поделитесь ими в комментариях, ведь полезные знания должны быть публичными.

 vlada_maestro / shutterstock

Пишет о дизайне в Skillbox Media, а в перерывах и сама орудует графическим планшетом. Влюблена в советские шрифты, японскую рекламу и русский язык.

В широком смысле арт-директор — это художественный руководитель любого творческого проекта: фильма, фестиваля, театра, ресторана, выставки, сайта или компьютерной игры. Но чаще всего этот термин используется именно в графическом дизайне. Так что да, можно сказать, что это главный дизайнер. В маркетинговых агентствах или дизайн-студиях арт-директор руководит созданием фирменного стиля и рекламных коммуникаций.

Не совсем. Менеджер проекта обычно решает организационные вопросы и регулирует коммуникации с клиентами. Эти задачи тоже могут входить в полномочия арт-директора, но его роль гораздо шире. Он генерирует идеи.

Именно арт-директор продумывает концепцию будущего дизайна. Исходя из брифинга заказчика, анализа рынка и современных трендов, он понимает, какие визуальные решения будут актуальны для той или иной сферы, чем зацепить аудиторию, как помочь клиенту зарабатывать больше. Работа арт-директора — предложить актуальное решение и довести его до реализации: с помощью команды дизайнеров, иллюстраторов или фотографов.

Арт-директор задаёт вектор: что нужно, в какой стилистике, с каким настроением. Обычно он участвует в выборе мудборда и референсов, иногда делает эскизы. Словом, подбирает визуальные образы, на которые команда будет опираться в работе. Но дизайнерам тоже остаётся место для творчества. С узкими специалистами арт-директор может советоваться, когда принимает решения. Да и финальный результат полностью зависит от самих дизайнеров.

Даже при работе с готовым эскизом итоги могут получиться совершенно разными, если изменить пропорции, подобрать те или иные цвета, попробовать сочетания разных шрифтов, добавить в картинки больше или меньше деталей. Заранее продумать все эти мелочи невозможно, они возникают в процессе. И это всё делегируют дизайнерам. Арт-директор преимущественно контролирует разработку.

Конечно же, обязательно! Невозможно контролировать процесс работы, не зная его тонкостей. Если бы арт-директор не имел собственного опыта работы с программами, было бы тяжело оценить, насколько хорошо члены команды трудятся, сколько времени требуется на разные этапы работы, какие задумки реализовать возможно, а какие — нереально. Кроме того, иногда арт-директору приходится напрямую вмешиваться в работу: зачастую проще и быстрее исправить что-то самостоятельно, чем вдаваться в долгие объяснения.

Это междисциплинарная позиция: профессионалу нужно думать и о красоте дизайна, и о его соответствии рынку, и об эффективном управлении командой. Обычно арт-директор — это опытный дизайнер, который также разбирается в маркетинге и менеджменте.

Важное качество арт-директора — насмотренность. Чтобы придумывать хорошие идеи и контролировать их реализацию, важно разбираться во всём многообразии дизайна, понимать, какие решения выстрелят и как технически можно добиться того или иного результата.

Знание маркетинга важно, потому что в основном графические дизайнеры занимаются брендингом и рекламой. У любого логотипа или рекламного баннера есть своя целевая аудитория, которой дизайн должен нравиться.

Наконец, управление персоналом — это отдельный важный навык. Хороший арт-директор знает, как понятно сформулировать задачу, как распределить работу между сотрудниками, как не сорвать сроки с учётом всех потенциальных форс-мажоров. Просто сильный дизайнер или маркетолог не может быть арт-директором, потому что для реализации проекта нужно координировать работу целой команды.

Нет, конечно. Есть фрилансеры, которые работают в одиночку. Есть маркетинговые агентства, не специализирующиеся на дизайне, — у них в штате могут работать один или два дизайнера без чёткого разделения обязанностей: в таком маленьком коллективе арт-директор не нужен. Но если речь идёт о серьёзных дизайн-студиях и крупных проектах, то без арт-директора не обойтись.

Чем масштабнее дизайнерская задача, тем больше узких специалистов нужно, чтобы её выполнить. Но в команде непременно должен быть кто-то главный, чтобы организовать работу. Обычный менеджер проекта подходит не всегда: ему может не хватить знаний и опыта в дизайне. А руководитель должен понимать процесс работы изнутри и, если нужно, вникать в детали. Справиться со всем этим сможет арт-директор.

Пожалуй, нет такого образования, которое позволило бы обучиться профессии совсем новичку. Как и любая руководящая должность, позиция арт-директора требует практического опыта работы — в данном случае в дизайне.

Магистерские программы или более короткие курсы онлайн и офлайн могут помочь получить дополнительные нужные знания, но неопытному человеку их будет недостаточно.

Не все специалисты обязательно желают стать арт-директорами. Эта работа требует много коммуникации, постоянной генерации новых идей, большой ответственности. Не всем это по душе.

Бывают дизайнеры, которые увлечены своим делом, но не хотят много общаться и руководить. А некоторые быстро выгорают от творчества и предпочитают заниматься рутинными делами. Все они могут развиваться как узкие специалисты в своей сфере. Арт-дирекшн — только один из векторов роста для дизайнера.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Привет! Я Ваня Соловьёв и это моя последняя статья в роли дизайн-директора в «СберЗдоровье». Мы нечасто задумываемся, откуда берутся руководители дизайн-команд: этому не учат в университете, а более-менее подходящих курсов с теорией — раз два и обчёлся.

Почти всегда — это развитие с большой степенью неопределенности: сперва ты не понимаешь, что делать с командой, потом ты не понимаешь, что делать с процессами в ней и так далее. За одну статью я не смогу рассказать вам, как стать хорошим дизайн-менеджером. Поэтому я собрал в ней ключевые мысли, которые помогут сделать ваш карьерный путь чуть проще. Для тех, кто руководит дизайнерами или скоро начнёт.

Ошибки, ошибки и ещё раз ошибки. И выводы из них.

Ошибайтесь! Не бойтесь совершить ошибку, ещё одну и вот ещё одну. Нам страшно ошибаться, ведь это влечет за собой выход из своей зоны комфорта. Но я не знаю другого пути, как обеспечивать себе постоянный рост.

Теперь откровение: если вы совершили ошибку, но не осознали её, то вы ничему не научились. Это просто негативный момент в вашей жизни и ничего более. А чтобы осознать ошибку и вынести из неё опыт для роста, вам нужна теория. Её можно получить из книг, курсов и от людей. Чем больше теории, тем больше опыта можно вынести из ошибок.

Наглядный пример из другой сферы. Я играю в сквош. Первые полгода я играл без человека, который мог бы дать мне теорию, и я ошибался во всём: удары, позиция на поле, механика передвижения и т. п. Я совершал много ошибок в каждой игре, и это бесило. Очень бесило. Я почти ничего не извлекал кроме негативных эмоций. Потом начал заниматься с тренером и получать от него теорию. Сейчас я ещё совершаю ошибки в игре, но отчетливо понимаю каждую и могу проследить, почему она произошла и как не допустить её в будущем.

Бизнесу не важно, как вы руководите

Главная задача директора по дизайну — достичь поставленных целей бизнеса вместе дизайн-командой. Назовите должность как угодно: директор по продукту, директор по маркетингу, — суть не изменится. Если поставленные цели достигаются, то к руководителю нет вопросов.

Нет «золотого стандарта» в стиле управления: в каждом есть что-то хорошее и что-то спорное. Ребята из моей команды отлично разложили стили дизайн-менеджеров по системе PAEI Ицхака Адизеса, в двух частях (первая и вторая) описали все плюсы и минусы каждого типа.

Каждый дизайн-менеджер сам выбирает стиль управления и собирает подходящую команду. Кстати, выбор стиля управления командой формируется в период детства и напрямую зависит от событий, пережитых в этот период. Об этом есть хорошая книга «Бизнес и/или свобода».

Как жить без стресса и разборок внутри команды?

Самое очевидное — нанимать близких по духу людей и расставаться с теми, кто не подходит под вашу культуру.

Если у вас уже сформировавшаяся команда, попробуйте ввести еженедельные ревью с каждым дизайнером. Встречи уже есть, а толку от них нет? Попробуйте проводить их иначе. В своё время Сергей Кондауров в часовой лекции обстоятельно рассказал, как лучше проводить такие встречи. А у Кости Горского есть хорошая статья на эту тему.

От негативных моментов в работе никуда не деться. Накопившийся пережитый негатив заполняет дизайнера, как «чашу». А если долго копить в себе негативные эмоции, они рано или поздно доходят до предела и выплёскиваются все разом, что приводит к непредсказуемым последствиям. Хочешь, чтобы человек тебе открылся? Придётся сделать то же самое в ответ. Нужно быть готовым к этому.

Жаль, что такой формат подходит не всем. Одни охотно идут на контакт, другие расценивают как вторжение в личное пространство. Старайтесь понять человека и подстроить встречу под его характер.

Лучшие решения создаются вместе

Как можно получить сильное решение? Набросать идею, показать другому дизайнеру или менеджеру, получить обратную связь. Затем доработать идею и несколько раз повторить предыдущие шаги. В этом заключается навык командной работы.

Дизайнер не делает задачу один. Он понимает, что от него ждут сильного решения и добиться его можно только в командной работе. После того, как он соберёт и проанализирует разностороннюю обратную связь, он сможет из всех данных собрать по-настоящему сильное решение.

Проблемы бурного роста команды

Пока команда небольшая, то знания и процессы могут свободно циркулировать в устной форме. Объяснил устно нескольким дизайнерам, какой процесс должна пройти задача от идеи до реализации, и дело пошло само дальше. Ты находишься в близком контакте почти с каждым, и всё можно решить словами.

Когда за один квартал команда вырастает с 2 до 17 человек, все устные договоренности превращаются в глухой телефон. Страшно представить, насколько искажённую информацию получит последний дизайнер в цепочке. Процессы рушатся, фигма превращается в конкурс народных мастеров, где каждый делает что и как хочет.

Разница в развитии дизайнеров

Джуниор требует много внимания и много теории. Чтобы ты разбирал с ним его решения, показывал, где можно сделать лучше, и понятно объяснял почему. Чем плотнее работа с ним, тем скорее он вырастет в сильного мидла.

Мидл требует меньше внимания, но по-прежнему много теории. Его нужно меньше направлять, но чаще показывать, как его решение встраивается в сам продукт. Чтобы он начал думать в сторону не локального изменения, а глобального влияния его фичи на весь продукт. Переход на более высокий уровень видения продукта открывает новые пути в решении задач.

Сеньор почти не требует внимания. Теория ему нужна в только тех случаях, с которыми он столкнулся впервые. /Вообще не нужно к нему лезть, пусть делает крутые решения раз за разом. Окутай его «непроницаемой сферой заботы» от всего, что может отвлекать от дизайна: командные процессы, рабочие и карьерные вопросы и другие вещи, которые могут занимать его голову вместо обдумывания решения задачи.

Лид дизайн-команды требует достаточно времени и много теории на старте, чтобы он мог ошибаясь, наращивать опыт. Он качает в себе новую менеджерскую мышцу, и ему необходима твоя поддержка, хоть он сам об этом может и не говорить.

Как развивать софт-скиллы дизайнеров?

Извините, но у меня нет чёткого ответа. Пока не нашёл общего паттерна для развития, потому что все люди уникальны. Но я точно знаю, как развивать их НЕ надо:

Про повышения и обратную связь от коллег

Чтобы команда росла и развивалась, нужно задавать прозрачные векторы. Ребятам не нужно тратить свои ресурсы и время на мысли: «Как попросить повышения в зарплате?», «Хочу дальше развиваться, но не знаю куда и как?» и «Довольны ли мои коллеги моей работой? Если нет, то что можно улучшить?».

Краткий процесс пересмотра может выглядеть так: запуск перформанс ревью → презентация своих достижений и их влияния на бизнес → получение финальной оценки → всё ок? → повышение финансовой мотивации. Вот более подробный процесс, если интересно.

После того, как вы запустили перформанс ревью и коллеги, больше всего взаимодействующие с дизайнером, оценили его работу, необходимо собрать всё это в обезличенный и понятный документ. К нему дизайнер может возвращаться время от времени для лёгкой рефлексии. Важно оценить его хорошие качества и точки роста в равной степени, чтобы команде было ещё комфортнее работать с ним. Вот пример перформанс ревью в нашей команде дизайна.

Следите за ротацией

Когда над проектом работает сильный дизайнер в паре с сильным продактом — вы наверняка получите отличное решение.

Если в паре силы неравны, то получить хорошее решение можно, когда сильный будет способен вести за собой слабого. В ином случае вы получите проходное решение.

Если над проектом работают слабый дизайнер и слабый продакт — вы наверняка получите плохое решение.

Как помочь дизайнеру защищать идею, а не пиксели

Иногда дизайнер трепетно относится к своему дизайну, как курица к яйцам. Он не покажет макет до тех пор, пока не доведёт его «до идеального блеска». А когда покажет, то будет ревностно защищать каждый пиксель и бурно реагировать на критику.

Проблема в том, что он может не видеть изъяны в своем решении. Он много времени и сил вложил в пиксели и рефлекторно хочет, чтобы потраченное время не ушло напрасно. Здесь нужно помочь дизайнеру взглянуть на проблему под новым углом.

Объясните дизайнеру, что ценность его работы не в красивых тенях и кнопочках, а в решении, которое лежит за визуалом. Сама суть дизайна в решении проблем. А макет дизайнера — это визуальный артефакт решения проблемы. Если оно сильное, то небольшие изменения в визуале никак не повлияют на саму идею. Это важная отправная точка в работе с дизайнером.

Если её не пройти, то дальнейшая командная работа может быть невозможна. Задавайте открытые вопросы, выстраивайте беседу так, чтобы дизайнер сам пришел к нужному выводу. Так вы пропустите этап «отрицания».

Делимся опытом

Уверен, у вас тоже есть ценные мысли и советы, которые могут помочь тем, кто руководит дизайнерами или скоро начнёт. Поделитесь ими в комментариях, ведь полезные знания должны быть публичными.

После долгих лет создания шедевров для клиентов вас оценили по достоинству — вам доверили возглавить команду дизайнеров.

Вы привыкли создавать иллюстрации, вносить правки и согласовывать проекты. Но вам никогда еще не приходилось доказывать руководству свою эффективность, быть наставником для участников своей команды или бороться за расширение штата. Это довольно распространенная ситуация.

«Когда я из простого дизайнера стала руководителем творческой группы, одной из главнейших моих проблем было отсутствие ответов на возникающие вопросы, — говорит Джессика Фан, бывший дизайнер интерьера, а ныне руководитель отдела дизайна в компании Zugata. — Теперь для меня очень важно спрашивать у команды, что они думают и почему, ведь моя задача — расширять их возможности и развивать их творческое мышление».

Креативный директор Gigya Марина Лудерер утверждает, что самое сложное для нее — соблюдать правильный баланс между предоставлением дизайнерам свободы и руководством. «Дизайнерам нужно давать достаточно свободы, чтобы они могли предлагать собственные творческие решения, и в то же время  нужно их направлять, чтобы они  не отклонялись от цели», — рассказывает Марина.

В современной цифровой экономике существует огромная потребность в творческих лидерах, так как дизайн сегодня тесно связан с бизнес-результатами. Он играет важнейшую роль в удовлетворении потребностей клиентов и определяет победителей в конкурентной борьбе. Он настолько важен, что в новом тысячелетии появились должности директора по дизайну в таких крупнейших компаниях, как Pepsi и Johnson & Johnson.

Давайте задумаемся над тем, что превращение  рядового дизайнера в руководителя — дело нелегкое. Предлагаем несколько полезных советов о том, как можно оценивать успех команды, преодолевать трудности, влиять на бизнес-результаты и так далее.

Оцениваем достигнутый результат

Работая над проектом, вы вникаете в каждую деталь. Но когда вы станете руководителем, вы уже физически не сможете досконально изучить каждый проект, над которым работает ваша команда.

«Самое сложное — это бороться с желанием все сделать самому, — говорит Давид Мекеришвили, руководитель отдела дизайна в Wrike. — У вас есть целостное представление обо всех проектах и кампаниях, и вам приходится тратить кучу времени на то, чтобы донести эту информацию до всех участников команды. Иногда вам хочется взяться за все эти задачи, убежать из офиса домой и креативить, креативить, креативить. Но это плохо. Правда, плохо».

Вам необходимо измерять достигнутый результат, чтобы оценить работу команды. У вас не будет времени отслеживать детали каждого проекта по электронной почте или в таблицах Excel. Выбор специального рабочего пространства, где будет храниться вся информация по проектам, — это первый шаг к возможности следить за общей ситуацией.

Совет от профессионала. Ваше рабочее пространство должно быть достаточно гибким, чтобы каждый участник команды мог работать в нем так, как ему удобнее. Это уменьшает вероятность того, что ваши сотрудники вернутся к старым привычкам и снова станут хранить информацию о проектах в блокнотах и почте.

Маркетинговая команда Unbounce выбрала Wrike в качестве решения для управления проектами, в первую очередь, из-за его гибкости.

«Wrike довольно прост, и это нравится людям, которые хотят спокойно выполнять свою работу — без лишних заморочек. И в то же время я могу видеть в подробностях, чем занимается каждый участник команды, — говорит Челси Шольц, менеджер по маркетингу и продвижению брендов из компании Unbounce. — Мне уже не нужно искать подробную информацию в своих записях, Google Документах, таблицах, потому что все хранится в Wrike».

Требуем расширения штата

Если у вас есть четкое представление о производительности команды, вам будет проще получить желаемое и затронуть тему расширения штата.

«Когда я говорю начальству, что нам требуется еще один сотрудник, я составляю таблицу, перечисляю в ней все сферы и направления, которые мы поддерживаем, и все навыки, которые нам необходимы, — рассказывает Джессика Фан. — Затем я расписываю, кто за что отвечает. Такая схема помогает мне и всей команде понять, где у нас пробелы и/или какие из наших дизайнеров слишком перегружены. Когда нам разрешают взять дополнительного сотрудника, я передаю эту информацию в отдел кадров, чтобы они точно понимали, какой именно специалист нам нужен».

Еще одна тактика заключается в том, чтобы точно определить, сколько времени ваша команда тратит на выполнение работы. Измерьте время, необходимое для выполнения различных типов проектов (например, для создания цифровой и печатной рекламы), а также время, которые вы тратите на выполнение запросов от конкретных клиентов или отделов организации.

Вы сможете более точно оценивать время работы и сложность тех или иных запросов. Это поможет вам не только улучшить планирование ресурсов и распределение нагрузки, но и при необходимости обосновать потребность в новом специалисте.

Давид Мекеришвили четко определил продолжительность и сложность различных типов проектов и благодаря этому точно знает, какой объем работы может выполнить один дизайнер.

«По понедельникам мы составляем план на ближайшую неделю, — рассказывает Давид. — Старшие дизайнеры в каждой группе и я распределяем новые задачи и проекты между участниками команды. Если нам приходится перераспределять или отказываться от 15-20% новых задач, это верный признак, что пора расширять штат».

Доказываем свою значимость

Ваша команда работала сутки напролет, создавая материалы для большой конференции. Но когда начали заключаться договора, благодарить за это стали маркетологов и сотрудников из отдела продаж. Как позаботиться о том, чтобы ваша команда получила заслуженное признание?

Опрос, проведенный в 2013 году среди 1200 специалистов из США, показал, что 70% респондентов сильнее всего ценят «нематериальное поощрение». Знак признательности зачастую означает для человека гораздо больше, чем вы могли ожидать.

«Нет ничего лучше, чем похвалить сотрудника за отличную работу, — считает Лудерер. — Разве что сделать это на виду у всей команды».

Джессика Фан предлагает объявлять о достижениях творческих специалистов в канале Slack или на совещании.

«Общественное признание может казаться чем-то незначительным, но благодаря ему сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают, — объясняет она. — В результате они становятся более мотивированными и продуктивными».

Признание достижений всей команды оказывается сложнее. 

«Трудно сказать, в каких случаях именно дизайн повлиял на успешность проекта. — говорит Давид Мекеришвили. — Но мы тесно сотрудничаем с крупной маркетинговой командой, чтобы понять, какие дизайнерские приемы оказываются более результативными. Если сотрудник предполагает, что его дизайн веб-страницы поднимет уровень конверсии, мы проводим тестирование. Результаты тестирования показывают, так ли это на самом деле».

Совет от профессионала. Постоянно следите за числом проектов, которые выполняет ваша команда, за потраченным рабочим временем и источниками поступления запросов. Составляйте для основных заинтересованных лиц отчеты, содержащие всю эту информацию, как поступают сотрудники маркетинговой команды из компании Premier Sotheby’s International Realty.

«Когда вы работаете с девятью сотнями сотрудников и независимых подрядчиков, способность доказать свою значимость очень важна, — объясняет Кристина Анстетт, ведущий специалист по маркетингу в Sotheby’s. — Возможность составить отчет и показать, сколько заданий мы выполнили за определенный промежуток времени, это очень, очень ценно».

Преодолеваем препятствия

Обязанность дизайн-директора — позаботиться о том, чтобы участники команды справлялись с работой. Более того, их надо научить работать еще лучше. Если ваше рабочее пространство позволяет эффективно сохранять все метаданные, связанные с проектами и процессами, вы сможете составлять отчеты по проектам с пропущенными сроками.

Далее найдите сходство между всеми этими проектами. Может, они выполнялись по одному шаблону брифа? Возможно, возникла задержка на одном и том же этапе творческого процесса? Или в работе над этими проектами принимала участие та же команда?

Ответы на эти вопросы помогут вам выявить и устранить препятствия, негативно влияющие на эффективность. Если проблема связана с определенными сотрудниками, вы сможете провести обучение, чтобы помочь им развить навыки управления временем, повысить организованность и умение работать в команде.

И это ставит перед начинающим руководителем очередной важный вопрос: как лучше всего использовать открывающиеся возможности для наставничества?

«Когда подворачивается возможность что-то подсказать участнику команды, я поднимаю эту тему в личном разговоре и даю устные и письменные отзывы и советы», — говорит Фан.

Кроме того,  Джессика использует 30-минутные скрам-совещания в отделе дизайна, чтобы помочь дизайнерам развить те или иные навыки.

«Например, я замечаю, что кому-то из сотрудников тяжело даются презентации, а другой не делает наброски на бумаге, и я готовлю для них задания», — рассказывает она.

«Например, было задание придумать различные варианты рекламного объявления и сделать как можно больше набросков в течение следующих трех минут. А затем нужно было рассказать о своих идеях, представить самую лучшую и объяснить, в чем она превосходит имеющуюся рекламу. Когда задание выполнено, я объясняю, для чего мы это делали, чтобы сотрудники поняли, над чем им нужно поработать в будущем».

Добиваемся бизнес-результатов

Дизайнеры обычно беспокоятся о качестве своей работы. Передает ли она нужное сообщение? Приятна ли она для глаз? Соответствует ли лучшим дизайнерским наработкам? С другой стороны, арт-директора беспокоятся о достижении бизнес-целей и о развитии компании.

Помочь в этом случае может создание форм запросов, позволяющих автору указать желаемые результаты и показатели успеха. Выбор и формулировка целей на начальном этапе проекта поможет вашим дизайнерам учитывать эти цели в работе и четко знать, по каким критериям будет оцениваться их успех. Достигнуты ли эти цели? В какой степени? Что можно сделать лучше в следующий раз?

Чтобы команда дизайнеров постоянно добивалась поставленных целей, нужно еще во время назначения задач подробно обсудить, что именно необходимо сделать, для чего это делается и каким образом будет оцениваться результат. 

«Руководство по корпоративному стилю — это лучший друг дизайнера, — считает Лудерер. — Оно избавляет нас от необходимости заново изобретать велосипед и помогает сосредоточиться на контенте».

У Давида есть очень простое представление о том, как дизайнер должен выполнять поставленную перед ним задачу: «Дизайн — это не искусство. Дизайн нужен для решения проблем. Ваш дизайн должен быть на 80% результативным, а потом уже добавьте в него 20% искусства».

Быть у руля совсем не страшно

Чтобы стать эффективным творческим руководителем, нужно время и опыт. Но, как однажды сказал американский телеведущий и журналист Сэм Левенсон, «Лучше учиться на чужих ошибках. Чтобы сделать все эти ошибки самому, никакой жизни не хватит».

Чтобы успешно начать путь дизайн-директора, следуйте советам и рекомендациям, предложенным в нашей статье:

• Вы не сможете приложить руку к каждой из задач, над которыми работает ваша команда. Не пытайтесь отслеживать подробные сведения о проектах на разных платформах. Выберите единое рабочее пространство, где будет храниться вся информация по проектам, и используйте его, чтобы следить за ходом выполнением работ.
• Чтобы убедительно обосновать необходимость в расширении штата, запишите, сколько рабочего времени тратят участники команды на выполнение тех или иных запросов, и какие именно специалисты вам нужны.
• Похвала на глазах у команды за отличную работу творит чудеса. Поэтому есть смысл отслеживать объемы работ по проектам.
• Присматривайтесь к проектам с пропущенными сроками или пока еще не достигнутыми целями. Ищите повторяющиеся факторы и устраняйте их совместно с участниками команды, чтобы избавиться от проблем, ведущих к снижению эффективности.
• Чтобы гарантировать достижение бизнес-целей, определите цели и задачи проекта до начала работ. И не забывайте заглядывать в руководства по корпоративному стилю!