Руководство делится на

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:

[ads-pc-2][ads-mob-2]

Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

1. Авторитарный (директивный).

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания.

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

• 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

• 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

• 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

• 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

• 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства

Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации.

Достоинства и недостатки стилей управления

Стиль	Сильные стороны	Слабые стороны
Авторитарный	Быстрая и чёткая постановка задач, принятие решений	Подавление инициативы
Предсказуемость результатов	Слабая мотивация
Высокая дисциплина	Низкая самоотдача
Простота механизма управления, что помогает избежать серьёзных конфликтов	Текучка кадров
Быстрота реагирования на изменение внешних условий	Нездоровая обстановка в коллективе
Эффективность в налаживании работы, решении организационных задач новых предприятий	Чрезмерный контроль
Демократический	Поднятие заинтересованности и мотивации сотрудников в результатах труда через участие в управлении	Большие временные затраты на обсуждение и планирование
Атмосфера открытости и доверия	Высокая эмоциональная самоотдача руководителя
Успешное решение нестандартных задач	Сложности в согласовании интересов
Достижение целей малыми затратами	Снижается управляемость сотрудниками
Либеральный	Творческий подход к решению задач сотрудниками	Затянутость сроков
Развитие инициативы, самостоятельности	Отсутствие дисциплины
Повышение ответственности персонала	Безразличие руководителя к работникам
Дела компании решает большинство	Низкий уровень контроля

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации:

• на решение задач;
• на коллектив.

Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию.

Стиль руководства и психологический климат в организации

Задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.

Учёные обнаружили, что производительность труда напрямую связана со взаимодействием, совместимостью отдельных личностей трудовой группы.

Вне коллектива мотивация, несмотря на изначальный интерес, постепенно снижается, так как отсутствует соревновательный момент.

Психологический климат включает три основных составляющих:

• восприятие руководителя, участие в управлении;
• сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
• удовлетворённость вкладом в общее дело.

При авторитарном стиле на первом месте стоит дело, а не человек. Сотрудник воспринимается не как личность, а как инструмент для выполнения задач.

Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли.

Эти факторы создают неблагоприятную обстановку в коллективе. Персонал находится в постоянном эмоциональном напряжении, монотонно выполняет работу, боясь попасть под штрафные санкции, получить выговор. Нездоровый психологический климат приводит к конфликтам, текучести кадров.

Сгладить обстановку при авторитарном стиле управления помогает грамотный подбор сотрудников. Смешанные по полу коллективы имеют более культурный уровень, наличие работников разного возраста предполагает обмен опытом, сокращение сроков адаптации.

Намного привлекательнее для соискателей работы выглядит демократический стиль руководства. При нём сотрудники приобщаются к управлению, добровольно берут на себя ответственность. До каждого доносится информация о системе поощрения. Работник свободно высказывает мнение, конфликты обсуждаются коллективно. Руководитель воспринимает критику, под давлением аргументов способен отказаться от своего решения. Спрашивает за конечный результат, не контролирует по мелочам, любит договариваться.

Партнёрские взаимоотношения, не навязывание своей воли, формирование гордости за выполнение порученных задач мотивирует персонал, создаёт благоприятную обстановку, стимулирует на плодотворную работу.

При попустительском стиле вмешательство в дела сотрудников руководителя минимально. Либерал не считает нужным контролировать на промежуточных этапах, не участвует в решении важных вопросов, равнодушен к критике. Поощрения носят случайный, бессистемный характер. При вежливом, тактичном обращении, персонал чувствует равнодушие к нему руководителя.

Психологический климат в коллективе при таком стиле управления неблагополучный, так как у работников нет мотивации для повышения результативности труда.

Советуем прочитать: Стресс на работе: виды, последствия и профилактика

Как выявить стиль руководства

Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.

Задания на выявление лидера

Тест 1

Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.

Тест 2

Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.

Тест 3

Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.

Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.

Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.

Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.

Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой.

Вопросы

1. При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
2. При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
3. Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
4. В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
5. Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
6. Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
7. Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
8. При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
9. Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
10. Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.

Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.

Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) —3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.

Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу:

1. Железная леди.

Холодна, строга, авторитарна. Не любит совещаний, считая, что пустые разговоры отнимают время. Нравятся сотрудники ответственные и профессиональные. Не признаёт некачественно выполненную работу.

2. Деспот.

Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.

3. Патриарх.

Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.

4. Старшая сестра.

Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.

5. Борец-одиночка.

Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.

Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.

Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива.

Полезные статьи:

• Как правильно вести ежедневник — образец заполнения
• Как справиться с интригами на работе
• Бизнес-леди: личностные качества и имидж успешной женщины
• Как принять правильное решение, если сомневаешься

Руководителей компаний
можно классифицировать по нескольким признакам. Владельцам бизнеса, особенно
небольшого, полезно изучить разные типы, чтобы понять, какое взаимодействие с
командой будет полезно, а какое способно навредить

Содержание

Классификация руководителей

Распространенные типы руководителей
— авторитарный
— либеральный
— демократичный
— командный лидер
— компанейский лидер
— лидер-манипулятор
— карьерист
— лидер-аскет
— трудоголик
— нерешительный лидер
— «патриарх»
— педант

Классификация
руководителей

Существует классификаций руководителей,
стилей управления персоналом и рабочими процессами. При этом нет однозначно
хороших и мало однозначно плохих типов. Каждый может быть полезен компании на определенном
этапе.

💼 Пример

На стадии развития или глобальной перестройки бизнесу необходим лидер,
способный анализировать концепции развития, понимать риски, готовый брать
ответственность за последствия решений на себя. Такому управленцу не чужды
авторитарные черты, однако в ситуации нестабильности они позволяют добиваться
лучших результатов.

На стадии же стабильного роста предпочтительнее руководитель, способный разработать долгосрочные планы развития. От начальника требуются административные навыки, поскольку необходимо реализовывать разработанные планы, стимулировать дальнейшую работу бизнеса.

Вне зависимости от стадии развития
компании руководитель
не должен допускать фаворитизма, среди его обязанностей — находить и
продвигать таланты, распределять обязанности, уважительно относиться к
подчиненным.

В соответствии с распространенной
концепцией Р. Блейка и Дж. Моутон, руководителей принято делить на 5 видов:

1. Безразличных к сотрудникам и
   заботящихся о производстве. Такие руководители отличаются
   высоким профессионализмом, стремятся сосредоточить власть в своих
   руках, не признают чужого мнения. Эффективны в критических ситуациях, но
   при стабильном курсе их поведение ухудшает психологический климат в
   коллективе.

2. Заботящихся о персонале и пренебрегающих вопросами
   производства. Стремятся поддерживать спокойную
   атмосферу в коллективе, поощрять подчиненных. Стиль подходит для
   стабильной ситуации, в случае кризиса нарушение привычного рабочего ритма
   негативно сказывается на эффективности работы.

3. Не интересующихся персоналом и работой, но стремящихся
   сохранить свою должность. Избегают конфликтов, уклоняются от
   принятия решений, стараются работать по директивам руководства. Люди
   такого типа
   не способны эффективно работать, являются балластом для организации,
   часто не имеют реальной власти над подчиненными.

4. Стремящиеся избежать конфликта и старающиеся угодить всем.
   Максимально делегируют полномочия, могут работать только в спокойной
   обстановке, в случае кризиса эффективность деятельности падает.

5. Гармонизирующих приоритеты,
   что обеспечивает повышенную активность персонала.

Распространенные
типы руководителей

Мы собрали яркие типы управленцев из других классификаций.
Изучив их особенности, предприниматели могут взять на вооружение полезные
навыки и избежать некоторых крайностей в работе с командой.

Авторитарный

Авторитарный руководитель стремится
установить в организации
свои порядки, подчинить людей авторитетом. Взаимоотношения с
сотрудниками носят формальный характер, начальник не стремится сообщать людям
всю информацию о работе. Могут быть нетерпимы к талантливым специалистам,
которые не стремятся угождать, что приводит к конфликтам и увольнениям. В
коллективе под началом авторитарного руководителя нередко царит атмосфера
взаимного недоверия.

В коллективе не приветствуется
самостоятельность сотрудников. Авторитарный тип формирует негативную
атмосферу, работники не стремятся сообщать новости, поскольку не знают ответной
реакции от руководителя. Избыток власти в руках начальника может приводить к снижению
эффективности производства, принятию неправильных решений. Сотрудники не
спорят, не задают вопросов даже в случае обнаружения ошибок, что приводит к
убыткам или приостановке деятельности компании.

Либеральный

Либеральный тип руководителя характеризуется
избыточной терпимостью к ошибкам сотрудников, допущенным вследствие
попустительства. Начальник отдает максимум полномочий работникам, уходит от
управленческих функций. Решительные действия начинаются только в случае крайней
необходимости. Если результаты неудовлетворительны, либеральный руководитель
организации старается уйти от ответственности.

Начальник либерального типа подходит
для компаний с отлаженными рабочими процессами. В коллективе процветает
психологический комфорт, люди всегда могут отпроситься на несколько часов без
отработки.

При возникновении кризиса хорошие взаимоотношения между людьми
исчезают, выясняется отсутствие деловых контактов и проработанных схем
взаимодействия.

Демократичный

Демократичный начальник соблюдает баланс,
отдавая подчиненным полномочия решать рабочие вопросы, но сохраняя за собой
право управления процессами. Человек учитывает заслуги каждого сотрудника,
поощряя инициативы и развивая удачные идеи. Руководители демократичного
типа интересуются
личными проблемами и интересами работников, которые могут обратиться к
начальству за помощью в сложных ситуациях.

Демократичный руководитель знает
обстановку в коллективе, хорошо разбирается в рабочих процессах. Контролирует
соблюдение сроков и результаты, но не занимается микроменеджментом.
Демократичное руководство способствует развитию самостоятельности сотрудников,
начальник не стесняется признавать ошибки и готов тестировать идеи подчиненных.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Командный лидер

Это люди со смешанным стилем управления.
С одной стороны, такой руководитель создает четкую схему взаимодействия между
сотрудниками, разрабатывает правила и сам их соблюдает. В то же время сохраняет
в коллективе неформальные отношения, внимателен к инициативам работников.

Лидер не является сторонником авторитарной
власти,
делегируя часть полномочий. Стиль руководства позволяет компании работать как в
стабильной обстановке, так и в случае возникновения форс-мажорных
обстоятельств.

Компанейский лидер

Компанейский стиль предусматривает
построение благожелательных или неформальных взаимоотношений внутри коллектива.
Основными
направлениями деятельности являются попытки соблюсти баланс между
рабочими и личными контактами сотрудников.

В организации с компанейским лидером часто
проводят совещания, брифинги и неформальные встречи. При стабильной работе
проблем не возникает, но в случае кризиса начальник и подчиненные не могут
быстро реагировать на меняющуюся обстановку.

Лидер-манипулятор

Манипулятор склонен к разработке и
внедрению своих норм поведения в коллективе. Начальник периодически меняет
взгляды и корректирует требования, причем запросы могут быть диаметрально
противоположными.

Сотрудники должны выполнять правила либо
не соглашаться с ними, но с такими работниками руководитель не
церемонится. С манипулятором сработаются люди, способные подстраиваться под
обстоятельства либо умеющие поддерживать неформальные взаимоотношения с
начальством в любой ситуации.

Манипулятор, стремящийся склонить
сотрудников к собственному мнению, неэффективен в управлении организацией.
При необходимости он стремится вывести оппонента в споре из равновесия.

Бизнес под управлением такого человека терпит убытки, поскольку
лидер не воспринимает свежие идеи или не реагирует на сигналы о возможных
проблемах.

Карьерист

Карьерист не интересуется проблемами
внутри коллектива, используя власть над людьми для достижения собственных целей и
продвижения вверх по карьерной лестнице. В общении с сотрудниками начальник
формально вежлив, но не интересуется проблемами, не старается помочь советом.
При возникновении проблем стремится найти виновного, перекладывает собственные
просчеты на других. Во взаимоотношениях старается выделять людей, выгодных для
собственного продвижения.

Готов выслушивать предложения сотрудников,
удачные продвигает как собственные. Старается получить мгновенный результат для
быстрого представления результатов работы начальству или деловым партнерам.

В работе импульсивен, постоянно
придумывает подчиненным
задачи, но понять смысл распоряжений дано не каждому. Старается получить
компрометирующие сведения о сотрудниках, готов дать ход такой информации для
борьбы с неугодными. Карьерист не способен работать в переменчивых условиях,
требующих сплочения коллектива и умения отстаивать принятые решения.

❗️ Внимание

Руководители-карьеристы могут быть полезны развивающемуся бизнесу, так как
обладают широкими связями с нужными людьми.

Лидер-аскет

Особенностью руководителя-аскета является
следование интересам компании, аналогичное поведение ожидается и от
сотрудников. Начальник не заинтересован в финансовой составляющей, не стремится
улучшить материальное положение подчиненных вне зависимости от ситуации.

Аскет часто не имеет своей семьи, поэтому
мало интересуется личной жизнью сотрудников. Подчиненные уважают руководителя
за преданность делу, но во взаимоотношениях прослеживается дистанция или
небольшая отчужденность.

Основной целью аскеты ставят построение деловых
взаимоотношений в коллективе. Команда способна работать в любой ситуации.
Кризис не сказывается на рабочих процессах, построенных на профессиональной
основе. Межличностные отношения между сотрудниками не запрещены, но
руководитель не принимает участия в совместных неформальных мероприятиях.

Трудоголик

Частным видом аскета считается
руководитель-трудоголик, живущий только работой. Начальник приходит в кабинет
рано утром, а уходит уже из пустого офиса на несколько часов позже остальных
работников. Трудоголик не понимает мотивации других людей, не желающих
следовать его примеру.

Отличается повышенной требовательностью,
но не придирается к мелким недочетам. Считает себя экспертом, при построении
взаимоотношений учитывает квалификацию сотрудников. В случае неудачи становится
раздражительным или грубым, но способен взять вину за провал на себя.

Нередко испытывает трудности с делегированием. Если же передает
задачи, то опасается, что подчиненные плохо справятся, и принимается
контролировать каждый их шаг.

Нерешительный лидер

Руководители, не желающие брать на себя
ответственность или ожидающие приказа сверху, относятся к категории
нерешительных. Начальник не способен к организации коллектива, поскольку боится
любых контактов с подчиненными. Рабочий процесс строится на основе распоряжений
в бумажном виде
или через секретаря либо заместителя. Нерешительный начальник любит
бюрократию, решение любой проблемы затягивается на несколько дней или недель.

Сотрудники могут работать комфортно только
при условии высокой квалификации. В случае возникновения проблем подчиненный
самостоятельно ищет решение, опираясь на имеющиеся навыки или связи внутри
компании или с персоналом подрядных организаций. Руководитель инертно ожидает
разрешения ситуации, не оказывая поддержки.

«Патриарх»

К основным типам руководителей относятся
«патриархи» — люди с большим опытом, требующие беспрекословного подчинения от
сотрудников. Работник может продвинуть свою идею только как часть плана
начальника.

Стиль предусматривает постоянные обращения
к лидеру за советом или помощью. «Патриархи» благосклонно относятся к
неформальным взаимоотношениям или комплиментам, но в случае личного
предубеждения руководитель может легко уволить сотрудника. Подчиненные с
уважением относятся к начальнику, поскольку знают о его опыте.

Педант

К сложным типам руководителей
относится человек, требовательный к вопросам дисциплины, не допускающий ошибок
в работе. Педанты отличаются сухостью в общении, склонны к длинным речам,
требуют точного следования плану с постоянными придирками к мелочам.

Корректное завершение проекта не приносит
такому руководителю морального удовлетворения, а в случае неудачи педантичный
начальник замучает сотрудников лекциями, но найти причину проблемы или наказать
виновного он не в состоянии.

Основные преимущества педантов:

• отличное
  знание дела,

• вежливость,

• ровное
  отношение ко всем сотрудникам.

Педант — хороший организатор, но способен
раскрыться только в условиях размеренной деятельности по плану. В случае
форс-мажора такой начальник не может маневрировать и продолжает действовать по
установленном распорядку.

Перед началом работы с педантичным руководителем
следует согласовать в письменном виде план действий, а затем строго следовать
распорядку. При коммуникации надо кратко излагать факты, а затем продвигать
идею на базе имеющихся предпосылок. Спокойная и уверенная манера речи
положительно влияет на педанта.

Рассмотрев часто встречающиеся стили
руководства, предприниматели могут сделать выводы, каким людям лучше доверять
управление отдельными проектами, каких следует назначать в периоды стабильности
или неопределенности. Для себя отметить полезные черты и навыки.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. Подобный лидер считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при присутствии субординации нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто требования лидера-манипулятора меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Педанты во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием харизматического лидера выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.

Четыре стиля лидерства

Давайте же рассмотрим каждый стиль лидерства более подробно.

С 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Характеризуется высокой ориентацией на задачу и низкой — на людей. При таком стиле лидер дает конкретные указания, после чего следит за выполнением каждого задания. В основе лежит жесткая постановка целей и приказы.

Например: «К 14:30 жду от тебя структуру предложения, в 15:00 — обсудим правки, к 16:30 необходимо посмотреть финальную версию, в 17:00 отправишь письмо с документом клиенту».

С 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей.

Представляет собой совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. При этом стиле лидерства руководитель также дает указания и следит за выполнением всех заданий, но при этом еще и объясняет подчинённому, почему нужно принять то или иное решение. Также такой лидер предлагает сотруднику высказывать свои идеи и предложения.

Например: «Хорошо, а теперь подумай, что мы можем им предложить. Набросай, пожалуйста, структуру коммерческого предложения к обеду. В 13:30 предлагаю обсудить результат».

С 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы.

Характеризуется высокой ориентацией на людей и низкой — на саму задачу. Руководитель всячески поддерживает и помогает своим подчиненным, активно участвует в процессе принятия решений. При этом, сами решения в большей степени принимаются не лидером, а его сотрудниками.

Например: «Нужно сделать им предложение до конца этой недели, мы в этом очень заинтересованы. Делай все, как в прошлой раз, чтобы все прошло гладко, у тебя тогда вышло замечательно!»

С 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

В данном случае видим низкую ориентацию как на людей, так и на задачу. При таком стиле лидерства руководитель полностью перекладывает всю ответственность и передает права и полномочия своей команде.

Например: «Нужно сделать им предложение. В конце недели расскажите мне, пожалуйста, чем все закончилось и о чем вы договорились».

Узнали себя? Хотите узнать, как это изменить? Тогда следите за нашими обновлениями. В следующем материале мы расскажем о типах сотрудников, и как правильно взаимодействовать с каждым из них.

Если вы хотите прокачать свои управленческие навыки и получить более глубокие знания в том, как сделать работу внутри коллектива более слаженной и эффективной, а самому стать отличным лидером – приходите на наш курс «Будь руководителем».

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Ситуационное руководство по постановке задач

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
3. Поддерживающий. Для управление теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому стиль подходит при работе с компетентными работниками, которые итак знают, что делать.

Читать по теме
Чтобы делегировать задачи без потерь эффективности, надо принимать во внимание 5 главных аспектов.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Вам будет интересно:Команда проекта — это… Понятие, этапы развития и управление

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Военный репортер на задании

В мае 1946 года 32-летний военный репортер Джон Херси на несколько месяцев приехал в Японию — написать серию текстов о восстановлении страны после Второй мировой войны.

К тому времени Херси уже был журналистом с именем и большим опытом. Он освещал войну сначала на Филиппинах, потом в Италии. Написал книгу «Колокол Адано» — про операцию американской армии на Сицилии; в 1944 году получил за нее Пулитцеровскую премию. Книга и репортажи проходили через военную цензуру, ставший за годы войны убежденным антимилитаристом Херси был вынужден мириться с этим.

Поездка в Японию стала первой, когда цензоры были больше не нужны. Журнал The New Yorker попросил Херси написать о Хиросиме, где после атомной бомбардировки 6 августа 1945 года погибли 135 тысяч человек при населении города около 350 тысяч.

Речь шла о тексте, возможно, о серии текстов. В июле Херси вернулся в Америку и отдал в The New Yorker четыре репортажа — 31 тысячу слов. Прочитав их, редакция журнала решила, что издавать эти тексты надо только вместе. Августовский выпуск состоял только из них. Ни до, ни после в истории The New Yorker, который формировал культуру целых поколений, такого больше не было.

Они пережили атомные бомбы в Хиросиме и Нагасаки: три женских портрета

«Журнал поступает так, поскольку убежден, что очень немногие из нас пока осознают разрушительную мощь этого оружия, и всем нам следует подумать о том, к каким чудовищным последствиям приводит его использование», — говорилось в коротком редакционном комментарии.

Image caption

«Хиросима» стала главной работой Джона Херси

Получившаяся таким образом книга «Хиросима» разошлась тиражом больше 3 млн экземпляров. По итогам 1946 года Херси получил свою вторую Пулитцеровскую премию — и это было меньшим из его достижений. Уже в 1960-е Херси начнут считать одним из основателей американской «новой журналистики» и жанра нон-фикшн, а дети будут писать по «Хиросиме» школьные сочинения.

В 1999-2000 годах многие подводили итоги ХХ века, публикуя рейтинги самого главного, что было в той или иной сфере. «Хиросиму» назвали главной журналистской работой столетия.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Низкая степень структурирования и высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования, высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

Модель Фидлера

            Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:
отношения между руководителями и членами коллектива;
структура задачи;
должностные полномочия.
Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.

             Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

• Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
• Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
• Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
• Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

III. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара.
Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

IV. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона.             Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

• Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
• Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
• Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
• Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
• Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы,   пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

            Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
• степень структурирования проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
• степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что “лучший” стиль руководства – это “адаптивный или “ориентированный на реальность”.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Ситуационное лидерство — книги

До создания теорий про ситуационное лидерство определенных изданий про стили руководства не было. Однако за последние пятьдесят лет написано не так мало качественной и действительно очень необходимой литературы, в которой каждый будущий руководитель сможет найти что-то ценное для себя:

• Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция и Зигарми Дреа «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»;
• Роберт Лорбер «Одноминутный менеджер за работой»;
• Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и Обезьяны»;
• Майк Оконнер «Ценностное управление»;
• Дональд Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду».

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационные теории лидерства

Не всем будущим управленцам известно, на чем основываются ситуационные теории лидерства. Согласно им, руководители стараются максимально адаптировать собственное поведение к тому, что требуют роли и ситуации. Различают такие теории:

1. Подход Митчелла и Хауса — основан на главных элементах исследований и говорит про необходимость помощи лидера сотрудникам в достижении собственных целей.
2. Жизненного цикла Херси и Бланшара — согласно ей, успех лидера будет зависеть от стиля лидерства.
3. Принятия решений Врума-Йеттона — указывает на то как себя ведет лидер и его роль в принятии решений.
4. Фидлера — по мнению известного психолога результативность работы группы напрямую зависит от того совпадает ли стиль поведения лидера и того, позволяет ли ситуация ему контролировать и влиять на группу.

Ситуационное лидерство — упражнения

Каждый руководитель понимает, что, добившись определенных высот, важно не останавливаться на месте, а стараться совершенствоваться. По этой причине необходимо много времени уделять работе над собой и тренировкам

Существуют различные упражнения по анализу стиля руководства. Их целями является:

• обучиться определять разные ситуации лидерства;
• научиться использовать систематический подход к анализу ситуаций;
• усовершенствовать понимание принятия решений.

Чтобы лучше узнать управляющего и его возможности, нередко выполняют интересные познавательные тренировки:

1. Упражнение «Слепые башни» ситуационное лидерство — участники делятся на пять групп, каждой из которых дают скотч, ножницы и газету. Задача — построить башню из этих материалов. Условие — башня должна быть выше самого высокого участника группы.
2. Групповой портрет — все участники группы выстраивают желаемую композицию. Когда все на своих местах, к ним присоединяется ведущий и принимает необходимую позу.
3. Я леплю из пластилина — все садятся в шеренгу, а тот, кто пожелал быть скульптором, старается придать соответствующую характеру каждого позу и выражение лица.
4. Личный багаж — необходимо каждому собрать багаж, в котором будут все его лучшие качества. Здесь важна помощь друг другу.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации

Некоторые люди начинают лениться, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить им дополнительную мотивацию.

— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель каждого руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать на персонал тем, что им нужно. Тогда у сотрудников глаза загорятся, и лень уйдет.

Читать по теме
Если не знаете, как выяснить мотивацию сотрудников, возьмите на заметку готовые сценарии, которые мы описали в нашем блоге.

Некоторые плохо работают из-за принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно премию за это не получат.

— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один-на-один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями сотрудников.

Пример:

• Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию и т.д.?
• Какие задачи вам наиболее интересны?
• Что бы вы изменили в своем отделе?
• Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
• Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

	Избегание	Достижение
Признаки	Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять	Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата
Что делать	Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов	Выслушать и устранить демотиваторы

Читать по теме
Когда директор стал считать исходящие звонки менеджеров, они начали звонить в 2 раза больше. Другие способы мотивации и их результаты — в кейсе компании Grizzly.

Модель “путь – цель” Хауза – Митчелла

Модель “путь – цель” Хауза и Митчелла основана на уяснении лидером взаимосвязей между путем, который последователь выбирает, и целью, которой он хочет достичь. Эта модель базируется на мотивационных теориях ожидания. Исходная посылка – это предположение, что персонал удовлетворен и производителен тогда, когда есть жесткая связь между усилиями их и результатом работы, а также между результатами работы и уровнем вознаграждения. Идеальный вариант – это вариант, когда вознаграждение соответствует полностью результатам. Модель утверждает, что эффективным лидером является тот, кто подчиненным помогает следовать путем, который ведет к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты лидерского поведения в зависимости от той или иной ситуации.

Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.

Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных. Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными. Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных

Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных. Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации

Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

Уровни (типы) сотрудников

Рассмотрены следующие уровни (типы) сотрудников или степени их развития:

Р 1 — «Не способен, но настроен».

Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

Р 2 — «Не способен и не настроен».

У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.

Р 3 — «Способен, но не настроен».

Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Р 4 — «Способен и настроен».

Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

• Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя — лидер использует директивный стиль (С 1).
• Сотрудник уровня Р 2 («неспособен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке, управление с помощью приказов и указаний, жёсткий и пошаговый контроль — используется наставнический стиль (С 2)
• Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).
• Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

Модель ситуационного лидерства имеет ярко выраженную практическую направленность, а потому популярна среди менеджеров.

Общая характеристика уровней управления

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

• по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
• по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

• технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
• управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
• институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

• операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
• руководители среднего звена (middle management),
• руководители высшего звена (top management).

«Уровни руководства в организации» 👇

Руководители низшего звена

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

• верхний уровень среднего звена управления,
• низший уровень среднего звена управления.

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.