Руководство чем практикой

5.1. Ответственность
за организацию и проведение практик
возлагается на проректора по учебной
работе.

5.2. Общее руководство
практикой осуществляет отдел практик
и трудоустройства института.

5.3. Руководители
практики от НГПИ:

-устанавливают
связь с руководителями организаций,
учреждений;

-принимают участие
в распределении студентов по местам
практики;

-несут ответственность
за соблюдение студентами правил
внутреннего распорядка, действующих в
организации;

-осуществляют
контроль над соблюдением сроков практик
и их содержанием;

-оказывают
методическую помощь студентам при
выполнении ими индивидуальных заданий
и сборе материалов к дипломной работе;

-оценивают результаты
выполнения практикантами программы
практики;

5.4. Ответственным
за практику от образовательного
учреждения, организации может быть
назначен руководитель учреждения,
организации, его заместители или ведущие
специалисты.

5.5. Ответственность
за организацию и проведение практик на
факультете возлагается на декана. Для
руководства практикой назначаются
факультетские и групповые руководители
по специальности, методисты кафедр по
предметам.

5.6. К проведению
практик могут привлекаться опытные
учителя образовательных учреждений,
специалисты организаций.

5.7. Нормы расчета
учебной нагрузки за руководство практикой
преподавателям вуза и специалистам
учреждений, организаций определяются
приказом «Нормы времени для расчёта
объёма учебной работы и основных видов
учебно-методической, научно –
исследовательской и других работ,
выполняемых профессорско-преподавательским
составом (ППС) в государственном
образовательном учреждении высшего
профессионального образования
«Набережночелнинский государственный
педагогический институт».

Оплата руководства
практикой специалистам образовательных
учреждений, организаций производится
на основании представленных документов
(копия паспорта, ИНН, страхового
свидетельства).

5.8. Администрация
НГПИ осуществляет оплату командировочных
расходов методистам института для
консультирования студентов, находящихся
на практике в районах Республики
Татарстан.

5.9. Факультетский
руководитель, групповой руководитель,
методисты по специальности выполняют
обязанности по организации практики в
соответствии с требованиями должностной
инструкции.

а) Факультетский
руководитель:

-осуществляет
совместно с начальником отдела практик
и трудоустройства подбор образовательных
учреждений, организаций в качестве баз
для всех видов практик на факультете,
составляет обще факультетский план-график
проведения практик, распоряжение о
распределении студентов по базам практик
на факультете;

-совместно с отделом
практик и трудоустройства устанавливает
связи с базами практик, распределяет
студентов по образовательным учреждениям
и организациям и обеспечивает своевременное
оформление документов к оплате
руководителей практик;

-организует и
проводит установочные и итоговые
конференции на факультете, организует
выставки по итогам практик;

-контролирует
работу групповых руководителей, проводит
с ними консультации; выборочно посещает
уроки и внеклассные занятия, проводимые
студентами, принимает меры к устранению
недостатков в организации практик;

-изучает отчетную
документацию практикантов и оценивает
качество её содержания и оформления;

-вносит предложения
по совершенствованию практик и участию
образовательного учреждения, организации
в их осуществлении, составляет обще
факультетский отчет по итогам практик
и предоставляет в отдел практик и
трудоустройства НГПИ;

б) Групповой
руководитель:

-изучает специфику
деятельности
образовательного
учреждения, организации, проводит
инструктивно – методическую работу со
специалистами учреждений, организаций;

-организует и
проводит установочную и итоговую
конференции в образовательном учреждении,
организации;

-распределяет
студентов по объектам деятельности,
утверждает индивидуальные планы,
контролирует их выполнение;

-вместе с
администрацией образовательного
учреждения, организации обеспечивает
выполнение программы практики;

-организует изучение
студентами опыта творческой педагогической
деятельности коллектива учебно-воспитательного
учреждения, организации и отдельных
педагогов;

-проводит в ходе
практики методические совещания и
семинары;

-анализирует
отчетную документацию студентов и
оценивает их работу совместно с учителями
и ответственными за практику от
образовательного учреждения, организации
и оформляет отзыв установленного
образца;

-составляет отчет
о практике и предоставляет его
факультетскому руководителю;

— оказывает помощь
студентам при подготовке и проведении
уроков и внеклассных мероприятий;

— ведёт
учёт посещаемости студентами практики;

в) Методист по
специальности:

-принимает участие
в планировании и организации практики,
участвует в установочных и итоговых
конференциях по практике в образовательном
учреждении, организации и институте;

-организует изучение
творческого опыта учебно-воспитательной
деятельности учителя по предмету,
специалиста,

-осуществляет
подготовку и проведение студентами
учебно-воспитательной, производственной
работы;

-помогает студентам
разрабатывать и проводить уроки различных
типов, обеспечивает их воспитывающий
и развивающий характер, применение
разнообразных методов, активизирующих
познавательную деятельность учащихся;

-анализирует и
оценивает уроки, внеурочные занятия
студентов с детьми по предмету, организует
их коллективное обсуждение;

-проводит проблемные
семинары, методические совещания со
студентами;

— знакомит студентов
с работой предметных методических
объединений;

— оказывает
научно-методическую помощь учителям
образовательного учреждения, специалистам
организации в проведении работы со
студентами-практикантами;

— предоставляет
сведения по итогам проведенной практики
групповому руководителю;

— совместно с
другими руководителями практики
оценивает работу каждого студента-практиканта,
уровень его профессиональных способностей;

г) Методист по
психологии:

— принимает участие
в планировании и организации практики;

— участвует в
установочных и итоговых конференциях
по практике в институте и образовательном
учреждении;

— проводит
консультации по вопросам практического
применения психологических знаний в
профессионально-педагогической
деятельности студентов;

— дает психологический
анализ различным аспектам профессиональной
деятельности студентов;

— участвует в оценке
деятельности каждого студента, его
профессиональной подготовки;

д) ответственный
за проведение практики

в образовательном
учреждении, организации:

— знакомит студентов
со спецификой деятельности образовательного
учреждения, организации, знакомит с
внутренним распорядком, условиями
работы, способствует созданию атмосферы
доброжелательности, внимания и
взаимопомощи;

— закрепляет
студентов за опытными педагогами,
специалистами и объектами профессиональной
деятельности, предоставляет возможность
участвовать в работе коллектива и
методических объединений;

— выборочно посещает
уроки и воспитательные мероприятия
студентов, участвует в их обсуждении;

— участвует в
подведении итогов практики студентов
в образовательном учреждении, организации
и оформляет отзыв установленного
образца;

— вносит предложения
по совершенствованию практики;

— своевременно
предоставляет групповому руководителю
документы установленной формы для
оплаты руководства практикой специалистам
учреждения, организации;

е) специалист по
предмету:

—
знакомит
студентов с нормативно – правовой базой
деятельности специалиста;

— оказывает помощь
студентам при подготовке и проведении
уроков различных типов, обеспечивает
их воспитывающий и развивающий характер,
применение разнообразных методов,
активизирующих познавательную
деятельность учащихся;

— совместно с
методистом института помогает студентам
в разработке индивидуального плана
практики, участвует в анализе и оценке
учебно-воспитательной, производственной
работы студента;

— оценивает уроки
студента- практиканта по следующим
параметрам;

— составление
плана-конспекта согласно требованиям;

— реализация
плана-конспекта;

— самоанализ
проведенного урока, занятия или
внеклассного мероприятия согласно
выбранной схеме;

— по окончании
практики дает характеристику с оценкой
деятельности студента;

— вносит предложения
по совершенствованию практики;

— ведет учет
посещаемости студентов;

ж) классный
руководитель (воспитатель):

— знакомит студентов
с особенностями деятельности классного
руководителя, с классным коллективом
и конкретными задачами воспитательной
работы в данном коллективе;

— совместно с
методистом института помогает студентам
в планировании воспитательной работы
с учащимися, проведении коллективных
творческих дел и других форм коллективной
и индивидуальной деятельности, участвует
в их анализе и оценке;

— проводит открытые
классные часы и другие внеклассные
мероприятия;

—
дает характеристику студентам с оценкой
их воспитательной работы;

— вносит предложения
по совершенствованию практики;

— ведет учет
посещаемости студентов;

В 2015-м году на Ижорских заводах был реализован первый этап развития производственной системы, в рамках данной программы подготовлено девять внутренних тренеров-наставников по Стандартным практикам руководителя (СПР). В апреле этого года на предприятии стартовал второй этап данной программы.

Управлять компанией, процессами и сотрудниками — непростая задача. Как руководителю не «утонуть» в операционке и эффективно расходовать время? Разобрались в этих вопросах с Никитой Прохоровым, экспертом в области управления репутацией в Сети, основателем Reputation Lab и сооснователем «Сидорин Лаб».

Журнал HRTimes №29

Руководители должны отвечать за результативность, компетентность и вовлеченность своих непосредственных подчиненных. Как их этому научить?

1. Качество менеджмента — серьезная проблема

Управляют ли ваши руководители процессами, ресурсами и людьми с нужным уровнем качества?

Компания Deloitte ежегодно проводит исследование «Global human capital trends». В 2015 г. в исследовании приняли участие 3300 компаний из 106 стран мира. 78% руководителей этих компаний считают чрезвычайно важным вопрос качества менеджмента. Однако лишь 42% опрошенных первых лиц удовлетворены тем, как в их компаниях сегодня обстоит дело с этим вопросом.

Вдумайтесь: 58% недовольных!

Осенью 2015 г. в ходе выставки «HR & TrainingsEXPO» я провел аналогичный опрос в аудитории российских HR-директоров. Выборка была не столь представительной, как в исследовании Deloitte, — чуть больше 100 человек. Однако рискну привести здесь результаты. Вопрос качества менеджмента считают первостепенным 80% HR-руководителей — здесь данные совпали с мнением первых лиц. Но уровень удовлетворенности по этому вопросу у HR-директоров существенно выше: 64% (против 42% у руководителей бизнеса). Похоже, HR’ы привыкли к типичным жалобам своих начальников: «Некого назначить на ключевую управленческую должность», «На предыдущей позиции этот сотрудник был чемпионом, его повысили — а он не тянет», «Наши руководители просто не умеют управлять как следует, научите их!».

2. Привычный подход повышения качества менеджмента — сфокусироваться на развитии управленческих компетенций

Стараясь решить проблему, компании инвестируют в развитие управленческих компетенций. Но получают ли они отдачу, на которую рассчитывают? В 2011–2012 гг. совместно с другими российскими и международными провайдерами мы провели программу обучения на основе управленческих компетенций для крупной производственной компании. Программа длилась полтора года и включала в себя 12 дней очного обучения, межмодульные практикумы и самообучение, планы индивидуального развития, ассесмент (центр оценки) перед началом программы и после ее завершения. Мы долго готовились, адаптировали обучение к специфике деятельности руководителей и к новой модели компетенций. Несколько сотен менеджеров прошли этот курс. Отзывы заказчиков и участников были очень хорошими.

По результатам ассесмента, прирост развиваемых компетенций составил в среднем 14,2%. Это примерно0,5балла по стандартной шкале от 0 до 3. «Естественный» прирост других компетенций, которые оценивались, но не развивались в ходе программы, за тот же период оказался равен 3,5%. Таким образом, на долю программы можно отнести чуть больше 10% прироста за полтора года (или 7% за один год) — негусто. И главное, этот прирост был показан в ситуации центра оценки, то есть нет никакой гарантии, что в реальной работе руководители будут управлять лучше даже на эти 10%.

Критики могут заявить: «У вас программа плохая, неправильная, а у нас все отлично!». Однако, согласно данным другого нашего исследования, лишь около 4% компаний в России систематически оценивают влияние своих программ управленческого обучения на уровень развития компетенций руководителей — иначе говоря, используют 3-й уровень модели Дональда Киркпатрика с очисткой эффекта обучения (DonaldL. Kirkpatrick, JamesD. Kirkpatrick. EvaluatingTrainingPrograms: TheFourLevels. 20016 г.). Те же, кто проводит подобную оценку, получают результаты, близкие к приведенным выше, а то и еще более скромные. Программы посттренингового сопровождения если и помогают улучшить ситуацию, то не драматично.

Дело в том, что на поведение руководителя влияет не один, а несколько факторов (я опускаю еще один фактор — «деструкторы»: в данном контексте он не является первоочередным). Рассмотрим их подробнее.

• Вышеупомянутые управленческие компетенции. Мы выяснили, что их можно развивать примерно со скоростью 1 уровень за 3 года. Однако нет никаких гарантий переноса полученных навыков в работу.
• Управленческий масштаб, горизонт мышления руководителя — позволяет принимать правильные решения в условиях неопределенности. Этот фактор развивается медленнее таких традиционных компетенций, как «Управление исполнением» или «Влияние и убеждение». Чтобы адаптировать мышление к следующему уровню управленческих задач, руководителю в среднем требуется от 5 до 10 лет в зависимости от стартового уровня (чем он ниже, тем больше нужно времени). Да, можно обучать людей инструментам анализа и принятия управленческих решений. Но это обучение даст отдачу лишь тогда, когда мышление руководителя уже соответствует уровню задач должности (см. материал «Человек на своем месте» на с. 23).
• Мотивация, желание заниматься управленческой работой. Не секрет, что некоторые из нас делают карьеру в менеджменте не потому, что им интересно нести управленческую ответственность и решать задачи большего масштаба, а исключительно из-за более высокого социального статуса или вознаграждения, которые они не могут получить, оставаясь специалистами. К этому их часто подталкивают перекосы систем грейдов и оплаты труда, а сама управленческая работа в такой ситуации может быть неинтересна или даже противна.

Разумный хозяин бизнеса может прийти к простому решению: нанимать только тех руководителей, кто уже имеет требуемый уровень компетенций, масштаб мышления и внятную мотивацию к руководству другими.

В идеальном мире этот подход мог бы сработать; в реальности же потребуется, во-первых, уволить значительную часть «неидеальных» руководителей, выплатив им большие компенсации, а во-вторых, массово нанять «варягов» — руководителей со стороны. При этом непонятно, где их искать, зато известно, что обойдутся они дорого и адаптироваться будут с трудом, а кроме того, наем извне перекроет карьерные перспективы для всех высокопотенциальных сотрудников — и те покинут компанию.

Акцент не на развитии, а на найме и продвижении дает эффект — но только тогда, когда речь идет о мышлении и мотивации. Продвигать на управленческие позиции (или брать со стороны) действительно следует людей, уже обладающих нужным масштабом мышления и проявляющих серьезный интерес к управленческой роли. При соблюдении этих двух условий можно «поставить в строй» руководителя, пока еще не обладающего нужным уровнем управленческих компетенций. Причем сделать это можно гораздо быстрее, чем за три года, если изменить привычный подход: перейти от обучения по компетенциям к внедрению практик регулярного менеджмента.

Хочу быть правильно понятым с самого начала: я не призываю к отказу от использования управленческих компетенций. Моя идея в том, что компетенции — не первый, а второй приоритет, причем как в подборе, так и в процессе обучения и развития руководителей. Мы же сейчас будем говорить о первом приоритете.

3. Практики регулярного менеджмента

Деятельность любого руководителя можно условно разделить на две части.

Во-первых, работа с неопределенностью. И в этой части ничто не заменит масштаба управленческого мышления, помогающего выносить верные суждения и принимать решения. Как мы обсудили выше, масштаб мышления — это прежде всего критерий для отбора при найме.

Во-вторых, работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Именно для таких ситуаций в компании должны работать хорошие практики регулярного менеджмента (ПРМ). Какими бывают эти практики? Какие ситуации они могут охватывать?

Практики по отношению к непосредственным подчиненным (один уровень вниз):

1. Наем, участие руководителя в подборе.
2. Введение в должность, адаптация.
3. Регулярная постановка/согласование целей.
4. Индивидуальные (промежуточные) встречи с подчиненными для обсуждения прогресса в их работе, обратной связи и наставничества.
5. Регулярная оценка достижений и рабочего поведения подчиненных.
6. Представление результатов регулярной оценки подчиненных на заседаниях кадрового комитета.
7. Обсуждение с подчиненными их развития, карьерных перспектив и вознаграждения (по итогам работы кадрового комитета).
8. Для тех, кто не справляется, — серия встреч по исправлению ситуации или (скажем, в случае грубых нарушений) отстранение от должности.

Практики по отношению к подчиненным на два уровня вниз (ПП — подчиненные подчиненных):

1. Утверждение назначений на должности ПП.
2. Ведение кадровых комитетов — верификация оценок ПП, определение высокопотенциальных сотрудников/преемников из числа ПП.
3. Карьерный менторинг — наставничество по развитию карьеры в отношении высокопотенциальных сотрудников/преемников из числа ПП.

Практики планирования и совершенствования работы подразделения:

1. Серия встреч по планированию работы подразделения и оценке потребностей в ресурсах на заданный период.
2. Регулярные совещания с подчиненными для мониторинга прогресса в выполнении планов подразделения, координации работы и определения следующих шагов.
3. Регулярные аудиты в подразделении: охрана труда, удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, вовлеченность сотрудников подразделения, качество, эффективность бизнес-процессов и т. п.; последующие встречи по планированию улучшений и управлению их реализацией.

Практики уровня всей организации:

1. Регулярные корпоративные встречи: работа правления, комитетов по инвестициям/финансам/бюджету/инновациям и т. п.
2. Регулярное расширенное совещание менеджмента для подведения итогов и обсуждения стратегии/планов работы организации на будущее.

Разумеется, это не исчерпывающий перечень ПРМ — есть и другие практики, при этом не все вышеупомянутые ПРМ необходимы каждой организации.

Пока руководители не будут правильно и в полной мере выполнять положенные каждому из них практики, роль общеуправленческих компетенций останется второстепенной. Для их применения не найдется достаточного места ни в планах, ни в реальной работе — руководители будут тратить свое основное время на «разруливание срочных вопросов» и прочие сложные, но в основном не управленческие, а исполнительские задачи, доставляющие творческое удовлетворение, ведущие к достижению индивидуальных КПЭ или приносящие им славу в организации.

Осознавая это, некоторые компании сделали практики регулярного менеджмента основой для повышения качества управления. Хорошим примером является Procter& Gamble. Из положительных российских примеров я могу упомянуть СИБУР и Сбербанк.

4. Пять этапов внедрения ПРМ

Внедрение (или совершенствование) практик регулярного менеджмента — это процесс, проходящий в несколько этапов. Все этапы можно реализовать в рамках календарного года.

На первом этапе требуетсяоценить существующие практики регулярного менеджмента для каждого управленческого уровня. Этот аудит должен ответить на следующие вопросы:

• Какие ПРМ существуют?
• Какова цель, ожидаемый результат этих ПРМ?
• Достигают ли ПРМ своей цели, хорошо ли работают?
• Важны ли они? Помогают ли в управленческой работе — или просто занимают время, являясь по сути пустыми ритуалами?
• Есть ли короткое и понятное описан

ие («как делать»)?

• Есть ли календарь выполнения?
• Эти ПРМ обязательны к выполнению? Выполнение проверяется? Что будет, если их не делать?
• Руководителей обучали тому, как выполнять ПРМ?
• Есть ли IT-система, хорошо ли работает (это необходимо для некоторых ПРМ)?

На втором этапе необходимо обсудить результаты аудита и помочь руководителям компании:

• понять подход к улучшению качества менеджмента с помощью ПРМ;
• избавиться от ненужных, лишних ПРМ;
• сформулировать задачи по улучшению существующих ПРМ (тех, которые нужны, но плохо работают);
• сформулировать задачи по созданию недостающих ПРМ (важные регулярные управленческие задачи, которые каждый руководитель решает «как придется»).

На третьем этапе создается буклет, составляется сборник коротких и ясных памяток по выполнению ПРМ (это не регламенты, а шпаргалки) и календарь практик регулярного менеджмента организации. Затем нужно институционализировать ПРМ — сделать их выполнение обязательным.

На четвертом этапе проводится каскадная коммуникация и обучение ПРМ для руководителей:

• индивидуальные инструктажи или мини-семинары для топ-менеджеров;
• конференции для линейного менеджмента (задача —проинформировать и обучить за короткое время много людей с небольшими затратами);
• курсы дистанционного обучения (как элемент программы адаптации к новой управленческой должности).

Примечание. В режиме конференции можно за 2–4 часа научить одной практике регулярного менеджмента 100–150 руководителей.

На пятом этапе проводится оценка внедрения ПРМ, вносятся корректировки в их описание и процесс использования. Здесь чрезвычайно важны и полезны:

• очные супервизии выполнения ПРМ;
• анализ статистики выполнения;
• опрос руководителей через год после внедрения (результат использования, полезность ПРМ, предложения по улучшению).

5. Что мешает внедрению ПРМ-подхода?

Большинство моих контактеров из числа как HR-руководителей, так и топ-менеджеров быстро понимают суть и преимущества подхода, изложенного выше. Однако этот подход срабатывает не во всех организациях. Давайте разберемся почему.

Убежденность в «полной нестандартности» управленческой работы.

Тезис «нужно в первую очередь учить руководителей тому, что они будут делать на рабочем месте, а не отвлеченным знаниям и навыкам» банален — как и многие другие утверждения (например, о необходимости вести здоровый образ жизни). Так часто бывает: отсутствие новизны мешает нам адекватно оценивать масштаб и ценность хороших идей.

Заметьте: исполнителей, индивидуальные результаты труда которых ясно видны, в первую очередь обучают именно выполнению стандартных практик: бухгалтера — делать проводки в 1С, а продавца — правильно рассказывать о продуктах компании. Такой подход прекрасно работает — и никого не тревожит возможная «банальность».

А вот деятельность руководителей активно мистифицируется. Менеджмент описывается как высокое искусство, а не как серия понятных операций. Для самооценки руководителей это, конечно, лестно — но выше мы уже говорили, что к области искусства можно условно отнести лишь одну составляющую управленческой работы — ту, которая связана с принятием решений в особо сложных, нестандартных ситуациях. А вторая часть — собственно регулярный менеджмент — стандартна, а точнее, должна стать таковой в каждой организации, стремящейся к предсказуемо высокому качеству управления. Следуя заблуждению о полной нестандартности менеджмента, мы будем всякий раз учить руководителей «новенькому» и «вкусному», а вовсе не тому, что они должны делать в своей каждодневной управленческой работе.

Убежденность в несовместимости регулярного менеджмента с ситуацией изменений

Есть и такие организации, где руководители или HR-директора вовсе отрицают необходимость регулярного менеджмента, ссылаясь на изменчивость, непредсказуемость внешней среды, необходимость быстрой адаптации и «гибких решений». Но когда я спрашиваю таких руководителей, подбирают ли они персонал, ставят ли цели перед подчиненными, оценивают ли результаты их работы и делают ли все остальное, что перечислено в списке ПРМ (см. выше), то почти по всем пунктам получаю утвердительные ответы. В ситуации изменений решения действительно принимаются быстро — но это означает лишь то, что практики регулярного менеджмента должны иметь более короткий такт выполнения. Например, на смену ежегодной постановке целей и оценке достижений должен прийти квартальный, месячный или даже недельный цикл — но цели должны быть у всех сотрудников, и лучше, если они будут сформулированы по единой методологии. В ситуации неопределенности сотрудникам еще важнее, чем в стабильные времена, регулярно получать новые вводные, внимание и наставничество со стороны руководителей. Оптимальные управленческие практики могут выступать не в качестве барьера, а, напротив, в роли организационного «лекарства» от потери управляемости, обеспечивать быструю обратную связь и результативность управленческих воздействий.

Привычная нетребовательность по отношению к «чемпионам» и «небожителям»*

*Типичные признаки «культуры силы», согласно Д.Э.Беку.

С одной стороны, слово «регулярный» применительно к менеджменту означает привязку к календарю: та или иная практика выполняется с заданной периодичностью или включается в конкретных условиях. С другой стороны, «регулярность» означает обязательность выполнения.

К сожалению, во многих компаниях хорошие краткосрочные результаты дают менеджерам неформальную индульгенцию — возможность немного «отдохнуть» от управленческой работы и не выполнять регулярные практики без последствий для себя. Но мы знаем, как трудно вернуться к прерванной диете или вновь, после паузы, заняться изучением иностранного языка. К тому же получить краткосрочный результат можно разнообразным менеджерским шулерством: «сжигая» людей и оборудование, заставляя подразделение работать на износ, нарушая нормы охраны труда, принимая другие недопустимые риски. Одна из целей внедрения ПРМ — не допустить подобных перекосов, обеспечить управляемость в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Иногда дурной пример приходит «сверху»: некоторые топ-менеджеры не считают для себя необходимым выполнять те практики, которые устанавливают для руководителей «на нижних этажах». Например, требуя от всех «регулярной работы с подчиненными», сами они не находят на это времени — как в латинской поговорке: «quod licet Jovi, non licet bovi» («что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку»). Разумеется, такое расхождение между словами и делами побуждает и остальных руководителей избегать «лишней рутины» или относиться к практикам регулярного менеджмента как к чистой формальности.

Длинные регламенты вместо коротких и понятных шпаргалок

Еще одно препятствие для внедрения практик регулярного менеджмента — подробные многостраничные регламенты ПРМ, написанные тяжелым бюрократическим языком, которые иногда создают руководители и HR-директора. Менеджеры их предсказуемо не читают, а если и пробуют внедрять, то путаются и отказываются от этой затеи, считая практики бюрократической формальностью.

ПРМ действительно необходимо узаконить, сделать обязательными. Но для этого достаточно выпустить короткий документ — приказ — и внести пункт о выполнении ПРМ в должностные инструкции руководителей. А описание самих практик должно быть коротким (не более 2 страниц формата А4), ясным и удобным — по примеру шпаргалок, которыми пользуются студенты.

В качестве примера приведу описание практики, применяемое в нашей компании — «ЭКОПСИ Консалтинг».

Практика регулярного менеджмента «Подведение итогов года»

1. Цели практики:

• Подвести итоги работы консультанта за прошедший год
• Обменяться обратной связью по результатам года
• Сформулировать и согласовать на будущий год финансовые ориентиры, приоритетные роли и цели развития консультанта

2. Участники: руководитель направления, консультант направления

3. Формат проведения: встреча продолжительностью 1–1,5 часа

4. Периодичность: ежегодно в январе — феврале

5. Материалы: диск U:МЕМОПодведение итогов; SuccessFactors

6. Подготовка к встрече

7. Этапы встречи

А. Руководитель формулирует цель и повестку встречи

Руководитель: Цель нашей встречи — подвести итоги работы и обсудить твои (консультанта) планы на будущее.

Напомню повестку нашей встречи:

• Сначала ты расскажешь, как прожил этот период, чем доволен и чем недоволен в отношении своей работы
• Затем я предложу тебе свою обратную связь
• Далее ты расскажешь о том, как сам понимаешь свои финансовые цели, приоритетные роли и цели развития на следующий период
• После этого я могу предложить дополнения и коррективы в этот план будущей работы, мы постараемся прийти к консенсусу
• (Передает слово консультанту) Расскажи, пожалуйста, как ты прожил год, чем доволен и что не удалось, чем недоволен

Б. Консультант озвучивает результаты своей работы за прошедший период в свободной форме

Роль руководителя направления — слушать, задавать уточняющие вопросы (например: «Какие цели на этот год ты перед собой ставил? Что было для тебя приоритетным? Чего ты хотел добиться?»), просить конкретизировать — подкрепить слова примерами, где это необходимо.

В. Руководитель направления предоставляет обратную связь консультанту

Руководитель: Спасибо тебе за рассказ. Сначала скажу о том, в чем я согласен с твоей оценкой того, что тебе удалось и что нет: … . А вот в чем я не согласен и каково мое мнение (если такие вещи есть): … .

Примечание. Структурировать обратную связь помогает опора на роли консультанта: аккаунт-менеджер, руководитель проекта, исполнитель. Дополнительные полезные акценты — отношения с коллегами и клиентами, участие во внутренних проектах и инициативах, яркие примеры проявления талантов и слабых сторон консультанта.

Г. Консультант озвучивает свои цели и приоритеты на будущий период (как он их понимает)

Руководитель: Давай поговорим о предстоящем периоде. Какие цели ты перед собой ставишь, какие роли для тебя будут приоритетными, каковы приоритеты твоего развития, чего ты хочешь достичь с точки зрения финансовых результатов?

Д. Руководитель направления высказывает свои идеи про цели и приоритеты консультанта на будущий период

Руководитель: Спасибо. Теперь я выскажусь о будущем. Начну с того, в чем я согласен с твоими приоритетами: … . Теперь — в чем не согласен и каково мое мнение (если такие вещи есть): … .

Е. Руководитель направления подводит итоги встречи

Руководитель: Спасибо за участие, давай завершать. Можешь прислать короткое резюме своих приоритетов на будущий год по электронной почте?

Примечание. .В ходе составления письма у консультанта есть возможность еще раз обдумать фокусы, приоритеты следующего года.

Принципы, которыми следует руководствоваться в этой практике

• Не врать, не лукавить. Говорить друг другу правду, исходя из того, что каждый из нас — профессионал, имеющий право озвучить и услышать прямую и честную обратную связь о своей работе.
• Говорить о самом важном. Фокусироваться на серьезных, крупных вещах, говорить о том, что действительно имеет значение для работы, успеха и развития консультанта. Не уходить в мелочи.
• Отдавать должное. Не упускать возможность похвалить за успехи. Не считать успехи сами собой разумеющимся.
• Охватывать весь период. Говорить не только о ближайших по времени событиях, но обсуждать работу за весь отчетный период.
• Опираться на примеры. Делать выводы и выставлять оценки на основе конкретных примеров действий и полученных результатов. Вспоминать конкретные проекты, клиентов и т. п. Избегать необоснованных обобщений и оценочных суждений.
• Услышать важнее, чем договориться. Исходить из принципа: услышать и понять мнения друг друга важнее, чем «согласовать оценки», прийти к полному консенсусу по всем вопросам.
• Избегать чрезмерной формальности и иерархичности. Не нужно создавать излишне пафосную, формальную атмосферу, избыточно подчеркивать статус участников встречи и их место в организационной иерархии. Мы коллеги. Хотя встреча посвящена работе консультанта, а не лидера и членов кадрового комитета, обратная связь может быть взаимной. Пожелания и ожидания на будущее — тоже.

Подведем итоги

Качество менеджмента является важной проблемой для многих организаций.

Подход к улучшению ситуации, опирающийся на развитие управленческих компетенций, дает результат — но медленно и «без гарантии», поскольку руководители не обязаны применять компетенции в реальной работе и не всегда могут найти им место.

Если организация продвигает или нанимает на управленческие позиции людей с нужным масштабом мышления и правильной мотивацией, ситуацию можно улучшить сравнительно быстро, при этом улучшения будут устойчивыми. Для этого нужно внедрить практики регулярного менеджмента.

Внедрение практик (как и любая другая управленческая деятельность) требует определенной воли, последовательности и отказа от ряда ограничивающих убеждений — о менеджменте как чистом искусстве, о нецелесообразности ПРМ (а по сути — управления) в ситуации быстрых изменений, о необязательности регулярного менеджмента для «чемпионов» и руководителей высшего звена.

Короткие и ясные описания практик являются главным содержательным наполнением для программы управленческого обучения. Когда практики освоены, руководители управляют так, как требует организация. Лишь с этого момента стоит делать дополнительные инвестиции — развивать компетенции или иным образом расширять управленческую эрудицию руководителей.

Практики регулярного менеджмента. П. Безручко

Читать полный выпуск журнала HRTimes №29

Руководство
педагогической практикой студентов как форма формирования новых
профессиональных компетенций педагога-стажиста.

Пишукова
Т.Н., заместитель директора по УВР,

                                                 
Лобанова Л.П., учитель начальных классов

                                       
МАОУ СОШ №143,  г. Екатеринбург.

Современная
система образования предъявляет высокие  требования к
профессиональной компетентности педагога. Сегодняшний педагог  выполняет
одновременно несколько функций: обучающую, воспитательную, развивающую,
методическую, пропагандистскую и др. Успешная реализация каждой из них требует
от педагога определённых знаний, умений, навыков и способностей, а также
личностных качеств. Педагог, с точки зрения науки, – это специалист, владеющий
на высоком уровне приемами и способами педагогической деятельности, сознательно
изменяющий и развивающий себя в ходе её осуществления, вносящий свой
индивидуальный творческий вклад в развитие педагогической науки и практики,
стимулирующий в обществе интерес к результатам своего труда.

Совершенствовать педагогическое мастерство возможно
по направлениям, которые тесно взаимосвязаны: это организация методических
объединений и курсы повышения квалификации, самообразование (приобретение
знаний, умений, навыков), самовоспитание (формирование мировоззрения, мотивов и
опыта деятельности, качеств личности) и саморазвитие (совершенствование
психических процессов и способностей), изучение передового педагогического
опыта и взаимопосещение уроков. Одно из направлений совершенствования
педагогического мастерства является руководство педагогической практикой
студентов.

Студенты
Свердловского областного педагогического колледжа по специальности
«Преподавание в начальных классах» на протяжении ряда лет проходят все виды
педагогической практики на базе нашего образовательного учреждения: «Особенности
деятельности классного руководителя в адаптационный период младшего школьника»,
«Введение в профессию», «Проектирование учебно-методических материалов и
предметно-развивающей среды кабинета», «Организация работы
классного руководителя», «Пробные уроки», «Организация
внеурочной деятельности и общения младших школьников»,  «Исследование
личности учащихся», «Моделирование уроков по учебным предметам начальной
школы».

Педагогическая
практика для студента является очень сложным и ответственным этапом на пути к
профессии учителя. Как расценивают сами студенты цель педагогической практики?
Будущие педагоги отмечают несколько позиций:

·         
 смысл педагогической практики заключается
в том,  что она дает возможность  «примерить»  на себе роль учителя;

·         
  возможность применять теоретические
знания на практике;

·         
 приобретение навыков общения с детьми.

В
свою очередь перед  педагогическим коллективом ставится  цель — обеспечение
условий для комплексной подготовки студентов  к педагогической деятельности, их
успешной интеграции в педагогическую среду. Наш педагогический коллектив видит
достижение этой цели через реализацию следующих задач:

1)      организовать
педагогическое сопровождение студентов;

2)      создать
условия для адаптации и преемственности от теоретической подготовки в колледже 
 к практической деятельности в школе;

3)      повысить
уровень профессиональной мотивации педагогов, студентов  в процессе прохождения
педагогической практики.

Руководство
педагогической практикой студентов для каждого педагога дело серьёзное и
затратное по времени и силам. Мы задумались над вопросом: что
даёт практика студентов педагогу? 

     Мы понимаем, что 
опыт практической деятельности в школе – самая ценная составляющая часть
педагогического образования студентов. Подготовка будущих учителей предстает
сложным процессом, требующим наличия разных форм знаний и опыта. Основной
формой учебно-воспитательной работы в начальной школе является урок. Именно на
уроке учащиеся усваивают знания и приобретают навыки использования их в
практической учебной работе. На уроке также закладываются основы формирования
личности каждого учащегося.

Планируя
ход будущего урока со студентом, педагог пытается передать свои знания,
делится  приёмами, которыми он  пользуется, начинает выискивать вместе со
студентом  логические цепочки, связывающие  этапы уроков.  И в свою очередь
будущие педагоги, начиная готовиться к уроку,   пытаются найти и показать,
прежде всего, оригинальное, необычное построение занятия, новизну в приемах
работы, наиболее эффективные формы, методы и приемы
проведения уроков. Получается своеобразный обмен опытом работы,  и новизну,
которую приносят студенты, мы, конечно же,  берём себе на заметку.

      Наступает
день, когда студент даёт свой урок. Ты, как учитель-наставник, начинаешь
переживать: всё ли получится, всё ли предусмотрели. Разбор проведённого  урока 
превращается в своеобразную конференцию, на которой слушаешь, что не получилось
и над чем ещё надо  работать. А если  к разборам  пробных
уроков подключаются методисты, преподаватели  педагогики и психологии, которые
проводят анализ   всесторонне, глубоко и обстоятельно, то оказывается
значительная помощь не только студентам, но  и самому педагогу-наставнику.   

Во
время анализа пробных уроков отмечается всё положительное и отрицательное,  
указываются практикантам пути закрепления положительного и ликвидации
отрицательного.  Педагогу с одной стороны, нужно вселить веру в практиканта и
подкрепить его для последующих пробных уроков, а с другой — отметить недостатки
и конкретно указать возможные пути исправления, потому что студент уйдёт, а
тебе с детьми работать дальше.

        Разумеется, не
всё сразу получается на практике, но   становится радостно, когда понимаешь,
что урок состоялся! Очень приятно, когда студент  использованные «изюминки»
урока, созданные презентации по темам, дидактический, раздаточный материал  и некоторые самостоятельно разработанные и изготовленные наглядные
пособия   оставляют в копилку учителям, за что хочется  сказать спасибо.

 Ещё
хотелось бы отметить один момент — это внеурочная деятельность. Готовя какие-либо
мероприятия, будущие учителя применяют разнообразные формы работы, внося  в
деятельность  обучающихся  что-то новое. Например, выход на экскурсию с
применением  групповой работы,  создание фильма к мероприятию, в котором каждый
из учащихся класса принимает участие. Этот пример становится заразительным для
обучающихся,  и они уже потом  начинают предлагать педагогу свою помощь в
создании каких-то интересных моментов в проведении мероприятий.

Педагогическая
практика позволяет не только студенту, но и педагогу приобрести положительный
профессиональный опыт,   что не менее важно, проверить уровень своей
профессиональной подготовки, выявить «слабые места», осознать причины неудач
или затруднений и целенаправленно работать над их устранением. 

Руководство
педагогической практикой студентов – одно из условий  развития таких
профессиональных компетенций педагога как:

·       методическая;

·       исследовательская;

·       управленческая;

·       коммуникативная;

·       образовательная.

 Работа со студентами
даёт возможность  педагогу-стажисту осваивать новые роли:  наставника,
методиста, эксперта.

Для
конкретного педагога и педагогического коллектива в целом педагогическая
практика студентов является площадкой  по обмену опытом, одной из форм
повышения квалификации, совершенствования профессионального мастерства.

В 2015-м году на Ижорских заводах был реализован первый этап развития производственной системы, в рамках данной программы подготовлено девять внутренних тренеров-наставников по Стандартным практикам руководителя (СПР). В апреле этого года на предприятии стартовал второй этап данной программы.

Благодарим редакцию газеты «Ижорец» за предоставление данного материала. 

— Для чего нужны эти практики предприятию, тем более в такое непростое для промышленности время? Чтобы поменять текущую ситуацию, необходимо менять мышление, – говорит главный эксперт по повышению эффективности производства ОМЗ Сергей Похлебкин. – Как сказал Альберт Эйнштейн, вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме. Кому в первую очередь на предприятии необходимо менять подходы и отношение к ситуации? Конечно руководителям. Вот для помощи руководителям и нужны эти стандартные практики, которые помогают выстроить свою работу системно, используя весь собранный мировой опыт по достижению поставленных целей и задач, умноженный на богатый опыт, доказавший свою состоятельность за столь длительный период существования предприятия. Основная задача, стоящая сегодня перед руководителями, – это изменить подходы, то есть отношение к тем проблемам, которые возникают на предприятии из года в год, вовлечь работников в совместное их решение.   Изменение отношения к проблемам и к своей работе подразумевает под собой изменение (трансформацию) производственной культуры.

В прошлом году Ижорские заводы стали так называемым пилотным предприятием Группы ОМЗ по обучению руководителей стандартным практикам. К настоящему времени обучение прошли 83 руководителя разного уровня. Конечно, нужно признать, что значительная часть инструментов, с которыми знакомили руководителей в процессе обучения СПР, использовалась ими и раньше. Однако именно систематизация, обобщение и единый подход к процессу управления — это те слагаемые успеха, которые необходимы руководителям всех уровней для эффективного построения системы управления производством.

Одна из задач, которую мы ставили перед собой, начиная обучение стандартным практикам, — помочь руководству увидеть и начать искать причины и пути решения тех проблем, которые формировались на предприятии годами

— Одна из задач, которую мы ставили перед собой, начиная обучение стандартным практикам, — помочь руководству увидеть и начать искать причины и пути решения тех проблем, которые формировались на предприятии годами, — говорит Сергей Похлебкин. — Это и сложности взаимодействия подразделений, и низкий уровень доверия к руководству, и непонимание сотрудниками целей и задач, стоящих перед Ижорскими заводами. Мы рассчитываем, что использование СПР позволит снять эти и аналогичные вопросы.

—  Летом прошлого года на предприятиях Группы ОМЗ было проведено анкетирование сотрудников — своеобразный социальный срез, — рассказывает директор департамента по кадровой политике и управлению персоналом Татьяна Ильина. — Сотрудники МГУ, проанализировав отзывы наших работников об уровне их удовлетворенности состоянием дел в стране, на предприятии, ни конкретных рабочих местах, а также их мнение о том, что стоило бы поменять во взаимоотношениях с руководством и коллегами, подготовили отчет, который, скажем откровенно, не стал приятным открытием ни для одного из предприятий Группы ОМЗ. Для Ижорских заводов в том числе. Основываясь на коллективном мнении наших работников и учитывая знания, которые руководители предприятия получили в рамках обучения СПР, мы провели несколько сессий и приняли ряд важных для нас решений. В частности, в начале апреля генеральный директор Ижорских заводов А.Ю.Шарапов подписал приказ о введении в действие Плана мероприятий по улучшению социального климата на предприятии. Этот План включает значительно количество пунктов, и его реализация начнется уже в апреле. Не буду перечислять все разработанные нами меры, назову лишь некоторые. Так, на портале Ижорских заводов в апреле будет открыта рубрика «Задай вопрос руководителю», через которую каждый сотрудник будет иметь возможность отправить руководителю электронное письмо и быть уверенным, что получит на него ответ. Кроме того, мы взяли на себя обязательства по доведению до работников всех уровней достоверной информации о проблемах на предприятии и мерах, которые принимаются для их решения. Все эти перемены вы увидите в самое ближайшее время. Более того: ряд мер уже реализован. Так, учитывая непростую ситуацию на предприятии и обостряющееся на этом фоне ощущение социальной несправедливости, ряд руководителей добровольно отказались от положенных им преференций — например, от пользования служебным транспортом. Мы работаем все вместе, у нас общие задачи и общие цели, и для того, чтобы вместе достигать этих целей, мы должны быть уверены, что работаем в коллективе единомышленников. Только так, меняя наше отношение друг к другу и трансформируя наше сознание, мы сможем понять, что важно для нас как команды и как нам помочь предприятию в непростое время.

Для того, чтобы «спустить» полученные знания по цепочке от руководителей вниз и в то же время не останавливаться на достигнутом и развивать полученные навыки руководителей, было разработано дерево наставничества

Трансформация — это не просто красивое слово, которое почему-то вошло в обиход. По мнению первого заместителя генерального директора Ижорских заводов Юрия Степановича Гордиенкова, именно трансформация производственной культуры каждого работника, от генерального директора до станочника, позволит Ижорским заводам выстоять в непростое время.

— Мы должны понять, что от каждого из нас зависит будущее завода с почти трехсотлетней историей, — говорит Юрий Степанович. — За многие десятилетия мы привыкли не обращать внимания на то, что считаем мелочами: постоянно горящий свет, не выключенный станок, текущую из крана воду, коллегу, который в рабочее время занимается своими делами… А ведь все это — потери: электричества, воды, рабочего времени. Когда-то мы могли себе это позволить, но нынешние непростые времена вынуждают нас столкнуться с неудобной для нас действительностью: если мы не научимся относиться ко всему, что нас окружает на предприятии, рачительно, то есть так, как относимся к своему дому, то нас ждет незавидная судьба. Нам необходимо менять сознание. В том числе и в отношении охраны труда и техники безопасности. На таком предприятии, как наше, выпускающем ответственную продукцию, малейший брак в которой может привести к непоправимым последствиям, ОТ и ТБ не может стоять на последнем месте. Поэтому мы все — от рабочего до руководителя — должны настраивать себя на то, чтобы каждый рабочий день думать: а какую пользу я могу принести предприятию помимо качественного выполнения своей работы? Я убежден, что именно трансформация производственной культуры — вот залог повышения эффективности нашего предприятия, а значит, и нашего с вами общего будущего.

Задача наставников на первом этапе – активное вовлечение руководителей цеха №34 в интеграцию практик в свою повседневную работу

Любые перемены, естественно, должны начинаться с руководства. В том числе и об этом — СПР. Для того, чтобы «спустить» полученные знания по цепочке от руководителей вниз и в то же время не останавливаться на достигнутом и развивать полученные навыки руководителей, было разработано дерево наставничества. Отныне каждый руководитель — наставник своему подчиненному, и его задача — развивать, обучать и помогать с точки зрения управления. Одновременно с этим проектным офисом было подготовлено девять внутренних тренеров из числа участников команды внедрения от Ижорских заводов, ОМЗ-Спецсталь и ИЗ-КАРТЭКС. Тренеры прошли сертификацию по 10 практикам СПР и успешно реализуют полученные знания, умения и навыки в качестве наставников. Задача наставников на первом этапе – активное вовлечение руководителей цеха №34 в интеграцию практик в свою повседневную работу. В ближайшее время в эту работу будет включен и цех №33.

— Уже сегодня СПР помогают руководителям Ижорских заводов решать важные задачи, — отмечает Сергей Похлебкин. — В ходе внедрения СПР было выявлено несколько серьезных проблем, которые регулярно возникают в том или ином, а иногда и в нескольких подразделениях, и препятствуют достижению целей. Для эффективного решения этих проблем в настоящее время проводятся сессии, на которых руководители вместе с подчиненными ищут пути выхода из конкретных сложных ситуаций. Все это позволяет находить пути снижения издержек, которые, в конечном счете, сказываются на эффективности предприятия. Так инициатива работников по поиску «узких мест» в конкретных подразделениях иногда приводит к получению значительной экономии для предприятия в целом. Поэтому хочу в очередной раз обратиться к ижорцам: не стесняйтесь и не ленитесь подавать предложения по повышению эффективности. Сегодня руководство Ижорских заводов находит возможность поощрить такую активность материально. Но дело не только в том, что вы можете получить дополнительную премию: не менее важно и то, что именно от вас зависит состояние дел на предприятии, а значит, и ваша заработная плата, и ваше благосостояние, и даже будущее завода. 

Уровень 0. Традиционный. Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Руководители оценивают регулярность и пользу практик выше, чем подчиненные. Практики могут быть не описаны, но «навязаны» как обязательные и восприниматься как формальность. Особенность уровня — руководители не только не видят пользы в регулярном менеджменте, но и создают видимость использования неких «лучших западных практик». При этом общее состоянии организации может балансировать от «застоя» к «авралу».

Уровень 1. Переходный. Основное время руководителя по-прежнему уходит на бюрократию или «тушение пожаров». Руководители и сотрудники одинаково низко оценивают пользу управленческих практик («у нас тут куча новых указаний и кипы отчетов — нам не до правильного менеджмента»). Для таких организаций и руководителей характерен реактивный подход к управлению и чрезвычайно короткий горизонт планирования (день/неделя). Тем не менее, в организации присутствуют «острова» изменений — сотрудники, которые здраво оценивают ситуацию и считают, что так дальше продолжаться не может.

Уровень 2. Зарождение регулярного менеджмента. В компании применяются немногие, самые базовые управленческие практики, и практики, специфичные виду бизнеса: например, практика «Линейный обход» в большей степени характерна для производственных компаний, а практика «Обучение нововведению» — для ритейла. Доля регулярного менеджмента в бюджете времени растет, бюрократия и «пожары» сокращаются. Руководители и сотрудники начинают видеть пользу в упорядоченном подходе к управленческой работе.

Уровень 3. Менеджмент в поддержку амбиций. Появляется больше практик, ориентированных на управление достижением результатов. Доля бюрократической и авральной работы составляет не более 30%. Важны и другие изменения: на этом уровне ПРМ — это результат договоренностей менеджмента о верном для этой компании подходе к управлению, алгоритм и принципы каждой практики — консенсус топ-команды, а не «лучшие практики на рынке» или «индивидуальное мастерство каждого». Пользу от применения этих практик подчиненные сотрудники начинают оценивать даже выше, чем сами руководители.

Уровень 4. Вовлекающее лидерство. В компании появляется больше практик работы с командой и других «диалогичных» управленческих подходов, позволяющих вовлечь сотрудников, раскрыть их потенциал и использовать их таланты. Доля бюрократической и авральной работы не превышает 20%.

Мы надеемся, что результаты этого исследования и предложенная модель уровней зрелости помогут читателям в совершенствовании своих систем операционного управления. Мы верим, что управление может и должно быть одновременно — эффективным и гуманным.