Руководство человеческими ресурсами это

Human resource management (HRM or HR) is the strategic and coherent approach to the effective and efficient management of people in a company or organization such that they help their business gain a competitive advantage. It is designed to maximize employee performance in service of an employer’s strategic objectives.^{[1][need quotation to verify]} Human resource management is primarily concerned with the management of people within organizations, focusing on policies and systems.^[2] HR departments are responsible for overseeing employee-benefits design, employee recruitment, training and development, performance appraisal, and reward management, such as managing pay and employee benefits systems.^[3] HR also concerns itself with organizational change and industrial relations, or the balancing of organizational practices with requirements arising from collective bargaining and governmental laws.^{[4][need quotation to verify]}

The overall purpose of human resources (HR) is to ensure that the organization is able to achieve success through people.^[5] HR professionals manage the human capital of an organization and focus on implementing policies and processes. They can specialize in finding, recruiting, selecting, training, and developing employees, as well as maintaining employee relations or benefits. Training and development professionals ensure that employees are trained and have continuous development. This is done through training programs, performance evaluations, and reward programs. Employee relations deals with the concerns of employees when policies are broken, such as cases involving harassment or discrimination. Managing employee benefits includes developing compensation structures, parental leave programs, discounts, and other benefits for employees. On the other side of the field are HR generalists or business partners. These HR professionals could work in all areas or be labour relations representatives working with unionized employees.

HR is a product of the human relations movement of the early 20th century, when researchers began documenting ways of creating business value through the strategic management of the workforce.^[6] It was initially dominated by transactional work, such as payroll and benefits administration, but due to globalization, company consolidation, technological advances, and further research, HR as of 2015 focuses on strategic initiatives like mergers and acquisitions, talent management, succession planning, industrial and labor relations, and diversity and inclusion. In the current global work environment, most companies focus on lowering employee turnover and on retaining the talent and knowledge held by their workforce.^{[citation needed]} New hiring not only entails a high cost but also increases the risk of a new employee not being able to adequately replace the position of the previous employee. HR departments strive to offer benefits that will appeal to workers, thus reducing the risk of losing employee commitment and psychological ownership.

History[edit]

Antecedent theoretical developments[edit]

The human resources field began to take shape in 19th century Europe. It was built on a simple idea by Robert Owen (1771–1858) and Charles Babbage (1791-1871) during the industrial revolution. These men concluded that people were crucial to the success of an organization. They expressed the thought that the well-being of employees led to perfect work; without healthy workers, the organization would not survive.^{[7][need quotation to verify]}

HR emerged as a specific field in the early 20th century, influenced by Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Taylor explored what he termed «scientific management» (sometimes referred to as «Taylorism»), striving to improve economic efficiency in manufacturing jobs. He eventually focused on one of the principal inputs into the manufacturing process—labor—sparking inquiry into workforce productivity.^[8]

Meanwhile, in England, C S Myers, inspired by unexpected problems among soldiers which had alarmed generals and politicians in the First World War of 1914–1918, co-founded the National Institute of Industrial Psychology (NIIP) in 1921.^[9] In doing so, he set seeds for the human relations movement. This movement, on both sides of the Atlantic, built on the research of Elton Mayo (1880-1949) and others to document through the Hawthorne studies (1924–1932) and other studies how stimuli, unrelated to financial compensation and working conditions, could yield more productive workers.^[10]
Work by Abraham Maslow (1908–1970), Kurt Lewin (1890–1947), Max Weber (1864–1920), Frederick Herzberg (1923–2000), and David McClelland (1917–1998), forming the basis for studies in industrial and organizational psychology, organizational behavior and organizational theory, was interpreted^{[by whom?]} in such a way as to further claims^[when?] of legitimacy for an applied discipline.

Birth and development of the discipline[edit]

By the time enough theoretical evidence existed to make a business case for strategic workforce management, changes in the business landscape — à la Andrew Carnegie (1835-1919), John Rockefeller (1839-1937) — and in public policy — à la Sidney (1859–1947) and Beatrice Webb (1858-1943), Franklin D. Roosevelt and the New Deal of 1933 to 1939 — had transformed employer-employee relationships, and the HRM discipline became formalized as «industrial and labor relations». In 1913 one of the oldest known professional HR associations—the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)—started in England as the Welfare Workers’ Association; it changed its name a decade later to the Institute of Industrial Welfare Workers, and again the next decade to Institute of Labour Management before settling upon its current name in 2000.^[11] From 1918 the early Soviet state institutions began to implement a distinct ideological HRM focus^[12]
alongside technical management — first in the Red Army (through political commissars alongside military officers), later (from 1933) in work sites more generally (through partorg posts alongside conventional managers).^[13]

In 1920, James R. Angell delivered an address to a conference on personnel research in Washington detailing the need for personnel research. This preceded and led to the organization of the Personnel Research Federation. In 1922 the first volume of The Journal of Personnel Research was published, a joint initiative between the National Research Council and the Engineering Foundation.^[14] Likewise in the United States, the world’s first institution of higher education dedicated to workplace studies—the School of Industrial and Labor Relations—formed at Cornell University in 1945.^[15] In 1948 what would later become the largest professional HR association—the Society for Human Resource Management (SHRM)—formed as the American Society for Personnel Administration (ASPA).^[16]

In the Soviet Union, meanwhile, Stalin’s use of patronage exercised through the «HR Department» equivalent in the Bolshevik Party, its Orgburo, demonstrated the effectiveness and influence of human-resource policies and practices,^[17][18]
and Stalin himself acknowledged the importance of the human resource,^[19]
exemplified in his mass deployment of it, as in the five-year plans and in the Gulag system.

During the latter half of the 20th century,^[where?] union membership declined significantly,^[20]
while workforce-management specialists continued to expand their influence within organizations.^{[citation needed]} In the US, the phrase «industrial and labor relations» came into use to refer specifically to issues concerning collective representation, and many^[quantify] companies began referring to the proto-HR profession as «personnel administration».^{[citation needed][21]}
Many current HR practices originated with the needs of companies in the 1950s to develop and retain talent.^[22]

In the late 20th century, advances in transportation and communications greatly facilitated workforce mobility and collaboration. Corporations began viewing employees as assets. «Human resources management» consequently,^{[citation needed]} became the dominant term for the function—the ASPA even changing its name to the Society for Human Resource Management (SHRM) in 1998.^[16]

«Human capital management» (HCM^[23]) is sometimes used synonymously with «HR», although «human capital» typically refers to a narrower view of human resources; i.e. the knowledge the individuals embody and can contribute to an organization. Other terms sometimes used to describe the HRM field include «organizational management», «manpower management», «talent management», «personnel management«, «workforce management», and simply «people management».

In popular media[edit]

Several popular media productions have depicted human resource management in operation. On the U.S. television series of The Office, HR representative Toby Flenderson is sometimes portrayed as a nag because he constantly reminds coworkers of company policies and government regulations.^[24]
Long-running American comic strip Dilbert frequently portrays sadistic HR policies through the character Catbert, the «evil director of human resources».^[25] An HR manager is the title character in the 2010 Israeli film The Human Resources Manager, while an HR intern is the protagonist in 1999 French film Ressources humaines. The main character in the BBC sitcom dinnerladies, Philippa, is an HR manager. The protagonist of the Mexican telenovela Mañana es para siempre is a director of human resources. Up In the Air is centered on corporate «downsizer» Ryan Bingham (George Clooney) and his travels. As the film progresses, HR is portrayed as a data-driven function that deals with people as metrics, which can lead to absurd outcomes for real people.

Practice[edit]

Business function[edit]

Dave Ulrich lists the function of HR as:^[26]

• aligning HR strategy with business strategy
• re-engineering organization processes
• listening and responding to employees
• managing transformation and change.

At the macro-level, HR is in charge of overseeing organizational leadership and culture. HR also ensures compliance with employment and labor laws, which differ by geography, and often oversees health, safety, and security. Based on the geographic location, various laws may apply. In federal jurisdictions, there may be several federal laws that are crucial for HR managers to be familiar with in order to protect both their company and its employees. In the United States of America, important federal laws and regulations include the Fair Labor Standards Act of 1938, which includes establishing a minimum wage and protecting the right for certain workers to earn overtime. The 1964 Federal Civil Rights Law protects against discrimination and prohibits making any hiring or firing decision based on race, age, sex, and gender. The Family and Medical Leave Act gives eligible employees up to twelve weeks of unpaid leave for family and medical reasons. Ensuring the company is compliant with all laws and regulations is an important aspect of HR and will protect the company from any sort of ‘legal liability’.^[27] In circumstances where employees desire and are legally authorized to hold a collective bargaining agreement, HR will typically also serve as the company’s primary liaison with the employee’s representatives (usually a labor union). Consequently, HR, usually through representatives, engages in lobbying efforts with governmental agencies (e.g., in the United States, the United States Department of Labor and the National Labor Relations Board) to further its priorities.

Human resource management has four basic functions: staffing, training and development, motivation, and maintenance. Staffing is the recruitment and selection of potential employees done through interviewing, applications, networking, etc. There are two main factors to staffing: attracting talented recruits that meet the organization’s requirements and hiring resources. HR Managers must create detailed recruitment strategies and have a plan of action to put forward when recruiting. Next, managers can put strategies into place through hiring resources, by extending out to find the best possible recruits for the team. Recruiting is very competitive since every company wants the best candidates.^[28] Using tactics such as mass media can grab the attention of prospective recruits.^[28] Training and development is the next step and involves a continuous process of training and developing competent and adapted employees. Here, motivation is seen as key to keeping employees highly productive. This includes employee benefits, performance appraisals, and rewards. Employee benefits, appraisals, and rewards are all encouragements to bring forward the best employees. The last function, maintenance, involves keeping the employees’ commitment and loyalty to the organization. Managing for employee retention involves strategic actions to keep employees motivated and focused so they elect to remain employed and fully productive for the benefit of the organization.^[29] Some businesses globalize and form more diverse teams. HR departments have the role of making sure that these teams can function and that people can communicate across cultures and across borders. The discipline may also engage in mobility management, especially for expatriates; and it is frequently involved in the merger and acquisition process. HR is generally viewed as a support function to the business, helping to minimize costs and reduce risk.^[30]

In startup companies, trained professionals may perform HR duties. In larger companies, an entire functional group is typically dedicated to the discipline, with staff specializing in various HR tasks and functional leadership engaging in strategic decision-making across the business. To train practitioners for the profession, institutions of higher education, professional associations, and companies have established programs of study dedicated explicitly to the duties of the function. Academic and practitioner organizations may produce field-specific publications. HR is also a field of research study that is popular within the fields of management and industrial/organizational psychology, with research articles appearing in a number of academic journals, including those mentioned later in this article.

One of the frequent challenges of HRM is dealing with the notion of unitarism (seeing a company as a cohesive whole, in which both employers and employees should work together for a common good) and securing a long-term partnership of employees and employers with common interests.^[31]

Careers[edit]

There are half a million HR practitioners in the United States and millions more worldwide.^[32] The Chief HR Officer or HR Director is the highest ranking HR executive in most companies. He or she typically reports directly to the chief executive officer and works with the Board of Directors on CEO succession.^[33][34]

Within companies, HR positions generally fall into one of two categories: generalist and specialist. Generalists support employees directly with their questions, grievances, and work on a range of projects within the organization. They «may handle all aspects of human resources work, and thus require an extensive range of knowledge. The responsibilities of human resources generalists can vary widely, depending on their employer’s needs.»^[35] Specialists, conversely, work in a specific HR function. Some practitioners will spend an entire career as either a generalist or a specialist while others will obtain experiences from each and choose a path later. The position of HR manager has been chosen as one of the best jobs in the US, with a #4 ranking by CNN Money in 2006 and a #20 ranking by the same organization in 2009, due to its pay, personal satisfaction, job security, future growth, and benefit to society.^[36][37]

Human resource consulting is a related career path where individuals may work as advisers to companies and complete tasks outsourced from companies. In 2007, there were 950 HR consultancies globally, constituting a US$18.4 billion market. The top five revenue generating firms were Mercer, Ernst & Young, Deloitte, Watson Wyatt (now part of Towers Watson), Aon (now merged with Hewitt), and PwC consulting.^[38] For 2010, HR consulting was ranked the #43 best job in America by CNN Money.^[39]

Some individuals with PhDs in HR and related fields, such as industrial and organizational psychology and management, are professors who teach HR principles at colleges and universities. They are most often found in Colleges of Business in departments of HR or Management. Many professors conduct research on topics that fall within the HR domain, such as financial compensation, recruitment, and training.

Virtual human resources[edit]

Technology has a significant impact on HR practices. Utilizing technology makes information more accessible within organizations, eliminates time doing administrative tasks, allows businesses to function globally, and cuts costs.^[40] Information technology has improved HR practices in the following areas:

E-recruiting[edit]

Recruiting has mostly been influenced by information technology.^[41] In the past, recruiters relied on printing in publications and word of mouth to fill open positions. HR professionals were not able to post a job in more than one location and did not have access to millions of people, causing the lead time of new hires to be drawn out and tiresome. With the use of e-recruiting tools, HR professionals can post jobs and track applicants for thousands of jobs in various locations all in one place. Interview feedback, background checks and drug tests, and onboarding can all be viewed online. This helps HR professionals keep track of all of their open jobs and applicants in a way that is faster and easier than before. E-recruiting also helps eliminate limitations of geographic location.^[41]

Human resources information systems[edit]

HR professionals generally handle large amounts of paperwork on a daily basis, ranging from department transfer requests to confidential employee tax forms. Forms must be on file for a considerable period of time. The use of human resources information systems (HRIS) has made it possible for companies to store and retrieve files in an electronic format for people within the organization to access when needed, thereby eliminating the need for physical files and freeing up space within the office. HRIS also allows for information to be accessed in a timelier manner; files can be accessible within seconds.^[42] Having all of the information in one place also allows for professionals to analyze data quickly and across multiple locations because the information is in a centralized location.

Training[edit]

Technology allows HR professionals to train new staff members in a more efficient manner. This gives employees the ability to access onboarding and training programs from virtually anywhere. This eliminates the need for trainers to meet new hires face-to-face when completing necessary paperwork for new employees. Training in virtual classrooms makes it possible for HR professionals to train a large number of employees quickly and to assess their progress through computerized testing programs.^[40] Some employers choose to incorporate an instructor with virtual training so that new hires are receiving training considered vital to the role. Employees have greater control over their own learning and development; they can engage in training at a time and place of their choosing, which can help them manage their work–life balance. Managers are able to track the training through the internet, which can help to reduce redundancy in training and training costs.

Services[edit]

Recruitment and Talent Acquisition: HR consulting firms assist organizations in identifying, attracting, and hiring the right talent to meet their business needs.^[43]

Talent Management: HR consulting firms help organizations develop strategies to effectively manage their workforce, including employee engagement, retention, succession planning, and career development.

Compensation and Benefits: HR consultants advise organizations on designing competitive compensation and benefits packages to attract and retain talent.

Employee Relations: HR consulting firms provide guidance on managing employee relations issues, such as conflict resolution, employee grievances, and workplace investigations.

Training and Development: HR consultants help organizations develop and implement training programs and professional development opportunities for their employees.^[44]

Performance Management: HR consulting firms assist organizations in designing and implementing performance management systems to evaluate employee performance and align it with organizational goals.

Legal Compliance: HR consulting firms ensure that organizations are compliant with labor laws and regulations, including employment standards, workplace safety, and anti-discrimination policies.

Education[edit]

Some universities offer programs of study for human resources and related fields. The School of Industrial and Labor Relations at Cornell University was the world’s first school for college-level study in HR.^[45] It currently offers education at the undergraduate, graduate, and professional levels, and it operates a joint degree program with the Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management.

Many colleges and universities house departments and institutes related to the field, either within a business school or in another college. Most business schools offer courses in HR, often in their departments of management. In general, schools of human resources management offer education and research in the HRM field from diplomas to doctorate-level opportunities. The master’s-level courses include MBA (HR), MM (HR), MHRM, MIR, etc. (See Master of Science in Human Resource Development for curriculum.) Various universities all over the world have taken up the responsibility of training human-resource managers and equipping them with interpersonal and intrapersonal skills so as to relate better at their places of work. As Human resource management field is continuously evolving due to technology advances of the Fourth Industrial Revolution, it is essential for universities and colleges to offer courses which are future oriented.^[46]

In the United States of America, the Human Resources University trains federal employees.

Professional associations[edit]

There are a number of professional associations, some of which offer training and certification. The Society for Human Resource Management, which is based in the United States, is the largest professional association dedicated to HR,^[32] with over 285,000 members in 165 countries.^[47] It offers a suite of Professional in Human Resources (PHR) certifications through its HR Certification Institute. The Chartered Institute of Personnel and Development, based in England, is the oldest professional HR association, with its predecessor institution being founded in 1918.

Several associations also serve niches within HR. The Institute of Recruiters (IOR) is a recruitment professional association, offering members education, support and training.^[48] WorldatWork focuses on «total rewards» (i.e., compensation, benefits, work life, performance, recognition, and career development), offering several certifications and training programs dealing with remuneration and work–life balance. Other niche associations include the American Society for Training & Development and Recognition Professionals International.

A largely academic organization that is relevant to HR is the Academy of Management that has an HR division. This division is concerned with finding ways to improve the effectiveness of HR.^[49] The academy publishes several journals devoted in part to research on HR, including Academy of Management Journal^[50] and Academy of Management Review,^[51] and it hosts an annual meeting.

Publications[edit]

Academic and practitioner publications dealing exclusively with HR:

• Cornell HR Review^[52]
• HR Magazine (SHRM)^[53]
• Human Resource Management^[54]
• Human Resource Management Review^[55]
• International Journal of Human Resource Management^[56]
• Perspectives on Work (LERA)^[57]

Related publications:

• Academy of Management Journal^[50]
• Academy of Management Review^[51]
• Administrative Science Quarterly^[58]
• International Journal of Selection and Assessment^[59]
• Journal of Applied Psychology^[60]
• Journal of Management^[61]
• Journal of Occupational and Organizational Psychology^[62]
• Journal of Personnel Psychology^[63]
• Organization Science^[64]
• Personnel Psychology^[65]

See also[edit]

• Aspiration management
• Domestic inquiry
• Employment agency
• Human resource management system
• Organization development
• Organizational theory
• Realistic job preview
• Recruitment

Notes[edit]

References[edit]

• Johnason, P. (2009). HRM in changing organizational contexts. In D. G. Collings & G. Wood (Eds.), Human resource management: A critical approach (pp. 19–37). London: Routledge.
• E McGaughey, ‘A Human is not a Resource’ (2018) Centre for Business Research, University of Cambridge Working Paper 497

External links[edit]

Понятие и характеристики управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это логически последовательный и стратегический подход к реализации управления самым значимым активом предприятия: персоналом организации, которые на индивидуальном и коллективном уровне вносят свой вклад в решение организационных задач.

В качестве основных характеристик управления человеческими ресурсами можно выделить: 

1. достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;
2. осуществление и выработка механизмов управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений;
3. отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
4. применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;
5. разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;
6. рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;
7. удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей.

В качестве основной цели управления человеческими ресурсами выступает обеспечение достижения успеха конкретной организации благодаря деятельности работников. Важным местом в достижении успехов организации выступает подбор ресурсов, а также их развитие. 

Для того, чтобы в организации сохранялась и наблюдалась необходимая квалифицированная, преданная и высоко мотивированная рабочая сила, необходимым является: 

1. Проведение правильной оценки, а также удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе. 
2. Усиление и развитие присущих работникам способностей (вклад в работу предприятия, возможность использования труда работников, а также их потенциала в дальнейшем. 

С этой целью, предприятие должно предоставлять работникам возможности обучения и постоянного развития. Выработка данных ресурсов может заключаться в разработке системы с высокими трудовыми показателями, которые могут повышать и охватывать процессы отбора рабочих кадров и их приема на работу, совместно с системой премиальной оплаты труда, которая зависит от показателей работы, а также от деятельности по обучению и развитию руководящего звена организации, что привязано к потребностям этой организации. 

Управление человеческими ресурсами должно быть нацелено на повышение мотивации и приверженности работников средствами введения таких процедур и политики, которые могут продемонстрировать, что работников высоко ценят и награждают за то, что они делают для организации и чего добиваются. Также их награждают за достигнутые квалификационные показатели, а также за высокий уровень компетентности. 

Цели управления человеческими ресурсами 

В качестве одной из целей управления человеческими ресурсами выступает формирование определенной атмосферы, в которой становится возможным поддержание продуктивных и гармоничных отношений между сотрудниками, руководителями. В данной атмосфере становится также возможным улучшение работоспособности персонала, а также усиление командной работы. 

Важным является применение процедуры управления, которая направлена на то, чтобы показывать, что работники – это ценные заинтересованные лица для данного предприятия, а также позволяет содействовать развитию механизмов сотрудничества и взаимного доверия. 

Управление человеческими ресурсами должно способствовать предприятию в уравновешивании интересов, а также в адаптации к потребностям групп, которые заинтересованы в эффективной работе предприятия (собственники, государственные органы или попечители, руководители, работники, заказчики, поставщики и широкая общественность). 

Кроме того, целями управления человеческих ресурсов является управление разнообразием рабочей силы, принятие во внимании индивидуальных и групповых различий между потребностями работников, их стремлениями и стилем работы. 
Благодаря управлению человеческими ресурсами должно происходит обеспечение равных возможностей для всех работников, с применением этического подхода к управлению на основании справедливости, прозрачности и заботы о людях. 

Руководители могут с добрыми намерениями приступать к выполнению всех, либо некоторых аспектов из числа вышеуказанных, однако их реализация – применение теории на практике – может быть весьма затрудненным. 

Возникновение данных трудностей происходит в результате таких проблем, как приоритеты других организаций, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, краткосрочные задачи, отсутствие адекватной инфраструктуры и всех необходимых ресурсов, сопротивление переменам, наличие обстановки, в которой у работников отсутствует доверие к руководителям, а также многие другие факторы – проблемы, связанные с непосредственными бизнес-процессами, а также окружающей обстановки, в которой существует организация. 

Идея управления человеческими ресурсами может быть рассмотрена в качестве определенной философии, которая показывает, как в интересах конкретного предприятия необходимо относиться к рабочему персоналу. Однако данная философия может быть использована различными способами, а единой модели для описания управления человеческими ресурсами не существует. 

Варианты управления человеческими ресурсами

В настоящее время принято выделять жесткий подход к управлению человеческими ресурсами и мягкий подход к этому процессу. 

В жестком подходе к управлению человеческими ресурсами акцент делается на количественных аспектах, которые поддаются расчету и которые связаны с бизнес-стратегией по управлению трудовыми ресурсами. 
Применение жесткого управления человеческими ресурсами является рациональным, также, как и методы, которые используют применительно к другим экономическим факторам. 

Основу данного метода составляет философия, которая ориентирована на интересы предприятия. В этом методе делается акцент на необходимости управлять людьми таким образом, чтобы с помощью их работы можно было достичь конкурентного преимущества. В данном подходе люди рассматриваются как человеческий капитал, который может, в случае разумного инвестирования в его развитие, приносить компании прибыль. 

Мягкий тип управления человеческими ресурсами основывается на школе человеческих взаимоотношений. В нем акцент делается на коммуникациях, лидерстве и мотивации. Он состоит из обращения с работниками как с самым ценным видом активов и источником конкурентных преимуществ в тех случаях, если они являются приверженцами организации, если они обладают высоким уровнем навыков, показателей деятельности, необходимых для работы, а также характеризуются высоким уровнем адаптивности. 

В мягкой модели управления человеческими ресурсами подчеркивается необходимость вовлечения работников в коммуникацию и деятельность за счет других методов, которые смогли бы развивать высокий уровень приверженности к предприятию, которое пользовалось бы высоким уровнем доверия. В этой модели ключевая роль также принадлежит организационной культуре предприятия. 

Акценты делаются на взаимности: на убеждении в том, что интересы работников и руководителей на самом деле должны совпадать. Данный подход предполагает, что компании должны быть «целостными и гармоничными», а все работники должны работать как члены одной команды и должны разделять цели организации. 

Управление человеческими ресурсами как процесс 

В настоящее время существует определенный алгоритм управления человеческими ресурсами, состоящий из четырех основных компонентов, или функций, которые реализуются в каждой организации. Среди них: 

1. аттестация — управление показателями деятельности;
2. вознаграждение — система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы;
3. отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам; 
4. развитие — развитие высококачественных работников. 

Необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов предприятия. Сложности, с которыми сталкивались организации стали причиной возникновения потребностей в определенной долгосрочной перспективе управления работниками, а также потребность оценивать людей с позиции потенциального актива, чем с позиции переменных затрат. 

Процесс управления человеческими ресурсами имеет две специфические особенности: 

1. работники должны выработать правила, которые могут направлять развитие деятельности персонала организации, а также использовать свой потенциал определенным образом, чтобы усиливать уровень конкурентоспособности предприятия. 
2. большая часть ответственности работников за обеспечение конкурентоспособных стратегий, а также политики в области человеческих ресурсах находится у руководителей среднего звена. 

В настоящее время, менеджеры по персоналу все чаще называются менеджерами по человеческим ресурсам организации. Зачастую это не подразумевает ничего, кроме смены названия, однако постепенно, некоторые компоненты философии управления человеческими ресурсами, очевидно все шире распространяются в повседневной практике и в образе мыслей специалистов в области работы с персоналом. 

Посыл системы управления человеческими ресурсами для менеджеров высшего руководящего звена является простым. Так, призывается не сильно углубляться в размышления о методах и содержании управления персоналом, а просто руководить специалистами. Выходить из кабинета, не обращать внимания на иерархию, напрямую общаться с людьми. Благодаря этому будет освобождаться большой потенциал для повышения показателей работы. 

Использование идей системы управления человеческими ресурсами включает в себя стратегические интеграции, разработку согласованных и последовательных наборов методов для системы занятости, совместно с достижением приверженности работников целям организации. 

Все это предполагает высокий уровень компетентности и решимости для всех управленческих уровней, а также сильную и эффективную службу управления человеческими ресурсами, которые состоят из людей, ориентированных на бизнес. 
Вероятно, удовлетворять данными критериями сложно, в особенности, когда предполагаемая система управления человеческими ресурсами начинает конфликтовать с традиционным поведением и установками руководителей, а также с корпоративной культурой. 

Согласно позиции некоторых комментаторов, процесс разработки интегрированных стратегий управления человеческими ресурсами и центральные характеристики управления человеческими ресурсами это сложный, либо невозможный процесс, в особенности для тех организаций, которые не обладают реальным восприятием стратегического направления. 

Принято считать, что деловые стратегии, в местах их формулирования, определяются, чаще всего требованиями конкретных продуктов на рынке, что приводит к формированию систем и конкретных изделий. Очевидным является то, что для обеспечения этого, приоритет отдают получению финансового ресурса, а также поддержанию прочных финансовых оснований. В этой ситуации вопросы, связанные с человеческими ресурсами, чаще всего становятся второстепенными. 

В мире ограниченных ресурсов и острой конкуренции всегда  находится кто-то, кто от этого проигрывает, так как работники воспринимаются в качестве средств достижения цели, и людей с такими ориентирами может быть большинство. Мягкая модель управления человеческими ресурсами не будет иметь отношения к ним, а жесткая будет иметь неприятный опыт. 

Одинаковые методы отбора, управления показателями деятельности, анализа компетентности, развития и обучения руководителей, а также регулирование системы вознаграждений часто применяется как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом. 

Управление персоналом, являясь отчасти мягким вариантом управления человеческими ресурсами, большое значение уделяет коммуникационным процессам, а также участию в системе отношений работников. 

Отличия в управлении персоналом, а также в управлении человеческими ресурсами могут быть рассмотрены в качестве вопроса разницы подходов и расстановки акцентов, в сравнении с вопросами существенных различий. 

Управление персоналом представляет собой тип деятельности, который направлен в первую очередь на работников, которые не являются руководителями. Ориентир управления человеческими ресурсами является менее четким, однако он совершенно точно более нацелен на руководящий персонал. 

Управление человеческими ресурсами является намного более сложной деятельностью непосредственно руководителей подразделений, тогда как руководители персонала стремятся оказывать на них воздействие. 

В управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость того, что высшее руководство является вовлеченным в управление культурой, тогда как управление персоналом всегда подозрительно относиться к развитию организации, а также связанных с этим социально, психологически и унитарно ориентированных идей. 

Вероятно, более существенное различие заключается в том, что основу концепции управления человеческими ресурсами составляет философия, ориентированная на менеджмент и бизнес. 

Управление человеческими ресурсами стремится к тому, чтобы выступать в качестве стратегического вида деятельности руководства высшего звена, который проводится и разрабатывается в жизни всей совокупностью руководителей с целью продвижения интересов организации. 

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать в качестве целостного подхода, который затрагивает общие интересы предприятия: интересы работников признаются, однако они все равно подчинены интересам организации. 

Это определяет ту значимость, которая придается стратегическим интеграциям и сильной культуре, вытекающим из воззрений высшего звена, что требует, чтобы люди примеряли такую стратегию, а также могли соответствовать разработанной корпоративной культуре и могли адаптироваться к изменениям. 

Управление человеческими ресурсами может быть рассмотрено в качестве традиционного управления персоналом. В сравнении управления человеческими ресурсами с управлением персонала выявляется больше общего, чем различий. 

При этом, такие категории, как управление культурой, стратегическая интеграция, совокупное качество, приверженность, инвестиции в человеческий капитал, а также философия объединения (совпадение интересов организации и интересов работников) выступает в качестве основных составных частей модели управления человеческими ресурсами. 

Данная модель может соответствовать тому, как организация может вести бизнес и управлять собственными ресурсами в существующем вокруг нее окружении. 

В организациях все чаще применяется понятие «управление персоналом». Это связано с тем, что все более количество людей ощущает, что это может согласовываться с реалиями жизни предприятия. 

Настоящие специалисты в области персонала, либо управления человеческими ресурсами продолжили делать свою работу, однако внося в этот процесс оптимизационные изменения. 

Работа с персоналом всегда включает в себя стратегические вопросы. Кроме того, современные акценты на стратегических особенностях просто является еще одной переменой в окружении, к которой должен приспособиться менеджер по персоналу, увеличивая уровень собственной компетентности, который понадобится в новых ситуациях. 

Следователь, управление человеческими ресурсами является дополнением управления персоналом. 

Человеческие
ресурсы или сокращенно ЧР, обычно
определяют как совокупность качеств
людей, которые определяют их способность
к труду. Человеческие ресурсы являются
обобщающим показателем развития
общественного производства и определяются
численностью и качественными
характеристиками людей. При
этом различают человеческие ресурсы
организации, региона, отрасли, страны
и уровни управления ими. 
Человеческие
ресурсы иначе называются кадровым
потенциалом и представляют собой
совокупность знаний, опыта, навыков,
способностей, контактов и мудрости
людей, работающих в организации. Выделяют
следующие основные аспекты изучения:

-индивидуально-психологический
(уровень личности); 
-социально-психологический
(уровень коллектива); 
-социологический
или социально-экономический (уровень
общества и его подструктур). 

Управление
человеческими ресурсами или сокращенно
УЧР, представляет собой человеческий
аспект управления предприятием и
отношений работников со своими
работодателями. Целью УЧР является
обеспечение использования сотрудников
компании, т.е. ее человеческих ресурсов
таким образом, чтобы максимально
удовлетворить потребности и работодателя,
и работника. Для работодателя – это
получение максимальной выгоды от умений
работников, а для работника — максимально
возможное материальное и психологическое
удовлетворение от своего труда. Управление
человеческими ресурсами основывается
на достижениях психологии труда и
использует технологии и процедуры,
совокупно называемые «управление
персоналом», т.е. касающиеся
комплектования штата предприятия,
выявления и удовлетворения потребностей
работников и практических правил и
процедур, которые управляют взаимоотношениями
между организацией и ее работником.

Менеджер
любого уровня связан с управлением
человеческими ресурсами. Руководитель
просто не может избежать выполнения
этой функции и делегировать ее на кого
– то другого. Человеческими ресурсами
управлять гораздо труднее, чем
материальны­ми. Во – первых, из-за
конфликта интересов работника и
нанимателя, а во – вторых, из – за того,
что работники все больше стремятся
участвовать в принятии решений, касающихся
их рабочих
мест.
Управление
человеческими ресурсами – это
проектирование формальных систем
организации, которые обеспечивают
эффективное использование человеческих
знаний, навыков, опыта и талантов для
достижения целей организации.

Истоки
управления человеческими ресурсами
лежат во второй половине XIX
века и связаны с развитием управления
персоналом. Развитию этих дисциплин
способствовала деятельность движения
за улучшение условий труда промышленных
рабочих. За сравнительно немалый срок
существования УЧР сформировались
наиболее действенные методы, которые
успешно используются в зарубежных и
российских организациях.

Методы
УЧР делятся на 3 основные группы:

1. Административные

2. Экономические

3. Социально-психологические

Рассмотрим
эти группы отдельно.

Группа
административных методов управления
характеризуется централизованным
воздействием на персонал. Данные методы
задействуют поведенческие мотивы:
ответственность, дисциплинированность,
чувство долга, стремление следовать
корпоративной культуре и лояльность к
компании. Административные методы
управления в свою очередь делятся на 3
вида:

• методы
  организационного воздействия,
  регламентируемые нормативной
  документацией в рамках данного
  предприятия: рекомендации, инструкции,
  нормирование труда и др.;

• организационно-стабилизирующие
  методы – к ним относятся федеральные
  законы и другие нормативные акты со
  статусом государственных, в том числе
  и стандарты;

• дисциплинарные
  методы – сдерживающее воздействие
  негативных стимулов: взысканий, штрафных
  санкций, угрозы увольнения; распорядительные
  методы, регламентируемые документами
  оперативного руководства: распоряжениями,
  приказами.

К
административным методам можно отнести
карьерное продвижение сотрудников
внутри компании. Возможность карьерного
роста крепко связывает работника и
работодателя. Компания предоставляет
сотруднику условия для развития, для
достижения результатов. У работника
появляется мотивация работать более
качественно, ответственно, постоянно
развиваться, проходить обучения.
Благодаря внедрению практики карьерного
роста внутри компании выигрывают обе
стороны – и работодатель, и работник.
Мотивируя сотрудника тем, что хороший
труд поощряется не только премиями, но
и повышением в должности, работник будет
стараться действовать с бо̀льшим
соблюдением правил и нормативов. Это,
безусловно, очень хорошо для работодателя,
который, в свою очередь, в ответ работнику
дает ему повышение в должности, которого
он заслуживает. Таким образом, в компании
поддерживается иерархия уровней, с
сохранением ценных кадров. Такой метод
отлично развивает доверительные
отношения между иерархическими уровнями
в организации, и, к тому же, люди, занявшие
руководящую позицию отлично знают
организацию изнутри, благодаря чему
могут легче решать производственные
вопросы, правильно доносить управленческие
нововведения до работников, мотивировать
своим примером других людей и в общем
поднимать уровень удовлетворенности
компанией работниками.

Перспектива
карьерного роста с самого начала работы
в компании мотивирует сотрудника
работать по правилам, установленным в
компании, быть более требовательным к
своей работе и показывать себя с лучшей
стороны.

Важность
данного метода отражают результаты
исследования, проведенного CareerBuilder (в
2014 году среди 3 тыс. человек), одна из
причин увольнения сотрудников — нет
карьерного роста. Так ответили 45%
респондентов.

К
экономическим методам управления
кадрами относят все варианты материальной
стимуляции сотрудников. Эти методы
делятся на 2 группы:

• действующие
  в рамках предприятия. Это система
  материального поощрения труда, участие
  сотрудников в прибыли и капитале
  организации, система наказаний и
  поощрений за качество труда и эффективность
  работы.

• общегосударственные.
  Сюда входит налоговая система,
  кредитно-финансовые механизмы в рамках
  отдельных регионов и всей страны.

К
экономическим методам, конечно, относится
установление достойного размера
заработной платы. Многие руководители
признают этот метод очень важным, иногда
– чуть ли не единственным решающим,
однако, несмотря на высокую эффективность,
не стоит переоценивать роль денег в
мотивации сотрудников. Далеко не все
проблемы с персоналом можно решить с
помощью повышения заработной платы.
Давайте разберемся в данном методе.

Думаю,
сложно оспорить, что высокий уровень
заработка, который обещает работодатель,
привлекает бо̀льшее число соискателей.
Благодаря большому потоку кандидатов,
компания еще на этапе подбора сотрудников
может выбрать для себя наиболее ценных
кандидатов, с отличными знаниями теории
своей профессии, хорошим опытом работы,
имеющих необходимые навыки и умения,
или отвечающих другим, важным для
компании требованиям. Так же высокий
уровень заработной платы позволяет
сохранить ценные кадры в компании, что
безусловно очень важно. Немало компаний
теряли своих ценных сотрудников, когда
последним предлагали более высокую
заработную плату в другой организации.
Развитие сотрудников путем приобретения
ими практического опыта, прохождения
теоретического обучения по своей
специальности и другими методами обычно
сопровождается повышением самооценки
работника и, как следствие, увеличением
размера желаемого заработка. Таким
образом, назначая достойный уровень
заработка, компания получает возможность
обладать лучшими кадрами на 3 основных
процессах, которыми занимается УЧР:
формирование, использование, развитие.

Говоря
высоких заработных платах, нужно
оговорить следующий момент: важен не
только размер оплаты труда, но и способ
ее начисления, который тоже очень важен,
как для сотрудника, так и для работодателя.
Компания не хочет переплачивать
бездельникам, бездельно проводящим
свое время на работе, а работник хочет
получать достаточно для удовлетворения
своих потребностей в соответствии с
тем, сколько работы он выполнил. Всегда
неприятно узнать, что за меньший объем
и качество выполненной работы кто – то
получил более высокую оплату. В разных
сферах бизнеса действенный способ
расчета заработной платы будет разным.
Например, в продажах наиболее эффективным
будет установление минимального оклада
и установка процентов или бонусов от
осуществленных продаж. В сфере обслуживания
наиболее удачным считается следующий
метод: начисление оклада примерно в 50%
средней зарплаты по отрасли, надбавка
в размере вторых 50% за выполнение плана,
за качественные показатели, отсутствие
нареканий, и начисление премий за
перевыполнение плана. В других сферах
будут другие мотивирующие способы
расчета заработной платы. Всегда нужно
учитывать как можно больше факторов,
влияющих на мотивированность работников
через заработную плату.

Пример
из практики

Новый
директор по персоналу ЗАО «Паритет»
внимательно ознакомилась с финансовой
отчетностью своего предприятия в течение
нескольких прежних лет. Компания в
период 2008-2010 годов за продажу продукции
получила выручку в размере на 45 миллионов
рублей больше по сравнению с 2007 годом,
с увеличением чистой прибылью на 15.7
млн. рублей – в 2 раза. Было принято
решение о расширении штата сотрудников
на 15 человек, однако производительность
труда лишь снизилась на 2.1%. В организации
действует стандартная система оплата
труда – за счет обычных фиксированных
окладов. По данным исследования было
установлено, мотивировать подобная
система оплаты может только 20% работников.
Поэтому возникла необходимость перехода
к другой системе оплаты – оклад вместе
с премией. Была сформирована балльная
система оценки труда сотрудников,
установлена зависимость между полученными
баллами и размерами получаемой премии.
По результатам года удалось подтвердить
увеличение производительности персонала
дополнительно на 3 миллиона рублей.

Так,
с помощью грамотного решения руководства,
была пересмотрена система оплаты труда,
что повлекло за собой увеличение
производительности труда. Поиск грамотных
решений в этой области управления и
есть задача управления человеческими
ресурсами.

К
этой же группе методов относится так
же наделение
сотрудников правом собственности.
Становясь совладельцами компании,
сотрудники нейтрализуют основной
конфликт между работодателем и работником.
Кроме того, наделение работников компании
правами собственности по своей сути
привлечением к управлению компанией
людей, в первую очередь заинтересованных
в развитии и успешности компании.  Если
работники способствовали достижению
повышенных результатов деятельности
фирмы, то они вправе желать разделить
материальные выгоды от
этих результатов. 

В
процессе формирования человеческих
ресурсов этот метод способен привязать
человека к компании с первых дней
нахождения там. У нового сотрудника
появится мотивация адаптироваться в
компании как можно скорее. В процессе
использования человеческих ресурсов
этот метод способен сохранить сотрудников
в компании. Так же, этот метод, безусловно,
мотивирует людей на личное и профессиональное
развитие. Первопричиной такого стремления
учиться, конечно, будет стремление
помочь компании заработать больше денег
– ведь от этого теперь зависит заработок
самого человека.

Сегодня
многие владельцы бизнеса, когда
задумываются о том, в каком формате
расширяться за пределы города, в котором
первоначально была открыта компания:
открытие филиалов или франшизы. Филиалы
будут максимально подотчетны главному
офису, минимальная свобода в принятии
решений будет сводить к минимуму
самоуправство и потерю бренда. Но, с
другой стороны, у руководителей филиалов
и стремления работать на благо компании,
развивать ее будет мало. Ведь оплата их
труда будет зависеть от решений головного
офиса. А что, если открыть франшизу? В
таком случае, франчайзи будут иметь
большую свободу действий, работая под
брендом, они конечно должны будут
соблюдать сам бренд, но тогда добиться
похожести филиалов в разных городах
будет достаточно сложно.

Например,
один из учредителей сети кофеен формата
кофе с собой Coffee
Like
Аяз Шабутдинов в своем блоге писал о
том, как он принимал решение о
масштабировании бизнеса, о том, какой
путь ему выбрать. Для него очевидным
стало то, что продажа франшизы более
продуктивно – франчайзи будут иметь
желание и стремление развиваться
поддерживать его дело и получать прибыль.
А за счет этого и сам Аяз смог получать
больше выгоды от своей франшизы.

К
социально – психологическим методам
относятся все методы, имеющие
психологическое и моральное воздействие
на сотрудника, а также связанные с
социальными отношениями в коллективах.
Сюда можно отнести: способность
руководителя оказывать мотивационное
воздействие, эффективно осуществлять
управление кадрами и показывать личный
пример в работе; формирование рабочих
групп и коллективов, учитывая психотипы
и характеры сотрудников для создания
творческой атмосферы и оптимального
психологического климата; привлечение
сотрудников к разработке решений,
участию в управлении; мотивирующие и
стимулирующие ориентиры: задачи и цели
компании, ощущение сопричастности;
предоставление возможности для
удовлетворения духовных и культурных
потребностей, организация досуга
рабочих; поддержка общепринятых
социальных и этических норм; обеспечение
соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы,
социальные пакеты, бесплатное питание
и расширенное медицинское обслуживание,
компенсация мобильной связи и проезда;
создание системы поощрений и моральных
санкций, сочетающей и негативные, и
положительные стимулы.

К
этой группе методов можно отнести
обучение сотрудников. Любого, даже
самого компетентного сотрудника в
компании можно обучить чему-то новому,
развить его навыки и умения. Сотрудник,
вернувшийся с обучения, чувствует, что
компании он небезразличен и приходит
не только с новыми знаниями и навыками,
но и мотивированный на новые достижения.
В процессе обучения всегда приходит
осознание того, как широк спектр того,
что стоит изучения, это привносит новый
интерес в жизнь, тем самым и мотивируя
сотрудника на новые свершения. Однако
менеджерам, использующим такой метод,
не следует забывать, что он приносит
положительный результат, только когда
полученные теоретические знания
сотрудник может использовать на практике.

Недавно
в журнале «Генеральный Директор» была
опубликована статья под названием
«Секреты управления от Procter&Gamble».
Компания, безусловно, очень успешна на
своем рынке и перенимать их опыт очень
полезно для любой компании. В статье
были перечислены 6 так называемых
секретов компании, благодаря которым
занимает и много лет поддерживает
лидирующую позицию в сфере производства
потребительских товаров по всем миру.
Среди прочих, были указаны такие пункты:
непрерывно учить сотрудников и делиться
с прибылью персоналом.

Обучение
в Procter&Gamble.
Каждый день 10% рабочего времени сотрудники
P&G тратят на учебу. Компания ежегодно
выпускает каталог курсов и семинаров,
обязательных для прохождения в
подразделениях. А с 1992 года работает
корпоративный колледж, где единовременно
обучается до 400 тыс. сотрудников.
Преподаватели: директор и топ-менеджмент
компании.

Наделение
сотрудников правом собственности. В
компании 25% акций принадлежит действующим
сотрудникам и ушедшим на пенсию. Каждый
работник раз в 10 лет вправе приобрести
по текущему курсу 100 акций компании. Это
стимул для сотрудников заботиться о
благосостоянии бизнеса. Политику
разделения прибыли с персоналом
руководство ввело еще в 1880-х годах, когда
подобная практика не существовала в
принципе.

Безусловно,
компания, которая заботится о развитии
своих сотрудников и дает им гарантии
стабильности и благополучия, обречена
на успех, или, как минимум высокую
лояльность со стороны своих сотрудников.

1. Человеческие ресурсы в бизнесе.

Одна из важнейших составляющих успешного производства – грамотное использование имеющихся в распоряжении человеческих ресурсов. Речь идет не о количестве работников на предприятии, а о совокупности их профессиональных навыков, которые могут пойти на пользу компании.

О том, как управлять человеческими ресурсами и как с их помощью улучшить эффективность работы компании, читайте в этом материале.

1) Понятие человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы – это набор навыков и характеристик, которые определяют способность к определенной деятельности. Можно говорить о ресурсах конкретного сотрудника в рамках фирмы, а можно рассматривать проблемы человеческих ресурсов как среднюю характеристику в масштабах региона или страны. Персонализированное восприятие направлено на анализ потенциала конкретного человека, а анализ коллектива позволяет сделать выводы о ресурсах фирмы.

Человеческие ресурсы — это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

2) Управление человеческими ресурсами

Человеческий фактор – неотъемлемая часть любой деятельности, на нем основывается работа практически каждого предприятия. Явление такое требует регулирования и систематизации, поэтому управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов в руководстве компанией. Главная задача – извлечь максимальную выгоду, сделав труд работников наиболее эффективным. Речь не только об организации процесса и найме квалифицированного персонала, но и о грамотном подходе к работникам. Довольно просто наладить техническую часть производства, а в случае с людьми процесс сложнее: вмешивается психологический фактор. Могут возникать конфликты в процессе управления, профессиональное выгорание и отсутствие мотивации.

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом — это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

3) Отличие понятия персонала от человеческих ресурсов

Часто путают понятие «человеческие ресурсы» с числом работников. Всех людей учитывает «персонал», занятых на предприятии, в том числе тех, кто работает удаленно или привлекается на конкретные проекты. «Кадры» в свою очередь, – это непосредственно зачисленные в компанию сотрудники, заключившие трудовой договор. Всех этих людей можно посчитать и внести в статистику.

А вот «человеческие ресурсы» более абстрактный показатель и зависит не от количества, а от качества и потенциала. Например, в обе смены работают по 5 работников. Но одна смена изготавливает 5 изделий, а другая – 20, причем такого же качества. Потенциал при одних и тех же вводных данных разный и очевидно, что в первой смене имеется проблема. Она может заключаться в недостатке мотивации, нехватке навыков или быть следствием других факторов, которые необходимо устранить.

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.

Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

4) Концепции управления человеческими ресурсами

Обратимся к существующим концепциям управления, которые активно используются в других странах.

Контроль результатов

Чаще всего такая система применяется в случае, если руководство не централизовано. Устанавливаются определенные показатели, после чего задачи делегируются отдельным субъектам. Необходимо здесь иметь четко прописанные этапы работ, методы контроля, временные рамки выполнения. Полученные результаты после завершения цикла сравниваются с плановыми.

Является серьезной мотивацией установка целей и планов для сотрудников, что позволяет им достигать поставленной планки и превышать ее. Именно идет упор на количество, поскольку оно является основной мерой для заданных показателей. Сумма продаж, количество новых клиентов, произведенный товар – все это можно установить и превратить в цель для достижения.

При успешном управлении, построенном на контроле результатов, выполняются следующие факторы:

ﾷ Существует четкое понимание работы предприятия для возможности планирования и установки количественных показателей.

ﾷ Сотрудники мотивированы на выполнение планов, а установленные нормы достижения реальны.

ﾷ Оценка результатов всегда влияет на формирование дальнейших задач и планов.

Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели.

Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:

ﾷ оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников;

ﾷ совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;

ﾷ разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся;

ﾷ изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию;

ﾷ продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия.

5) Контроль мотивации

Более персонализированная модель управления, основанная на изучении потенциала сотрудников, а также учете их личных интересов и потребностей. Такой подход более индивидуальный и опирается на улучшение климата в коллективе, взаимодействие с подчиненными и возможность интегрировать личную мотивацию в производственный процесс.

Заинтересованность сотрудников при этом виде управления, в результате становится личной, к выполнению задач они относятся более ответственно, чем при жестком контролировании плановых показателей.

Существуют различные модели Для систематизации мотивационного управления , активно использующиеся на успешных предприятиях.

К ним относятся:

ﾷ Модель, основанная на стимулировании и взыскании – на оценке деятельности при помощи премий и штрафов или иных мотивационных инструментов.

ﾷ Модель, основанная на личностном росте, когда наградой за успешную работу является признание навыков, профессионализма, карьерный рост и вознаграждение индивидуальных амбиций.

ﾷ Модель, основанная на прямом вовлечении в процесс: ведение групповых проектов, делегирование работникам важных задач, принятие участия в административных процессах, ответственность за результат.

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

ﾷ лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);

ﾷ одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);

ﾷ сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);

ﾷ в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.

6) Контроль ограничений

При данном виде управления человеческими ресурсами устанавливается определенная степень самостоятельности работников в оговоренных заранее пределах. Также такую систему называют «рамочной». Алгоритм действий в случае рамочного управления выглядит так:

ﾷ Создается задача, назначается сотрудник для ее выполнения.

ﾷ Руководителем устанавливаются сроки работ и результат, определяются границы самостоятельности сотрудника, которые не будут нарушаться обеими сторонами.

ﾷ Определяются способы контроля процесса: сроки, этапы.

ﾷ Задача выполняется сотрудником любым способом, вписывающимся в условленные рамки.

В подобных условиях активизируется инициатива, появляется заинтересованность в финальном результате. Самостоятельный выбор способа реализации задачи позволяет работнику проявить инициативу и улучшить собственные навыки, а его руководителю – оценить потенциал подчиненного. Однако наличие ограничений может сыграть и негативную роль.

7) Делегирование

Для раскрытия потенциала работников одним из самых совершенных способов является делегирование. Управленческая система, основанная на этом способе, подразумевает передачу сотруднику ответственности за результат и способствует повышению дисциплины и вовлеченности в процесс. Эта модель похожа на описанную выше, но отличается большей свободой действий и высшей степенью ответственности.

Делегирование – это назначение части задач из функционала руководителя на уровень ниже.

Во-первых, такой способ, позволяет разгрузить руководящее звено.

Во-вторых, дает работнику показать себя. Заинтересованность и личная ответственность могут быть отличными мотиваторами, однако всегда есть риск того, что задача будет выполнена не совсем верно.

Необходимо при делегировании четко устанавливать задачу, границы ответственности и степень ответственности за свои решения. Делегирование может быть как полным, когда поручается целая задача или проект, так и частичным, когда речь идет о конкретных этапах. Делегирование применительно к человеческим ресурсам позволяет наиболее ярко выявить потенциал работника, поскольку заставляет его шагнуть за грань собственных навыков и компетенций. Раскрыть новые способности и дать поле для их реализации способны непривычные условия.

Развитие человеческих ресурсов

Поговорим о том, как улучшить и использовать все возможности этого ценного ресурса. Имеются всегда исходные данные – навыки и умения сотрудников, также всегда есть возможность для их развития. Может быть оно комплексным – когда прокачиваются все компетенции, или точечным – когда улучшаются отдельно взятые характеристики. В целом развитие человеческих ресурсов способствует повышению эффективности работы компании.

Важность этого процесса. Управляющий должен понимать, непрерывно оценивая и анализируя возможности сотрудников, а также уделять большое внимание возможностям для их развития. Создание ситуаций лежит именно на руководителе, в которых работник может проявить свои навыки, попробовать себя в новой роли или расширить пределы своих возможностей.

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

9) Предприниматель?

Развитие человеческих ресурсов в глобальном масштабе приводит к синергии и увеличению эффективности работы всего предприятия. На высшем уровне система человеческих ресурсов начинается с разработки стратегического плана развития организации, формирования управленческих целей. На следующем этапе производится формулирование целей для сотрудников, которые влияют на качество деятельности и ресурсы компании. В плане организации на год, а также в программах социального развития отражаются отдельные критерии и сферы личностного развития персонала. Также на повышение качества человеческих ресурсов влияет повышение квалификации и обучающие программы. Для грамотного функционирования системы необходимо также учитывать условия труда и трудовой распорядок, который регулируется соответствующими документами.

За персональным развитием позволяют следить регулярные опросы и анкетирование, а к мероприятиям, влияющим на анализ показателей, относят консультирование, наставничество, оценку прогресса. Источниками информации о профессиональной квалификации и личностном росте кроме этого служат личные дела сотрудников и документация для аттестации.

К развитию человеческих ресурсов каждой организации стоит формировать подход самостоятельно, учитывая свои особенности и структуру. Должны в этом процессе быть заинтересованы все сотрудники, иначе выстроить целостную схему не получится. Для себя необходимо выявить нужные взаимодействия в рамках разработанной структуры, чтобы выяснить, какая из областей деятельности предприятия наиболее сильно зависит от человеческих ресурсов и нуждается в развитии их потенциала.

Стратегия человеческих ресурсов должна быть комплексной, а не локальной. Иначе отдельные отделы или подразделения могут уйти далеко вперед по этим показателям, что, как ни парадоксально, может негативно отразиться на общей картине.

Между идеальной и реальной системой всегда есть разница. Концепция человеческих ресурсов при сбалансированной картине в организации развивается непрерывно, оказывая позитивное влияние на улучшение ее показателей, эффективность производства и общую продуктивность. Возможности для развития потенциала сотрудников на практике есть не всегда, а приоритет отдается другим, более выгодным на конкретный момент задачам. Однако пренебрегать обучением и совершенствованием сотрудников – не лучший вариант, ведь от их личной эффективности зависит успех всего предприятия.

Вернемся к описанному выше примеру с работниками, которые вырабатывали разное количество деталей одного качества при равных условиях. Первая смена делает 5 деталей, вторая – 20. Первая смена проседает по показателям. Теоретически исправить это можно, просто наняв лишних работников. Но тогда их количество увеличится, зарплатные расходы возрастут, а показатели изменятся незначительно. Если отправить работников из «проседающей» смены на обучение, устроить обмен опытом со второй успешной сменой, найти мотивацию или организационные решения, которые приведут к улучшению работы, предприятие только выиграет.

10) Инвестирование в человеческие ресурсы

Говоря о человеческих ресурсах и их улучшении, нельзя не затронуть тему инвестирования. К данному применительно аспекту имеются в виду финансовые и временные затраты, которые расходуются на получение специальных навыков, повышение физической или умственной подготовки, улучшение здоровья, раскрытие новых или развития уже имеющихся компетенций. В отличие от других видов вложений, инвестиции в человеческие ресурсы имеют ряд особенностей.

Зависимость от времени

Эффективность инвестирования в человека (в отличие от предприятия) прямо зависит от его срока жизни и здоровья. Чем раньше сделаны инвестиции – тем лучше. Например, языковая школа для ребенка будет эффективнее, чем для его родителей. А молодые сотрудники быстрее освоят навыки и найдут пути их применения, чем их возрастные коллеги.

Зависимость от возраста

Человеческая эффективность имеет пределы: до определенной точки она повышается, а затем идет на спад. Возраст активной трудовой деятельности в современном мире растет, однако все равно ограничен.

Общественная полезность

Не все могут быть полезными инвестиции в человеческий капитал. Например, те, что влекут за собой потенциальный урон социуму. Однако те инвестиции, что оказывают положительное влияние, полезны и для самого человека, и для общества в целом. Они дают более высокий уровень заработка, а социуму – общий уровень профессионального развития и эффективности.

Инвестиции также в человеческий капитал имеют большую зависимость от национальных и культурных особенностей. В разных обществах требуются разные навыки и компетенции.

Длительность периода

Достаточно долгий срок имеют инвестиции в человеческий капитал – например, обучение занимает 17-25 лет, а в собственные профессиональные навыки, здоровье, способности человек инвестирует на протяжение всей своей жизни.

11) Проблемы человеческих ресурсов предприятия

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание — это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают.

Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу.

Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Самой большой ошибкой можно считать недооценку человеческой составляющей в работе предприятия. Зачастую именно это упущение руководства является причиной серьезны экономических проблем.

Вывод:

Человеческий капитал – важный ресурс, который оказывает влияние и на работу предприятия в целом, и на личную эффективность отдельно взятой персоны. Повышение квалификации, работа с мотивацией, а также выбор наиболее эффективной системы управлениями человеческими ресурсами позволяет улучшить работу предприятия при сохранении вводных данных.

Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:

1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.

2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек — это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

От эффективности работы сотрудников напрямую зависит -дприбыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

Управляйте человеческими ресурсами, выстраивая правильную систему управления, грамотно используйте их профессиональные навыки, которые могут пойти на пользу компании!

Библиографическое описание:

Панова, А. Ю. Основы управления человеческими ресурсами / А. Ю. Панова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2023. — № 15 (462). — С. 139-141. — URL: https://moluch.ru/archive/462/101504/ (дата обращения: 24.09.2023).



В статье рассматривается такой термин как управление человеческими ресурсами, его особенности, цели и оценка такого инструмента как мотивация — её виды и их оценка.

Ключевые слова:



управление человеческими ресурсами, персонал, организация, мотивация, актив, потребность, развитие.

The article discusses such a term as human resource management, its features, goals and evaluation of such a tool as motivation — its types and their evaluation.

Keywords:



human resource management, personnel, organization, motivation, asset, need, development.

На сегодняшний день персонал является очень ценным ресурсом для любой организации. Человеческий ресурс один из решающих факторов производства, его можно сравнить по значимости с капиталом или информацией (знаниями), именно данным ресурс обеспечивает перспективное развитие организации в современных реалиях.

У каждого ресурса, будь то человеческий ресурс или тот же капитал, есть своя особенность, рассмотрим особенности человеческих ресурсов:

Во-первых, активность, то есть — человек всегда имеет собственные желания, поэтому любая попытка воздействовать на него через управление воспринимается им через свою собственную призму, призму своих личных потребностей, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может вовсе не соответствовать ожиданию руководства.

Во-вторых, в управлении персоналом участвуют все руководители и специалисты кадровых структур, это может являться источником определенных противоречий между потребностями производства, требованиями руководителей и рекомендациями специалистов;

Одна из важнейших ролей персонала в том, что он составляет и определяет социальную подсистему организации, в которой главенствуют вопросы взаимоотношения индивидов и социальных групп, субъективного и духовного базиса деятельности. На сегодняшний день персонал рассматривается не как издержки, а как важнейший ресурс организации, определяющий успех, которым надо профессионально уметь руководить, создавать специальные условия для его развития.

Управление человеческими ресурсами это своего рода специальный стратегический подход к управлению одним из ценных ресурсов организации: рабочими людьми, которые вносят вклад в решение задач организации.

По моему мнению, основная цель управления человеческими ресурсами — достижение максимального успеха организации, с помощью такого инструмента, как персонал. Для того чтобы персонал был заинтересован в этом, он должен быть колоссально мотивирован, у него должна быть цель — общая коллективная цель, для этого нужны вложения, как материальные, так и нематериальные, со стороны организации.

Итак, для того чтобы организация получала, а главное сохраняла высококвалифицированный, «не текучий» и мотивированный на успех актив, требуется:

– достоверная оценка требуемой рабочей силы (нужно определенное количество, не больше, не меньше)

– развитие способностей сотрудников, во всех областях (предоставление обучения, развитие)

Для того чтобы в организацию приходили и удерживались молодые и перспективные кадры, они должны быть хорошо замотивированы.

Есть несколько вариантов мотивации: материальная, косвенно-материальная и нематериальная. На сегодняшний день материальная мотивация является наиболее эффективной для молодых, перспективных кадров, ведь мало что заинтересует так, как хорошая премия или повышение зарплаты. А самой неэффективной из всех является нематериальная, в виде благодарностей, дипломов.

Рис. 1. Виды мотивации

Одна из основополагающих целей управления человеческими ресурсами — создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и подчиненными, огромную роль играет командная работа. Следует применять процедуры управления, направленные на то, чтобы показать, что работники являются ценными активами и важнейшей составляющей организации.

Так же, цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы интересы были уравновешены, организация адаптируется к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Основной целью управления человеческими ресурсами является управление разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями.

Идею управления человеческими ресурсами можно рассматривать как некую философию, показывающую, как в интересах определенной организации нужно относиться к персоналу. Данную философию можно использовать различными способами, и не существует единой модели для описания управления человеческими ресурсами.

Литература:

1. Вукович Г. Г. Кадровая политика как инструмент управления персоналом / Г. Г. Вукович, А. В. Никитина // Общество: политика, экономика, право. — 2018. — № 1. — С. 34–38.
2. Кобелева С. В., Конова О. Ю., Батракова А. С. Стратегия развития кадрового потенциала организации // Территория науки. 2018. № 4. С. 19.
3. Д. О. Селентьева, Д. Г. Зиганшина Совершенствование системы управления персоналом организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. С. 8-9.