Руководство бизнес единицами

Построение бизнес-единиц

Главная цель любого бизнеса – получение прибыли. Но бесконечно оставаться на одном уровне невозможно, иначе вас очень быстро «раздавят» конкуренты. Поэтому каждая компания, достигнув определенных высот, начинает расширяться. Сначала появляются новые отделы внутри организации, затем она выходит на уровень экспансии. И на этом этапе необходимы знания о том, что такое бизнес-единица и как правильно ее выстраивать.

Стратегическая единица бизнеса – это отдельное структурное подразделение компании. Оно может быть обособленным от центрального офиса филиалом или новым отделом внутри организации. Он в меру самостоятелен и имеет собственную стратегию развития, свои цели и задачи. Работа бизнес-единицы сосредоточена на конкретном виде деятельности, который влияет на компанию в целом.

Новое подразделение создается, если есть необходимость выхода на новый рынок или гарантированы выгоды от расширения. Важно и наличие людей, способных возглавить структуру. Важна и готовность собственника делегировать часть своих полномочий и предоставить определенную свободу будущему руководителю.

Наиболее яркими примерами стратегических бизнес-единиц являются отдел продаж, колл-центр, отдел маркетинга, финансовая служба, HR-отдел, региональный филиал. Сначала структура экономически зависит от центрального офиса, но по мере расширения фирмы становится обособленной. Цели СБЕ различаются: прибыль, координация, расширение сферы влияния, запуск нового продукта.

Создать новый отдел или филиал компании вы можете самостоятельно. Но, если у вас нет в этом опыта, лучше довериться профессионалу. Он учтет специфику вашего бизнеса и предложит ту модель, которая наилучшим образом подойдет вам.

Например, в одной компании выгодно содержать несколько специалистов широкого профиля – они генерируют лиды, сами ездят на встречи и переговоры, готовят договоры и коммерческие предложения. Другой организации целесообразно разделить функции сотрудников на более узкие.  Например, нанять лидогенератора (он только добывает лиды), менеджера по сделке (закрывает сделку) и ассистента для разработки коммерческого предложения, оформления договоров, выполнения мелких поручений.

Что лучше – подскажет эксперт. Изучив компанию, особенности управления и взаимодействия сотрудников штата, он даст ценные рекомендации. Профессионал не тыкает «пальцем в небо», а делает выводы на основе объективных данных. И там, где собственник не видит никаких перспектив, специалист всегда найдет выгоду.

Таким образом, построение бизнес-единиц – это создание новых отделов с учетом специфики бизнеса. Для них характерен отдельный набор целей и задач, определенный круг покупателей, свои конкуренты. Каждая бизнес-единица управляется менеджером, который отвечает за продажи и получение прибыли. В свою очередь, он подчиняется руководителю компании.

К бизнес-единицам относятся и филиалы. И тут задача специалиста заключается в подготовке фирмы к открытию отдельного подразделения. Что он делает? Он должен точно продублировать бизнесс-процессы с фиксированной организационно-штатной структурой и картой бизнес-процессов, и создать абсолютно новый филиал, идентичный главному.

Для этого на этапе подготовки эксперт проводит тщательный анализ всех процессов фирмы, изучает подходы в управлении компанией и переносит их на создаваемую структуру. Сначала бизнес-единица использует ресурсы компании, а результат деятельности отдела или филиала определяется по достигнутой норме прибыли. Она же становится ориентиром при планировании дальнейшего развития структуры.

Управление бизнес-единицами

Формирование отделов и филиалов предполагает расширение штата компании и снижение контроля со стороны руководителя. С одной стороны это позволяет менеджерам приобретать опыт самостоятельного управления и грамотного реагирования на изменения спроса на рынке. Одновременно формирование СБЕ приносит проблемы, связанные с делегированием полномочий.

Создание нескольких бизнес-единиц приводит к расширению штата руководителей. И чем больше предприятие, тем менее гибкой становится система управления. Для улучшения ситуации зачастую проводят децентрализацию системы. Она позволяет повысить самостоятельность менеджеров и одновременно сохранить перспективных работников в штате фирмы.

Управляя филиалом, руководители сами становятся предпринимателями и могут конкурировать между собой. Чтобы исключить подобные риски, используются такие методы, как: передача части функций другим отделам, создание межфункциональных команд, введение единой базы и системы обмена электронными данными, создание контрольных точек для определения эффективности подразделения и корректировании работы.

Задача каждого руководителя – найти способ качественного управления штатной структурой. Чем более четко организована система на каждом уровне, тем эффективнее работа фирмы в целом.

Статьи > Статьи по теме «Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация» > Business Unit Management (BUM): построение компании на основе бизнес-единиц

---

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»

rik-company.ru

Технология BUM можно применяться как на уровне холдинга, когда в качестве бизнес-единиц рассматриваются целые предприятия (входящие в группу), так и на уровне подразделений, причем не только зарабатывающих.

При построении холдинговой структуры, состоящей из группы предприятий и управляющей компании, и формировании бизнес-единиц из предприятий, как правило, всегда возникает двойное подчинение. При построении холдинга без этого не обойтись.

Один из подходов разрешения проблем двойного подчинения заключается в четкой регламентации, то есть когда создаются Положения определяющие сферы ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т.д. Но, к сожалению, в большинстве российских компаний жить по регламентам не принято.

Часто говорят так, что в нашей нестабильной обстановке жить по инструкциям невозможно или даже опасно. Если регламенты и появляются, то они часто не выполняются.

К примеру, когда я работал с одной крупной ВИНК (вертикально-интегрированной нефтяной компанией), то при проведении оргдиагностики сотрудники предприятий, входящих в группу, на вопрос о том кому они подчиняются (своим непосредственным начальникам или функциональным начальникам из управляющей компании) отвечали примерно так: «Кто громче крикнет, тому и подчиняемся». Это может быть директор предприятия или руководитель одного из функциональных подразделений управляющей компании (причем в каждом случае это могут быть разные функциональные подразделения).

При построении системы бизнес-единиц нужно особое внимание уделить определению «правил игры» для руководителей бизнес-единиц. Лучше все это прописать в контракте с руководителем. В общем-то, это может быть и неофициальный контракт, здесь важно, чтобы условия были зафиксированы на бумаге, на которой были бы подписи руководителя бизнес-единицы и собственника компании.

Хотя у нас порой предпочитают все оговорить в устной форме. В одной группе предприятий собственник решил вводить систему бизнес-единиц и определил руководителей и устно вроде бы договорились, что руководители бизнес-единиц отвечают за свои бизнес-направления, а собственник не вмешивается в текущую деятельность. При этом, правда, четко не зафиксировали основные показатели по бизнес-единицам.

К примеру, по строительному бизнесу часто бывали такие ситуации. Собственник жил в другом городе и какого-то четкого регламента отчетности не существовало. Он мог в любой момент приехать в компанию и при этом, не разобравшись в ситуациях, принимать решения, результаты которых потом «расхлебывали» все сотрудники этой бизнес-единицы.

Часто бывало так. Прорабатывался новый строительный объект. Нужно отметить, что много проблем (в том числе существенные финансовые потери) в компании возникали из-за отсутствия проектной документации по объекту (иногда проектная документация появлялась в одно время со сдачей объекта).

Собственник часто вмешивался в оперативную деятельность. Он мог приехать и сказать: «Почему еще ничего не начали делать по новому объекту, а ну все побежали забивать сваи». Все бегут забивать сваи, в срочном порядке закупаются материалы, при этом все это делается без планов наспех и т.д. В компании возникает очередная «пожарная» ситуация, которая приводит к негативным последствиям.

Или, к примеру, может быть такая ситуация. Руководитель бизнес-единицы пришел к выводу, что часть сотрудников нужно уволить, т.к. они, мягко говоря, плохо выполняют свои обязанности. Но вдруг оказывается, что Ивана Петровича трогать нельзя, т.к. он имеет в прошлом особые заслуги перед «партией», Марья Ивановна родственница и т.д. Получается, что он вроде как и руководитель бизнес-единицы, а вроде как и нет. Но при этом собственник продолжает требовать от руководителя бизнес-единицы улучшения результатов работы.

Довольно-таки часто при выделении внутри компании бизнес-единицы встает вопрос о том, что некоторые бизнес-единицы нужно выделить в отдельные юридические компании. При этом используется два основных аргумента.

БЕ должна почувствовать, что такое рынок, конкуренция и начать зарабатывать еще и на стороне. Второй аргумент заключается в том, что при этом будет проще посчитать финансовый результат данной бизнес-единицы, т.к. не нужно будет решать сложную задачу по распределению накладных расходов компании по этой бизнес-единицы.

Первый аргумент вполне логичен, но, к сожалению, не всегда может быть применен. Когда я работал с крупной энергетической компанией, то встал вопрос о том, что нужно выделить в отдельные юрлица ряд подразделений, выполняющих сервисные функции (СМР, производственно-ремонтные работы, гостиничный комплекс и т.д.).

Что касается гостиницы, то особых проблем не возникло. А вот с ремонтами и СМР возникла проблема, связанная с тем, что для данных услуг в этом городе практически не было рынка. По сути, единственным заказчиком (90% объемов работ) была бы материнская компания, поэтому рыночный механизм в полной мере не заработал бы. У компаний не было бы других заказчиков, да и конкурентов тоже не было бы.

В отношении второго аргумента (будет проще считать, если подразделения выделить в юрлица) на самом деле не все так просто. Во-первых, новое юрлицо может продолжать пользоваться услугами централизованных подразделений (например, бухгалтерии, службы персонала и т.д.). Во-вторых, убежав от проблемы разделения, мы приходим к проблеме консолидации.

Для собственника важно знать информацию не только о каждой компании в отдельности, но и о группе предприятий в целом. Почему-то считается, что задача консолидации финансовой отчетности по группе предприятий решается легче, чем разнесения накладных расходов (например, с использованием методики ABC – Activity Based Costing).

Если речь идет о построении системы бизнес-единиц внутри одной компании без выделения юрлиц, то, как уже отмечалось, в качестве бизнес-единицы могут рассматриваться не только зарабатывающие подразделения. Это могут быть и подразделения непосредственно участвующие в основном процессе – в цепочке добавленной стоимости (от снабжения до продаж) и подразделения, выполняющие сервисные функции (финансы, учет, персонал, и т.д.).

В этом случае, кстати, сразу вспоминают, что новое красивое название Business Unit Management это старый советский термин «хозрасчет». Правда, у некоторых руководителей это слово вызывает раздражение. В одном проекте руководитель нас даже специально отвел в сторонку (во время перерыва при проведении корпоративного обучения) и настоятельно просил не использовать слово «Хозрасчет», а говорить «система трансфертного образования» или BUM, но только не хозрасчет.

Итак, если BUM внедряется внутри одной компании (а не в холдинге), то, по крайней мере, начинающим рекомендуется придерживаться следующих принципов.

Принцип первый: чем меньше в начале будет бизнес-единиц, тем лучше.

Принцип второй: в первую очередь статус бизнес-единицы нужно присваивать тем подразделениям, в которых «зарыт» наибольший резерв повышения эффективности работы.

Оба принципа вытекают из простых соображений. С меньшим количеством объектов легче научиться работать и в первую очередь нужно начинать с ключевых подразделений. В идеале каждое подразделение может рассматриваться как бизнес-единица, но до идеала еще нужно дожить.

Когда мы в одной компании стали выделять бизнес-единицы, то, к примеру, каждое из подразделений дирекции по маркетингу и продажам и дирекции по логистике рассматривали как отдельную бизнес-единицу, а производственную дирекцию пока дробить не стали. По нашим оценкам наведение элементарного порядка в работе подразделений дирекции по маркетингу и продажам позволяла увеличить финансовый результат на миллионы рублей в месяц, а производство дало бы сотни тысяч.

Таким образом, в отдельные бизнес-единицы были выделены отдел маркетинга, отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж, отдел снабжения, отдел транспорта и производственная дирекция в целом. Для каждой бизнес-единице были разработаны свои показатели и схема мотивации, то есть схема формирования фонда материального поощрения.

Трансфертная цена на продукцию, поступающую из дирекции по производству в дирекцию по маркетингу и продажам, была установлена на основе фактической себестоимости продукции за прошлый год. Она могла быть пересмотрена, если были бы резкие скачки, например, в стоимости сырье и материалов или других видов ресурсов.

Что касается формирования бизнес-единиц из функциональных подразделений, то сделать это, конечно же, сложнее, чем из основных (линейных) подразделений. Порой бывает сложно просто составить перечень продуктов и услуг (скорее всего они будут только внутренние, то есть не будут продаваться на внешнем рынке) для данных подразделений, не говоря уже о назначении трансфертной цены.

Кстати, нужно отметить, что формирование таких списков продуктов и услуг по подразделениям в любом случае будет полезной работой для компании, даже если потом не будет внедряться система BUM. Руководители подразделений и директор хотя бы придут к общему мнению о том, каково же основное предназначение каждого подразделения (для чего и для кого они работают).

Может выясниться, что часть работы, выполняемая в функциональных подразделениях просто никому не нужна (люди работают «на шкаф с документами») или наоборот того, что как раз нужно делать никто не делает.

Таким образом, для функциональных подразделений можно и не определять трансфертные цены, а поступать так. Определить максимально возможный премиальный фонд для подразделения, а затем в конце каждого месяца экспертно оценивать качество «производимых» продуктов и услуг.

И в зависимости от данной оценки начислять премиальный фонд либо в полном объеме, либо какой-то процент. Оценку естественно должны делать пользователи этих продуктов и услуг. Да, здесь, конечно же, есть элемент субъективизма, но зато этот способ более простой с точки зрения внедрения.

Некоторые компании, чтобы снизить степень субъективности придумывают какой-то более менее логичный способ разнесения затрат функциональных подразделений на линейные бизнес-единицы. К примеру затраты службы персонала разносят по кол-ву сотрудников бизнес-единиц и т.д.

Следует отметить, что когда в компании вводится процедура экспертной оценки одними подразделениями других, то нужно особое внимание уделять динамике таких оценок. Может быть так, что оценки делаются всегда плохими просто потому что между руководителями подразделений «не сложились отношения» (этот конфликт, возможно, неявный приводит к искажению оценок).

Либо наоборот может быть так, что вроде как все хорошо, то есть все друг другу всегда ставят «пятерки». Это тоже должно настораживать.

В одной компании, например, решили внедрить систему BUM и распространить ее сразу на все подразделения. В конце каждого месяца все подразделении должны были так сказать закрывать друг другу объемы выполненных работ и стоимости этих работ.

По началу, казалось, что механизм заработал. Большинство руководителей стали интересоваться стоимостью своих продуктов и услуг и тех, которые им приходилось «покупать» у других подразделений. Некоторые подразделения даже стали вести активные партизанские действия.

Например, ПЭО должен был «покупать» в бухгалтерии отчеты с фактическими данными (для формирования план-фактных отчетов). Чтобы сэкономить на затратах экономисты стали частенько ходить в гости к бухгалтерам и во время чаепития все время старались подглядеть в бумаги с отчетами или даже умыкнуть парочку отчетов, чтобы потом за них не платить.

Другие подразделения тоже пытались сократить свои затраты, но буквально с третьего месяца все стало происходить примерно так. Все руководители собирались после завершения месяца, обсуждали проблемы, а затем, немного поругавшись, подписывали друг другу все по максимуму и дружно ехали за город на шашлык. То есть проблемы не решались, но все вроде как хорошо работали.

Таким образом, внедрение технологии Business Unit Management требует определенных усилий и не всегда проходил гладко. Кроме того, в некоторых случаях он может применяться только к некоторым, а не к абсолютно всем подразделениям компании.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Обычно она структурирована вокруг определенного продукта, услуги или сегмента рынка и предназначена для работы как автономная организация со своими собственными целями, стратегиями, ресурсами и управленческой командой.

Это достаточно значимое подразделение компании, имеющее свою собственную стратегию, независимую от общей стратегии компании, и является полностью или частично экономически обособленной. Она отвечает за конкретный вид деятельности и подотчетна непосредственно высшему руководству компании.

Холдинги, мультибрендовые и диверсифицированные компании могут достигать синергетического эффекта, создавая единую команду менеджмента, занятую единой целью. Этот эффект можно достичь путем работы в стратегических бизнес-единицах, также известных как SBU.

Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом под руководством руководителя бизнес единицы.

Задачи бизнес юнита

Функции бизнес-подразделения могут варьироваться в зависимости от характера бизнеса, отрасли и размера организации.

Как правило, основными функциями бизнес-подразделения являются разработка и сбыт продуктов или услуг, управление взаимоотношениями с клиентами, наем и развитие талантов, а также получение доходов и прибыли.

• Разработка продукта: Бизнес-подразделения отвечают за разработку новых предложений продуктов и услуг, которые отвечают потребностям их целевого рынка. Это включает в себя исследование рынка, разработку продукта и тестирование, чтобы убедиться, что продукт жизнеспособен и отвечает потребностям клиентов.
• Продажи и маркетинг: Целью бизнес-подразделения является получение дохода и прибыли, и это часто достигается за счет эффективных усилий по продажам и маркетингу. Бизнес-подразделения отвечают за разработку и реализацию стратегий продаж, управление взаимоотношениями с клиентами и обеспечение эффективного позиционирования продукта или услуги на рынке.
• Операции: Бизнес-подразделения управляют повседневной деятельностью организации, обеспечивая эффективное предоставление продукта или услуги. Это включает в себя управление цепочкой поставок, производственными процессами и логистикой.
• Человеческие ресурсы: Бизнес-подразделения отвечают за привлечение, наем и развитие талантов, необходимых для реализации стратегии бизнес-подразделения. Это включает в себя создание привлекательной и мотивирующей рабочей среды, предоставление возможностей для обучения и развития, а также управление производительностью.
• Управление финансами: Бизнес-подразделения часто отвечают за получение доходов и прибыли и, следовательно, должны эффективно управлять своими финансовыми ресурсами. Это включает в себя составление бюджета, прогнозирование, финансовый анализ и отчетность.

Основными функциями бизнес-подразделения являются разработка и сбыт продуктов или услуг, управление взаимоотношениями с клиентами, получение доходов и прибыли, наем и развитие талантов, а также эффективное управление финансовыми ресурсами.

Используя эти функции, бизнес-подразделение может достичь операционного совершенства и стимулировать рост бизнеса.

Однако

«Бизнес единица» обладает всеми свойствами самостоятельного бизнеса и имеет собственные цели и задачи, оперирует своими ресурсами и ведет свой бизнес, отделно от головной компании. Однако, «подразделения компании» не имеют независимых целей и задач, а функционируют в рамках головной компании, не имея возможности вести бизнес отдельно.

Поэтому, неправильно называть, к примеру, производство компании или отдел продаж «бизнес единицами». Они являются подразделениями компании и не имеют своего бизнеса, функционируя исключительно в рамках головной компании.

«Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что то такое, чего не знает больше никто»
Аристотель Онассис, миллиардер

Важнейшей целью любого бизнеса является его развитие, а также получение необходимой прибыли. Мало того, компании не могут долгое время находиться на одном уровне, важно постоянно развиваться и расти.

В связи с чем, многие рано или поздно начинают расширяться, сначала внутри организации, создавая различные отделы, позже переходя и на внешнюю деятельность. Как это происходит?

 Что такое бизнес-единицы? В чем их характеристики? Какие признаки? Как их выстроить? В чем основная важность бизнесу?

Бизнес-единица — это отдельное подразделение в компании, которое разрабатывает и внедряет свои собственные процессы независимо от основного бизнеса или бренда, но при этом придерживается общей политики компании и старается от неё не отклоняться.

Разберёмся подробнее

Какие основные характеристики бизнес-единиц?

Бизнес-единицы обладают уникальными характеристиками, которые отличают их от других бизнес-структур.

Ценности и миссия компании — каждое подразделение в отдельности имеет свою миссию, одни расширяют клиентскую базу, другие заинтересованы в увеличении сотрудничества. Наличие ценности и миссии позволяет каждому подразделению сосредоточиться на получении прибыли и попытке удовлетворения потребностей клиентов;

Руководители подразделений отчитываются и подчиняются как и раньше — это относится к тем ситуациям, когда бизнес-единицы выносятся за рамки объекта главной компании. Допустим, существует три объекта по производству напитков и в каждом делают свой продукт, но при этом все заинтересованы чтобы и у них все работало и у основной компании не было проблем;

Присутствует независимость между бизнес-единицами — главное преимущество в том, что каждая БЕ работает отдельно и не мешает другим, но при этом сохраняет тесную связь, так как имеют одну общую главную компанию со своими принципами и ценностями;

Собственные конкуренты на рынке —
они способствуют развитию, анализ продукции конкурентов позволяет до главной компании вовремя доносить недочеты и недостатки продукции, результатом этой деятельности становится создание новых продуктов, инновации и нововведения;

Возможность видеть финансовые показатели в отрыве от основной компании — соответственно риски и провалы прямым образом не бьют по всей организации, соответственно эта характеристика поможет легко запускать и закрывать какие то проекты не нарушая целостность основной компании.

«Бизнес – это Война и Мир, но не по Льву Толстому, это не бесконечное чередование войны и мира, а одновременно и мир, и война. Вы должны конкурировать и сотрудничать в одно и то же время»
Адам Бранденбургер, профессор

Какие отличительные признаки и задачи существуют у бизнес-единиц?

Каждая имеет собственный набор целей своей деятельности;
Каждая имеет своих конкурентов, а не общих;
Каждая является центром своей прибыли;
Каждая имеет глобальные риски, так как функционирует отдельно от главного предприятия, хоть и подчиняется ему;
Каждая работает в своем сегменте бизнеса, часто не пересекаясь никак с другими отделами под одним брендом.

Бизнес единицы позволяют компаниям эффективно управлять разными направлениями деятельности, гибко реагировать на изменение рынка и исправлять ошибки быстро и уверенно.

Как её выстроить?

Наиболее яркими примерами бизнес-единиц являются отдел продаж, колл-центр, отдел маркетинга, HR-отдел и другие**.**
Выстраивается обычно либо собственниками либо экспертами, и лучше доверить это не простое дело им, они взвесят все аспекты правильно и предложат лёгкое внедрение в общую структуру.

Проводится тщательный анализ всех процессов и подходов в организации, за счет них и создается единица;

Производится расширение штата руководителей, и чем больше планируется создавать отдельных единиц тем больше, а каждый руководитель на месте набирает свою команду;

Производится и внедряется единая электронная база, намечаются точки дальнейшего развития;

Построение бизнес-единиц – это создание новых отделов с учетом специфики бизнеса. Каждому отделу присущ свой набор целей и задач, определенный круг покупателей, свои конкуренты, но работают они на благо одной организации.

Производится и реализуется та модель, которая идеальным образом впишется в общую концепцию;

Главная задача БЕ — развивать продукты и услуги, разрабатывать стратегии развития, управлять ресурсами, увеличивать прибыль, мотивировать на создание новой продукции и удовлетворять потребности клиентов.

Производится и внедряется структура и другие аспекты, связывающие с главным предприятием, принадлежность общему делу.

«Если вы не управляете своим бизнесом, ваш бизнес будет управлять вами»
Берти Форбс, журналист

 Домашнее задание: Задайте себе три вопроса:
Вы интересовались этим
Занимались ли вы подобными вопросами в компании
Чему вы научились в данной статье, что совсем незнакомо

 Кстати, в вашей компании есть внешние выделенные бизнес единицы?
Делитесь в  комментарии.

 Хочу посоветовать вам отличную литературу, которая займёт почетное место в нашей с вами библиотеке:

• Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»
• Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно»
• Олег Тиньков и Максим Ильяхов «Бизнес без MBA»

Подведение итогов: Безусловно, выделение бизнес-единиц в компании крайне важно. Наведение порядка в работе каждой единицы, например отдела маркетинга, доставки, продаж и многих других может увеличить результаты компании в разы, обеспечить необходимый и такой желанный рост. Максимально важно каждой выделенной бизнес-единице разработать свою схему мотивации. Создание и внедрение бизнес-единиц по сути не несёт в себе особых рисков, ведь даже если что-то пойдет не так, руководители подразделений и директор всей организации поймут, что работало не так, куда стоит уделить больше времени и видение бизнеса станет более прозрачным и понятным всем участникам процесса. Если бизнес-единицы создаются не линейно, а более глобально, данный процесс гораздо сложнее и для его реализации необходимо четко следовать определённым правилам и тогда сегментирование всех этапов приведет к более универсальным результатам, не только в прибыли и улучшении работы, а также в выходе на новые рынки, в поиске крупных, новых поставщиков, а также в глобальном росте компании в лице других игроков бизнеса, выход на совершенно иной уровень, обычно после успешных действий, компания демонстрирует, при удачном стечении обстоятельств, феноменальный рост и повышение статуса во много раз. Создание бизнес единиц внутри компаний — позволяет быстро и эффективно руководить своими ресурсами, а также оптимизировать бизнес-процессы и развиваться в разных направлениях.

 Наконец, завершить статью я бы хотел интересной цитатой:

«Бизнес – это игра, величайшая игра в мире, если вы умеете играть в нее»
Томас Уотсон, бизнесмен

#успех #цель #бизнес #советы #мотивация #книги #tenchat #самообразование