Руководство 21 век бай

Про законодательные «палки», которые тормозят развитие рынка e-commerce Беларуси, слухах о законодательных нововведениях, почему маркетплейсы*  не способствуют росту «серого рынка», тем не менее, лояльное регулирование не повредило бы этой сфере, увеличении продаж за счет ограничений на покупки из-за рубежа, необходимости введения расчетов в пользу третьих лиц и обо всем том, что вы хотели спросить о рынке e-commerce, но боялись, озвучил основатель и руководитель одного из крупнейших в Беларуси онлайн-гипермаркетов бытовой техники 21vek.by Сергей Вайнилович в рамках пресс-брифинга во время «E-commerce Day 2017».

— Куда сегодня двигается рынок e-commerce, и с какими трудностями вы сталкиваетесь в работе?

— Рынок e-commerce сегодня двигается только вперед, и его органический рост в Беларуси будет идти активными темпами следующие 5 лет. На данный момент я не вижу никаких препятствий для роста. Сегодня настолько низкая доля покупок в интернете, что нам ничто не угрожает, нет никаких стратегических альтернатив, которые бы могли нести риски.

Среди трудностей можно выделить слабую прогнозируемость рынка и возможность проектирования только краткосрочными периодами не более 3-4 лет, так как в стране постоянно что-то происходит. Отмена налоговой «упрощенки» лично нас никак не коснулась, так как мы всегда работали на общей системе налогообложения, но сам факт дискриминации той или иной модели или канала продаж устрашает. Сегодня это коснулось налогообложения, а завтра может коснуться сертификатов, лицензий.

Ходят слухи, что могут быть внесены изменения в Закон «О защите прав потребителей» о увеличении периода возврата товара для интернет-игроков, что также является дискриминацией. Курьер, по сути, выступает продавцом, демонстрируя тот или иной товар у клиента на дому, оформляет гарантийный талон. Клиент вносит деньги только после того, как проверил параметры, комплектацию, работоспособность товара. Так почему сроки необоснованного возврата должны быть увеличены по сравнению с офлайновыми магазинами, почему интернет-магазины должны нести дополнительные издержки?

Кроме того, есть вероятность, что платежи наличными при совершении покупок в интернете могут быть ограничены, либо установлен лимит суммы покупок. Я считаю, это давление на рынок. Какие ограничения? Сегодня нужны льготы!

Кроме того, мы испытываем большие трудности с сертификацией. К сожалению, в Беларуси не признаются европейские сертификаты, но ввели ограничения кросс-бординга, что хорошо. Для многих игроков рынка e-commerce – это хорошая точка роста, так как кросс-бординг ограничен низким чеком. Тем не менее, мы достаточно ограничены в ассортименте и не можем завозить новые гаджеты маленькими партиями. Например, фитнес-браслеты. В Беларуси достаточно компактный рынок по этому сегменту и прогнозируемый годовой объем продаж составляет, например, не более 100 штук. Если разложить издержки по сертификации, то всякий экономический смысл привозить сюда эту партию теряется, так как браслет будет стоить в три раза дороже, чем на какой-нибудь китайской площадке. И процедура сертификации не только дорогостоящая, но и длительная. Продукция может месяц лежать на складе пока ее сертифицируют, но на каждую последующую партию товара сертификат придется подтверждать.

Эти трудности не связаны напрямую с e-commerce, скорее, они связаны в принципе с условиями торговли в Беларуси.

— Какие сегодня существуют несовершенства белорусского законодательства, затрагивающие работу маркетплейсов?

— Например, чтобы продавать товары через маркетплейс, субъект хозяйствования должен быть зарегистрированы в торговом реестре РБ и иметь свой домен. В противном случае вы нарушите белорусское законодательство. Кроме того, у нас на законодательном уровне не прописаны такие базовые понятия, как «торговая интернет-площадка», «торговая интернет-платформа» и в принципе отсутствует какое-либо регулирование работы маркетплейсов. Соответственно, такие площадки не несут никакой ответственности, зачастую размещая несертифицированные товары своих партнеров.

— То есть развитие маркетплейсов подстегивает разрастание «серого рынка»?

^{ПРОДАЖА САЙТОВ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНОВ В МИНСКЕ}

И если у нас сегодня настолько сложная система сертификации, что нужно сделать? Запретить продавать этот товар и больше контролировать? Или может все-таки немного ослабить хватку при получении сертификатов, деклараций соответствия и т.д.? Ведь от этого выиграют все: маркетплейсы и другие участники рынка e-commerce начнут больше продавать, а государство получит больше налогов.   

Считаю важным, чтобы маркетплейсы также получали от продавцов, может быть даже формально, сведения о лицензии, сертификатах соответствия. Ведь в случае предоставления ложной информации это будет являться поводом для привлечения к административной ответственности недобросовестных продавцов. Считаю это лояльным регулированием, которое находится на страже интересов потребителя. E-commerce – это трендовая быстрорастущая отрасль, которая достигнет пика в Беларуси еще не скоро. И сегодня важно делать долгосрочное инвестирование в повышение лояльности к этой модели торговли у потребителей, создавая прозрачный рынок, а не думать о сиюминутной выгоде. Через 2-3 года все игроки рынка получат существенные дивиденды от таких вложений.

— В связи с введением ограничений на зарубежные покупки, произошло ли увеличение продаж?

— Мы ощутили рост продаж не столько из-за ограничения чека до 22 евро, сколько за счет ограничения перемещения товаров личным автотранспортом из-за границы не чаще, чем раз в три месяца без превышения чека в 300 евро. Это стало для нас значительной точкой роста, поэтому мы только поддерживаем такие решения Минторга по ограничению покупок за рубежом.

— Сегодня много говорят о необходимости введения практики расчетов в пользу третьих лиц. Что вы думаете на этот счет?

— Еще 5 лет назад мы написали в Нацбанк Беларуси, что хотели бы получить возможность принимать платежи в пользу третьих лиц. Даже думали о запуске отдельного логистического бизнеса в этом направлении, но Нацбанк порекомендовал нам получить лицензию, назвав эту деятельность «расчетно-кассовым обслуживанием». Что здесь можно еще добавить? Только что без введения таких платежей трансформация рынка e-commerce невозможна.

— Сколько сегодня в вашей общей структуре платежей составляет доля расчетов по пластиковым картам, онлайн-платежи?

— Что касается онлайн-платежей, ситуация сегодня оставляет желать лучшего, хоть мы периодически и проводим пиар предоплаченных онлайн-заказов, предоставляя более длительную рассрочку, дополнительные скидки, возможность участия в рекламных конкурсах.

Процент оплаты покупок пластиковой картой в общей структуре расчетов сегодня составляет 30-40%, причем львиную долю занимают расчеты по карте рассрочки «Халва». Без «Халвы» этот показатель был бы в два раза ниже.

Что касается онлайн-платежей, то в общей структуре они занимают всего 5%, причем процент комиссии при таких транзакциях составляет 2-3%, в зависимости от компании-партнера. Это очень высокий процент, ведь зачастую маржа, например, от продажи ноутбука, может быть менее 5%. Непонятно при этом, как еще отдать более 2% за транзакцию. Хотя справедливости ради стоит отметить, что среднеевропейский показатель комиссии при проведении онлайн-платежа также составляет 2-3%, а через терминал — менее 1%.

— Сколько за 2016 год у вас составили налоговые отчисления?

— Только налога на прибыль за 2016 год мы заплатили более 300 тысяч деноминированных рублей или более $150 тыс, не учитывая НДС и ФСЗН. На данный момент в компании работает 350 сотрудников, и нас отличает то, что мы дифференцировались от других продавцов бытовой техники и электроники, мы абсолютно прозрачная компания. Отчисления налогов среди игроков e-commerce у нас самые высокие.

— Наличие офлайновых площадок – хорошее конкурентное преимущество для магазинов, осуществляющих торговлю в сети интернет. Будете ли вы развиваться в этом направлении?

— У нас нет офлайновых площадок, и мы гордимся этим. Конечно, в офлайн-рознице потребитель может пощупать товар, оценить его качество, но это не стоит тех сложностей в операционном управлении и издержек, которые придется понести при открытии офлайн-магазина. Тем более, что в офлайн-рознице присутствуют серьезные игроки, с которыми придется конкурировать, а неумение дифференцироваться часто ведет к провалу. Да и поведение потребителей сегодня стремительно меняется: для многих уже не так важно пощупать товар, сколько почитать его характеристику, оценить потребительские отзывы, что проще сделать в интернете. Подрастающее поколение рассудит, кто был прав, нужно только немного подождать. На данный момент мы не собираемся открывать офлайновые магазины.

* Маркетплейс (marketplace) — торговая площадка в интернете, которая помогает продавцам и потенциальным покупателям находить друг друга онлайн и взаимодействовать между собой. На данных площадках могут размещаться товары от различных продавцов.

Мария Мелёхина

Читайте также:

Фонд Zubr Capital Fund I (управляющая компания «Зубр Капитал») и 21vek.by объявили о заключении партнерства. Фонд стал одним из акционеров онлайн-гипермаркета, проинвестировав в его развитие. Сделку по продаже 21vek.by своей доли можно назвать знаковой для всего белорусского сегмента e-commerce.

«Про бизнес.» встретился с участниками сделки и задал им несколько вопросов. Раскрываем интересные подробности о том, как стороны пришли к партнерству и о будущих планах.

Зачем 21vek.by продал долю?

Сергей Вайнилович, сооснователь, руководитель 21vek.by:

— Наша сделка с «Зубр Капитал» является первопроходцем и в отрасли, и в принципе таких сделок в Беларуси единицы. Безусловно, это отражает и состояние экономики, и состояние рынка.

А первопроходцем всегда приятно быть.

Основная причина — стратегическая. Поиск стратегического партнера в будущем. Последние 12 лет мы настолько, если можно так сказать, уверенно росли, что в какой-то момент стало скучно. Мы захотели более активного развития. За последние 5 лет средний годовой рост дохода, в долларах США, был на уровне 19%. Даже несмотря на то, что 2015 за счет девальвации национальных валют в России и Беларуси был непростым.

После окончания МВА я сформулировал 3 конечные цели (подхода к амбициям собственника):

1. Я занимаюсь бизнесом потому, что мне это нравится. Это хобби.

2. Построение империи, захват рынка и передача всего этого по наследству.

Собственно, с точки зрения империи, в Беларуси многие бизнесмены ищут «голубой океан». Это, конечно, круто, но здесь в принципе нет никакого океана за счет компактности рынка. Т.к. мы связаны с физическим товаром, мы это сильно ощущаем. Не думаю, что можно говорить об империи на столь компактном рынке.

3. Третья цель: выйти из бизнеса через продажу. Считается, что в этом моменте можно заработать, наверное, самое большое вознаграждение. И, собственно говоря, это и есть законченный цикл построения компании. Сначала была идея, потом она превратилась в стартап, который бурно рос и развивался. Было получено подтверждение от рынка, что это уже самостоятельный бизнес. И продажа доли инвестору лишний раз показывает, что это кому-то нужно. Наверное, любой человек, не важно, бизнесом он занимается или творчеством или чем-то еще, получает основное наслаждение после доказательства, что это еще кому-то нужно кроме него.

Третий подход представляется для меня как законченный цикл, очень долгоиграющий. Возможно, это будет ближе к 20-летнему периоду компании.

Со своей стороны могу сказать, что нынешнюю сделку я рассматриваю как следующий шаг в нашем развитии. Далее я бы очень хотел, чтобы мы вместе с новыми партнерами двигались к конечной цели — продаже бизнеса, методично, поэтапно.

Рост рынка. Мы считаем, что компания находится на том этапе развития рынка, когда он абсолютно готов к росту. Прямо сейчас. Было бы глупо это не использовать. 5 лет назад рынок был более флегматичным.

Привлечение финансов является крутым акселератором, это придает динамичное, более активное развитие бизнесу.

Компетенции команды 21vek.by. Компания находится на стадии, когда она доказала свои компетенции, свой успех на рынке. Но мы по-прежнему в гоу-гоу периоде, хотя 12 лет — это уже немолодой период для бизнеса в Беларуси. Нас оставляет на этом этапе трендовая отрасль. Если б мы работали в другой сфере, навряд ли бы остался такой запал.

Мы первые, кто начал инвестировать в склад с запасом товаров. Мы первые, кто вводили новые сервисы, новые функционалы, и после 5−7 лет я этим по-прежнему горжусь.

Финансовая устойчивость. Все эти годы мы точно обгоняли отрасль — у нас были периоды, когда мы росли по выручке на 60% и более. Но это неэффективно — очень сильно выматывает, падает сервис. Финансовое состояние компании в эти периоды оставалось стабильным, но инвестиции в капитализацию компании, в сервис не приносили положительный финансовый результат.

Наверное, нельзя все время обгонять отрасль — она имеет свое ускорение, и нельзя расти выше.

Сотрудничество с сильным финансовым партнером — это еще и хеджирование рисков. Дополнительная финансовая устойчивость. Любой бизнесмен на определенном этапе должен про это задуматься: хочется иметь партнеров, которые разделят и финансовые риски, и риски негативных рыночных моментов.

Последние два года были для белорусских компаний показательными в этом плане. Разделение рисков дает больше смелости, больше возможностей для каких-то инвестиций, больше финансового развития.

Чем больше масштаб бизнеса, тем больше он должен принимать в хорошем смысле слова «инертности» — стабильности, устойчивости.

Smart money. У нас с партнерами был этап в развитии, который мы называем self-made man. Мы построили бизнес сами. Да, мы получили бизнес-образование, но что касается меня, я ни разу не работал наемным сотрудником. У меня несколько лет назад не было понимания, опыта в корпоративном управлении. Но на определенном этапе этот опыт может послужить дополнительным фактором стабильности. Мы отлично знаем, как формировалась команда фонда «Зубр Капитал» и компаний, которые в него входят и входили — «Атлант-М», «Атлант Телеком», МТБанк. Они известны четкой корпоративной структурой.

И мы понимали, что, наверное, надо перенять в т.ч. и корпоративное управление, экспертизу в стратегии, клиентинге.

Укрепление репутации. Один из соинвесторов фонда — ЕБРР. Это говорит рынку, потребителю, партнерам, команде о том, что мы соответствуем международным стандартам как объект инвестирования, стандартам прозрачности ведения бизнеса.

Для нас важна репутация. Интернет-торговля воспринималась в Беларуси как серая зона бизнеса. Мы с первого дня решили построить весь бизнес, дистанцируясь от этих болевых точек, проблем.

Как проходила сделка и чем будут полезны инвестиции «Зубр Капитал»?

Андрей Филон, старший инвестиционный менеджер

— Фонд Zubr Capital Fund I, который мы создали в конце прошлого года на $ 50 миллионов, нацелен на инвестирование в белорусские компании. Мы стараемся финансировать растущие бизнесы, как правило, лидеров в своем сегменте. Е-commerce как раз такой сегмент. Мы в свое время изучили все рынки и все отрасли и увидели, что эта сфера молодая, но быстрорастущая. Невзирая на кризисы и девальвации, она ежегодно прирастает в долларах.

Анализируя этот рынок, мы привлекли ведущего российского эксперта — компанию Data Insight. Она проанализировала белорусский сегмент e-commerce, в 2016 обновила прогноз на 7 лет вперед.

По оценкам Data Insight, сегмент будет расти на 10−15% в год, без учета торговли невещественными товарами, такими, как, например, туруслуги, кросс-продажи и пр.

Соответственно, мы поняли, что сегмент наш.

Также могу сказать, что 3 года назад «Зубр Капитал» поехал на тренинг к израильскому гуру маркетинга. Эксперт рассказывал, что сейчас в мире самое дорогое — это данные. Потому что на их основе можно делать кастомизированный сервис, анализируя потребительские предпочтения. А Интернет позволяет собрать много данных об одном клиенте. И, соответственно, это самое дорогое что можно продать. Так мы начали искать компании, у которых есть данные.

Одновременно с этим процессом, несколько лет назад 21vek.by начал искать инвестора. Компания привлекла инвестиционного консультанта, который помог разработать первую финансовую модель, более-менее пригодную к оценкам инвестора. И посмотреть на свою компанию с точки зрения инвестиционного кейса.

Вот так 2 года назад завязался диалог между нами. Мы соприкоснулись с онлайн-гипермаркетом и увидели, что это не только лидер рынка, но еще и компания, которая на всякий случай собирала все данные о своих клиентах, об их транзакциях. Но пока в силу неразвитости рынка, занятий другими важными вещами, еще не занялась персонализацией товарных предложений этим клиентам.

Сначала у нас был период «принюхивания», т.е. первая итерация… Даже не переговоров, а понимания интересов друг друга. Потом на полгода-год мы взяли паузу и сделали вторую итерацию. И после этого мы поняли, что можем сформировать ZoPA (Zone of possible agreements), зону возможного соглашения о сотрудничестве. «Положили» это все на бумагу и подписали предварительный договор, протокол о намерениях.

Условия сделки. По нашим графикам, сделка слегка затянулась. Мы не закрыли ее в конце 2016. Зато 21vek.by подрос, получил хороший результат за прошлый год. Компания справедливо пришла к нам с предложением немножко пересмотреть условия партнерства. Это было справедливое предложение. И сейчас мы пришли к окончательным договоренностям. Это стандартная с точки зрения нашего фонда сделка: мы традиционно инвестируем в коридоре от $ 3,5 до 10 млн. При этом мы вкладываем средства в блокирующий, но не контрольный пакет. Инвестируем в рост и развитие, становимся полноценным участником в стратегическом управлении бизнесом, через представителей «Зубр Капитал» в Совете директоров компании.

Что изменится в компании после сделки? Компанию учредители развивали сами, со студенческой скамьи. Несмотря на то, что ее бизнес довольно большой, внутренние процессы в хорошем смысле на «стадии тусовки». Сейчас важно переходить на новый уровень системного, процессного бизнеса — чтобы устоять в системном росте, при большом количестве задач, надо переводить их в процессы — например, отладить процесс принятия решений. Это то, чем менеджеры «Зубр Капитал» занимались в «Атлант-М», «Атлант Телекоме», МТБанке.

Формирование корпоративного управления в компании начнется с создания Совета директоров. Он будет состоять из 5 человек: основателей компании и представителя нашего фонда. Будет сформирована квартальная отчетность, которую рассмотрим на первом заседании.

Также мы будем выстраивать коммуникации с комитетами, созданными при стратегическом органе — Совете директоров, и с исполнительным органом в виде генерального директора (операционный блок).

О Smart money. Уже на этапе due diligence (аудит компании перед сделкой), мы привлекли еще одного эксперта из России. Он профессионал высокого уровня, проработал в большом количестве российских интернет-компаний на топовых позициях. По его мнению, сейчас будет развиваться подход, который можно назвать СRM 2.0 (по примеру Интернет 2.0, Веб 2.0). Раньше данные в CRM были в виде «карточек» клиентов и реализованы в виде интерфейса (фронт-энда) для клиент-менеджеров. Менеджер, заходя в базу данных, видел данные по клиенту: день рождения, предпочтения клиентов и т.д.

Сейчас CRM 2.0 — решение, работающее на основе Big Data: нет интерфейса — только бэк-энд. Есть база данных на ваших клиентов и их транзакции. И, скорее, результат работы такого CRM — это автоматическое формирование персонализированных предложений и действий с клиентами.

Вот это сейчас можно назвать современной CRM, а не какую-то внешнюю оболочку и среду, зачастую используемую в В2 В бизнесах. Зная, что у 21vek.by несколько сот тысяч постоянных клиентов, мы поняли, что такой подход и надо использовать — не заниматься старыми СRМ, а при небольших инвестициях получить более эффективный инструмент работы с клиентами. Это и будет одно из первых наших Smart money, которые мы будем вносить.

Одно из условий сделки — разработать системную, полноценную стратегию в компании. Мы договорились, что наймем консультанта, который посмотрит на нее сторонним взглядом. Потому что у собственников есть ряд стратегических альтернатив. Надо собрать их в одну, оценить их, выбрать те, которые можно легче, с меньшими рисками реализовать. От которых получится максимальный результат.

А что будет с 21vek.ru и развитием на других рынках?

Сергей Вайнилович:

— В начале 2017 начал работать сайт интернет-магазина 21vek.ru. Сейчас он находится в планово-тестовом этапе, осуществляетя доставка со склада в Минске по Москве и Московской области. Удаленность российской столицы от нашей — 700 километров. С той проблемной логистикой, которая есть в России, доставка со склада в Минске вообще не проблема.

До середины года мы хотим наработать опыт работы в России. И определиться со стратегией присутствия. Мы хотим понять свои силы. Российский рынок очень большой, и чтобы открывать рот на какую-то долю, надо заходить с принципиально другими инвестициями. Не в разы, а десятки раз больше.

Пока я не могу сказать, какими будут эти планы — амбициозными или нет. В первую очередь нет уверенности, что мы можем добиться таких же успехов, как в Беларуси. А меньшие успехи не будут мотивировать. И это надо понимать четко.

Приоритет в любом случае — Беларусь. Скорее всего, мы будем воспринимать российское направление как дополнительный доход, для улушения некоторых финансовых показателей. Часто в России заканчивается какой-то товар, а у нас он остается — при SKU в 100 тыс. ассортимента некоторые позиции выходят из товарного цикла или наоборот, «заходят» туда. И на этом можно зарабатывать: улучшать, например, непрямые KPI компании: оборачиваемость склада, показатель оборота с определенным поставщиком, по товарной группе.

Учитывая, что мы имеем дело непосредственно с физическим товаром, — логично, что мы рассматриваем только страны Таможенного союза:

• Чтобы рассматривать другие рынки, надо обладать уникальностью товара. Большинство же нашей продукции предназначено так или иначе для Восточной Европы. Ни один из производителей не локализовал ее для других рынков
• Также стоит учитывать локальные особенности в сертификации. Если в Беларуси платится нулевой НДС — значит, где-то должен платиться ввозной НДС. И это происходит через регистрацию компаний. Это не так просто сделать даже среди стран Таможенного союза: Казахстан, Россия, Армения
• Кроме того, все страны, кроме России, имеют большие логистические проблемы.

Поэтому, говоря о других странах ТС, не о России, скорее всего мы можем говорить про доставку товара в узком ассортименте. Может быть, белорусского производства. Причем логистически это должен быть негабаритный товар. Например, есть отличные белорусские матрасы — но даже сам производитель понимает, что это как асфальт. Его можно производить не более чем за 150−200 километров от места укладки. Для матрасов логистическое плечо считается в 1000 километров. Дальше не имеет смысла везти, надо строить свой завод. Логистическое плечо имеет значение практически для всего габаритного товара.

Андрей Филон:

— Говоря о развитии на другие рынки, можно говорить о масштабировании не бизнеса, а модели.

Если мы в рамках разработки стратегии сможем выкристаллизовать какую-то уникальную бизнес-модель, ее можно масштабировать на рынки. И формировать структуры по закупке, по логистике, которые не будут работать через белорусских поставщиков.

Скоро на «Про бизнес.»: как онлайн-гипермаркет 21vek.by покупал домен 21vek.ru. История от Сергея Вайниловича

На сайте Myfin.by опубликовали интересное интервью с одним из учредителей интернет-магазина 21vek.by. Это площадка, всего за несколько лет ставшая крупнейшей в Беларуси. О том, как все начиналось, что происходит сейчас, кредитах для интернет-бизнеса, конкуренции, перспективах электронной коммерции в Беларуси – рассказывает Сергей Вайнилович.

«Все началось 11 лет назад, когда учась на четвертом курсе юридического факультета БГУ, мы с друзьями, а по совместительству с сокурсниками и будущими партнерами по бизнесу, увидели свободную нишу и задумали открыть интернет-магазин. Нам хотелось работать правильно и честно, поэтому решили, что выгоднее и легче через интернет продавать именно бытовую технику.

Изначально мы фокусировались на торговле холодильниками и стиральными машинами, так как это наиболее капиталоемкие товарные группы. Название магазину мы придумали на лекциях, сами сделали сайт, наполнили его. Ночью занимались сайтом, днем – продажами, а вечером развозили товар – у нас не было ни одного наемного сотрудника. Приблизительно через 5-6 месяцев мы смогли взять курьера», – говорит Сергей Вайнилович.

«Позже мы решили дифференцироваться от магазинов и торговых сетей, специализирующихся на бытовой технике и электронике, так как понимали, что из-за постоянного расширения ассортимента нам значительно проще привлекать клиентов и увеличивать повторность обращений и покупок.

Также мы понимали, что такие гиганты, как «Пятый элемент» или «Электросила» не будут продавать детские автокресла или спортивные тренажеры. Мы увидели в этом еще одну нишу, которую можно занять. Сегодня мы продаем не только бытовую технику и электронику – у нас можно найти все: от памперсов до газонокосилки».

– Сколько учредителей у компании, как распределяются доли между ними?

– Если говорить про доли в основном фонде, то 100% акций поровну распределены между тремя партнерами: мной, Иваном Плюгачевым и Павлом Матусевичем. Все мы закончили юридический факультет БГУ, а с Павлом и вовсе знакомы со школы. Позже у нас появился партнер, который получил опцион от результата – это Сергей Стаюничев.

– Вы сказали, что изначально хотели работать честно. Какие сложности возникали на этом пути? Не было ли препон со стороны того же Минторга?

– Особых сложностей не возникало, так как мы всегда принимали правильные решения еще до того, как Министерство торговли начинало их требовать. Например, за два года до того, как Минторг постановил, чтобы курьеры всех интернет-магазинов ездили с кассовыми аппаратами, наши курьеры это уже делали, также как и предоставляли возможность расчета платежными картами.

– К слову, а как вы относитесь к инициативе Минторга о взимании налога при совершении покупок в зарубежных интернет-магазинах?

– Если говорить с точки зрения бизнеса, то, конечно, меня это радует, так как данная инициатива защищает внутренний рынок, соответственно, и субъектов хозяйствования. Тем не менее, думаю, что пока мы не договоримся о таких же мерах с Россией и Казахстаном, данная инициатива практически нереализуема. Сегодня я могу как физлицо растаможить товар в России или Казахстане и переправить его по почте без взимания каких-либо налогов.

И если уж говорить про закрытие или усложнение доступа к рынкам Китая или Америки, откуда в большинстве случаев привозят товары, нужно инициировать более либеральный подход к товарам, которые заказываются из Беларуси. В конце концов, нужно снимать требования локальной сертификации.

– Сколько вы инвестировали в запуск компании? Как быстро вышли на рентабельность?

– Зайти на рынок нам удалось с минимальными инвестициями. На рентабельность мы вышли практически сразу, так как не было никаких сторонних затрат, в том числе и на рекламу.

Конкуренции тогда тоже практически не было, а если она и была, то в основном ее составляли такие же студенты, как и мы, только у нас был более серьезный взгляд на бизнес. Большинство компаний заходило на рынок временно, чтобы сорвать куш. Мы же, когда почувствовали потенциал, решили вплотную обосноваться. Нас отличало от других то, что мы не хотели просто откусить кусок рынка, мы хотели расти. Всю нашу прибыль мы реинвестировали, попутно пересматривая подходы интернет-ритейла, нащупывая его слабые места.

На тот момент все наши конкуренты работали только со складов поставщиков, фактически занимаясь дропшиппингом: получали заказ, искали поставщика, а затем договаривались с клиентом о доставке. Такой принцип работы влек за собой много ошибок и неисполнение заказов, так как часто не удавалось находить поставщиков, или менялась цена товара, особенно в условиях девальвации. Мы же за счет банковских кредитов и отсрочки со стороны поставщиков сформировали собственные склады техники, что позволило более четко выполнять обязательства перед клиентами, как по наличию товара, так и по цене.

Все цены, указанные на сайте, актуальны. За всю историю существования компании, кроме считанных раз, когда происходили технические сбои, мы ни разу не перезванивали и не говорили, что изменилась цена или возникли иные форс-мажорные обстоятельства, поэтому товар не привезут.

– Кредит для формирования складов брали рублевый или валютный?

– Мы брали в 2007 году валютный кредит после реорганизации компании из ИП в юрлицо.

– Вам было не страшно брать валютный кредит в таких нестабильных экономических условиях?

– Когда мы в очередной раз приходим за новыми кредитами, банки часто задают этот вопрос. Дело в том, что сегодня мы практически не работаем с дебиторкой, так как наш оборот очень быстрый. Клиент сегодня сделал заказ, завтра получил товар и рассчитался, а на следующий рабочий день эти деньги уже поступают на счет компании и могут быть отправлены на текущие расчеты с поставщиками, банками и иными организациями.

Если же говорить про товар, себестоимость которого номинирована и заложена в евро и долларах, то у нас есть возможность его переоценки, чтобы хеджировать свои риски перед поставщиками.

Поэтому считаю, что кредитами для развития бизнеса пользоваться стоит, если предприниматель может здраво оценить и хеджировать риски. Для молодых бизнесменов, безусловно, это опасный инструмент. Но нам было не страшно. Кредит – это инвестиции, а инвестиции – это катализатор роста бизнеса при грамотном подходе.

– К слову, о той ситуации, которая происходит сегодня, сейчас. Я подразумеваю стремительный рост курса доллара. Какой внутренний курс вы закладываете?

– На данный момент курсы валют, которые выставляет Нацбанк, кажутся очень заниженными. Тем не менее, я не могу сказать, что сегодня в Беларуси происходит какая-то жесткая девальвация. Я очень уважительно отношусь к корзине валют. Так вот 24 августа относительно корзины белорусский рубль девальвировался всего на 3%. Что касается цен, то большинство нашего товара мы привозим из России, соответственно, его себестоимость закладывается в российских рублях. На 24 августа российский рубль девальвировался к корзине валют всего на 1%. Это значит, что российские товары существенно не вырастут в цене на белорусском рынке. Относительно товаров, себестоимость которых заложена и номинирована в евро и долларах, то их переоценка происходит в соответствии с установленными Нацбанком курсами. Таких товаров у нас примерно 5-7% из ассортиментного перечня. На товар, который мы приобретаем внутри страны, цены не поменяются.

– В Беларуси по традиции во время кризиса население бежит скупать телевизоры и холодильники. Вы уже чувствуете эту истерию?

– Безусловно. Всю прошлую неделю мы наблюдали +15% к ожидаемому уровню продаж, а на следующей неделе колл-центр и служба логистики, думаю, могут не справиться с нахлынувшим спросом. Например, сегодня уже в 13.00 мы перестали принимать заказы на завтра, так как приняли максимальное количество заказов, и служба логистики просто перегружена. Думаю, что после 17.00 мы перестанем принимать заказы по доставке и на послезавтра.

– Как вы думаете, что будет дальше с рынком в таких нестабильных условиях?

– Если говорить про бытовую технику, так как это якорь нашего ассортимента, то уже второй год рынок падает. Падение происходит в штуках. В прошлом году падение продаж холодильников и стиральных машин было на уровне 20-30% к 2013 году. Такая же динамика падения происходит и в этом году по сравнению с 2014 годом. Рынок планшетов схлопнулся еще больше, а рынок фотоаппаратов умер – им на смену пришли смартфоны. Думаю, что в 2016 году падение рынка бытовой техники продолжится на уровне тех же 20-30%. Эту проблему мы будем решать максимальным развитием ассортимента – у нас есть для этого все ресурсы. К слову, недавно мы запустили раздел сантехники, в скором времени появится раздел керамической плитки.

– Сегодня многие интернет-магазины сильно демпингуют. В условиях нестабильного рынка это может сыграть злую шутку с компаниями, вплоть до банкротства. Что вы думаете по этому поводу, до какой черты можно снижать цену, а также оправдана ли такая ценовая политика?

– Чтобы выделиться перед потребителем в интернете есть всего два способа: стать очень известным магазином с высоким уровнем доверия потребителя к бренду или постоянно снижать цену на всех торговых площадках, где можно отсортировать товары по стоимости. Завоевание репутации – это очень длительный и дорогой путь, поэтому многие молодые компании становятся на путь ценовой войны. Никогда прежде до появления интернет-торговли не было так просто отследить самое выгодное предложение по цене, хотя низкая цена – это не всегда выгодное предложение, так как в этом случае страдает логистика, качество обслуживания. Сегодня процессы демпинга в интернет-ритейле доведены до автоматизма: как только конкурент выставляет более низкую цену, в автоматическом режиме цены у многих компаний перебиваются еще на более низкие, чтобы попасть в первые строки рейтинга сортировки. Аналогичные процессы происходят в России, Украине, на Западе, в Америке – это нормально, это особенность отрасли.

По поводу того, до какого уровня можно снижать цену, то победителем выйдет тот, кто сможет более эффективно «высушить» все сопутствующие расходы, предоставляя минимальный сервис. Тогда на товаре можно зарабатывать и 1 цент, делая прибыль на обороте. Но это скорее для Америки, а не для нашего масштаба.

Есть еще один путь – повышать качество сервисного обслуживания, заниматься брендом и повышать уровень доверия клиентов. Сейчас мы идем по этому пути, но когда мы только заходили на рынок, первые два года мы также демпинговали, так как нам нужны были клиенты, нас никто не знал. Потом мы кардинально изменили политику.

– Получается, что сегодня нельзя зайти на рынок, если не демпинговать?

– Еще можно зайти за счет больших вложений в рекламу, если есть капитал. А по большому счету, если не демпинговать на первых порах, успешно зайти на рынок не получится. Более того, даже для серьезных компаний, которые достигли успехов в традиционной рознице, выход в интернет-ритейл очень проблематичен. Заходить сегодня на рынок в любом случае намного сложнее, чем было 11 лет назад. Вероятно, нужно искать новые интернет-технологии.

– Какая у вас посещаемость, охват рынка?

– Более 1 млн уникальных посещений в месяц, а если верить статистике Минторга, то мы занимаем 12% рынка е-соmmerce за 2014 год, причем включая и нетоварные сервисы (билеты, купоны, услуги). Ежегодный рост выручки составляет от 10% в кризисные годы до 70%, что несвойственно для компании, которая на рынке такое длительное время. Ведь первое время на рынке компания всегда показывает взрывной рост, а потом такие показатели показывать сложнее.

– Поделитесь планами на будущее. Возможно, вы собираетесь открывать еще какие-либо проекты?

– Мы пробовали запускать новые проекты, но тогда уходила фокусировка с основного бизнеса. Поэтому мы приняли решение, что в ближайшие несколько лет ничего нового запускать не будем. Мы планируем активнее вкладывать в рекламу, стараться выходить на прямые контракты со всеми производителями техники, которую продаем, развивать ассортимент, товарные группы, улучшать сервис и оптимизировать издержки.

– Кроме реинвестирования прибыли не планируете ли привлечение сторонних инвестиций?

– Если мы поймем, что за счет сторонних вливаний мы сможем стать еще лучше и получить тот самый колоссальный прыжок вперед, то все возможно. Вообще деньги нужно тратить в соответствии с развитием рынка. Рынок в Беларуси небольшой, и растет он медленно. Поэтому пока на белорусский рынок не пришли такие серьезные игроки, как Amazon.com или eBay, нам ничего не угрожает, а значит, тратить неэффективно деньги мы не будем.

– К слову, не боитесь ли вы, что в рамках унификации законодательства стран ЕАЭС российский бизнес может начать активную экспансию белорусского рынка?

– Экспансии мы не боимся, так как мы боялись ее на протяжении последних 10 лет. В свое время мы переживали, что если такие крупные российские игроки, как «Эльдорадо» или «М-Видео» зайдут на наш рынок, они могут сильно демпинговать. Но, как мы видим, в России сейчас проблем хватает, происходят разные экономические потрясения, поэтому пока мы российский бизнес на наших просторах не ждем. И даже если они попытаются сюда зайти, на данный момент мы не уступаем крупным российским игрокам по развитию и бизнес-процессам. Думаю, на местном рынке мы сможем отлично конкурировать.

– Что является главным в вашем бизнесе?

– Целеустремленность и фанатизм. Дело всегда нужно доводить до логического конца, потому как только тогда можно понять потенциал возможности. А также для любого руководителя важно обладать колоссальной работоспособностью, особенно если ты работаешь в интернете. В интернете работа никогда не заканчивается, нет четко очерченного графика рабочего дня – он всегда плавает, но самое главное – всегда есть возможность сделать свою работу еще лучше. Поэтому если работать 24/7, то результат обязательно будет, главное – не стоять на месте.

– Дайте бизнес-совет, как пережить кризис 2015 года?

– Сложно дать совет, как пережить кризис, если его не ощущаешь. Возможно, кризис есть где-то вокруг нас, но не в интернет-ритейле, нас он не затронул. В любом случае нужно помнить, что за экономической депрессией всегда идет подъем, поэтому если рынок долгое время молчит, показывая низкий спрос, то значит, в скором времени его настигнет истерика и ажиотаж. Нужно только аккуратно и без резких движений уметь ждать.

Автор Мария Мелехина, фото Константин Горецкий, источник: myfin.by

Компания 21Vek. BY Офис находится в Минске и расположена по адресу проспект Победителей, 2.

К сферам деятельности данной организации можно отнести следующие виды: Магазины электроники, Магазины бытовой техники, Бытовая техника оптом, Спортивный инвентарь и оборудование, Товары по каталогам, Интернет-магазины, Гипермаркеты.

Чтобы связаться с сотрудниками компании, вы можете позвонить по телефону +375 17 202-10-21 и уточнить
у них любую интересующую вас информацию.

Кроме того, вы можете посетить сайт фирмы http://21vek.by и попытаться найти нужную информацию там.

Режим и время работы организации: ежедневно, 9:00-21:00.

Так же в Минске в сфере Магазины электроники работают следующие компании:
Завод электроники и бытовой техники Горизонт по адресу переулок Софьи Ковалевской, 62, На связи по адресу улица Жилуновича, Купитон по адресу улица Мележа, 1, Даджет по адресу проспект Независимости, 3-2, Электросила по адресу Логойский тракт