Руководства по качеству гостиницы

Проблема качества

Проблема качества предоставления гостиничных услуг является очень актуальной для гостиниц в условиях рыночной экономики, поскольку те отели, которые не уделяют внимания обеспечению качества, обречены на банкротство.

Любые инвестиции в модернизацию отелей целесообразны лишь в том случае, если отель предоставлять качественные услуги будут пользоваться спросом у потребителей.

Примеры передовых стран показывают, что решение проблем качества услуг должно стать главной идеей отеля, носить общий характер, что требует обучения и профессиональной подготовки всего персонала отеля.

В последнее время во многих отелях мира резко возрос спрос на профессионалов с управление качеством предоставления услуг.

Подготовка профессионалов по управлению качеством в Европе происходит в соответствии с меморандума Генеральной Ассамблеи ЕОК — Европейской организации качества (Основана в 1993 г. в Хельсинки) и включает три квалификационных уровне персонала по качеству:

• профессионал по качеству

• менеджер по системам качества;

• аудитор по качеству.

Следует отметить, что сегодня именно сертификат, подтверждающий соответствие гостиничных услуг международным стандартам по системам качества, служит решающим фактором для заключения контракта контрагентов с отелем.

Понятие качества услуг

В предоставлении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания отель не способен достичь своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствует, что получение прибыли является результатом качества.

Перед отелем стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, что клиент еще раз воспользуется услугами отеля, является качество предоставляемого ему обслуживания. В первый раз гостя можно привлечь прекрасной рекламой, или роскошным интерьером, но в другой раз он придет только благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

Качество обслуживания оказывает наибольшее влияние на жизнеспособность отелей. Успешная реализация качественных услуг клиентам является главным источником их существования.

Качество услуг — это соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма и содержание являются критерием качества обслуживания в отеле. Критерий оценки качества предоставляемой услуги для потребителя — это степень удовлетворения, т.е. соответствие полученного и ожидаемого. Критерий степень удовлетворения клиента — желание вернуться еще раз и посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым [43].

Для эффективного обеспечения качества и конкурентоспособности услуг гостиницы актуальной проблемой является управление проектированием и контролем их качества. При этом ключевую роль имеет не только выявление внутренних причин, но и изучение потребностей клиентов, а также способы удовлетворения данных потребностей.

Отель обязан не только выявить внутренние факторы, влияющие на качество услуг, но и изучить весь комплекс интересов и потребностей клиентов, создать и реализовать методику и технологию, которые обеспечат наиболее полное их удовольствие. Эффективное управление качеством услуг, является важнейшим рычагом повышения уровня обслуживания клиентов, доходности отеля, обеспечение экономической безопасности | 86].

Концепция качества многогранна и охватывает все свойства услуги, а именно: технические и другие характеристики, уровень предпродажной подготовки, сопровождение услуги в процессе ее предоставления, продвижения торговой марки на рынке и обеспечения ее престижности в конкурентной среде.

Международный опыт свидетельствует о том, что необходимым инструментом, который гарантирует соответствие качества услуг требованиям нормативно-технической документации, является сертификация. В общепринятой международной терминологии сертификация — это комплекс мероприятий, проводимых с целью подтверждения соответствия услуг гостиницы определенным требованиям или стандартам, техническим условиям.

Сертификация появилась в связи с необходимостью защиты внутреннего потребительского рынка от продукции, непригодной к использованию. Вопросы безопасности и защиты потребителей заставляют законодательную власть, с одной стороны, устанавливать ответственность поставщика (производителя, продавца и т.п.) за введение в обращение недоброкачественной продукции или услуг, а с другой — узаконивать обязательны к выполнению минимальные требования, касающиеся характеристик продукции или услуг, которые реализуются. К первому относятся такие законодательные акты, как, например, Закон «О защите прав потребителей» принят во многих странах мира.

Развитие сертификации в экономическом пространстве различных государств имеет целью обеспечение взаимного признания результатов сертификации продукции или услуг, основывающаяся на гармонизации законодательной базы, использовании единых стандартов и взаимно признанных механизмов установления соответствия.

При этом производитель должен обеспечить стабильное соблюдение необходимых параметров в допустимых пределах, определяемых требованиями или стандартами, на которые он ссылается в декларации о соответствии, и контролировать все виды своей деятельности на всех этапах производства, а в случае гостиницы — на всех этапах предоставления услуг.

Конкурентоспособность гостиничных услуг определяется уровнем их качества и цены. Качество — комплексное понятие, всесторонне характеризующий эффективность деятельности, стиль управления, стратегии, маркетинг и организацию предоставления услуг, поэтому эффективное управление качеством является одной из наиболее актуальных проблем для гостиницы. Качество влияет на конечный результат (прибыль) и увеличивает объем продаж.

Но повышение качества связано с увеличением расходов на оказание услуг. Дополнительные затраты на повышение качества увеличивают себестоимость, но из этого следует и увеличения продаж. При этом увеличивается общая эффективность, получаемая от повышения качества услуг (повышение прибыли и эффективности затрат на оказание услуг). Действия всегда измеряются результативностью, а повышение качества нельзя превращать в самоцель.

Оптимальное соотношение критерию «цена / качество» гостиничных услуг является определяющим в обеспечении высокого имиджа и повышении конкурентного статуса отеля на рынка. Это определяет необходимость пересмотра основ управления проектированием качества как позиции исследования и принятия передового мирового опыта.

Эффективный и высокорентабельный гостиничный бизнес невозможен без достижения высоких стандартов обслуживания в соответствии с потребностями и пожеланиями клиентов.

Гостиничные услуги имеют ряд особенностей, позволяющих маневрировать их качеством, понижая или повышая их уровень для разных категорий потребителей с Учитывая их потребности и покупательную способность. Я кость услуг невозможно проверить предварительно, поскольку ее предоставления и потребления происходят одновременно, услуги нельзя хранить, они характеризуются непостоянством, неосязаемость, неотделимостью объекта и субъекта (клиент принимает участие в процессе предоставления услуги).

Среди наиболее часто используемых определений, на наш

взгляд, оптимальным является такое: качество услуги — это вся совокупность

ее особенностей, признаков и характеристик, опирающихся на ее

способность удовлетворить заявленную или ожидаемую потребность

клиента.

Характеристики гостиничных услуг отражаются на процессе проектирования эффективной системы управления качеством и влиянии данной системы на основные элементы гостиничных услуг (нематериальные и материальные). Нематериальный элемент гостиничных услуг — это атмосфера, привлекательность окружения, эстетика, комфорт, чувство, теплота обслуживания, дружелюбие, спокойствие и высокая культура межличностного общения. К материального элемента принадлежат номерной фонд, товарно-материальные ресурсы и технологии предоставления услуг. Физические характеристики создают контактную зону, в которой в процессе обслуживания взаимодействуют тот, кто предоставляет, и тот, кто потребляет услуги [861.

Сегодня одним из важнейших направлений в деятельности украинских гостиниц есть создание эффективной системы по управлению качеством, что позволит осуществлять предоставление конкурентоспособных гостиничных услуг. Система качества важна также и при

проведении переговоров с зарубежными туроператорами и другими корпоративными партнерами, что, как правило, считают обязательное условие проверить перед подписанием контракта существующую систему качества и наличии сертификата на систему, выданный авторитетным органом. Клиент должен быть уверен, что качество услуг, которые ему предлагаются, соответствует его потребностям.

Для помощи гостиницам в создании современных систем по управлению качеством были сформированы универсальные модели, которые определяют основные элементы системы управления качеством услуг и методы эффективного достижения целей, которые можно использовать в гостиничном бизнесе с учетом особенностей конкретного гостиницы, принятой технологии обслуживания, специфики гостиничных услуг. Среди них следует выделить модель «пять М», разработанную известным ученым Ф. Котлер, «Петлю качества» Е. Деминга, принятой за основу в международных стандартах ISO 9000-9004, документы Всемирной Туристической Организации (ВТО). Национальные законодательные акты, нормативная документация и стандарты непосредственно регулируют управление процессами предоставления гостиничных услуг и узаконивают четкие требования к систем обеспечения качества.

На качественное обслуживание в отеле влияют следующие факторы:

1. Состояние материально-технической базы, а именно: удобная планировка и качественная обустройство помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное, кухонное оборудование, удобные лифты и др..

2. Прогрессивная технология обслуживания. Она определяет порядок и способы уборка общественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами и др..

3. Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

4. Управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках отеля. Это — важнейший фактор качества обслуживания в современных отелях.

Качество как экономическая категория

Проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество-это комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработку стратегии, организации предоставления услуг, маркетинг и т.д.. Важнейшей составляющей всей системы качества отеля является качество услуг. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качества. Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик услуг, которые предоставляют им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как «обеспечение качества», «управление качеством »,« спираль качества ». Требования к качеству на международном уровне определяются стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 1980-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень.

Менеджмент качества гостиничных услуг

В отечественной и зарубежной литературе возник самостоятельное направление менеджмента — управления качеством. Ученые и практики за рубежом связывают современные методы управления качеством с методологией TQM (total quality management) — всеобщим (Всеобъемлющим, тотальным) менеджментом качества.

Используются следующие концепции менеджмента качества, характеризующие различные объекты и методы управления, решения различных проблем, связанных с качеством услуг и повышение конкурентоспособности гостиниц. Например: система качества (Quality System), система основана на управлении качеством (Quality Driven Management System), всеобщее управление качеством (Total Quality Management), качества (Quality Assurance), управления качеством (Quality Control), статистический контроль качества (Statistical Quality Control), система обеспечения качества (Quality Assurance System), менеджмент с целью улучшения качества (Management for Quality Improvement), полное (тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality and Productivity Management), менеджмент системы качества (Quality System Management) и другие системы качества [4].

Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт качества в Великобритании

(Institute Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality), в действительности показывает, что эти системы используются в широком круге гостиниц во всех западных странах.

Система определения уровня качества гостиничных услуг в Украине базируется на стандарте ДСТУ ISO 9002 с учетом требований ДСТУ ISO 9004-2, зарегистрированных в Минюсте 15.04.1999 г. Согласно Закону Украины «О мерах по дальнейшему развития туризма »и приказа Госстандарта Украины от 27.01.1999 г. № 37 была введена обязательная сертификация качества гостиничных услуг в соответствии с этим стандартов. Сертификат соответствия качества выдается на срок не более пяти лет.

Качество гостиничных услуг должна гарантировать потребителю удовлетворение его запросов. Эти свойства формируются в процессе обслуживания в отеле, на всех его этапах и во всех звеньях. Вместе с тем образуется стоимостная величина гостиничных услуг, характеризующий расходы на их предоставление, планирование и разработку новых видов услуг и в значительной мере определяет их цену, а следовательно — их конкурентоспособность.

Именно такой подход был положен в основу принятого ЕС документа — глобальной концепции законодательного обеспечения качества услуг на европейском рынке. Концепция опирается в основном на три фундаментальных положения:

• система управления качеством в отеле

• контроль качества гостиничных услуг;

• единую оценку соответствия качества (сертификации) услуг. Прежде чем давать услуги, отель должен предоставить доказательства того, что они соответствуют основным европейским требованиям. При этом сам доказательство может выглядеть по-разному, поскольку выбор необходимого метода оценки соответствия норме по возможности осуществляют сами гостиницы. В этом плане ЕС разработало так называемую модульную концепцию, согласно которой отеле определенной степени свободны в выборе различных модулей для получения аналогичного или даже идентичного результата.

Одним из современных подходов к оценке факторов качества является их группировки, облегчает управление. Оно выглядит так:

• стратегия отеля (системы управления качеством имеют особенности при реализации стратегий дифференциации, ценового лидерства и фокусировки)

• работы по проектированию новых услуг;

• оснащение (техническое состояние оборудования, его качественные параметры, степень износа, соответствие определенным требованиям к уровню качества услуг);

• персонал (соответствие квалификационным требованиям)

• товарно-материальное обеспечение (своевременность, качество, надежность систем поставки).

Стандарты 1СО серии 9000 установили единый признанный в мире подход к договорным условий по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями услуг. Иными словами, стандарты ИСО — это устойчивая ориентация на потребителя при строгом соблюдении культуры предоставления гостиничных услуг. Качество можно представить в виде пирамиды (рис. 12.1.).

Наверху пирамиды находится TQM-всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, цель высокое качество всей работы для достижения требуемого качества услуг. Прежде эта работа связана с обеспечением высокого организационно-технического уровня предоставления услуг, необходимых условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования.

Рис. 12.1. Схема пирамиды качества

Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с предоставлением услуг (Контроль качества технологических процессов, своевременное выявление случаев некачественного обслуживания). Качество услуг является составляющей и следствием качества работы. На этом этапе непосредственно оценивается качество предоставления услуг, мнение потребителя, анализируются рекламации | 4 |.

Для дальнейшего уточнения понятия «управление качеством услуг» целесообразно уточнить трактовка понятия «услуга». Необходимость такого уточнения обусловлена тем, что понятие «услуга» не совсем точно дается даже в инструктивных материалах.

Формирование качества услуги начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают принципы предоставления новых для гостиницы услуг, проводят подготовку отеля к их предоставления клиентам.

Качество работы напрямую связана с обеспечением функционирования отеля. Это — Качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов и т.д.) зависят достижения поставленных целей и качество гостиничных услуг.

Современные отели в условиях рыночной экономики стремятся организовать наблюдение по качеству услуг в процессе их предоставления и потребления. Особое внимание уделяется предупреждению дефектов.

Качество, как ее понимает производитель, и качество, как ее понимает потребитель, понятия взаимосвязаны. Производитель должен заботиться о качестве в течение всего периода потребления услуг. Качество услуг проявляется в процессе их потребления. Она измеряется их способностью отвечать или не отвечать требованиям потребителя.

Идея такого подхода к определению качества услуг содержится в специальной науке — квалиметрии. Квалиметрия — это наука о способах измерения и количественной оценке качества услуг. Эта наука исходит из того, что качество зависит от большого количества свойств услуг, которые рассматриваются. Для того, чтобы судить о качестве услуги, недостаточно только данных о ее свойствах. Нужно учитывать и условия, в которых услуга будет предоставляться и потребляться.

Процесс измерения качества услуг в квалиметрии состоит из следующих этапов;

1. Для каждого вида услуги учитываются свои специфические уровни качества, зафиксированы в стандартах и действующих технических условиях.

2. Выбирается эталон качества.

3. Достигнута качество сопоставляется с эталоном. Вместе с тем нельзя рассматривать качество изолированно с позиций

производителя услуг и их потребителя. Без обеспечения всех параметров качества, записанные в условиях на оказание услуг, не может быть осуществлена их сертификация. Различные свойства услуги, которые важны для оценки ее качества, сконцентрированы в потребительной стоимости. Важными свойствами для оценки качества являются:

• технический уровень, который отражает материализацию в услугах передового мирового опыта;

• эстетический уровень, который характеризуется комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами;

• эксплуатационный уровень, связанный с технологичностью предоставления и потребления услуг.

Итак, качество услуг является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности гостиницы.

Теория и практика управления качеством гостиничных услуг

В современной теории и практике управления качеством гостиничных услуг выделяют 5 основных этапов:

1. Принятие решений о перечне услуг, и подготовка условий для их предоставления.

2. Проверка готовности отеля к предоставлению этих услуг и распределение организационной ответственности.

3. Процесс предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение обратной связи с целью внесения в процесс предоставления услуг и контроля за этим изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству. Осуществление этих этапов невозможно без взаимодействия всех

подразделений системы управления гостиницей. Такое взаимодействие носит название единой системы управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством гостиничных услуг.

Под управлением качеством услуг понимают постоянный, планомерный, целенаправленный влияние на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающие предоставление услуг оптимального качества и полноценное их потребления.

Система управления качеством услуг включает функции стратегического, тактического и оперативного управления, принятие решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольной деятельности, управления научно-техническими, производственными, экономическими и социальными факторами и условиями и др..

Стратегические функции включают:

• прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

• определение направлений проектных работ;

• анализ достигнутых результатов качества предоставления услуг;

• анализ информации о рекламациях;

• анализ информации о потребительском спросе. Тактические функции:

• управление сферой предоставления услуг;

• поддержание на уровне заданных показателей качества;

• взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Система управления качеством представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества услуг.

Система управления качеством гостиничных услуг должна включать:

1. Задача руководства (политика в области качества, организация).

2. Систему документации и планирования.

3. Документация требований и их выполнимость.

4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения).

5. Качество во время закупок, хранения и перемещения ТМР (документация, контроль).

6. Качество во время предоставления услуг (планирование, инструкции, квалификация, контроль).

7. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль).

8. Корректирующие мероприятия.

9. Документирование качества.

10. Внутренний контроль за системой поддержания качества в отеле.

11. Обучение персонала по вопросам качества услуг.

12. Анализ качества и систем принимаемых мер. Контролируемые показатели качества устанавливаются в зависимости от специфики услуг.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности отеля или долгосрочной цели и включать:

• улучшение экономического положения фирмы;

• расширение рынка услуг;

• достижение мирового уровня оказания услуг;

• ориентацию на удовлетворение требований потребителей из определенных регионов;

• освоение услуг, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

• улучшение важнейших показателей качества услуг;

• искоренение случаев предоставления потребителям некачественных услуг;

• развитие сервиса.

Контроль качества услуг независимо от совершенства применяемых для этого методик предполагает прежде отграничения качественных услуг от некачественных. Естественно, что качество услуги не повышается за счет выбраковки некачественных. Современные отели сосредоточены не на выявлении брака, а на его предупреждении, на тщательном контроле процесса предоставления услуг и осуществляют свою деятельность согласно концепции «регулирование качества».

Большую роль в обеспечении качества услуг играют статистические методы.

Целью методов статистического контроля является исключение случайных изменений качества услуг. Такие изменения вызываются конкретными причинами, которые нужно установить и устранить. Статистические методы контроля качества подразделяются на:

• статистический контроль по альтернативному признаку;

• выборочный контроль за характеристиками качества, варьируют;

• систему экономических планов;

• планы непрерывного выборочного контроля;

• методы статистического регулирования технологических процессов оказания услуг.

Граница между качественными и некачественными услугами называется допустимой долей брака в обслуживании. Управление качеством.

Достижение и поддержание определенного уровня качества услуг в гостинице зависит от системного подхода к управлению ею, призванный обеспечить понимание и удовлетворение потребностей потребителя. Достижение определенного уровня качества делает необходимым соблюдение принципов качества на всех уровнях в гостинице, а также постоянный анализ и улучшение созданной системы управления качеством. Последняя основана на обратном связи восприятия потребителями предоставляемых услуг.

Успешное осуществление управления качеством на этапе предоставления услуг создает значительные возможности:

• улучшение предоставления услуг и удовлетворения требований потребителя;

• повышение производительности, эффективности и сокращения расходов;

• расширение рынка.

Для достижения этих предпочтение системе качества услуг должны также учитываться аспекты человеческого фактора, привлечения к предоставлению услуги, посредством:

• управление социальными процессами, связанными с предоставлением услуг; рассмотрение взаимодействия людей как одного из решающих составных частей качества услуг;

• признание важности восприятия образа, который создался у потребителя об отеле культуру и процесс оказания услуг;

• развитие умений и способностей персонала

• стимулирование заинтересованности персонала в повышении качества и удовлетворении ожиданий потребителя.

Принципы системы качества услуг

Потребитель является центральным звеном трех ключевых аспектов системы качества. Удовлетворенность потребителя может быть достигнута лишь при наличии гармонии между ответственным руководством, людскими и материальными ресурсами, а также структурой системы качества.

Руководство несет ответственность за разработку политики в области качества и удовлетворение потребителей. ее успешная реализация зависит от того внимания, которое руководство уделяет разработке и эффективному функционированию системы качества.

На высшее руководство возлагаются ответственность и обязательства за политику гостиницы в области качества. Оно должно разработать и документально оформить политику качества, касающуюся:

• уровня качества и оказанных услуг;

• репутации гостиницы по качеству;

• целей обеспечения качества услуг;

• выбора подхода к достижению целей в области качества;

• роли персонала отеля, ответственного за реализацию политики в области качества.

Руководство должно обеспечить опубликование политики отеля в области качества, обеспечить ее понятность, осуществимость и проведения в жизнь.

Реализация политики в области качества требует определения первоочередных задач по достижения целей в области качества. Первоочередные задачи должны включать:

• постоянное удовлетворение требований потребителей с точки зрения профессиональных стандартов и этики;

• непрерывное повышение качества услуг;

• учет социальных потребностей;

• эффективность при оказании услуг.

Руководство должно превратить первоочередные задачи в набор целей и мероприятий в области качества. Примерами этого могут служить:

• четкое определение потребностей потребителя и соответствующих мер в области качества;

• принятие профилактических мер с целью предупреждения недовольство потребителя;

• оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения необходимого уровня качества предоставления услуг;

• привлечение всего персонала гостиницы до достижения необходимого уровня качества;

• непрерывный анализ требований, предъявляемых к услугам, достигнутого уровня, с целью определения возможностей повышения их качества;

• предупреждение неблагоприятного влияния гостиницы на общество. Для достижения целей в области качества руководство должно

создать структуру системы качества, что обеспечит эффективность управления, оценку и повышение качества услуг на всех

этапах их предоставления. Следует подробно определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, деятельность которого влияет на качество услуг. Сюда же относится обеспечение эффективной связи между потребителем и персоналом отеля, предоставляет услуги во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рамках и вне отеля. Ответственность и полномочия должны соответствовать средствам и методам, необходимым для достижения необходимого качества услуги.

Замечания, выводы и рекомендации, полученные в результате анализа и оценки, должны быть представлены в документальной форме руководству для принятия необходимых мероприятий по разработке программы повышения качества услуг.

Петля качества услуги

Жизненный цикл услуг в соответствии со стандартами ИСО называется петлей качества. С ее помощью осуществляется взаимосвязь производителя услуг по потребителем, со всей системой, обеспечивающей управление качеством услуг.

Отель создать методики по системе качества, чтобы конкретизировать эксплуатационные требования для всех процессов, касающихся предоставления услуг, включая три основных процессы (маркетинг, проектирование и предоставление услуги), которые функционируют в петле качества.

На качество услуги, с точки зрения потребителя, непосредственно влияют как указанные процессы, так и действия, связанные с функционированием обратной связи, что способствует повышению качества услуги. Сюда относятся:

• оценка предоставленных производства;

• оценка полученной услуги потребителем;

• проверка качества внедрения и эффективности всех элементов системы качества.

Все элементы услуги, требования и положения, относящиеся к системе качества, должны быть определены и документально оформлены как часть всей документации данного гостиницы. Соответствующая документация по системе качества должна включать руководство по качества, который должен обеспечить описание системы качества и на который в дальнейшем будет даваться ссылки. Он должен содержать:

• описание политики отеля в области качества;

• описание целей гостиницы в области качества;

• структуру отеля, включая распределение ответственности;

• описание системы качества со всеми элементами и положениями, которые ее формируют;

• практику гостиницы в области качества;

• структуру и распределение документации по системе качества. Необходимо установить методику контроля за изданием,

распространением и просмотром документов.

Указанные методики должны обеспечить

• утверждение документов уполномоченными на то лицами;

• издание документов и их наличие там, где эта информация необходима;

• понятность и доступность документов для пользователей

• возможность анализа документов;

• изъятие документов в случае их устарелости. Внутренние проверки качества необходимо проводить периодически как для контроля применения и эффективности системы качества, так и для соблюдения спецификаций услуг, спецификаций предоставления услуг и спецификаций управления качеством.

Внутренние проверки качества должны планироваться, осуществляться и протоколироваться согласно документации компетентным персоналом, независимым от конкретной деятельности или области, проверяется.

Выводы проверки должны быть документально оформлены и представлены высшему руководству. Руководство, отвечающий за деятельность, которая проверяется, должно обеспечить принятие необходимых и соответствующих корректирующих действий с выводами проверки.

Необходимо также дать оценку применению и эффективности корректирующих действий, проведенных по результатам предыдущих проверок.

Анализ предоставления услуги и повышение ее качества

Необходимо ввести в практику отеля постоянное проведение процессов проверки качества гостиничных услуг с целью определения и активного использования возможностей обеспечивают ее повышения. Для реализации таких оценок руководство должно создать и обеспечить функционирование системы сбора и распространения данных по всем соответствующих источников. Руководство должно назначить лиц, ответственных за систему информации и повышения качества услуг.

Получение данных измерений и функционирования услуг обеспечивается посредством:

• оценки, проводимой отелем (включая управление качеством)

• оценки, проводимой потребителем (включая реакцию потребителя, жалобы потребителей, необходимость связи)

• проверок качества.

Анализ этих данных позволит оценить степень достаточности требований к услугам, определит возможности повышения их качества, а также их результативность и эффективность.

С целью обеспечения результативности и эффективности сбор и анализ данных должны представлять собой целенаправленную, упорядоченную и спланированную операцию, без любого риска или случайности.

Установление систематических ошибок и их причины, а также предотвращения должны быть основной целью анализа данных. Основная причина ошибки не всегда очевидна, но следует стремиться ее обнаружить. Очень часто ошибки, приписываемые персонала или потребителям, действительно возникают из-за упущения в предоставлении услуги, связанные со сложными операциями и неадекватными методиками, окружающей средой, рабочими условиями, подготовкой кадров, инструкциями или ресурсами.

Современные статистические методы могут помочь в большинстве случаев при уборке данных и их применении, если речь идет об улучшении понимания запросов потребителей, управления процессами, изучение возможностей, прогнозирования или измерение качества для упрощения принятия решения.

Должна существовать программа, направленная на постоянное повышение качества услуг, а также на достижение результативности и эффективности полного операционного цикла предоставления услуги, включая определение:

• характеристик, в случае улучшения которых потребители получили бы больше удовлетворения своих потребностей;

• любых изменений требований рынка, вероятно повлияют на класс предоставляемой услуги;

• любых отклонений от заданного качества услуг, которые происходят вследствие неэффективности или недостаточности контроля, предусмотренного в системе качества;

• возможности снижения издержек в процессе оказания услуг и повышение качества предоставляемых услуг. (Это требует применения системных методов количественной оценки затрат и получаемой выгоды).

Мероприятия по повышению качества услуг должны учитывать необходимость как краткосрочного, так и долгосрочного повышения качества и содержать:

• определение данных для сбора и анализа данных и приоритетное рассмотрение тех операций, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на качество услуг;

• передачу результатов анализов за обратной связью оперативном руководству по рекомендации по немедленному повышению качества услуг;

• периодический доклад высшему руководству для анализа рекомендаций по долгосрочного повышения качества услуг.

Сотрудники различных подразделений гостиницы, работая вместе, могут предложить полезные идеи по повышению качества и снижению издержек. Руководство должно побуждать персонал на всех уровнях до внесения своего вклада в программы повышения качества, поощряя их усилия и участие.

Человеческие ресурсы. Наиболее важный ресурс в любой гостинице — его кадры, поскольку поведение и работа каждого сотрудника влияют на качество предоставления услуг.

С целью стимулирования персонала, его рост, установление необходимых взаимоотношений и работы руководство должно:

• подбирать сотрудников на основе их способности удовлетворять квалификационным требованиям, установленным для данного вида работы;

• обеспечивать условия работы, которые способствуют наилучшему выполнению сотрудниками своих обязанностей, а также спокойные деловые отношения;

• реализовывать возможности каждого сотрудника отеля, используя последовательные, творческие методы работы и возможности большего привлечения к работе по обеспечению качества;

• обеспечить понимание сотрудниками своих задач и целей, включая их влияние на качество;

• обращать внимание на то, чтобы весь персонал чувствовал свою причастность и влияние на качество оказываемых

• поощрять усилия персонала, направленные на повышение качества, признавая заслуги и награждая за конкретные достижения,

• периодически проводить оценку факторов, стимулирующих сотрудников к качества услуг;

• планировать продвижение по службе и роста сотрудников;

• внедрить систему плановых мероприятий по повышению профессиональных умений и навыков персонала.

Образование позволяет осознать необходимость изменений и обеспечивает средства, с помощью которых можно осуществить изменения и профессиональный рост.

К важным элементам профессионального роста персонала гостиницы по качеству относятся:

• подготовка в области общего управления качеством, включая специалистов по расходов, связанных с качеством и оценки эффективности системы качества;

• подготовка персонала гостиницы (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество)

• обучение персонала по вопросам политики отеля в области качества, целей и концепций удовлетворение запросов потребителей;

• ознакомительная программа по качеству, который может включать инструктаж и учебные курсы для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадровых сотрудников;

• методики для уточнения и проверки надлежащего уровня подготовки, полученной персоналом;

• подготовка в области управления технологическим процессом предоставления гостиничных услуг, сбора данных и анализа, определения и анализа проблем, корректирующих действий и повышения качества, совместной работы и методов взаимоотношений;

• необходимость тщательной оценки, аттестации персонала и предоставления соответствующей помощи, а также поощрения;

• оценка деятельности персонала для определения его потенциальных возможностей и необходимости профессионального роста. Обслуживающий персонал и особенно те, кто непосредственно

взаимодействует с потребителями, должны иметь соответствующие знания и необходимые навыки общения. Они должны уметь сформировать рабочую команду, которая может взаимодействовать естественным образом с внешними организациями и потребителями, обеспечивая своевременное и регулярное предоставление услуг.

Совместные мероприятия, например, форумы по повышению качества, могут оказаться эффективными для улучшения взаимоотношений между персоналом и предоставить возможность для активного участия и сотрудничества в решении проблем.

Систематическое общение в рамках отеля должно стать характерной чертой всех уровнях управления. Важным средством развития взаимодействия и операций по предоставлению услуг является наличие соответствующей информационной системы.

К методам взаимодействия могут относиться:

• инструктажи руководства;

• совещания по обмену информацией;

• документированная информация;

• средства информационных технологий.

Материальные ресурсы, необходимые для операций по обслуживанию в отеле, могут включать:

• оборудование и имущество, обеспечивающее предоставление услуг;

• складские помещения, транспортные и информационные системы;

• приборы, инструменты, программное обеспечение для оценки качества услуг;

• рабочую и техническую документацию.

Следует также отметить, что в управлении качеством обслуживания в отеле особое место занимает гостеприимство. Этот термин определяет проявление персонального внимания к гостю, способность персонала чувствовать его потребности.

Основные аспекты проектирования и контроля качества услуг

Специалисты в области управления качеством отмечают, что непрерывное совершенствование процесса управления качеством гостиничных услуг может быть достигнуто в первую очередь за счет оптимизации схем их проектирования, препятствующие возникновению проблем на этапе их предоставления.

Непрофессионально осуществлено проектирование услуг не позволит предоставить их с высокой качеством. Качественное проектирование услуги может значительно облегчить задачу ее предоставления и достижения необходимого уровня качества.

Клиенты ожидают, что качество услуг, которые они покупают, отвечать или превышать определенные рекламируемые уровне.

Например, гостиничная цепь Sheraton, который предлагает услуги на высоком уровне, подчеркивает, что качество обслуживания в разных странах в его отелях одинакова и, кроме того, везде предлагается идентичный набор услуг.

В системах обслуживания соответствие спецификации является очень важной. Особенности системы обслуживания могут касаться своевременности обслуживание в номерах — room service, или времени ответа на запрос. Например, некоторые гостиничные менеджеры измеряют качество работы своих «операторов» обслуживание отрезками времени, необходимыми для обработки запроса («handle time»). Если среднее время превышает 20-минутный стандарт, менеджеры употребляют относительно операторов определенные меры.

Согласно нормам, принятым в большинстве стран с высо-корозвиненою индустрией гостеприимства (ЕС, США, Канада и др.)., отель как поставщик услуг должен приложить значительные усилия для создания между ним и потребителем услуг особых доверительных отношений

Задача по созданию доверительных отношений должно рассматриваться отелем как средство повышение качества своих услуг. В частности, именно такой подход был положен в основу принятого документа ЕС — «Глобальной концепции законодательного качества товаров и услуг на европейском рынке ».

Сертификация услуг в глобальной концепции ЕС требует применения системы управления качеством как гарантии стабильности качества услуг.

Проверка (сертификация) систем управления качеством независимой третьей стороной играет значительную роль в создании доверительных отношений, такая схема очень популярна во Франции, Австрии и других странах с развитой индустрией гостеприимства.

Прежде чем приступить к реализации и услуг европейские гостиницы должны привести доказательство того, что эти услуги соответствуют основным требованиям установленных норм. При этом, сам доказательство может выглядеть по-разному, поскольку выбор необходимого метода оценки соответствия норме по возможности осуществляют сами гостиницы.

Модульная концепция является средством обеспечения более гибкой адаптации процесса оценки соответствия услуг процесса их предоставления в целом. Кроме того, она облегчает выполнения поставленной задачи — отель не должен подробно излагать методику оценки соответствия. Модульная концепция подразделяет метод оценки соответствия на ряд различных мероприятий, а именно:

• фаза разработки услуги — типичный образец (комната в отеле), вид соответствующего оценки, например — проверка документации, экспертная оценка и испытания типового образца мероприятия по обеспечению качества услуг;

• экспертная оценка, которую осуществляет сам отель, независимая инстанция, зарегистрирован аккредитованный орган по сертификации. Системность управления качеством может быть представлена как:

• определение целей и предложение уровней обслуживания клиентов

• определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для обеспечения процесса обслуживания;

• определение методики и технологии выполнения процесса обслуживания;

• управление ресурсами, предназначенными для осуществления данного процесса обслуживания, включая мотивацию персонала

• наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция процесса обслуживания.

Качество услуг должно гарантировать потребителю удовлетворение его запросов, их надежность и оптимизацию затрат на их предоставление. Эти свойства формируются в процессе деятельности фирмы по оказанию услуг на всех ее этапах и во всех звеньях. Вместе с ними образуется стоимость услуги, что характеризует эти свойства от планирование ее разработки до реализации.

Это позволяет конкретизировать принцип гарантии качества и определить, на каком этапе деятельности и в каком подразделении он реализуется. Поскольку за каждый этап в подразделении несет ответственность руководитель, известно, кто отвечает за качество услуги.

Как правило, в гостинице выделяют следующие этапы деятельности в области обеспечения качества услуг: планирование, разработка услуги, подготовка к ее предоставления, контроль за ее предоставлением проверка качества в процессе потребления. При этом гарантией качества на перечисленных этапах является ответственность каждого подразделения — участника процесса.

Функциональные меры отеля по управлению затратами на качество следующие:

• планирование услуг (определение объема целевых затрат на основе планирование новых услуг и планирования прибыли и распределение их на составляющие и предоставлении целевого объема услуг)

• разработка услуг (определение затрат на основе модели, по которой определяются целевые расходы и принятие необходимых мер для достижения оптимального соотношение между объемами и расходами, определенными по модели)

• подготовка гостиницы к предоставлению услуг (определение и планирование затрат на временному принципу, после которого осуществляется оценка объема целевых затрат и принятие мер для уменьшения отклонений по определению объема капиталовложений в оборудования, оценка оборудования и планы оказания услуг, условий их предоставления и принятия решений по их ассортимента и объема)

• поставка (оценка планов поставки и условий закупки, установление контроля по ценам поставщиков, сравнение целевого и реального снижения затрат, анализ и принятие необходимых мер, оценка возможностей снижения цен поставщиков, оказание помощи поставщикам в осуществлении мер по снижение их затрат);

• предоставление услуг и контроль этого процесса (осуществление управления затратами за финансово-экономические и производственные отделы)

• планирование и снижение затрат в первичных проектах по каждому типу услуг и по каждым стоимостным фактором, работа среди персонала по проведению мероприятий, направленные на снижение расходов;

• определение объема расходов на новые услуги путем всесторонней оценки, характеристики услуг, проведение анализа эффективности схемы управления затратами.

Из перечисленных выше аспектов видно, что все этапы деятельности фирмы по реализации и услуг включают в себя элементы управления затратами.

С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества услуг, необходимо различать базовые, которые образуются в процессе разработки, освоения и предоставления новых услуг и впредь до момента окончания их предоставления, и дополнительные, связанные с их совершенствованием и обновлением утраченного (недополученной в

сравнению с запланированным) уровня качества. Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов предоставления услуг, такие как общехозяйственные расходы гостиницы, относящиеся к предоставлению конкретной услуги через смету затрат. Дополнительные расходы включают в себя расходы на оценку и затраты на предотвращение потерь качественных характеристик услуг. К первому относятся расходы, которые несет отель для того, чтобы определить, услуги запланированным условиям. Частично они включают затраты на контролирующий персонал, специальное оборудование и накладные расходы отдела качества. Другую часть составляют затраты на информацию в сфере реализации услуг, на изучение мнения потребителя об их качестве, а именно: разработку, организацию и проведение специальных выборочных обследований, включая инструментарий и затраты на оплату персонала. Ко второму относятся расходы на совершенствование услуг, не соответствует стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям потребителя, на проверку, ремонт, усовершенствование гостиничных фондов, оснащение гостиницы и тому подобное. К этой группе также включаются затраты на внедрение системы управления качеством, в том числе ее техническое обеспечение, разработку стандартов, расходы на документацию, на персонал (его подбор, подготовку, оплату труда и др.).

Существует еще одна группа расходов, которые при возникновении следует относить или к базовых, или к дополнительным в зависимости от новизны услуг. их величина может существенно колебаться и состоять как из затрат на оказание услуг, в дальнейшем окажутся некачественными, так и на оплату морального или физического ущерба, нанесены этими услугами.

Для анализа затрат на обеспечение качества услуг используется разная информация. Но прежде чем начать ее сборки, следует определить ее назначение.

Цель сбора данных в процессе стоимостного анализа качества может состоять в следующем:

• снижении затрат на оказание услуг при сохранении их качества:

• снижении затрат на услуги при одновременном улучшении их свойств;

• повышении удельных затрат, что позволяет добиться высокого уровня качества, дает преимущества по сравнению с конкурентами и ведет к увеличению объема продаж;

• определение объема расходов по видам для изменения их структуры, но сохранение объема оказываемых услуг, что позволяет поддержать сложившийся уровень цены с целью опережения конкурента по качеству аналогичной услуги;

• увеличение объема предоставления услуг без снижения их качества;

• анализ отклонений от установленных требований на всех этапах предоставления услуг;

• контроль за качеством услуг;

• формирование цены на услуги.

Отсюда видно, что частично данные о качестве, особенно касающиеся характеристик услуг и технологий их предоставления, находящихся в сфере деятельности производителя услуг, частично в сфере реализации на конкурентном рынке.

Сокращает затраты времени на обработку данных разработка и использование таких видов носителей, которые делают возможными предварительные выводы сразу после сбора данных. Для этого необходимо зафиксировать источник информации (дату, когда она собиралась, персонал, задействованный в оказании услуг, оборудования, партию используемых товарно-материальных запасов и т.д.) в таблицах, которые облегчают и ускоряют обработку статистических данных, используемых при принятии оперативных управленческих решений и для дальнейшего более глубокого анализа математической статистики взаимосвязей и тенденций.

Более сложным, трудоемким и дорогим является получение внешней информации. Часть ее содержится в рекламных профессиональных изданиях, прайс-листах, материалах периодической печати и специальной литературе. Эти данные более надежны по сравнению с теми, которые получаются путем проведения специальных выборочных исследований по изучение мнения потребителей о цене и качестве услуг. Однако информацию, получаемую путем выборочного мониторинга, трудно чем-либо заменить, если гостиница хочет учесть желания потребителя с целью увеличения объема продаж путем улучшения свойств услуг. С этой целью можно использовать опрос персонала гостиницы, непосредственно общается с гостями, посредников в цепочке реализации гостиничных услуг и потребителей, или проводить анкетирование клиентов, которые в процессе обработки данных необходимо разбить на группы (классы). Это позволит определить мнение различных социальных, возрастных и т.д. групп клиентов о качестве гостиничных услуг.

При сборе таких данных по ограниченному числу потребителей, особенно при малой выборки, удобная построение диаграмм рассеяния, позволяющие исследовать зависимость между ценой и качеством предлагаемых услуг. Этими переменными могут быть:

• характеристика качества или факторов, влияющих на нее;

• различные характеристики качества;

• альтернативные факторы, влияющие на одну характеристику качества.

Целесообразно хотя бы одной из переменных брать показатель, выражающий затраты на качество, создание или поддержание какого-либо свойства услуги, т.е. ее стоимостную величину.

С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составных расходов, и, соответственно, их сумма — общие затраты на качество. Уменьшение составляющей (расходы на устранение нехватки) значительно снижает уровень общих расходов на оказание услуг.

Затраты на качество соотносятся с объемом реализуемых услуг. Причем под реализуемыми здесь понимаются те услуги, которые уже оплачены. Однако, объем реализации, поскольку он зависит от сезонных факторов или любых других циклических изменений, не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчивый, в то время, как объем предоставляемых услуг и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем реализованных услуг отличается от объема оказанных услуг, поскольку услуги предоставлены потребителю на данный момент могут быть еще не оплачены. Так же и объем предоставляемых услуг может не совпадать с объемом реально реализованных. Конечно же решение о том, к какой базе измерений относить затраты на качество: к стоимости оказанных услуг, или их количеству — должно быть принято руководителем. Он при этом должен быть уверен, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.

Поскольку эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли, то и эффективное управление и контроль за качеством услуг отеля являются жизненно важными. Большинство расходов, обеспечивающих качество услуг и непосредственно связаны с деятельностью гостиницы в отчетах, аналитических разработках и т.д., предоставляются для рассмотрения руководству. Своевременный структурный анализ этих расходов используется руководителем гостиницы для обеспечение эффективного управления процессом предоставления услуг.

Как правило, расходы на удовлетворение запросов потенциальных потребителей услуг составляют значительные суммы, но они не выводятся отдельной строкой в расходной части бюджета гостиницы, носят преимущественно анонимный характер и непосредственно не влияют на уровень его доходности. С целью оптимизации системы управления отелем в целом, обладание реальной информацией о все факторы, влияющие на стоимостные величины услуг на всех этапах их предоставления и реализации, все расходы на обеспечение качества услуг должны быть выявлены, обработаны и проанализированы. Только в этом случае руководство гостиницы получает важный и мощный дополнительный рычаг управления.

Расходы на проектирование могут быть значительно снижены или даже сведены к нулю. Однако, существует категория неизбежным, размер которых может быть определен и которые представляют собой постоянную составляющую расходной части бюджета отеля. Это расходы на функционирования системы качества, обслуживания оборудования, контроль качества услуг и некоторые другие. Они необходимы для поддержания качества услуг на заданном уровне и могут составлять в 2-3 * отелях от 5% до 25% суммарных затрат на оказание услуг. В крупных отелях расходы на обеспечение качества услуг могут распределяться следующим образом:

• расходы на предупредительные мероприятия — 5%,

• расходы на оказание услуг и устранение дефектов — 70%,

• расходы на контроль качества — 25%.

В абсолютном выражении сумма средств, затрачиваемого на предупредительные меры и контроль, значительно ниже суммы средств, необходимых для устранения брака на всех этапах предоставления услуг и покрытия расходов на возмещение ущерба, в том числе морального, потребителям в случае предоставления им некачественных услуг. Поэтому даже значительное увеличение доли расходов на предупредительные мероприятия призвано снизить количество недостач и дать существенную экономию общих затрат на обеспечение качества услуг. Увеличение расходов на предупредительные работы положительно отражается на результатах как предоставление услуг, так и на финансово-хозяйственной деятельности гостиницы.

Глава 13

Управление товарно-материальными ресурсами гостиницы

Товарно-материальные ресурсы отеля

Для успешной работы гостиницы, предоставления комплекса основных и дополнительных услуг должен располагать необходимым для эксплуатации оборудованием и инвентарем (мебель, посуда, постельное белье, ковровые изделия, моющие средства и т.д.), а также иметь в своем распоряжении оборудование, что обеспечивает комплекс коммунальных услуг, обязательный для обслуживания проживающих в отеле (отопление, освещение, водоснабжения). Итак, в процессе своего функционирования гостинице требуется целый комплекс материальных и технических средств, а также такие ресурсы, как топливо, вода и электроэнергия.

Успешное решение этих вопросов призвана обеспечить служба материально-технического обеспечения в гостинице, которая занимается расчетом потребностей гостиницы в различных материалах, а также определяет источники их покрытия.

Задача материально-технического обеспечения гостиницы заключается в определении его потребности в материальных и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии. Все эти функции выполняет отдел материально-технического обеспечения отеля.

Планирование материально-технического обеспечения (снабжения) (МТЗ) гостиниц на современном этапе призвано решать следующие задачи:

1) обеспечение непрерывности работы гостиницы, что достигается путем правильной организации поставок материалов к нему в необходимом количестве и соответствующего качества;

2) повышение технического уровня производства услуг, внедрение автоматизации, новых технологий, а также расширению ассортимента дополнительных услуг, в свою очередь, является важнейшим фактором увеличения прибыли гостиницы;

3) повышение качества обслуживания путем закупки товаров высокого качества для наиболее полного удовлетворения клиента;

4) повышение производительности труда;

5) экономия материальных ресурсов

6) направленность плана материально-технического снабжения на выполнение плана прибыли.

Как уже отмечалось выше, план материально-технического снабжения гостиницы разрабатывается специальным отделом при бухгалтерии отеля, который включает в себя два основных подразделения — управление закупками и управление складами. Перед ними ставятся следующие задачи: организация контроля над снабжением по объему и ассортименте согласно заключенным договорам, соблюдение норматива и структуры товарных запасов; нахождение путей снижения товарных потерь при хранении и транспортировке. Но следует отметить, что важнейшей обязанностью этого отдела является разработка плана материально-технического обеспечения отеля.

План МТО гостиничного предприятия является его материальным балансом, в котором сведены все расчеты потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения производственного процесса (Расходная часть), наличие остатков на планируемый период, а также определены источники снабжения (приходная часть). Основные показатели плана МТО, а также связь между ними можно отобразить следующим уравнением:

Рпэн + Знор = Оож + Е + В (13.1),

где

Рпэн — потребность в материальных ресурсах на производственно-эксплуатационные нужды;

Знор — запасы нормированные;

Оож — остатки ожидаемые, т.е. фактические запасы, существующие в гостинице на какой-то определенный период;

Е-экономия;

В — план ввоза.

В левой части уравнения отображается общая потребность в материальных ресурсах, в правой части — источники покрытия этой потребности.

Процесс разработки плана МТО включает в себя следующие этапы:

1) расчет потребности в материальных ресурсах на производственно-эксплуатационные потребности;

2) расчет норм запасов ресурсов, необходимых для бесперебойного функционирования гостиницы, исходя из существующих потребностей;

3) определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах, разработка плана ввозе материалов извне.

Сводный план материально-технического снабжения, учитывающий общую потребность в материалах для всех нужд гостиничного предприятия, включая образование запасов, а также источники покрытия потребности предприятия в материалах, приобретает следующий вид (см. табл. 13.1.):

Таблица 13.1. План материально-технического обеспечения гостиницы

Расчет потребности в различных видах материальных ресурсов.

Одним из наиболее ответственных этапов разработки плана МТО является определение потребности в материальных ресурсах на предстоящий плановый период. Расчеты потребности в материальных ресурсах составляют на основе удельных норм расходов. Под удельной нормой расхода материалов, топлива, воды подразумевают максимально допустимый расход на единицу.

Часть материальных ресурсов, используемых в эксплуатационной деятельности гостиницы, не поддается точному нормированию из-за разнообразия их видов и использования в незначительных количествах. Это — смазочные, обтирочные и другие эксплуатационные вспомогательные материалы. При их планировании руководствуются данными о фактический расход за предыдущий период, а также учитываются факторы, способствующие уменьшению расходов и снижению их стоимости за счет использования новых, более эффективных синтетических материалов.

Общие потребности гостиницы в материальных ресурсах на производственно-эксплуатационные нужды рассчитывается по следующей формуле:

Рпэн = Росн + РДС + Ррем + Ркап.стр. (13.2),

где

Росн — необходимости предоставления основных услуг отеля. Сюда входят материальные ресурсы, необходимые для оказания гостиницей комплекса основных услуг. Это — мебель, электроосветительные приборы, ковровые покрытия, постельное белье, посуда, моющие средства, предметы гостеприимства и многое другое.

РДС — потребности вспомогательных служб отеля. К ним относятся парикмахерская, косметический кабинет, бассейн, сауна, оранжерея и др..

Ррем — потребности в материальных ресурсах на ремонтно-эксплуатационные нужды. Сюда включаются потребности в воде, строительных материалах, запасных частях и электроэнергии.

Ркап.стр. — Потребность в материалах для осуществления капитального строительства (если в этом есть необходимость).

Существует несколько методик расчета потребностей гостиницы в материальных ресурсах.

Метод прямого счета — при использовании этого метода потребность в материально-технических ресурсах рассчитывается исходя из удельных нормативных расходов материалов на единицу эксплуатационных услуг. Расчет производится по формуле:

Ри = (М * В) (13.3),

где Рi — потребность в i-том материале;

Ni — норма расхода i-того материала на единицу услуги;

В — объем предоставляемых услуг.

Рассмотрим расчет потребности в материалах, топливе, воде и электроэнергии на основе этой методики.

В гостиницах топливо расходуется на отопление помещения и для обеспечения горячего водоснабжения. Его расход исчисляют, исходя из внешнего объема здания гостиницы и установленной нормы расхода на 1 м3 и здания по формуле:

R = HV (13.4),

где

Н — норма расхода условного топлива на 1 м3 здания на весь отопительный сезон для данной местности;

V — объем отапливаемого здания гостиницы по внешним измерением, м3.

Нормы расхода топлива на отопление дифференцированы в зависимости от градации кубатуры дома и местности.

Стоимость воды рассчитывают умножением необходимого на планируемый период количества на действующий тариф, суммированный с тарифом на канализацию.

Электроэнергия в гостиницах используется для освещения (осветительная), а также для работы электрических двигателей (силовых установок) и электроприборов. Потребность в ней рассчитывают отдельно по каждому виду. При расчете потребности в осветительной электроэнергии учитывают количество светоточек и их мощность (в ваттах), а также среднее число часов горения в планируемом периоде.

Умножив суточное потребление электроэнергии на число дней работы гостиницы, определить потребность на весь планируемый период (год, квартал, месяц). Для точного определения потребности в осветительной электроэнергии по отдельным кварталам расчет ведут по каждому кварталу, учитывая разную продолжительность горения ламп зависимости от времени года.

Потребность гостиницы в силовой электроэнергии определяют так же, как и в осветительной, учитывая то, что обьектом расчета являются установленные двигатели и их мощность. Потребность в электроэнергии для работы электроприборов (пылесосов, утюгов,

фенов, телевизоров, компьютеров и т.п.) рассчитывают, исходя из частоты пользования ими и нормы расхода электроэнергии на их работу.

Стоимость электроэнергии определяют умножением необходимого на планируемый период количества осветительной и силовой электроэнергии в киловатт-часах на действующий тариф.

Удельные нормы расхода вспомогательных материалов (мыла, порошка, пасты, щеток) разрабатывают в каждой гостинице отдельно на основании отчетно-статистического метода, т.е. исходя из фактических затрат в предыдущем периоде с учетом их возможного снижения. Нормы устанавливают на единицу работы, услуги. Согласно установленными таким методом нормами рассчитывают потребность во вспомогательных материалах на плановый период. Для более правильного определения ее необходимо аналитически изучить данные о расходе за ряд лет, что позволяет выявить возможные резервы экономии вспомогательных материалов.

Расчет запасов материальных ресурсов и методика их нормирования

Для обеспечения нормальной работы гостиница должна иметь в наличии материальные ресурсы не только в количестве, необходимом для ее повседневных нужд, но и иметь определенный запас. В связи с этим в плане материального снабжения наряду с расчетами текущих потребностей материальных ресурсов учитывают также размер необходимых запасов и остатков на начало и конец планируемого периода.

Запас материалов, находящийся на, состоит из трех частей: текущего запаса, за счет которого достигается бесперебойное обеспечение гостиницы материалами в период между очередными поставками, гарантийного (страхового) запаса, создаваемого в отеле на случай нарушения нормальных сроков поставки: и подготовительного запаса, который создается на время разгрузки материала, осуществления количественной и качественной приемки, подготовки к потреблению.

В целях определения размера текущего запаса все материалы делятся на четыре группы:

1) материалы, постоянно и систематически потребляемые в значительных количествах, получаемые транзитом, со среднемесячным потреблением, превышающим заказную или транзитную норму, вследствие чего возникает необходимость в регулярных крупных поставках;

2) материалы, получаемые транзитом, поставка которых по условиям работы поставщиков производится один раз в квартал, полугодие или год и приурочена к определенному месяцу этого периода;

3) материалы, получаемые транзитом, среднемесячный расход которых меньше заказной или транзитной нормы;

4) материалы, получаемые со сбытовых и снабженческих баз.

Для каждой из этих групп по-разному определяется интервал между двумя очередными поставками.

Для материалов, относящихся к первой группе, интервал устанавливается на основе типовых договорных сроков поставки за прошлый период с учетом намечающихся изменений в организации снабжения.

Для материалов второй группы интервалы поставок принимаются исходя из условий работы поставщиков в 90, 180 или даже 360 дней. По материалам третьей группы интервал поставки определяется делением их транзитной нормы на среднесуточную потребность в материалах.

По материалам четвертой группы интервал поставки определяется целесообразным размером партии материалов, доставляемых отеля.

В первом случае средний остаток материалов равняется половине срока поставки, и коэффициент задержки материалов в запасе Кз будет составлять 0,5.

Во втором случае средний запас зависит от сроков потребления материалов. Если периодичность потребления материалов определена в 10 дней, равными долями, то коэффициент задержки материалов в запасе составит:

Таким образом, текущий запас материалов Зтек равен интервалу поставок 1п, умноженному на среднесуточную потребность в материалах Мс и на величину Кз:

Зтек = Ип • МС • Кз (13.6)

Итак, текущий запас должен обеспечить гостиничное предприятие соответствующим количеством материальных ресурсов, необходимых для его деятельности в период между двумя очередными партиями поставок.

Однако в снабжении могут случаться перебои и срывы, связанные с метеорологическими или иными непредвиденными условиями. На случай таких сбоев гостиница создает второй вид запаса — страховой. При определении страхового запаса следует тщательно продумать его предельный размер (срок, на который он создается), так как его завышение приводит к «замораживанию» материальных и денежных ресурсов.

Методика нормирования запасов материальных ресурсов

Прежде всего, для понимания сущности нормирования запасов материальных ресурсов, необходимо дать определение нормы запаса. Под нормой запаса следует считать такое плановое минимальное количество материальных ресурсов, которое должно находиться на предприятия для нормального процесса материально-технического обеспечения. Характерной особенностью норм материальных запасов является изменчивость их основной текущей части. Поэтому различают максимальные, минимальные и средние нормы запасов.

Максимальными нормы запасов будут тогда, когда текущая часть запаса достигает наибольшее значение. Эти нормы устанавливаются суммированием максимального текущего запаса, а также подготовительного и страхового запасов.

Минимальными нормы запасов будут в момент полного исчерпания текущего запаса. Определяются они как сумма подготовительного и страхового запасов.

Средние нормы запасов используются в планах материально-технического поставка и называются переходящими запасами. Находят их суммированием половины максимального текущего запаса, а также подготовительного и страхового запасов, взятых в полном объеме.

Рассмотрим две основные методики нормирования материально-технических ресурсов.

Метод технико-экономических расчетов.

По этой методике текущий запас определяется как половина среднего интервала поставки (t 1) между двумя очередными поставками.

3TeK = Stl (13.7)

Средний интервал поставки, в свою очередь, находится по следующей формулы:

где

t1 — фактические интервалы поставки, дней

Qi — количество материальных ресурсов, поставляемых в соответствии с интервалов поставки (в натуральных единицах измерения).

Страховые запасы устанавливаются исходя из средневзвешенного отклонения интервалов поставки, превышающих средний интервал. Этот метод базируется на учете фактических интервалов поставки за прошедший период времени. Страховые запасы в этом случае определяются по формуле (в натуральных единицах измерения):

где

р — среднесуточное потребление;

t — фактические интервалы поставки, превышающие средний интервал поставки tcp;

В ‘- величины партий материала, соответствующие интервалам Г;

n — количество поставок с интервалом, превышающим средний.

Необходимость принятия в расчет только тех поставок, интервалы которых выше средневзвешенных, аргументируется сторонниками этого метода тем, что страховые запасы не нужны, если интервалы поставок равны или меньше средневзвешенных.

Более обоснованным является метод нахождения страхового запаса по среднеквадратическому отклонению фактических интервалов (х) среднего (х) известной в статистике формуле

где

m — частота (количество поступившего). Если нельзя построить ряд распределения, то для расчета можно использовать более упрощенный метод:

где

n — количество принятых в расчет отклонений от интервалов.

Среднее отклонение можно применить для установления нормы страхового запаса в зависимости от необходимой степени гарантийности обеспечения производства материалами. При этом используется известная в статистике зависимость, при которой х + у обеспечивает производство, гарантирующее 65%, х ± 2В — 96,4%, х ± 3 в-99,4%.

Относительная величина подготовительных запасов определяется временем, необходимым для осуществление операций по подготовке материалов к употреблению. Обычно он устанавливается в размере от 12 до 24 часов. Этого хватает на осуществление рассортировки, поступившие организации количественной и качественной приемки материалов, для рассортировки и распаковки и придания материалам и товарам товарного вида. Например, в гостиницу поступила новая посуда. Понятно, что в упакованном виде он не может

сразу пойти в употребление. Следовательно, персоналу гостиницы требуется некоторое время для его принятия, распаковки и укомплектования.

Общий запас определяется как сумма текущего, страхового и подготовительного запасов:

Зобщ = Зтек +3 стр +3 подк (13.12)

Экономико-математический метод

Этот метод применяется для расчета оптимальной партии поставки. Во оптимальной партией поставки данного вида материального ресурса понимается такой размер партии, при котором транспортные расходы на единицу ресурсов, а также расходы на ее содержание и хранение будут минимальными.

Рассчитывается она по формуле:

где

q — транспортные расходы на единицу (тонна, кг)

С — расходы на содержание и хранение на единицу

2 V — удвоенный годовой объем потребления.

Итак, нормирование запасов является очень важным этапом при разработке плана МТО отеля. Правильно установленных размеров различных видов запасов зависит непрерывность работы гостиницы.

Источники покрытия потребностей в материальных ресурсах.

Плановая потребность в материалах покрывается за счет ожидаемых остатков начало планового периода, внутренних ресурсов (которые образуются за счет экономии материалов) и величины завоза извне.

Величина ожидаемых остатков на начало планового периода определяется по формуле

Оож = 3ф + Вож-Рож (13.14),

где

Оож — ожидаемый остаток;

Оф — фактический остаток на первое число месяца, в котором разрабатывался план снабжения (отчетные данные)

Вож — ожидаемое поступление за период отдать, на которую взят фактический остаток, и до начала планового периода;

Рож — ожидаемый расход за тот же период.

Величина ввоза материалов со стороны может быть определено путем разработки баланса материально-технического обеспечения по формуле

Рпэн + Знор = 3оч + Е + В (13.15),

где

Рпэн — потребность в материальных ресурсах на производственно-эксплуатационные нужды;

Знор — запасы нормированные;

Оож — остатки ожидаемые;

Э — экономия материалов за счет мобилизации внутренних ресурсов;

В — величина завоза материалов со стороны.

Отсюда величина завоза материалов со стороны определяется по формуле:

В = Рпэн + Знор-Оож-Е (13.16)

На этом этапе заключаются договора с поставщиками, которые регламентируют условия поставки: объем, качество, цену товара, форму расчетов, сроки доставки, ответственность за нарушение условий договора.

При выборе поставщиков следует учитывать ряд факторов: территориальную отдаленность и оперативность поставок, соответствие производственной мощности поставщиков потребностям предприятия в материальных ресурсах, их качество, цену, условия расчетов, возможность предоставления кредита и др.. Предпочтение отдается тому партнеру, который обеспечивает лучшие условия с минимальными затратами. Успешный выбор поставщика зависит от того, насколько гостиница может проанализировать его деятельность в отношении качества, доставки и цены. Данные компоненты рассматриваются в первую очередь при выборе.

Поставки материальных ресурсов на предприятие осуществляются через хозяйственные связи. Хозяйственные связи представляют собой совокупность экономических, организационных и правовых взаимоотношений, которые возникают между поставщиками и потребителями материальных ресурсов. Рациональная система хозяйственных связей обеспечивает минимизацию издержек производства и обращения, полное соответствие количества, качества и ассортимента поставляемой продукции потребностям производства, своевременность и комплектность ее поступления.

Хозяйственные связи между предприятиями могут быть прямыми и опосредованными (косвенными), длительными, и краткосрочными.

Прямые представляют собой связи, при которых отношения по поставкам продукции устанавливаются между потребителями и предприятиями-поставщиками прямо, непосредственно.

Опосредованными считаются связи, когда между ними существует хотя бы один посредник. Поставка продукции может осуществляться смешанным путем, т.е. как напрямую, так и через посредников (дистрибьюторов, джобберов, агентов, брокеров)

Рис. 13.1. Схемы хозяйственных связей МТЗ

(1 — прямая связь, 2 — опосредованная связь 3 — смешанный (гибкий) связь)

Дистрибьюторы и джобберы — это фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных предприятий — производителей готовой продукции. Дистрибьюторы в отличие от джобберов — относительно крупные фирмы, имеющие собственные складами и устанавливающие длительные контрактные отношения с промышленными предприятиями. Джобберы, напротив, скупают отдельные крупные партии товаров для быстрой перепродажи.

Агенты и брокеры — это фирмы или отдельные предприниматели, осуществляющие сбыт продукции промышленного предприятия на основе комиссионного вознаграждения.

Прямые хозяйственные связи для предприятий являются наиболее экономичными и прогрессивными по сравнению с косвенными, поскольку они, за исключением посредников, уменьшают документооборот, укрепляют взаимоотношения между поставщиками и потребителями. Поставки продукции становятся более регулярными и стабильными.

Опосредованные хозяйственные связи менее экономичны. Они требуют дополнительных затрат на покрытие расходов деятельности посредников между предприятиями и предприятиями-изготовителями.

Потребность в косвенных связях объясняется тем, что прямые связи выгодны и целесообразны в условиях потребления материальных ресурсов в крупных масштабах. Если отель потребляет материалы в незначительных количествах, не достигающих транзитной формы отгрузки, то, чтобы не создавать излишние запасы материальных ценностей, целесообразны связи и через услуги посредников.

Как прямые, так и опосредованные связи могут носить длительный и краткосрочный характер. Длительные хозяйственные связи — прогрессивная форма материально-технического снабжения. В этом случае предприятия имеют возможность развивать на долгосрочной основе сотрудничество с поставщиками.

С классификацией связей на прямые и косвенные тесно связано деление их по формам организации поставок продукции. С этой точки зрения различают транзитную и складскую формы поставок.

При транзитной форме снабжения материальные ресурсы перемещаются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады посреднических организаций. Кроме того, предприятие, получая материал непосредственно от поставщика,

ускоряет доставку и сокращает транспортно-заготовительные расходы. Однако ее использование ограничено транзитными нормами отпуска, меньше которых поставщик не принимает к исполнению. Использование этой формы снабжения для материалов, в которых небольшой потребностью приводит к увеличению запасов и связанных с этим расходов.

При складской форме материальные ресурсы завозятся на склады и базы посреднических организаций, а затем с них отгружаются непосредственно потребителям.

Транзитная форму целесообразно применять в тех случаях, когда потребителям требуются материальные ресурсы в больших количествах, что дает возможность отгружать их вагонами или другими средствами транспорта.

При транзитной форме завоза значительно снижаются издержки, и повышается скорость обращения, улучшается использование транспортных средств.

Складская форма снабжения играет большую роль в обеспечении гостиниц небольших размеров. Она позволяет им заказывать необходимые материалы в количествах меньше установленной транзитной нормы, под которой понимается минимально допустимое общее количество отгружаемой предприятием-изготовителем по одному заказу. При складской форме снабжения продукция со складов посреднических организаций может завозиться малыми партиями и с большей частотой, что способствует сокращению запасов материальных ресурсов у потребителей. Однако в этом случае последние несут дополнительные расходы за складскую переработку, хранение и транспортировку с баз посреднических организаций.

Также в практике мирового хозяйства известны несколько методов поставок материальных ресурсов, обеспечивающих рациональное снабжение материальными ресурсами. Самый интересный из них — метод «точно вовремя» (Just-in-time), впервые предложенный одной из японских фирм. Сущность метода заключается в доставке материальных ресурсов непосредственно в тот момент, когда в них есть необходимость, и в объеме, рассчитанном на конкретный отрезок времени. При этом методе обеспечивается ритмичное, бесперебойное снабжение предприятия материальными ресурсами и их эффективное использование.

Следует также отметить, что в настоящее время с развитием технологий и формированием соответствующих альянсов наблюдается определенный подъем в сфере электронных закупок для снабжения ТМ Р отелей. Эта сфера является весьма перспективной для гостиниц.

Пути экономии и рационального использования материальных ресурсов в гостиничном хозяйстве

Экономия и рациональное использование материальных ресурсов является одним из существенных факторов повышения доходности гостиницы. Главными источниками экономии, применение которых позволяет уменьшить затраты таких дорогостоящих материальных ресурсов, как вода и электроэнергия, является применение новых технологий. Однако, следует заметить, что перед внедрением таких систем необходимо сопоставить затраты, понесет в связи с этим отель, с теми выгодами, которые будут получены в дальнейшем. Но почти всегда (особенно, если рассматриваются крупные гостиницы) применение новых ресурсосберегающих технологий окупается, то есть достигается значительная экономия ресурсов, покрывающая затраты.

Также с целью экономии различных других видов материальных ресурсов целесообразно заменять те из них, использование которых затратно и нерационально, новыми видами.

Например, кусковое мыло, можно заменить на капельное. Его хватает на большее время и оно выглядит более эстетично.

Можно с уверенностью сказать, что процесс поиска новых возможностей и путей экономии материалов — это в некоторой степени процесс творческий, требующий от руководства гостиницы не только хорошего знания новых технологий и материалов, присутствуют на рынке, но также иногда и неординарных решений, ведущих к успеху.

Составление плана обеспечения гостиницы ТМР

Например, в отеле 50 номеров (40 — одноместных и 10 — двухместных) плановый коэффициент загрузки — 0,8.

Так как предметы гостеприимства меняются ежедневно в течение всего пребывания гостя в отеле, потребность в них может быть определена на основе эксплуатационной программы на год.

Эксплуатационная программа = Количество мест-дней * Кзагр

Количество место-дней = 60 * 365 = 21900 м.-дн.

Эксплуатация. программа = 21900 * 0,8 = 17520 м.-дн.

Если планируемая загрузка гостиницы составит 17520 место-дней, значит, и потребность в комплектах предметов гостеприимства составит 17520 комплектов.

Исходя из плановой потребности, а также статистических данных о поставках в базовом году, рассчитаем размеры текущего, страхового и подготовительного запаса методом технико-экономи-ческих расчетов.

Для расчета текущего запаса воспользуемся формулой (13.7):

Зтек = S tcp

Средневзвешенный интервал поставки рассчитывается по формуле (13.8):

tcp = 518490:17290 = 30 дней.

Найдем потребность в материалах на 1 месяц (30 дней) = 30:2 = 15 дней.

17520/12 = 1460 шт. (Потребность на 1 мес.)

1460:30 = 48,6 шт. (Потребность на 1 день)

Зтек = S 1460 = 730 шт.

Так, для бесперебойного функционирования гостиницы в период между двумя очередными поставками предметов гостеприимства, необходимо создать текущий запас в 730 штук комплектов.

Теперь, когда мы рассчитали текущий запас, можно найти страховой запас, рассчитывается с помощью формулы:

Зстрах = 0,5 Зтек,

Зстрах = 0,5-730 = 365 шт.

Теперь найдем страховой запас с помощью формулы (13.10):

Для обеспечения непрерывности производства страховой запас принимается в размере 2В — (11,3 х 2 = 22,6)

22,6-48,6 = 1099 шт.

Подготовительный запас обычно принимается в размере 0,5 — 1 день, необходимые для приема и распаковки. Итак, этот запас будет равен потребности гостиницы в предметах гостеприимства на 1 день, т.е.

17520/365 = 48 шт. (Комплектов).

Найдем общий запас, который рассчитывается как сумма всех трех видов запасов (Формула 13.12):

Зобщ = Зтек + Зстр + Зподг

Зобщ = 730 +1098,36 +48 = 1877 шт.

Для того, чтобы рассчитать величину завоза материала извне, воспользуемся формуле (13.16):

В = Рпэн + Знор — Оож — Е

Оож = 3ф + Вож-Рож (13.14),

где Оф — фактический залишокна первое число месяца, в котором году разрабатывался план снабжения (отчетные данные)

Вож — ожидаемое поступление на предприятие за период от даты, на которую взят фактический остаток, и до начала планового периода;

Рож — ожидаемый расход за тот же период.

Оф = 35 шт.

Оож = 35 +1500 — 1460 = 125 шт.

Вож = 1500 шт.

Рож = 1460 шт.

В = 17520 + 1876,36 — 125 = 19 272 шт.

Аналогичным образом могут быть рассчитаны и потребности в других материальных ресурсах.

Как видно из вышеизложенного, значение материально-технического снабжения для отеля очень велико. От его правильной организации во многом зависит состояние дел в гостинице, качество обслуживания гостей. Иначе говоря, это не только обеспечивает нормальную работу гостиницы, но в совокупности с другими качественными характеристиками его деятельности определяет его положение на рынке гостиничных услуг.

Пути повышения эффективности управления товарно-материальными ресурсами отелей

В условиях жесткой конкуренции, экономической нестабильности, нехватки свободных финансовых средств рациональное и эффективное управление товарно-материальными ресурсами (ТМ Р) имеет очень большое значение для поддержания необходимого уровня конку -Рентоспособности предприятий индустрии гостеприимства, как с точки зрения обеспечения текущей деятельности в рыночных условиях (большая часть хозяйственных операций заключается в движении товарно-материальных потоков), так и для достижения стратегических целей в будущем (высвобождение финансовых средств для внедрения современных технологий, диверсификации гостиничных услуг). Это обусловлено кругом факторов, которые влияют на тенденции роста данной составляющей в себестоимости гостиничных услуг. Движение ТМР, что целиком зависит от уровня и эффективности управления данным потоком, определяет уровень эффективности операционной системы гостиничного комплекса, ее технического и технологического развития. Поэтому проблемы, возникающие в процессе потребления и производства ТМР, в конечном итоге выходят на одно из ключевых мест и формируют имидж отеля не только на внутреннем, но и на внешнем рынках.

t Управление запасами — это функциональная деятельность, цель которой — привести общую сумму годовых затрат на содержание запасов до минимума при обеспечение качественного обслуживания гостей. Согласно другому определению управление запасами-это обеспечение и поддержка оптимального количества и типов физических ресурсов, необходимых для реализации стратегического плана отеля.

Запасы выполняют несколько важных функций, способствующих гибкости системы управления гостиницей, а именно: функцию накопления, функцию защиты от изменения цен и инфляции, функцию управления затратами с помощью использования дисконта, что зависит от размера заказа ТМР.

Общая схема управления ТМР гостиничного комплекса строится так:

1. Выбор поставщиков.

2. Закупки.

3. Контроль за состоянием цены.

4. Размещение товаров и материалов.

5. Перемещение товаров и материалов.

6. Предоставление гостиничной услуги.

7. Реализация гостиничной услуги.

Важность эффективного управления ООР на всех этапах деятельности отеля объясняется тем, что гостиничная услуга как окончательный продукт характеризуется несохранение, неосязаемость, а это в значительной степени усложняет процесс ее предоставления и делает управление ТМР отеля одной из самых ответственных и сложных звеньев в системе предоставления услуг, что имеет целью удовлетворение потребностей каждого конкретного гостя в конкретное время, с постоянной высоким качеством. Поэтому чрезвычайно важным является развитие и совершенствование системы управления ТМР в гостинице. Эта система должна поддерживать оптимальный уровень ТМР, поскольку если этот уровень будет ниже необходимого, возможные потери финансовых средств, избыточный уровень ТМР приведет к росту затрат на их обслуживание. В большинстве случаев, через неэффективное и нерациональное использование ТМ Р в гостиницах возникает нехватка оборотных средств и возникает необходимость привлечения дополнительных для нормального функционирования, в свою очередь приводит к дополнительным расходам.

Согласно проведенным нами исследованиям в 2, 3, 4-зорко-вых отелях Киева за период с 2000 по 2003 г. имело место ежегодный рост расходов, связанных с использованием различных материалов и товаров для предоставления основных и дополнительных услуг:

• в 2-звездочных гостиницах увеличение расходов произошло примерно на 12%;

• в 3-звездочных гостиницах — примерно на 16%;

• в 4 — звездочных — примерно на 25%.

Значения коэффициентов оборачиваемости ТМ Р, рассчитанных по данным наших исследований представлены в таблице 13.2. Основное влияние на значения коэффициентов оборотностиТМРу2, 3,4 — звездочных гостиницах Киева за период с 2000 по 2003 г. оказала низкая заполняемость и доходность номерного фонда гостиниц.

ТМР — один из самых дорогих активов большинства отелей составляет 8-10% общих средств, которые инвестируются в предоставлении гостиничных услуг. Расходы на ТМР гостиниц можно классифицировать так:

• капитальные расходы (расходы, связанные с вложением капитала в ТМР):

Таблица 13.2.

Значения коэффициентов оборачиваемости ТМРу2, С, 4-звездочных гостиницах Киева за период с 2000 по 2003г.

• расходы, связанные с оформлением заказов на ТМР (подготовка и оформление заявок на закупку необходимых товаров и материалов);

• издержки хранения (складское хозяйство, приемка товаров и материалов на состав, выдача со склада и перемещения в складском помещении)

• расходы, связанные с обесцениванием ТМР (изменение свойств товаров и материалов, мелкие кражи, физический и моральный износ)

• расходы, связанные со страхованием;

• расходы, связанные с налогами;

• прочие расходы (расходы, связанные со срочной закупкой ТМ Р, расходы от сокращение производства и реализации товаров и услуг);

• расходы, связанные с размещением заказов;

• расходы, связанные с проверкой и анализом заказов. Управление ТМР состоит из ряда обособленных процессов

и функций, которые носят противоречивый характер. Каждый функциональное подразделение действует соответствии с поставленными перед ним цели, задач и критериев увеличения прибыли и минимизации затрат в себестоимости гостиничных услуг. В этих условиях возникает

необходимость комплексного, системного подхода к оптимизации параметров ТМР, что позволит обеспечить реальное и постоянное повышение эффективности работы операционной системы отеля с помощью снабженческо-сбытовых операций как ключевого элемента в производственно-хозяйственной деятельности гостиницы.

Существуют различные подходы и пути совершенствования и повышения эффективности управления ТМР отелей. Мы выделим два взаимодополняющих подхода ее совершенствования. Первый подход связан с улучшением взаимодействия между различными подразделениями и службами гостиницы за счет повышения координации деятельности подразделений в процессе управления ТМР, а также за счет улучшения и усовершенствования финансово-снабженческо-производственно-сбытовых процедур и операций. Другим направлением является внедрение в производственно-хозяйственную деятельность гостиниц современных информационных технологий, позволяющих оптимизировать и облегчить ежедневную выполнения учета и контроля ТМР.

Благодаря первому подходу внимание уделяется обеспечению более тесного взаимодействия между всеми службами и подразделениями прямо или косвенно связанными с процессом управления ТМР в гостинице. То есть основное внимание уделяется повышению эффективности управления товарно-материальными потоками на всех этапах: закупка, производство и предоставление услуг. Этот подход обеспечивается за счет повышение эффективности работы основных служб и подразделений в сфере управления ТМР, а также специализированного подразделения (служба материально-технического поставки), который контролирует движение товарно-материальных потоков от момента закупки материалов до момента оказания услуг гостям, обеспечивая постоянный синтез производственных и сбытовых планов, оперативно решая конфликты и трудности, возникающих на всех стадиях управления ТМР. В рамках данной системы объединяются и взаемоповьязуються все виды деятельности по управлению ТМР отеля. Этот подход ориентированный на повышение эффективности использования товарно-материальных ресурсов во всей цепи — поставки и оказания услуг, больше всего приемлемый для гостиниц. Вариант интегрированной структуры, состоящей из шести функциональных блоков, представленный в табл. 13.3.

Таблица 13.3 Этапы управления товарно-материальными ресурсами гостиницы

№	Этапы управления товарно-материальными ресурсами
п / п	гостиницы
1.	Анализ — анализ и контроль показателей эффективности движения и использование IMP во всех звеньях снабженческо-производственно-сбытовой системы отеля; — анализ поступивших заявок, выработка и предложение вариантов использования товаров и материалов; — анализ и управление текущим состоянием запасов по номенклатуре и ассортименту; — анализ расходов по управлению и учета; — анализ потребностей производительности труда системе управления МТР и эффективности обслуживания гостей; — анализ эффективности закупочных операций; — анализ издержек предоставления услуг и цен; — анализ статистических исследований; — анализ производственных возможностей поставщиков.
2.	Организация — организация процесса закупок и поставки ТМР; — организация хранения материалов и товаров; — организация хранения готовой продукции; — организация распределения и обслуживания потребителей; — организация поставок товаров и материалов; — организация перемещения товаров и материалов в ходе обработки.
3.	Контроль — контроль за использованием заявок; -контроль выполнением стратегических, тактических, оперативных планов в управлении ТМР; — контроль ТМР; — контроль и активное регулирование использования ТМР.
4.	Планирование — стратегическое, тактическое и оперативное планирование потребности в товарах и материалах; -разработка графиков закупки.
5.	Координация и регулирование — координация работы всех функциональных и линейных служб; — сиивставлення различных методов отгрузок; — разработка маршрутов перевозки; — разработка графиков.
6.	Исследование исследование и анализ заявок, поступивших и выработка предложений и вариантов использования различных материалов и товаров; — конструирование стоимости использования тех или иных видов материалов; — исследования, проводимые с целью усовершенствования форм документов (документооборота); — исследование рынка сбыта; — исследование рынке материалов.

Эта модель интегрированной системы управления ТМР отеля концентрирует в себе задачи анализа, организации, контроля, планирования, исследования, координации и регулирования работы операционной системы отеля в области управления ТМР, с помощью линейных и функциональных подразделений гостиницы, которые имеют определенные задачи и функции. Для достижения наибольшей эффективности функции управления материальными ресурсами должны быть распределены между линейными и функциональными подразделениями гостиницы (финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения, юридический отдел, служба управления номерным фондом, инженерно-техническая служба, планово-экономический отдел) для проведения единой политики в этой сфере.

Функции и задачи службы по управлению ТМР (службы материально-технического обеспечения)

Нормальное функционирование отеля в условиях рынка предполагает обязательное включение до функций и задач службы по управлению ТМР (службы материально-технического обеспечения) исследовательско-аналитической работы, которая заключается в анализе качества материалов, которые приобретаются, замене одних материалов другими, выборе поставщиков на условиях тендера. Также необходима комплектация данной службы высококвалифицированными специалистами,

получившие специальную подготовку по экономическому анализу и управлению ТМ Р. К. задач и функций службы по управлению ТМР входят

• анализ, экономическое исследование и систематическое изучение всех факторов, влияющих на эффективность управления ТМР в цепи поставок ТМР — предоставление услуг;

• анализ издержек производства и цен (выявление причин изменения цен, сопоставление стоимости аналогичных услуг, изучение издержек производства и прибыли поставщика)

• определение возможности ресурсного обеспечения производства;

• изучение влияния расположения гостиниц и складов поставщиков на стоимость покупных товаров и материалов;

• оценка различных методов отгрузок, классификация грузов, поиск более экономических методов;

• прием и проверка заявок;

• обеспечение минимальных издержек по каждому виду товаров и материалов, конкретные потребительские свойства которых предполагается использовать;

• анализ затрат и их учет;

• исследование, осуществляемых с целью усовершенствования форм и содержания документов (Документооборота), упрощения работы с учета

• анализ производительности труда (выбор и установления показателей производительности труда);

• анализ влияния мотивации на уровень производительности;

• организация хранения ТМР (хранение готовых изделий, контроль запасов готовой продукции, получение сырья и материалов, организация хранения материалов в отеле). Ниже приведем основные задачи и направления работы основных служб и подразделений отеля в процессе взаимодействия со службой материально-технического обеспечения.

Служба маркетинга осуществляет исследование рынка сбыта, проектирование гостиничных услуг, анализ потребностей клиентов и эффективности обслуживания гостей, получение статистической информации о потребляемые материалы, исследования рынка товаров и материалов, анализ эффективности закупочных операций.

Инженерно-техническая служба осуществляет анализ заявок и выработки вариантов, по какими могут быть получены более благоприятные варианты цен по определенным группам товаров и материалов; качественно-стоимостной анализ товаров и материалов, приобретаемых (Поиск более экономичных товаров и материалов, исследование их назначения и технических характеристик), распространение соответствующих сведений, проведение круглых столов с участием представителей различных служб и обслуживающего персонала для стимулирование формирования новых идей с целью содействия снижению затрат, связанных с использованием ТМР.

Юридический отдел осуществляет соответствующую интерпретация действующих и новых законодательных актов и распоряжений, касающихся вопросов формирования цены на ТМР и предоставления скидок.

Бухгалтерия осуществляет анализ наиболее рациональных форм и сроков оплаты ТМР.

Финансовый отдел осуществляет общеэкономический анализ, изучающий влияние циклов экономического развития на потребность гостиницы в материалах; исследует общие тенденции движения цен на ТМР; исследует влияние экономических изменений на деятельность поставщиков и конкурентов.

Плановый отдел осуществляет стратегическое, тактическое и оперативное планирование потребности гостиницы в различных группах товаров и материалов; детализацию долгосрочного планирования.

Применение современных информационных технологий на основе штрихового кодирования позволяет оптимизировать и облегчить ежедневное выполнение учета и управления ООР и предоставление услуг; повысить эффективность взаимодействия и взаимосвязи между различными службами отеля; повысить производительность и эффективность операционной системы гостиницы в целом; уменьшить количество ошибок, которые появляются в экономической деятельности фирмы; облегчить контроль и учет (управление) ТМР отеля.

Рассмотрим основные элементы и принципы построения данной системы и с использованием современных технологий штрихового кодирования (автоматизированных с помощью применение в деятельности гостиницы активных контрольно-кассовых машин (Post- терминалов), сканеров, штрих-кодов, этикеточная принтеров и портативных терминалов сбора необходимой информации). Для построения подобной системы необходимо наличие в гостинице разветвленной компьютерной сети, которая должна интегрировать в себе:

• места для ввода и получения информации от различных функциональных подразделений гостиницы (экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел, служба материально-технического обеспечения, отдел маркетинга, инженерно-техническая служба, юридический отдел)

• места для ввода и получения информации от различных структурных подразделений гостиницы, предоставляющие клиентам различные услуги и товары (номерной фонд, служба портье, казино, гаражная служба, оздоровительный центр, складское хозяйство). Рассмотрим основные моменты функционирования этой системы. При приеме товарно-материальных ценностей, поступивших или их отпуске на начальном этапе осуществляется маркировка товара линейным штрих-кодом. Данная операция осуществляется централизованно на складе при поступлении ТМ Р и передачи их в различных подсистем отеля. Штрих-код содержит внутреннюю необходимую информацию, например, номер состава и код товара. При передаче товара со склада в функциональных подразделений и служб гостиницы, которые принимают непосредственное участие в предоставлении услуг, на соответствующий Post-терминал направляются все необходимые данные (Происходит перемещение товара одновременно с информацией в реальном режиме времени). С пост-терминалов информация об использовании или реализации различных товаров и материалов поступает на сервер компьютерной информационной системы. С сервера необходима информация о товаропоток поступает в различных отделов гостиницы, где осуществляется ее использование и обработка. На основании внутренней и внешней информации (соотношение качества товара и его цены, надежность поставщика, условия платежа) дирекция отеля осуществляет выбор поставщиков и способы поставки различных материалов и товаров. Уровень эффективности управления ТМР отеля является одним из определяющих факторов для повышения уровня качества его услуг. Создание в отеле современных систем управления ООР позволяет повысить его рентабельность и конкурентоспособность, а также увеличить его загрузки.