Динамика
групп и лидерство в системе менеджмента
Человек
составляет основу организации, ее
сущность и ее основное богатство. Однако
с позиций управления нельзя говорить
о человеке вообще, так как все люди
разные. Люди ведут себя по-разному, у
них различные способности, различное
отношение к своему делу, к организации,
к своим обязанностям; люди имеют различные
потребности, их мотивы к деятельности
могут существенно отличаться. Наконец,
люди по-разному воспринимают
действительность окружающих их людей
и самих себя в этом окружении. Все это
говорит о том, что управление человеком
в организации исключительно сложное,
но в то же время исключительно ответственное
и важное для судьбы организации дело.
Менеджер должен очень много знать о
людях, с которыми он работает, для того
чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но
проблема управления человеком в
организации не сводится только к
взаимодействию работника и менеджера.
В любой организации человек работает
в окружении коллег, товарищей по работе.
Он является членом формальных и
неформальных групп, что оказывает на
него исключительно большое влияние:
либо помогая более полно раскрываться
его потенциалу, либо подавляя способности
и желания работать производительно, с
полной отдачей. Организация ожидает от
человека, что он будет выполнять
определенную роль. Если член организации
успешно выполняет свою роль и если при
этом он сам лично удовлетворен характером,
содержанием и результатами своей
деятельности в организации и своего
взаимодействия с организационным
окружением, то не возникает конфликтных
противоречий, подрывающих взаимодействие
человека и организации. Одним из важнейших
условий этого является правильное
построение роли и, в частности, формирование
верных предпосылок в отношении содержания,
сущности и роста данной роли в системе
организации.
У
социальной роли можно выделить 3 стороны:
1.
Система социальных ожиданий форм
поведения человека в соответствие с
его статусом (положением в обществе).
2.
Система ожиданий человека от самого
себя.
3.
Открытое наблюдаемое поведение.
Петровский
А. В. выделяет следующие этапы развития
трудового коллектива:
1.
Диффузная группа (группа людей, не
имеющих общей цели и деятельности).
2.
Группа-ассоциация (есть общая цель,
официальная структура, но нет совместной
деятельности).
3.
Группа-кооперация (формируется общая
деятельность).
4.
Группа-автономия (развита групповая
сплоченность, эффективная общая
деятельность).
5.
Трудовой коллектив (организация,
характеризующаяся совместной социально
значимой деятельностью).
Эффективное
лидерство предполагает всесторонний
самоанализ. Настоящие лидеры постоянно
задают себе вопросы типа: Что у меня
хорошо получается? В чем мои сильные
стороны? Чего мне как лидеру не хватает?
Над чем я еще должен работать, чтобы
быть лучше?
Признается,
что лидерским способностям и умениям
можно научиться. Известно также, что
лидерами становятся не сразу. Этому
обычно предшествует определенный тип
карьеры в организации. Следует отметить,
что лидерство – это не набор навыков и
умений, а качества характера, такие как,
например, принятие на себя риска. Сила
лидерского влияния прямо пропорциональна
степени принятия последователем того,
что лидер предлагает сделать. Власть и
влияние являются главными в работе
лидера. Рассмотрим то, как используется
власть в рамках эффективного лидерства.
Экспертная
власть может помочь лидеру вести
последователей за собой, если они
поверили в то, что лидер имеет больше
специальных знаний в определенной
области, чем они.
Когда
лидер пользуется властью примера, то
она является во многих случаях причиной
признания и последующего обожания
(харизма) лидера последователями. Данный
источник власти исходит непосредственно
от последователей, и для этого лидеру
необходимо «найти» своих обожателей,
а не наоборот.
Право
на власть приобретается лидером в ходе
его карьеры и исходит из его позиции в
организации. Однако реально этим правом
лидер может пользоваться только до того
момента, пока это признается его
последователями и принимается ими как
указание к действию.
Власть
информации в лидерском варианте связана
с индивидуальными способностями и
умением лидера соединять на своем уровне
несоединяемые внизу концы информационных
потоков.
Принятие
решения как источник власти важно для
лидера на этапе его «последнего слова»,
которого, как правило, ждут от него
последователи. Эффективное лидерство
предполагает активное участие
последователей на всех остальных этапах
принятия решения и высокий уровень
«решительности» у самого лидера.
Вознаграждение
и принуждение как источники власти в
рамках эффективного лидерства больше
ассоциируются с возможностью быть или
не быть в одной «упряжке» с эффективным
лидером, нежели чем с месячной премией
или выговором.
Власть
над ресурсами используется эффективным
лидером для сбалансирования недостатков
и улучшения состояния дел.
Все
большее значение для достижения
эффективного лидерства играет власть
связей, реализуемая, в частности, путем
создания так называемых сетевых структур,
способствующих поддержанию эффективного
лидерства на должном уровне без
количественного роста организации.
Лидер должен стремиться к эффективному
сочетанию всех возможных и имеющихся
у него основ и источников власти, так
как это является одним из главных условий
эффективного лидерства.
Управление человеком и управление группой
Человек
выполняет работу в окружении людей, во
взаимодействии с ними. Он не только
исполнитель роли в организации, но и
член группы, в рамках которой он действует.
При этом группа оказывает огромное
влияние на поведение человека. А поведение
человека, его действия вносят определенный
вклад в жизнь группы.
Характерными
особенностями
группы
являются следующие. Во-первых, члены
группы идентифицируют себя и свои
действия с группой в целом и тем самым
во внешних взаимодействиях выступают
как бы от имени группы. Во-вторых,
взаимодействие между членами группы
носит характер непосредственных
контактов, личного
разговора, наблюдения поведения друг
друга и т.п. В-третьих, в группе наряду
с формальным распределением ролей, если
таковое существует, обязательно
складывается неформальное
распределение ролей, обычно
признаваемое группой.
Эти
и другие роли группового поведения люди
выполняют в соответствии с их способностями
и внутренним призванием. Поэтому в
хорошо функционирующих группах обычно
создаются возможности для того, чтобы
человек мог вести себя в соответствии
со своими способностями к групповым
действиям и органично присущей ему
определенной ролью члена группы.
Существует
два типа
групп: формальные
и неформальные. Оба эти типа групп имеют
значение для организации и оказывают
большое влияние на членов организации.
Формальные
группы
обычно выделяются как структурные
подразделения в организации. Они имеют
формально назначенного руководителя,
формально определенную структуру ролей,
должностей и позиций внутри группы, а
также формально закрепленные за ними
функции и задачи.
Неформальные
группы
создаются не распоряжениями руководства
и формальными постановлениями, а членами
организации в соответствии с их взаимными
симпатиями, общими интересами, одинаковыми
увлечениями, привычками и т.п.
Организации,
добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им главным образом
тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство.
В
современном русском языке под руководством,
с точки зрения
собственника, подразумевается
либо индивид (руководитель) или группа
(руководящий состав), либо процесс, т. е.
обладающий индивидуальными особенностями
способ управления организацией.
Быть
менеджером еще не означает автоматически
считаться лидером в организации, так
как лидерству в значительной мере
свойственна неформальная основа.
Лидерство
– это тип управленческого взаимодействия
(в данном случае между лидером и
последователями), основанный на наиболее
эффективном для данной ситуации сочетании
различных источников власти и направленный
на побуждение людей к достижению общих
целей.
Эффективность
организации, основанной на этом раннем
типе лидерских отношений, проявляется
в ее способности быстро, в короткие
сроки выполнять достаточно трудные
задачи, в наименее благоприятных
условиях.
Руководство:
власть и партнерство
Об
успехах менеджеров судят не по тому,
что они делают, а по тому, как они побуждают
к работе других. Побуждать или мотивировать
людей можно только воздействуя на них
определенным образом или влияя на них.
В
управленческой литературе способность
оказывать влияние на поведение людей
называется властью. Власть может
относиться к индивиду, группе и организации
в целом.
Власть
– это функция зависимости,
а точнее, взаимозависимости. Чем больше
один человек зависит от другого, тем
больше власти и у того, и у другого.
Обладание властью – это возможность
влияния на удовлетворение потребностей.
Формы
власти можно классифицировать так:
1)
власть,
опирающаяся на принуждение,
обоснована верой в то, что руководитель
имеет возможность наказывать подчиненного;
2)
власть,
базирующаяся на
вознаграждении,
основана на вере исполнителя в то, что
влияющий может удовлетворить потребности
исполнителя;
3)
экспертная
власть
строится на вере в то, что влияющий
обладает специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить потребность;
4)
эталонная
власть
– власть примера основана на
привлекательности черт влияющего
настолько, что его примеру хочется
следовать;
5)
законная
власть
построена на вере исполнителя в то, что
влияющий имеет право отдавать приказания,
а долг исполнителя – подчиняться.
Существует
много способов управленческого влияния
– это и воздействие через общественные
нормы, принципы и мораль данной
организации, и прямые приказы, поручения,
и, наконец, негласный контроль,
манипулирование, закулисная игра и т.
д.
Влияние
и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается влияние,
а также от ситуации и способности
руководителя. Поэтому реальной абсолютной
власти не существует, так как никто не
может влиять на всех людей во всех
ситуациях. В организации, например:
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот или
иной человек в данной ситуации,
определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от
другого лица. Чем больше зависимость
от другого лица, тем больше власть
данного лица.
Вместе
с тем в любой организации подчиненные
обладают властью над своими начальниками.
Даже тюремные надзиратели в некоторой
степени зависят от заключенных. Они
допускают некоторые нарушения тюремных
правил со стороны заключенных в обмен
на более покорное поведение. Руководитель
должен сознавать, что, поскольку
подчиненные часто тоже обладают властью,
использование им в одностороннем порядке
своей власти в полном объеме может
вызвать у подчиненных адекватное
противодействие.
Каждый
эффективный руководитель должен
поддерживать разумный баланс власти,
достаточной для достижения целей
организации, но не вызывающей у подчиненных
чувства протеста и непокорности. Кроме
подчиненных, над руководителем могут
иметь власть его коллеги-руководители,
секретари начальников, поскольку они
обладают необходимыми ему информационными
ресурсами.
Делегирование
– передача другим (обычно подчиненным)
ответственности и авторства операций
и/или согласования определенных действий.
Имеются различные уровни делегирования
(делегирование деятельности, но не
оценок, ответственности, авторства
действий).
Достоинства
делегирования:
– освобождение
времени менеджера;
– возможность
менеджеру заняться более важной работой
(например, стратегическими решениями);
– возможность
более глубокой оценки потенциала
подчиненных;
– мотивация
тех, кому осуществляется делегирование;
– средство
развития искусств и навыков сотрудников;
– работа
с кадровым резервом.
Недостатки
делегирования:
– организация
делегирования требует определенной
затраты времени и усилий менеджера;
– имеется
определенный риск;
– в
организации может просто не быть людей
с достаточными ресурсом времени и
компетенцией.
Список
действий при делегировании:
1.
Выделить существенное во всем многообразии
активностей.
2.
Определить активности, подлежащие
делегированию.
3.
Оценить выгоды делегирования.
4.
Идентифицировать личности, пригодные
для делегирования.
5.
Обсудить передаваемые активности.
6.
Определить временные рамки и обеспечение
делегирования.
7.
Определить уровни ответственности при
делегировании.
8.
Обзор и оценка результатов делегирования.
Что
надо и чего не надо делать для успешного
делегирования.
Надо:
планировать делегирование; обсуждать
планируемое делегирование с соответствующими
личностями; обязательно давать тем,
кому делегированы полномочия, закончить
эффективно выполняемую работу.
Не
надо:
оставлять людей в состоянии сомнения;
включаться, диктовать ход работы, которая
уже выполняется в порядке делегирования;
делегировать все активности одним и
тем же сотрудникам; применять методы
кредитования при делегировании («потом
посмотрим»).
Стиль
менеджмента и имидж (образ) менеджера
Стиль
управления – типичная манера и способ
поведения менеджера. Существует несколько
классификаций стилей менеджмента.
Стили
могут классифицироваться по следующим
критериям.
Соседние файлы в папке медколледж
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Лекционный материал по теме » Группы в организации: трудовой коллектив и управленческие команды»
Напечатано:: | Гость |
Дата: | воскресенье, 24 сентября 2023, 02:07 |
Оглавление
- 1. Трудовой коллектив: специфика и стадии формирования
- 2. Стадии развития коллектива и пути повышения эффективности его работы
- 3. Социально-психологическая характеристика и ролевой репертуар коллектива
- 4. Командообразование и командный менеджмент
1. Трудовой коллектив: специфика и стадии формирования
Понятие трудового коллектива
Человек — первоначальный элемент любой социальной общности. Он нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищут взаимоотношений с другими людьми.
Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратко-временны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно проводят достаточно много времени вместе, то они постепенно начинают осознавать и существование друг друга психологически. Создается социально-психологическая общность.
Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи людей. Но результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание людьми того, что о них думают и чего от них ждут другие люди, заставляет их некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится группой.
Группа — это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессий, деятельности и т.д. От толпы она отличается тем, что толпа — это неорганизованное скопление людей, сборище.
Группа — это социальная категория, и поведение людей в группе изучается социальной психологией. В группе люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.
Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены групп семьи, родственников, друзей, студентов и т.д. Некоторые группы недолговечны. Они распадаются, когда миссия выполнена. Другие группы могут существовать долго и оказывать существенное влияние на своих членов и даже на внешнее окружение.
В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив.
Коллектив — это группа людей, связанных устойчивой, совместной и общественно полезной деятельностью, которая предполагает наличие единых целей, организации и управления.
Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы. Чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отношения, и только в рамках этих связей существует производство.
Трудовой коллектив — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей.
Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив — это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей.
Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.
Центральным звеном в фирме является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются определенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и духовные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности.
Трудовой коллектив — это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).
В повседневной деятельности руководителю трудового коллектива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в труде, в общении, в познании, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив.
Исходной социологической предпосылкой изучения трудового коллектива является представление о нем как о совокупности социальных ролей и совокупности людей, которые по-разному проявляют себя как личности при выполнении своих ролей.
Структура трудового коллектива
При изучении трудового коллектива его следует представлять не только как совокупность личностей, а более укрупнено — как совокупность малых групп.
Малой группой принято считать такую общность людей, члены которой поддерживают между собой непосредственные контакты, и чья деятельность часто осуществляется на виду друг у друга.
Трудовой коллектив состоит из нескольких малых групп. Каждая группа выполняет определённые функции и занимает в технологическом процессе определенное место, она обладает некоторой обособленностью.
Значение малых групп в трудовом коллективе определяется для руководителя тем, что они являются непосредственными проводниками и исполнителями целей коллектива.
В процессе совместного труда группы прямо или косвенно связаны между собой. Поэтому для практики управления важны не только особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.
Состав и отношения малых групп образуют структуру трудового коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.
Отношения, как и люди, характеризуются разнообразием. Структуру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с разных позиций, по разным признакам.
Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения). С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового коллектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур.
Выполняя свои обязанности, работник вступает с другими членами трудового коллектива в официальные или формальные отношения, которые отражают профессионально-трудовую сторону жизни трудового коллектива.
Группы, созданные по воле руководителя для совершения производственного процесса, являются подразделениями фирмы и называются формальными группами. Задачей формальных групп по отношению к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.
На характер формальных отношений большое влияние оказывают индивидуальные особенности руководителя и членов трудового коллектива.
Формальные группы и их отношения образуют структуру фирмы. Формальная или функциональная структура отражает сложившееся в трудовом коллективе разделение труда между отдельными группами или лицами в зависимости от деловых их других качеств.
Формальная структура безлична. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены права и обязанности каждого члена трудового коллектива, то есть определены должностные роли, которые должен выполнять каждый работник.
Весьма важно, чтобы каждый член формальной группы четко знал свою должностную роль и стремился ее выполнить полностью, качественно и вовремя.
На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:
— группы руководителей (командные группы). Группа руководителей — это руководитель фирмы или ее подразделения и его штаб;
— группы исполнителей (рабочие группы). Рабочая группа — подразделения или группы, работающие над одним и тем же заданием и
имеющие определенную самостоятельность в своем труде;
— целевые группы (целевые комитеты). Целевая группа — комитет, который временно создается для заполнения пробелов существующих в организационных структурах.
Взаимозависимые группы и их отношения образуют систему, которая эффективно должна работать как единый слаженный механизм.
Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа, и знает факторы ее эффективности, чем лучше он владеет искусством эффективного управления формальными группами, тем больше вероятность того, что он сможет повысить производительность труда своего подразделения и фирмы в целом.
Как только создан трудовой коллектив, он становиться также социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководителей.
В силу разнообразия интересов работников трудового коллектива в нем независимо от формальной структуры образуются различные социальные группы, которые называют неформальными группами.
Неформальная группа — это общность людей, как правило, в пределах до 7 человек, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. Неформальные группы возникают в результате более или менее длительного общения, основанного на взаимодействии работающих как личностей.
Причины вступления в неформальную группу:
— Принадлежность – потребность в общении, симпатиях и т.п.
— Помощь – дающих приобретает престиж, а получающий – конкретную инструкцию к действию или совет.
— Защита – необходимость социальной защиты.
— Общение – обмен информацией.
— Симпатия – личностные характеристики взаимодействующих.
Причиной существования неформальной группы является общность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне производства. Но для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.
Группы в 3-5 человек можно наблюдать «невооруженным» глазом. Например, перерыв в собрании. Люди группируются. Но группы больше 5 человек сохраняются 2-3 минуты. Потом кто-то отойдет, группа разделится, но все это происходит незаметно от самих людей (одному скучно, другого вызвали и т.п.). А 2-4 человека могут простоять долго. То же самое на вечеринках, в домах отдыха и т.д.
Причина: эмоциональный ресурс и объем внимания человека ограничены по величине и времени. Поэтому он не может поддерживать длительные контакты более чем с 5 людьми одновременно.
Неформальная группа характеризуется определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д.
В спонтанно возникающих (эмерджентных) неформальных группах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи. В них вырабатываются определенные правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп.
Групповые нормы и правила являются своеобразным регулятором внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие в разных формах внегруппового общения. Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.
Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой, потому что обладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным.
Сформулируем отличия между формальным и неформальным лидерами.
Формальный лидер – человек, назначенный на должность управляющего вышестоящим руководством, а неформальный – человек, выбранный коллективом организации. Формальный лидер несет персональную ответственность за результаты своих подчиненных, распределяет полномочия между ними, неформальный лидер в свою очередь не несет никакой ответственности за результаты своего коллектива и давать указания в распределении полномочий он не имеет права. Формальный лидер в большинстве случаев не интересуется о происходящем климате внутри коллектива, а неформальный лидер старается поддерживать благоприятный климат. Неформальный лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как формальный лидер осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации. Неформальное лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа),а формальное лидерство — элемент макросреды, оно связано со всей системой общественных отношений. Неформальное лидерство возникает стихийно, а формальный руководитель назначается, этот процесс не является стихийным, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры. Явление неформального лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как формальное лидерство — явление более стабильное. Формальный лидер обладает системой различных санкций, которых в руках неформального лидера нет. Сфера деятельности неформального лидера — в основном малая группа, где он является лидером, сфера действия формального руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.
В силу этого лидер и руководитель обладают качественно различными формами и степенью воздействия. Эти различия, в свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как конкретно может быть осуществлена ими деятельность управления, как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обладает влиянием — способностью оказывать воздействие на отдельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает властью, статусом. Это — уже не способность влиять, а обязанность оказывать влияние.
Неформальная или социально-психологическая структура трудового коллектива объединяет в себе ряд неформальных групп, которые образуются в нем вне компетенции руководства.
Неформальные отношения между отдельными группами складываются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологической близости, симпатий и антипатий, общественного признания, авторитета.
Неформальная структура трудового коллектива создается личными качествами его членов. Часто неформальные объединения оказывают сильное влияние на качество деятельности трудового коллектива и на его организационную эффективность.
Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь анализировать межличностные отношения внутри группы, но также знать характер межгрупповых отношений (функциональных и личностных).
2. Стадии развития коллектива и пути повышения эффективности его работы
Стадии развития коллектива
В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.
Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.
Первая стадия — начальная.
Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.
В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.
Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.
Вторая стадия — дифференцирование.
На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.
Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.
На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.
Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.
Третья стадия — интегрирование.
На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.
На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.
Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.
Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.
Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.
Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.
Повышение эффективности работы коллектива
Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.
Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.
На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:
его размер и состав;
групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;
трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.
— Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.
В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.
— Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.
— Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.
Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.
Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах — это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.
— Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.
Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения (это конформизм или конформное поведение). В атмосфере группового единомыслия, которое характеризует сплоченный коллектив, первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.
Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Этот феномен исследователь Э. Ноэль-Нойман назвала «спиралью умолчания».
Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.
— Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.
— Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность,
опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей
и норм в группе.
Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.
— Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата — это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.
Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.
Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:
— трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;
— размер заработной платы.
Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами. [6]
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.
Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.
— Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.
Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.
3. Социально-психологическая характеристика и ролевой репертуар коллектива
Социально-психологическая характеристика коллектива
Психология группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, которые оказывают сильное влияние на поведение членов группы. В их числе выделяются:
— общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения);
— социальные чувства и коллективные настроения;
— коллективные привычки, обычаи, традиции;
— различные явления, возникающие в процессе взаимообщения
людей (взаимные оценки, требования, авторитет).
Психология группы очень сильно влияет на поведение людей в группе.
От того как члены коллектива проявляют себя в труде, общении и познании, складывается характер межличностных отношений в коллективе, формируются групповые интересы, нормы поведения, создается общественное мнение о коллективе (дружный, инициативный, склочный и т.п.).
Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.
— Информированность является одним из основных условий сознательного поведения человека в соответствии с его целями и состоянием коллектива. От уровня информированности коллектива зависят результаты работы членов коллектива и всего коллектива.
Хорошо организованная информация, адресованная всем и доходящая до каждого, делает человека сопричастным к жизни коллектива, к его целям. В таких случаях меньше остается равнодушных, пассивных работников. Гласность и сближение экономических интересов всех членов коллектива повышает стремление работающих к участию в управлении коллективом.
Никакой руководитель не может рассчитывать на поддержку коллектива, если он не использует или слабо использует все каналы информации — устные и печатные.
— Дисциплина — это установленный порядок поведения людей, отвечающий существующим в коллективе нормам морали и права. Она позволяет регулировать поведение в коллективе и обеспечивать согласованность действий внутри него.
Дисциплинированность личности в коллективе — это прежде все го показатель социального развития и ответственности человека, его отношения к работе. Высокое сознание и понимание своей роли в коллективе определяют добросовестное отношение к выполняемой работе.
Соблюдение дисциплины (производственной, общественной, бытовой) предполагает обязательное установление и выполнение людьми определенных норм (правовых, технологических, моральных) и правил поведения. Степень установленности этих норм и правил прямо влияет на качество выполнения тех или иных производственных и социальных функций.
Способы поддержания дисциплины бывают самые разнообразные: прямое государственное и должностное вмешательство, общественное мнение, личная сознательность людей. Формами общественной дисциплины является мораль, а также обычаи, нравы, традиции.
— Под активностью понимается деятельность, которая совершается личностью не столько в силу необходимости выполнения служебно-должностных обязанностей, сколько как свободное самовыражение. В этом случае активность личности есть стремление к удовлетворению потребности в труде и познании.
Человек стремится полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности, и этим осуществляется его всестороннее, целостное развитие как личности. Степень проявления активности и развития инициативы человека в значительной мере зависит от того, действует ли он наедине с собой или в условиях прямого контакта с другими членами коллектива. И чувства, и моральное состояние, и сознательная активность человека на людях заметно отличаются от его поведения в одиночестве.
Отношение людей к труду, их производственная и общественная активность находятся в прямой зависимости от характера взаимоотношений руководителя и коллектива и внутри коллектива.
— Организованность обеспечивается четким определением и упорядочением функций, прав и ответственности членов коллектива. Она проявляется в характере реакций данного коллектива на изменения внешней среды, на внутреннюю и внешнюю информацию. От организованности трудового процесса зависит отношение работников к труду и состояние трудовой дисциплины.
Руководителю легче работать в высокоорганизованном коллективе, но для создания такого коллектива от руководителя требуются большие усилия и высокая квалификация. Дело в том, что на организованность коллектива влияет очень много объективных и субъективных факторов: и ролевая особенность личности, и общее состояние дисциплины в коллективе, и другие. Но даже идеально организованный коллектив (в его формализованном виде) в процессе его работы испытывает сбои в силу ролевых особенностей его членов как субъектов труда, общения и познания.
Для укрепления функциональных (технологических) связей в коллективе нужно учитывать интересы членов коллектива и использовать экономические и социальные методы воздействия.
— Сплоченность — это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к другу и к коллективу. Это непременное качество любого трудового коллектива.
Необходимость движения к общей цели предполагает наличие определенной общности взаимодействия между членами коллектива. И если общность цели и взаимодействие захватывают всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.п. У сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия.
Ненормальные межличностные и межгрупповые отношения внутри коллектива, несправедливое распределение работ между членами коллектива, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов, в ритмичности производства и т.д. снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри коллектива.
На состояние сплоченности коллектива большое влияние оказывает психическая совместимость его членов. Под совместимостью понимается степень сочетания в коллективе личных качеств его членов.
Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие, когда из-за чувства солидарности снижается активность деятельности отдельных членов коллектива.
Обеспечение психологической совместимости достигается в первую очередь правильным подбором кадров. Руководитель может укрепить сплоченность, делая упор на глобальные цели коллектива, показывая вклад коллектива в общую цель фирмы.
Совокупность социально-психологических характеристик дает представление о состоянии коллектива, которое называется моральным климатом коллектива. Для оценки морального климата коллектива можно использовать такие косвенные показатели, как сведения о текучести кадров, качестве изготовляемой продукции, результативности труда и т.п.
Благоприятный моральный климат коллектива — непременное условие его работоспособности и развития. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость организации и согласованность усилий работников — вот те резервы, которые позволяют повысить эффективность трудовой деятельности коллектива.
Ролевой репертуар в коллективе
В деятельности коллектива можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:
- работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
- организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
- создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
- Для эффективной работы по содержанию в коллективе обязательно должны быть представлены следующие роли:
- генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
- эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
- критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
- разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
- организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
- Для эффективной организации групповой работы в коллективе обязательно должны быть представлены следующие роли:
- координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
- контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
- тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс адаптации молодого персонала.
Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в коллективе обязательно должны быть представлены следующие роли:
- эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
- диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
- интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы.
4. Командообразование и командный менеджмент
Команда как организационная форма коллективного управления
Командный менеджмент , т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.
В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
- техническая или функциональная экспертиза;
- навыки по решению проблем и принятию решений;
- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).
Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.
Типология и факторы формирования команд
Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности , которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:
- занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
- занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
- управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.
Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.
В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры .
Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера . Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером .
Людьми могут руководить также: сильный лидер , который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор , который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.
Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культур-ный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.
“ Комбинат ”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, “имеющие влияние в метрополии”.
Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.
“ Клика ”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
“ Кружок ”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону.
Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.
Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзактор или наставник” состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.
“ Команда ”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
Этапы командообразования
Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Можно выделить 4 этапа развития команды.
1. Адаптация . С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация . Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “ мы ”.
3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
4. Функционирование . С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Траектории развития групп
Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы. Группа с субкультурой “клика”. Для членов группы такой субкультуры главенствующую роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы: на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности, группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.
Группа с субкультурой «комбинат». Для членов группы этой субкультуры прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если этого не происходит члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче, переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющей технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т.п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов как правило не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов, вернется к “проработке” эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у “комбината” существенно ниже, чем у “клики”. Группа с субкультурой “кружок». После стадии адаптации к задаче, каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в “кружке” ниже, чем в “клике”. Стадию кооперации (мы-группа) “кружок” достигает позднее, чем “комбинат”, и тем более позднее, чем “клика”, в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.
Группа с субкультурой “команда” : развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование —кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач, невозможно достижения ею типа «команда».
Эффективность управленческих команд
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой
- неформальная и расслабленная атмосфера;
- задача хорошо понята и принимается;
- члены прислушиваются друг к другу;
- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
- выражают как свои идеи, так и чувства;
- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.
Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.
Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.
Методы формирования команд
Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.
2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений . В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:
- неограниченное господство лидера;
- воюющие подгруппы;
- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
- жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
- наличие ригидных защитных позиций;
- отсутствие творчества при решении проблем;
- ограниченная коммуникация;
- разногласия и потенциальные конфликты.
Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.
Теоретические подходы к формированию команд
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход ( интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем ) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:
- диагностика;
- достижение или выполнение задачи;
- командные взаимоотношения;
- командные процессы формирования команды.
Выделяют также следующие стадии:
- вход в рабочую группу (сбор данных);
- диагностика групповых проблем;
- подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
- выполнение плана действий (активный процесс);
- мониторинг и оценивание результатов.
Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики:
- встреча консультанта с командой без руководства;
- участие и консультанта, и руководства в первой встрече;
- проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.
Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.
Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.
Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов (“Куда мы идем?” и “Как мы собираемся это делать?”) и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.
При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.
Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.
Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
- изменение набора целей или приоритетов;
- анализ и распределение способа работы;
- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?”
На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности” — единства, связанности.
Мониторинг и оценивание результатов . Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.
Загрузить PDF
Загрузить PDF
Лидерство в группе людей может быть утомительным и неблагодарным делом, и все-таки многие находят подобный опыт полезным. Удовлетворение от руководства группой зависит от того, как она функционирует. Руководство группой людей – это сочетание искусства и науки. Многие теории объясняют, как руководить группой наиболее эффективно, особенно в деловом мире.
Помимо работы, группы составляют важную часть большинства людей. Люди являются частью, по крайней мере, нескольких разнообразных групп, включая: спортивные команды, группы по интересам, группы верующих, волонтерские и благотворительные организации, а также игровые группы. Группы существуют, пока людей объединяют общие интересы. Зачастую в них нет начальника, который заставляет их участвовать в мероприятиях, проводимых в группе, поэтому лидер группы использует традиционные методы управления группой. Далее вы найдете лучшие советы по поводу того, как лучше всего организовать работу в группе.
Шаги
-
1
Узнайте о том, что мотивирует людей в группе. Не думайте, что вы знаете, чего хотят люди. Вы должны понимать, почему они состоят в группе, и чего они хотят добиться. Если у вас есть авторитет среди членов группы, участники будут иметь мотивацию. Например, у вас есть несколько человек в спортивной команде, которые состоят из тех, кто хочет победить на чемпионате, и тех, кто просто хочет научиться играть. Самое лучшее в данной ситуации – провести беседу с каждым из участников, задавая им вопросы с открытым окончанием и слушая их ответы.
-
2
Задайте цели. Как только вы поймете, чего хотят люди, лучше всего задать цели, с которыми согласится большинство членов группы. Как только вы установите цели, вы можете организовать деятельность, способствующую достижению этих целей. Например, у игровой группы могут быть различные цели. Возможно, игровая группа хочет работать с детьми из желания общаться. Многие хотят, чтобы их деятельность была основана на религиозных взглядах. Другие концентрируются на изучении иностранного языка. Вы будете удивлены, насколько сложным может быть руководство группой. Вы должны работать все вместе над определенными задачами и целями.
-
3
Запланируйте большие мероприятия. Как только все согласятся с целями группы, проведите мозговой штурм, чтобы узнать, какие можно провести мероприятия для достижения целей. Лучшие идеи вряд ли появятся только у одного участника. Прислушайтесь к мнениям членов группы и участников подобных групп и просмотрите информацию в интернете. Подумайте о том, чему вы можете научиться у других. Если вы составите хороший план мероприятий, это поможет поддержать мотивацию и вдохновение в группе.
-
4
Все члены группы должны сотрудничать. Группы могут быстро распасться, если в них не хватает деятельности и общения. Когда доходит до занятых графиков членов группы, личная жизнь становится на первое место. Прямое и косвенное общение – это ключ к поддержанию единства в группе, особенно если каждый из членов группы располагает временем по-своему. Регулярные встречи помогут укрепить эмоциональное единство в группе. Если вы создадите сайт и электронный адрес группы, это поспособствует непрямому сотрудничеству в группе. Например, если вы воспользуетесь услугами Qlubb, вы сможете проверять расписание группы в любое время. Если вы создадите сайт или электронный адрес, это поможет наладить прямое и косвенное общение в группе.
-
5
Представляйте группу. Ничто так не объединяет группу, как руководство ею. Когда лидеры ведут группу, они сокращают объем работы, но получают намного больше от людей, вовлеченных в процесс. Если возникают проблемы, не думайте, что сможете решить их самостоятельно. Порой критика является лучшим способом решить проблемы. Если это возможно, возложите ответственность за важные мероприятия на волонтеров.
-
6
Найдите пример для подражания. Опять же существует множество литературы по руководству в группе, но ни одна из статей не обобщает функции лидера. Найдите стиль управления, подходящий именно вашей группе. Группы разные, и у разных групп разные требования к лидерам. Будьте готовы к тому, что менеджер будет проверять вашу работу. Вы не должны быть безответственным и ленивым. Очень важно следовать определенному примеру, находить общие идеи, слушать других людей, прежде чем действовать, думать о последствиях и доверять другим членам группы.
Реклама
Советы
- Будьте доброжелательным диктатором. Принимайте важные решения, но всегда прислушивайтесь к различным мнениям. Сделайте процесс принятия решений как можно более организованно.
- Поддерживайте общение в группе. Нет ничего хуже, чем лидер с разрозненным мышлением. Обновляйте сайт группы, включая даты, мероприятия, ожидания и цели.
- Возложите ответственность на людей. Вы должны дать им пространство для работы. Не критикуйте других, ведь не так важно, какого цвета бумажные салфетки.
Реклама
Об этой статье
Эту страницу просматривали 7471 раз.
Была ли эта статья полезной?
В современных организациях и группах распространены такие понятия, как лидерство и руководство. И загадка этих явлений при взаимодействии людей, ориентированных на движение к определенной цели, занимает человечество уже давно. Поиску ответов на вопросы, сопутствующие лидерству и руководству, посвящают свои труды многочисленные социологи, психологи, философы. Исследователи высказывают различные предположения, формулируя теории.
Сам термин «лидерство» произошел от английского слова «leadership», что означает и руководство. Впрочем, отечественные исследователи зачастую выделяют лидерство и руководство, как различные явления, присущие организованным общностям.
Основным различием является то, что взаимодействие руководителей с людьми, которыми они руководят, осуществляется в системе административно-правовых отношений в определенной организации. С лидерами и ведомыми все иначе. Взаимодействие происходит либо в системе административно-правовых, либо же в системе морально-психологических связей.
Если наличие руководителей необходимо для каждой официальной организации, то лидеры вполне могут возникать спонтанно вследствие взаимодействия людей в неофициальных, либо в официальных организациях. Следовательно, в одном и том же акте могут быть как отношения руководства, так и отношения лидерства. Но не исключается и наличие лишь одного из таких видов взаимоотношений.
Теория черт
К самым ранним попыткам построить теорию лидерства относят поиски специфических черт личности, которые присущи лидерам. Считается, что человек проявляется в качестве лидера вследствие исключительных психологических или физических характеристик, которые дают ему некое превосходство над окружающими. Сторонники этого подхода основываются на предпосылке, что некоторые люди попросту «рождаются лидерами», а вот другие, как бы не старались, добиться успеха не смогут.
Истоки теорий черт можно отыскать еще в трудах философов Древнего Рима и Греции. Они рассматривали исторический ход событий, как определенный результат действий людей, призванных руководить массами благодаря своим уникальным природным качествам. На основе таких взглядов были сформированы теории элиты. В них говорилось, что неотъемлемым условием жизни общества является распределение на два неравных слоя. Первый — привилегированная правящая элита, второй — пассивная масса людей. То есть одни призваны руководить, другие — идти за лидерами.
В 20-м веке психология привнесла свои коррективы в эти теории. Психологи, базируясь на позициях бихевиоризма, склонялись к мысли, что черты лидера нельзя всецело считать врожденными. Некоторые из них люди могут приобретать в результате опыта и обучения. Специалисты начали проводить эмпирические исследования, позволяющие выявить универсальные черты, присущие истинным лидерам. Изначально анализировали интеллект, волю, потребность в доминировании, уверенность в себе, способность к адаптации, общительность, сенситивность. Далее обследование коснулось конституциональных особенностей человека (телосложение, вес, рост).
Обзоры таких работ продемонстрировали широкое разнообразие лидерских черт, обнаруженных разными авторами. Но только 5% оказались общими. Подобные различия подтвердили, что отдельные индивиды способны проявлять себя в качестве успешных лидеров благодаря определенным факторам. Их черты порой разнятся и зависят от ситуации.
Одним из самых известных считается обзор Стогдилла Р. Этот специалист проанализировал более 120-ти исследований лидерства, которые проводились в рамках «теории черт» в 1904-1948-е годы. Он обнаружил, что люди, активно демонстрирующие лидерские особенности превосходили остальных. Данные работы позволили Стогдиллу выделять пять главных черт, присущие лидерам. Прежде всего это интеллект, уверенность в себе, доминирование, высокий уровень активности и энергетики. Но и это не подтверждало, что такие люди обязательно могут стать успешными. Важность каждый черты напрямую зависела от ситуаций. Поэтому исследования не обнаружили точных черт, которых было бы достаточно для гарантии лидерства.
В обзоре, который провел Манн Р., было выявлено, что интеллект — наилучшая предпосылка для успешного лидерства. Но специалист предупредил, что позитивные связи между лидерским поведением и чертами личности не столь сильны.
По истечению пятнадцати лет Стогдилл сделал еще один обзор, который охватил исследования, проводившиеся на протяжении 1949-1970 гг. Сюда вошло гораздо больше работ, которые относились к деятельности официальных руководителей. Наиболее разнообразными стали измерительные процедуры. Оказалось, что многие черты личности, перечисленные выше, связаны сугубо с лидерской эффективностью. Но к пяти ранее указанным чертам добавились готовность адаптации к сотрудничеству, к социальному окружению, а также решительность.
Окончательный вывод был очевиден. Универсальных черт лидера нет. Да, некоторые люди, обладая определенными характеристиками, могут достигать успеха в той или иной ситуации. Но каждый случай индивидуален. Даже два лидера, имеющие одинаковый набор черт могут быть эффективны только в конкретной ситуации.
В последующие годы исследователи обратили внимание на отдельные лидерские черты вновь. Например, Лорд Р. пришел к выводу, что у некоторых людей есть некий «прототип лидерства». То есть, конкретное представление о чертах личности, об образцах поведения, свойственных лидеру. Такой прототип оказывает воздействие на восприятие людей, их суждения об эффективности лидерства. Согласно выводам Лорда, тенденция к восприятию лидерства проявляется при определенных элементах поведения, соответствующих прототипам.
Исследования Лорда показали, что лидерами в основном воспринимают тех, кто проявляет черты, связанные с интеллектом, доминированием, маскулинностью. Другие же исследования показали воздействие лидерских прототипов на восприятие самого лидерства. Здесь рассматривалась поведенческая гибкость индивида. Например, мужчин, как лидеров, воспринимали чаще. Людей, которым была присуща гибкость в поведении, тоже рассматривали с точки зрения лидерской позиции. Недавние исследования в европейских странах показали, что у «прототипов лидерства» есть свои культурные основания, которые подвержены национальным культурным ценностям.
Теории формирования лидера
Неудачные попытки определения черты личности, связанные с успешным лидерством, привели к формированию различных теорий. Прежде всего был рассмотрен так называемый поведенческий подход. Его существенным элементом стало перемещение внимания от черт соответствующей личности лидера к его непосредственному поведению. Лидерство рассматривалось, как своеобразный продукт поведения, демонстрируемый лидером.
Основой поведенческого подхода стало экспериментальное исследование, проведенное в конце 1930-х Левином К. Начинающие лидеры проходили подготовку, возглавляя небольшие группы людей, занимавшихся изготовлением различных театральных масок. Каждая из групп периодически оказывалась в условиях разных стилей лидерства. Автократический лидер принимал решения единолично. Он должен был определять деятельность своих подчиненных, не позволяя им проявлять инициативу.
Демократический лидер вовлекал подчиненных непосредственно в процесс принятия решений, основанный на групповой дискуссии. Полномочия по принятию решений разделялись. Свободный лидер избегал личного участия в подобном. Он предоставлял подчиненным свободу в плане решений.
Наибольшее преимущество было отмечено в демократическом стиле лидерства. Данная группа отличалась высокой удовлетворенностью и стремлением к творчеству. Ее взаимоотношения с лидером оказались максимально благоприятными. Хоть показатели произведенной продукции были лучшими именно в условиях автократического лидерства. Ниже — при демократическом. Минимальные показатели продемонстрировал свободный стиль.
На сегодняшний день многие западные исследователи отходят от терминологии Левина, либо расширяют классификацию, приведенную выше. Синонимами автократического считают «директивный», «ориентированный на задачу», либо «ориентированный на лидера» стиль. Дженнингс выделяет «бюрократическое лидерство», характеризующееся высокой степенью опоры на определенную регламентацию и систематическое использование процедур, которые предписаны, как лидеру, так и подчиненным. Такой стиль подразумевает сильный элемент стабильного автократического стиля.
Синонимами демократического лидерства считают «равноправный», «участвующий», «консультативный», «сотрудничающий», которые широко применяют в психологической литературе западных стран. Что же касается свободного стиля лидерства, он представлен на практике, как полное отсутствие лидерства.
Краткий обзор на этот счет сделал Френч У., обнаружив, что свободный стиль лидерства приводит к беспорядку, провоцирует конфликты и фрустрацию. При этом количество и качество проделанной работы гораздо ниже, чем при демократическом стиле лидерства. Значительно ниже и уровень удовлетворенности каждого из членов группы. Но свободный стиль лидерства приводит к более благоприятным взаимоотношениям между участниками группы, чем автократический стиль.
Многочисленные исследования, проведенные современными отечественными психологами, показали, что каждый из рассмотренных стилей лидерства обладает преимуществами, а также недостатками. Кроме того, все они порождают определенные проблемы. Автократическое лидерство позволяет принимать решения достаточно быстро.
В деятельности различных организаций нередко возникают ситуации, когда нужно принимать решения оперативно. Тогда успех достигается при подчинении приказам руководителя. Выбор стиля лидерства определяется временем, которое отводится на принятие решения. Одним из главных недостатков считается неудовлетворенность подчиненных, которые считают, что их творческие силы попросту не находят необходимого применения. Помимо того, автократический стиль лидерства может спровоцировать злоупотребление негативными санкциями, то есть наказаниями.
Высокая эффективность демократического лидерства базируется на использовании опыта и знаний членов группы. Но осуществление данного стиля требует значительных усилий от руководителя. Они должны быть направлены на оптимизацию коммуникаций, а также на координацию деятельности подчиненных.
Свободный стиль лидерства дает членам группы большую инициативу при решении вопросов, которые возникают в процессе работы. Это может способствовать высокой активности людей, а также пониманию, что именно от них многое зависит. Но с другой стороны, пассивность лидера может дезориентировать членов группы. Ведь каждый поступает на свое усмотрение. Это не всегда совместимо с общими задачами.
Следовательно, главной чертой эффективного руководства людьми в соответствующих организациях считается гибкость. Невзирая на специфику ситуации руководителю нужно уметь использовать преимущества стилей лидерства, нейтрализовать все его стороны.
Категории поведения руководителя
Накопление эмпирического материала по изучению проблем менеджмента с течением времени привело западных исследований к закономерному вопросу: могут ли в поведении руководителя сочетаться элементы разных стилей в зависимости от определенных ситуаций? На основе исследований Винер У. и Хэлпин Э. выделили две самые важные категории поведения руководителя. Первая — «внимание», а вторая — «устанавливаемая структура».
Под вниманием понимают доброжелательность руководителя непосредственно во взаимоотношениях с подчиненными, уровень доверия и готовность объяснить свои действия, выслушать каждого, поддержать интересы других. Такая категория характеризует степень, в которой превыше всего качество взаимоотношений руководителя с подчиненными.
Но вот устанавливаемая структура подразумевает четкое планирование. Задания распределяются, устанавливаются пути их выполнения, организационные роли подчиненных разъясняются. При этом предъявляются требования по соблюдению определенных стандартов деятельности, предусматривается и критика неудовлетворительной работы. Такая категория характеризует степень, в которой руководитель ориентируется на выполнение официальных задач, поставленных перед группой, а также использование имеющихся ресурсов.
Подчеркивается, что категории, указанные выше, не стоит рассматривать в качестве двух противоположных стилей лидерства. Хоть они и независимы между собой, но и не являются взаимоисключающими. То есть, такие категории могут быть присущи каждому из руководителей в зависимости от соотношений.
Демократическое лидерство, как отмечает Френч, зачастую включает высокую степень внимания и ограничивает высокую степень «устанавливаемой структуры». И бюрократическое, и автократическое лидерство характеризует высокую степень устанавливаемой структуры, но низкую — внимания. Свободное лидерство характеризуется практически полным отсутствием и первого, и второго.
Ориентация на продукцию или на подчиненных
Изучая поведение руководителей, группа психологов использовала характеристику ориентации на продукцию или же на подчиненных. По своему содержанию они были похожи на категории «устанавливаемой структуры» и «внимания». Подобными стали и результаты исследований, которые проводились многими авторами. В целом, руководство с ориентиром на подчиненных, вызывало более высокий уровень удовлетворенности последних. Но нет данных, которые доказывали бы большую продуктивность одной из ориентаций руководителей.
Неудачные попытки отыскать постоянные связи непосредственно между разными стилями лидерства и продуктивностью подчиненных вызвали критические замечания со стороны психологов. Ведь прежде всего обсуждались два вопроса. Утверждалось, что попытки охарактеризовать какого-либо лидера, исходя из одного лишь обособленного стиля, вводят в заблуждение. Накопленные факты показали, что лидер сам может приспособить свой стиль соответственно требованиям сложившейся ситуации. Но в высшей степени невероятно, что существует определенный стиль лидерства, который действительно стал бы универсально эффективным.
Следовательно, традиционный вопрос о выборе наиболее эффективного стиля лидерства ушел в прошлое. Основным вопросом стало то, какой стиль лидерства наиболее подходит для конкретных условий. Особого внимания здесь заслужил так называемый ситуационный подход. Невыполнимая задача выявления универсальных характеристик стиля поведения лидера, побудила на дальнейшие исследования. В центре внимания оказались специфические особенности определенной ситуации.
Модель эффективности лидерства
Одним из показательных примеров направления исследований руководства стала теория Фидлера. Он предложил уникальную модель эффективности лидерства, которая основывалась на так называемой благоприятности ситуации. В соответствии с такой моделью, любую управленческую ситуацию классифицировали исходя из того, как эта ситуация благоприятна для самого руководителя. То есть рассматривалась степень, в которой ситуация давала руководителю возможность оказывать воздействие на деятельность соответствующих подчиненных.
Фидлер выделил три фактора, детерминирующих «благоприятность» ситуации. В их числе взаимоотношение между руководителем и подчиненными, структура задачи, а также сила власти, которая вытекала из официальной позиции руководителя. Взаимодействие данных факторов и определяет степень «благоприятности» ситуации. При этом, решающим элементом лидерства считается именно характер взаимоотношений между самим руководителем и его подчиненными. То есть степень доверия своему руководителю, удовлетворение его требований.
Фидлер использовал дихотомию, то есть подразделял возможные взаимоотношения на плохие и хорошие. Задачи, стоящие перед определенной группой, классифицировал на структурные и неструктурные. Власть же условно подразделял на слабую и сильную. Эмпирические исследования позволили ему выделить 8 «ситуационных комбинаций». Все они ранжировались от ситуации, начиная от хороших взаимоотношений, подразумевающих большую официальную власть и структурные задачи, до плохих взаимоотношений — слабой власти и неструктурных задач.
Согласно модели Фидлера, наилучших результатов достигал руководитель, целью которого было выполнение конкретных задач. Самым эффективным стало руководство, ориентированное непосредственно на подчиненных, даже при неструктурных задачах и менее сильной официальной власти. Но при «менее благоприятных» ситуациях лучших результатов мог достичь руководитель, ориентированный строго на поставленную задачу, если вся группа признала этого человека как лидера.
В качестве примера Фидлер привел группу, которая оказалась в достаточно напряженной ситуации, поставившей под угрозу существование целой группы. Когда каждый участник ощущает свою зависимость от конкретного руководителя при борьбе за существование, а руководство ориентировано на задачу, что оказывается предельно эффективным. В данной ситуации времени на развитие дружеских отношений практически нет. Таким образом, руководство действует максимально эффективно на промежуточных стадиях, когда ситуация классифицируется, как умеренно неблагоприятная или наоборот умеренно благоприятная.
В результате Фидлер отметил 3 направления повышения эффективности руководства в современных организациях. В их числе дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти соответствующего руководителя, а также изменение состава группы с целью сформировать более благоприятный «климат». Такой подход по мнению исследователя максимально практичен. Ведь нельзя полагаться на то, что руководитель сможет адаптироваться ко всем изменяющимся обстоятельствам. Фидлер уверен, что во многих ситуациях проще изменить саму характеристику благоприятности ситуации, чем стиль взаимодействия руководителя и подчиненных.
Конечно же, положения такой теории нашли и сторонников и критиков среди известнейших мировых психологов. Широко дискутируется вопрос о том, прав ли Фидлер, полагая, что руководитель не может изменить собственный стиль и гибко действовать. Высказываются сомнения и насчет обоснованности факторов, выделенных Фидлером. Критикуется его подход к своеобразной интерпретации эмпирического материала. Но вот ряд западных авторов находит существенные возможности применения рассмотренной концепции в практике управления современных организаций. К примеру, речь идет об отборе, а также обучении руководителей, соответствующих той или иной ситуации. Подчеркивается важность и сложность оценки рассматриваемых обстоятельств.
Эффективность различных стилей лидерства
На сегодняшний день ни одна из теорий лидерства, рассмотренных выше, не получила достаточной поддержки со стороны зарубежных авторов. Но общепризнано, что при рассмотрении вопроса эффективности разных лидерских стилей, важно принимать во внимание множество факторов конкретной ситуации. Очевидна и необходимость соответствия между требованиями ситуации, а также потенциальными лидерскими возможностями.
Исследования руководства и лидерства, проведенные отечественными психологами, показали необходимость многомерного подхода к такому феномену и подчеркнули обязательный учет специфики ситуации. Более того, в наше время делаются выводы о том, что разный тип групповых задач требует для решения различные стили лидерства. В работе руководителей всегда проявляются определенные элементы вышеназванных составляющих стилей лидерства, невзирая на желание руководителя достичь четкого полюса континуума «автократ-демократ». Поэтому нужно оценивать модель взаимодействия руководителя с подчиненными многопланово.
Специалисты отмечают, что каждая ситуация руководства и лидерства всегда происходит в определенном социальном контексте. Он характеризуется временем, а также местом действия. Причем, не только в узком, но и в широком смысле. Рассмотрение факторов, которые влияют на руководственные процессы, приводит к очевидному умозаключению. При построении определенной теории лидерства следует учитывать зависимость деятельности руководителя от особенностей макросреды, от общественно-политических и социально-экономических отношений, которые присущи отдельной социальной системе, а также специфике культуры соответствующего общества в целом.
Юлия Лайши
Эксперт по предмету «Организационное развитие»
преподавательский стаж — 5 лет
Предложить статью
Группа в организации
Определение 1
Группа в организации — это обособленное объединение индивидов, которое отличается наличием устойчивых связей внутри него.
Индивиды осуществляют совместные действия, координация действий внутри группы способствует достижению целей и успешности ее функционирования. Группа может состоять минимум из двух лиц, но обычно их больше. Каждый человек в группе оказывает влияние на других и при этом находится под влиянием этих лиц. Каждая группа имеет свой срок существования. Обычно она создается для выполнения определенной миссии, когда миссия завершается, группа распадается.
Один и тот же человек может относиться к разным группам. Он может принадлежать семье, профессиональному сообществу, друзьям. Группа имеет определенные характеристики:
- В группе происходит определенный тип взаимодействия между ее членами.
- Каждый член группы испытывает чувство принадлежности к ней.
- У группы есть своя идентичность, то есть каждый член группы рассматривается людьми извне, как член этой группы.
Человеческий ресурс является основным ресурсом организации и конкурентным преимуществом. Инновации рождаются именно в сфере интеллектуального труда. Группа отвечает за построение отношений, переплетение формальных и неформальных связей.
Формальные группы имеют определенную структуру, руководителя, могут быть постоянными и временными. Задачи, которые они выполняют закреплены в нормативных актах предприятия. К формальным группам относят производственные группы, комитеты.
Неформальные группы обычно образуются спонтанно. Их участники вступают во взаимодействие, которое ведет к достижению определенных целей. Такие группы образуются спонтанно и влияют на своих участников. Обычно неформальная группа дает психологическую выгоду каждому ее учаснику.
Рабочая группа как объект управления
«Группа в организации как объект управления» 👇
Группа растет и развивается при условии, что у нее есть лидер, осуществляющий руководство. Если нет единого центра управления, то группа перестанет существовать и превратится в толпу. Благодаря руководителю в группе формируется социально-психологический климат.
Группа требует организации следующих аспектов:
- Согласование усилий.
- Планирование ресурсов.
- Учет последствий принятия решений.
В организации группа называется рабочим коллективом, в некоторых случаях она может достигать уровня команды. Успешное развитие коллектива зависит от того, насколько точно определены цели компании и насколько эффективно они доведены до каждого сотрудника.
Руководитель группы занимается тем, что распределяет ресурсы, решает трудности и конфликтные ситуации, чтобы коллектив мог качественно работать. Помимо производственных задач планирование деятельности коллектива должно включать в себя программу воспитания сотрудников. Еще одной задачей руководителя является обеспечение согласованности действий сотрудников. Распределение задач между сотрудниками позволяет создавать творческую атмосферу в коллективе. Если в группе не хватает определенного специалиста, то этот пробел может быть компенсирован за счет перераспределения обязанностей.
Согласованность действий участников группы достигается за счет обмена информации. Организация информационного является ключевым аспектом в поддержании согласованности действий. Доведение данных в полном объеме до каждого участника — одна из задач руководителя. Взаимопомощь между разными звеньями может осуществляться в виде консультирования, либо прямой передачи знаний.
Одной из важных функций управления является контроль. Он обеспечивается непрерывным деловым общением между сотрудниками. Контроль осуществляется постоянно, а не только в случаях форс-мажоров. Благодаря контролю поддерживается стабильность группы, соблюдаются нормы взаимоотношений, поведения, поддерживается заданный темп и ритм работы. Все это позволяет обеспечить выполнение плана.
Лидерство в группе
Лидер группы на предприятии — это руководитель. Он влияет на людей таким образом, чтобы они совместно работали для достижения общей цели. Лидер оказывает влияние через авторитет и харизматические свойства. Группа должна добровольно признавать лидера, следовать ему. Она может копировать его действия и поведение.
Лидер может восприниматься группой по-разному. Его могут рассматривать как одного из группы, если образ его жизни совпадает с образом жизни каждого участника. Лидер может быть примером для группы, носителем общечеловеческих норм морали, либо оставаться оплотом стабильности.
Задача лидера заключается в том, чтобы выстроить свою работу с ориентацией на человека. Лидер влияет на группу через организацию и коррекцию деятельности работников, постановку ясных целей, координацию усилий, подытоживание результатов, выполнение роли ведущего. Так же он мотивирует подчиненных, воодушевляет их на целенаправленное поведение, удовлетворяет потребности, вселяет уверенность, увлекает своим примером. Среди его задач можно выделить представительство группы, защиту ее интересов, обеспечение поддержания равновесия. Лидер должен быть наделен властью, которая позволит ему влиять на поведение сотрудников.
Есть разные виды власти. Власть может быть основана на принуждении. В этом случае работник может чувствовать себя ущемленным, лишенным возможности удовлетворять свои потребности. Власть на вознаграждении позволяет работнику надеяться на то, что за приложенные усилия он получит определенные преимущества. Экспертная власть заключается в том, что сотрудники доверяют разуму руководителя. Влияние с помощью харизмы характеризуется тем, что работники стремятся быть похожими на лидера. Законная власть заключается в том, что руководитель может приказывать, а сотрудник обязан исполнять.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме