Руководитель проекта назначается руководством материнской организации

Успешные проекты – это как правило результат тщательного планирования, навыков и взаимодействия команды проекта. Проекты реализует команда, но не всегда понятно, из кого она состоит и кто какую роль играет. В этой статье мы объясним роли в управлении проектами — руководитель проекта, участник проекта, спонсор проекта, главный спонсор и бизнес-аналитик — и опишем их обязанности.

Роли в управлении проектами: руководитель проекта

Руководитель проекта несет основную ответственность за успешное завершение проекта. Роль руководителя проекта заключается в том, чтобы обеспечить выполнение проекта в установленные сроки и в рамках установленного бюджета и достичь поставленных целей. Руководители проектов следят за тем, чтобы проекты получали достаточно ресурсов и управляют отношениями с участниками и заинтересованными сторонами.

В обязанности руководителя проекта может входить:

• Разработка плана проекта
• Управление результатами в соответствии с планом
• Подбор проектного персонала
• Руководство и управление командой проекта
• Выбор методологии, используемой в проекте
• Составление графика проекта и определение каждой фазы
• Постановка задач команде проекта
• Общение с высшим руководством

Роли в управлении проектами: участник команды проекта

Участники команды проекта — это лица, активно работающие над одной или несколькими фазами проекта. Это могут быть штатные сотрудники или внешние консультанты, работающие над проектом полный или неполный рабочий день. Роли участников команды проекта могут различаться в зависимости от каждого проекта.

Обязанности участников команды проекта:

• Вклад в достижение общих целей проекта
• Завершение отдельных задач
• Предоставление экспертных знаний
• Работа с пользователями для установления и удовлетворения потребностей бизнеса
• Документирование процесса

Роли в управлении проектами: Спонсор проекта

Спонсор проекта — это главный драйвер проекта. Как правило, спонсор проекта — представитель высшего руководства, заинтересованный в результатах проекта. Спонсор проекта тесно сотрудничает с руководителем проекта. Он утверждает цели проекта и участвует в планировании проекта на высоком уровне. Спонсор проекта также часто помогает разрешать конфликты и устранять препятствия, возникающие на протяжении всего жизненного цикла проекта, и утверждают решения, необходимые для продвижения каждого этапа проекта.

В обязанности спонсора проекта обычно входит:

• Принятие ключевых бизнес-решений для проекта
• Утверждение бюджета проекта
• Обеспечение наличия ресурсов
• Распространение целей проекта по всей организации

Роли в управлении проектами: главный спонсор проекта

Главный спонсор как правило является топ-менеджером компании. Он принимает окончательные решения, финально утверждает все этапы, результаты и изменения содержания проекта.

В обязанности главного спонсора входит:

• Утверждение всех изменений содержания проекта
• Предоставление дополнительных ресурсов для изменения содержания проекта
• Утверждение результатов проекта
• Главная ответственность за реализацию проекта и его результаты

Роли в управлении проектами: бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик определяет потребности бизнеса и рекомендует решения, которые сделают организацию лучше. Участвуя в проектной группе, они гарантируют, что цели проекта решают существующие бизнес-проблемы или повышают производительность, а также повышают ценность организации. Они также могут помочь максимизировать ценность результатов проекта.

В проектной команде в обязанности бизнес-аналитика входит:

• Помощь в определении проекта
• Сбор требований от бизнес-подразделений или пользователей
• Документирование технических и бизнес-требований
• Проверка того, что результаты проекта соответствуют требованиям
• Тестирование решений для проверки целей

ADVANTA решает проблемы всех участников проектной деятельности. Начните бесплатно сегодня!

Оригинал статьи

Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Проектная деятельность сопровождает земную цивилизацию от её начала. Сегодня генерировать и реализовывать инициативы учат уже в детских садах, а навыки проектирования становятся в современных условиях одной из самых ценных компетенций специалиста. Данный вид деятельности применяется во всех сферах жизни, но особенной категорией являются бизнес-проекты как средство достижения важных и часто уникальных задач. Ответственность за результат несет руководитель проекта, к которому справедливо предъявляются повышенные требования.

Что подразумевает должность руководителя проекта?

Для начала нужно разобраться в терминологии, потому что понятие «project manager» трактуется по-разному. Кто-то обозначает данным термином и руководителя, и менеджера. Принципиально иной подход демонстрируют те, кто проводит четкую границу между двумя должностями, их функционалом и требованиями к личности занимаемых ими сотрудников.

Статус: управленец/специалист также иногда ложится в основу разделения должностей. Но чаще всё же считается, что оба понятия описывают управленческие позиции, только руководитель – это, скорее, организационный центр, лидер, вдохновляющий и мотивирующий команду на достижение целей, тогда как менеджер наделен более конкретным функционалом. Но четкую границу на этом основании провести невозможно.

Наиболее точной представляется следующая трактовка: если реализуется единичная инициатива, менеджер совмещает роли руководителя и непосредственного участника команды, исполнителя конкретных заданий. Если же проектная деятельность в компании ведется на системной основе, то выстраивается иерархия, во главе которой стоит руководитель группы проектов, он же главный проектный менеджер (senior project manager), осуществляющий общее руководство всей проектной системой и подчиняющийся директору фирмы. Его представителями «на местах» (то есть на конкретном направлении) являются линейные менеджеры.

Если компания изначально ориентирована на проектную работу или вводит эту составляющую на постоянной основе, то должность руководителя по новым инициативам вводится в штат. Проектные менеджеры находятся в подчинении названного управленца.

Но в сложившемся сейчас понимании подразумевается, что проектный менеджер – не просто специалист. Он отвечает за результат своей работы непосредственно перед руководством компании, которое наделяет его широкими полномочиями и доверяет принятие решений, в том числе управленческих, без предварительного согласования. Менеджер становится центральной фигурой проекта, берущей на себя ответственность за действия каждого участника команды, текущую деятельность и, конечно, окончательный успех в решении поставленных задач.

Читайте также: Директор по развитию

Функции и обязанности проектного менеджера прописываются с максимальной конкретикой. Круг полномочий обозначается формулировками, не допускающими никакого иного толкования. Это важно и для самого менеджера, и для тех, кто контролирует его работу. Доверяя специалисту инициативу, руководство не снимает с себя обязанности курирования: отслеживать ход работ и оказывать поддержку и помощь менеджеру в разрешении тех проблем, с которыми самостоятельно он справиться не в состоянии.

«Болевые точки» в проектной деятельности неизбежны. Понимать это должны и менеджер, и его куратор. Только тогда возникновение проблем не вызывает паники у менеджера. Он твердо знает, что руководитель компании открыт к общению, помощь будет оперативной и полноценной. Начальство при этом также уверено в том, что проектный менеджер не будет при малейшем затруднении нестись за спасением в «высшие эшелоны», он прикладывает максимум усилий для самостоятельного разрешения проблемных вопросов и обращается к руководителю только в самом крайнем случае, когда все остальные возможности исчерпаны.

Важно находить время на встречи и общение с проектным менеджером не только при возникновении серьезных проблем, но и для разговора по душам, просто поговорить о текущей деятельности. Это важно для поддержания правильного психологического настроя сотрудника, на котором лежит большая ответственность за важное для компании задание. Оказываемое доверие и неподдельный интерес к работе команды – пожалуй, две главные составляющие психологического комфорта проектного менеджера.

В качестве куратора могут выступать разные люди (директор по развитию, руководитель офиса проектов, непосредственно директор компании и др.), но в любом случае они являются представителями высшего руководства. Менеджер обращается напрямую к человеку, облеченному властью, а не к посреднику, чтобы не затягивать время на принятие решений и снятие проблем.

Как от структуры проектной работы зависит специфика деятельности руководителя проекта?

1. Функциональная структура организации проектной работы

Управление осуществляет линейный менеджер, ему подчиняются руководители отделов, отвечающие за выполнение своего функционала.

Также назначаются координаторы – помощники линейного менеджера в налаживании и осуществлении взаимодействия между отделами. Они выполняют еще и контролирующую функцию, наряду с менеджером, за которым остаются окончательные решения.

1. Матричная структура

Строится на основе описанной выше функциональной структуры. Руководители проектов управляют проектными группами (горизонтальная линия), состоящими из сотрудников функциональных подразделений. Те подчиняются еще и своему непосредственному начальнику (вертикальная линия). Благодаря наложению линий и формируется решетчатая структура, одной из главных и особо ценных характеристик которой является гибкость.

Читайте также: Расчет прибыли предприятия

Проектная группа будет включать ровно столько работников, сколько требуется для выполнения конкретной задачи, завершив которую люди возвращаются к своей рабочей деятельности в привычном режиме.

Но при всей гибкости и удобстве система обладает существенным минусом, заключающимся в двойном подчинении исполнителей. Руководители отделов и проектные менеджеры – чьи требования выполнять первыми? Работники могут не понимать иерархии, что приводит к разногласиям, отрицательно сказывающимся на результате. В задачи руководителя проекта в таком случае входит чуткое реагирование на настроения исполнителей. Еще лучше – не допускать конфликтов и заранее четко объяснить схему подчинения и приоритетность задач.

Матричная структура чаще используется для небольших инициатив, ведущихся на временной основе (максимум 2 года).

1. Проектная структура

Стоит применять, если инициатива долгосрочная (от 2 лет).

В теле компании создается на временной основе дополнительное подразделение для решения конкретных задач. Обеспечение, как правило, остается в функциях компании, что позволяет не отвлекаться на ведение бухгалтерии, планирование маркетинговых стратегий и пр., а сконцентрироваться на конкретных задачах и гарантировать тем самым высококачественную работу. Во главе становится менеджер, которому и подчиняются работники, а он, в свою очередь, отвечает перед руководством компании.

По завершении работы подразделение расформировывается.

Ответственность и должностные обязанности руководителя проекта

Круг обязанностей проектного менеджера весьма широк:

1. Определить концепцию, разработать устав, провести целеполагание, поставить задачи и описать предполагаемый итог инициативы, грамотно представить её заказчикам (все действия производятся в сотрудничестве с куратором).
2. Провести планирование всех этапов (подготовительный, непосредственная реализация) инициативы, наметить контрольные пункты:

• реестр этапов с описанием их содержания, виды работы, их взаимосвязь;
• сроки работ для каждой задачи, процесса, направления и инициативы в целом, работа с критическим путем, грамотная оценка резерва времени.

1. Составить характеристики (количественную и стоимостную) всех требуемых для внедрения инициативы ресурсов с указанием эффективности их применения.
2. Определить бюджет (общие затраты, планируемые доходы) и участвовать в управлении расходами.
3. Сформировать команду:

• составить профессиональные портреты потенциальных работников (какие знания и умения понадобятся для успешной деятельности);
• предложить руководству список сотрудников, которых желательно видеть в составе проектной группы, непосредственным начальникам провести с ними собеседования;
• разработать систему мотивации и внести свои предложения руководству;
• познакомить группу с задачами (от общего к частному: проектная инициатива в целом, её цели и значимость, а затем – задачи сотрудников), если нужно – провести обучение группы или отдельных её участников;
• определить методику работы, показать членам команды, каким образом они будут взаимодействовать друг с другом, делегировать полномочия.

1. Организовать работу. Ответственная деятельность часто сопровождается моральным напряжением, вспыхивают конфликты, случаются разногласия из-за подходов к работе и др. Все проблемы в группе должны решаться максимально быстро.
2. Принимать участие в бизнес-планировании, составить календарь проектной реализации, согласовать с заказчиком документацию.
3. Контролировать её поток:

• быстро и тщательно систематизировать документы, хранить их, согласно правилам, оперативно использовать данные, относящиеся к уникальной проектной задаче;
• соблюдая сроки, информировать всех участников реализации инициативы о работе группы (согласно договоренностям и требованиям).

1. Постоянно отслеживать и контролировать все процессы, чтобы вовремя вносить в них коррективы, если таковые требуются. Контролю подлежат:

• сроки внедрения отдельных процессов;
• бюджет;
• календарный план (при наметившихся отклонениях скорректировать его или деятельность группы);
• также проводится анализ возможных отклонений и их предполагаемое влияние на итоговый результат.

1. Выявлять, минимизировать/устранять риски.
2. Участвовать в переговорном процессе на стороне заказчика, отстаивая интересы его бизнеса в отношениях с партнерами.
3. Составлять совместно с куратором отчеты (промежуточные и итоговые) для заказчика и руководства компании.

Читайте также: Расходы организации

К тому же руководство, в зависимости от специфики отрасли реализации инициативы, может уточнить некоторые обязанности менеджера, дополнив их важными требованиями. Например, расширить список документации, оговорив сроки её сдачи, или сделать обязательными некоторые действия (участвовать в первом запуске инициативы, проводить поиск потенциальных покупателей конечного продукта, вести постпроектное сопровождение и т. д.).

Составляя инструкцию, не стоит забывать и о правах проектного менеджера.

К правам руководителя проекта относится:

• обеспеченность всем необходимым для качественной работы (оборудование, материалы, информация);
• решение финансовых вопросов в рамках принятого бюджета;
• отбор работников в группу, поиск партнеров;
• руководство группой, контроль над её деятельностью и возможность корректировать действия сотрудников для достижения большей эффективности;
• финансовые решения в отношении участников группы (премирование/взыскание), согласованные с руководителем компании или куратором;
•  разработка оптимизационных мероприятий для повышения эффективности деятельности группы (по согласованию с руководителем или куратором).

Project manager – это центральная фигура. Он напрямую взаимодействует с руководством, заказчиком и группой, для которой является не просто начальником, контролирующим работу, а лидером, ведущим коллектив к достижению целевых показателей, обеспечивающим условия для эффективной работы.

Читайте также: Наставничество в бизнесе

Зона ответственности руководителя не ограничивается нормативно-правовыми актами, но фиксируется и в проектных условиях, в контракте, заключаемом с кандидатом. Взыскания будут наложены, если менеджер:

• не должным образом выполняет свои обязанности или уклоняется от них;
• не в состоянии грамотно организовать работу вверенного подразделения (сроки не соблюдаются, бюджет не контролируется, качество работ оставляет желать лучшего);
• допускает нарушения при деятельности над проектной инициативой, которые определены законодательством;
• нарушает трудовую дисциплину сам и допускает подобное со стороны участников группы, не может обеспечить соблюдение требуемой техники безопасности, в том числе пожарной.

Своевременное выполнение группой своих задач, результат проектной деятельности, взаимодействие с заказчиком – за всё это отвечает руководитель проекта. Если в процессе деятельности команды предприятию нанесен материальный ущерб, ответственность также возлагается на человека, возглавляющего проект.

Устных договоренностей недостаточно, все названные моменты должны быть зафиксированы, подпись руководителя под документом означает осознание им своей роли и готовность взять на себя все необходимые функции.

Играя в реализации инициативы ведущую роль, руководитель несет личную ответственность за каждого участника группы, каждую конкретную задачу или процесс и, разумеется, за окончательный результат проекта. Успех работы – командный, неудачи – менеджера, ведь именно он определяет направление работы. Поэтому на этапе подбора кадров для проекта личности менеджера стоит уделить особое внимание.

5 личных качеств хорошего руководителя проектов

Основные личностные характеристики хорошего проектного руководителя:

1. Стрессоустойчивость

Для человека, встающего во главе команды, работающего в условиях неочевидности (до достижения цели еще далеко) и повышенной важности (результат работы отразится на всей компании), должно быть присуще умение сохранять самообладание и контролировать эмоции в стрессовых ситуациях. Только холодный рассудок позволяет принимать взвешенные решения и грамотно строить работу вверенного подразделения в условиях ограниченности сроков и бюджета.

От эмоционального настроя лидера зависит моральный климат во всей группе. Являя собой апологет спокойствия, менеджер настраивает коллектив на преодоление препятствий. Если же он подвержен перепадам настроения и не выдерживает непростой ритм работы, то группа не сможет функционировать эффективно.

Читайте также: Как проводить планерки

Существуют два метода оценки стрессоустойчивости кандидата. Оба они подразумевают наблюдение за действиями соискателя при возникновении нестандартных ситуаций, анализирование его поведения в конфликтах с коллегами, при форс-мажорах. Для первого метода характерно пассивное наблюдение, для второго – моделирование ситуаций (то есть создание таких условий, какие предположительно могут возникнуть при проектной деятельности). С одной стороны, это весьма удобно, потому что позволяет оценить соответствие конкретным требованиям. С другой, может таить опасность отказа.

1. Многозадачность

Умение работать в режиме одновременного решения нескольких вопросов неоценимо. Руководитель должен не просто уметь работать в таком режиме, но и гарантировать при этом качество выполнения задач, которые не делятся на главные и второстепенные, каждая важна для достижения конечной цели.

Вопроса «Приходилось ли вам работать в условиях многозадачности?» будет недостаточно. Оценивать умение нужно на практике. Скорость принятия решений и проведения действий, внимание к различным аспектам вопроса, грамотно ли человек организует деятельность коллег, ориентированность на результат – всё это нужно оценить, чтобы понять, готов ли потенциальный руководитель выполнять различные задачи и делать это качественно.

1. Перфекционизм

Многие владельцы бизнеса опасаются принимать на работу перфекционистов, и на то есть объективные причины (каждая ошибка воспринимается как свидетельство собственной некомпетентности, желание постоянно совершенствовать работу, что приводит к срыву сроков и т. д.). Но стремление к идеалу в разумных пределах можно только приветствовать.

Если руководитель проекта является перфекционистом, то требует того же и от подчиненных, что приводит к совершенному (или очень близкому к этому) результату работы.

Оценить кандидата с этой точки зрения поможет выполнение им задачи, в ходе постановки которой не был сделан акцент на итоговый результат. Нацелен ли соискатель на самостоятельную работу, пытается ли разобраться в вопросе досконально, какие средства привлекает для решения вопроса – оценив всё это, можно понять, стремится ли к совершенству потенциальный проектный руководитель.

1. Знания и опыт

Важен именно комплекс. Знания в профильной для проектной инициативы области необходимы, но без опыта управленческой деятельности человек будет бесполезен на посту руководителя.

Читайте также: Как проводить собеседование

1. Умение зажигать других

Лидер проектной команды должен быть квалифицированным, знающим и умеющим дать ответ на вопрос любого участника группы, поддержать в трудной ситуации, помочь в решении проблем, найти нужные слова для мотивации коллектива на достижение цели. Но все его речи будут пустыми, если в своей деятельности он не являет пример всего, о чём говорит. Положительный настрой проектной группы под силу сформировать только её руководителю.

Hard skills и soft skills главного руководителя проектов

Набор необходимых навыков проектного менеджера невозможно представить без социально-психологических (soft skills ) и профессиональных (hard skills).

1. Soft skills

• Коммуникативные навыки

Проектный руководитель является центральной фигурой и средоточием «нитей» коммуникации, которые тянутся от всех участников проекта: заказчика, директора компании, начальников отделов, всех разработчиков и исполнителей. Умение общаться с каждым из них на своем языке является неоценимым качеством.

• Знание иностранных языков

Если проектная инициатива имеет статус международной, знание языка становится не дополнительной компетенцией, а одной из ключевых. Ведение переговоров через переводчика возможно не всегда, ведь руководитель проекта должен быть уверен в точности и правильности информации, доносимой до заказчиков.

• Умение налаживать контакты с иностранными коллегами

Если соискатель читал и перечитывает книгу «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов», вероятнее всего, он обладает нужным умением строить взаимоотношения с клиентами из других стран, невзирая ни на какие национальные особенности.

• Умение работать с документами

В функции руководителя проекта входит работа с большим количеством разнообразной документации: от соглашений с партнерами до бухгалтерских счетов.

Читайте также: Демотивация персонала

• Мышление стратега и вне рамок

Склонность к анализу, внимание к деталям, обоснованность выводов и оценок, погруженность в тему и при этом умение абстрагироваться, оценивать ситуацию во всём её многообразии объективно – важные составляющие мышления руководителя проекта.

• Ответственность и решительность

Умение принимать решения быстро и при этом нести полную ответственность за их качество и результат, к которому они приведут.

• Терпение

Группа будет задавать вопросы, на каждый из которых руководитель проекта должен дать четкий и понятный ответ, проявляя безграничное терпение.

• Работа в команде

Являясь лидером, он не перестает быть участником команды, разделяя все её проблемы и успехи.

1. Hard skills

Руководитель проекта может и сам выполнять какие-то конкретные задачи (что совсем не обязательно), может осуществлять только общее руководство, но в любом случае требования к его профессиональным навыкам высоки. Проджект-менеджер – мастер на все руки: прекрасно знаком с особенностями выбранной области, понимает суть бизнес-процессов, обладает знаниями юридическими и в области психологии, умеет находить подход к людям и др.

Кроме того, даже заслужив своими делами статус высококлассного профессионала, менеджер не почивает на лаврах, а стремится к саморазвитию. Освоив одну методику (например, популярную Agile) и с успехом применив её, он начинает проявлять интерес к Waterfall, знакомится с особенностями экстремального проджект-менеджмента.

Помощь в этом предлагают разные сайты, публикующие практические советы для управленцев, касающиеся документооборота, коммуникации с людьми и пр.

Кого назначить руководителем проектов: своего работника или специалиста со стороны?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. Какое бы решение в итоге не было принято, оно будет обладать как плюсами, так и минусами.

Становясь руководителем проекта, специалист получает определенные полномочия, на него ложится серьезная ответственность за налаживание работы группы и результат, функции координирования и контроля, общая ответственность за деятельность команды и эффективность выполнения ею поставленных задач.

Разумеется, доверить человеку со стороны весь функционал и отдать ему на откуп результат важной бизнес-инициативы очень рискованно. Чаще всего выдвигается кандидатура сотрудника компании, который зарекомендовал себя в качестве профессионала.

Читайте также: Как найти партнера по бизнесу

Итак, на должность руководителя проекта принимается свой сотрудник.

В чём плюсы такого назначения:

• Являясь сотрудником компании, руководитель проекта не нуждается в дополнительном изучении специфических особенностей бизнес-процессов.
• Он знаком с персоналом, директоратом компании, что позволяет создать нормальный микроклимат в группе и оперативно решать возникающие вопросы, требующие участия высших руководителей.
• Сотрудник из числа своих может согласиться на меньшее вознаграждение, чем приглашаемый со стороны, поскольку он продвигается по карьерной лестнице, что является дополнительным стимулом для качественной работы.

Основные минусы:

• «Замыленный» взгляд. Знание и понимание бизнеса компании, её стратегии может сыграть злую шутку с руководителем проекта, не позволяя ему искать новые варианты, разрабатывать рационализаторские решения, в хорошем смысле рисковать, а использовать только проверенные и принятые в компании подходы.
• Недистанцированность с участниками группы часто становится преградой на пути выстраивания грамотных рабочих отношений. Проще говоря, не все подчиненные воспринимают сотрудника, еще вчера бывшего с ними на одной иерархической ступени, как руководителя.

К тому же сотруднику бывает сложно абстрагироваться и воспринимать инициативу в комплексе, со стопроцентной объективностью. Как правило, в ходе своей деятельности в компании работники примыкают к определенным группам (часто неформальным) или создают свою. Отречься от интересов товарищей во имя общего дела бывает крайне сложно.

Обратимся к преимуществам и недостаткам назначения руководителя проекта со стороны.

Плюсы такого соискателя:

• Свежий взгляд и объективная оценка конкретной уникальной инициативы и бизнеса в целом.
• Новый человек, не знакомый с будущей командой, может полноценно исполнять свои управленческие функции, все воспринимают такую иерархию, как данность.
• Он связан своей системой взаимоотношений и знакомств, которые могут пригодиться в работе над конкретным проектом.
• Решив привлечь стороннего специалиста, можно выбирать из большого количества предложений. Менеджеры высокого класса, специализирующиеся в определенных областях, массово предлагают свои услуги.

Минусы приглашения проектного менеджера со стороны:

• Необходимость вводить в курс дела, знакомить с компанией и её спецификой.
• Незнание сотрудников потребует времени на знакомство и понимание системы взаимоотношений: как можно влиять на коллектив, какие методы мотивации принесут наибольший успех и т. д. Могут возникать конфликтные ситуации из-за желания нового руководителя привести часть команды с собой, а не набирать на предприятии.
• Финансовый вопрос. Стороннего руководителя не подкупить повышением по службе. Он приходит в компанию на время реализации инициативы и желает получить за это хорошие деньги. Владельцу бизнеса нужно быть готовым раскошелиться, но траты себя окупят, если приглашенный управленец является настоящим профессионалом, способным привести команду к достижению отличного итогового результата.ъ

Читайте также: С чего начать свое дело

5 ключевых подходов в поиске толкового руководителя проектов

Сегодня модно именовать себя руководителем проектов. Кандидаты даже могут предоставить свидетельства об окончании специализированных курсов, которые, правда, могли длиться всего пару дней, а проводил их горе-тренер, не имеющий представления о практической проектной деятельности, но умеющий работать с теорией. Что же делать? Совет до крайности прост: нужно найти ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА!

Такой специалист выстроит работу грамотно, минимизирует ошибки и вместе с командой добьется поставленной цели. В реальности всё оказывается не так просто, потому что квалификация проджект-менджеров оставляет желать лучшего, а проектирование из эффективного современного инструмента превращается в непроходящую головную боль для владельцев бизнеса. И часто причина этого кроется в непонимании важности поручаемого дела. Сотрудник воспринимает такую должность, как дополнительную нагрузку, а не как совершенно отдельный вид деятельности, ведущийся по своим правилам, с привлечением особенных методов и инструментов.

В резюме руководителя проекта нужно искать строчки о системном подходе к проектной деятельности, владении различными управленческими технологиями и качествах лидера, требуемых для грамотной организации труда сотрудников. Эффективным считается процентное отношение 80 к 20, где первая цифра характеризует процент времени на плановую работу, а вторая – то время, которое затрачивается на решение возникающих проблемных вопросов и непредвиденных ситуаций. Чаще происходит наоборот.

Профессиональные проджект-менеджеры по-разному строят свою деятельность, но все они обязательно выполняют технический минимум, без которого невозможно планировать итоговый успех:

• Фиксируют содержание проекта. Профессионалы знают, что рассчитывать на конкретное задание от заказчика не стоит, нужно самим работать над тем, чтобы четко определить: что видится результатом проекта, чего в нём быть не должно. Они находятся в постоянном контакте с заказчиком, в некотором смысле управляя ожиданиями последнего.
• Планируют руководство и исполнение проекта. Календари, система связей, требуемые ресурсы, правила принятия решений, просчет возможных рисков и их влияния на общий ход работы, бюджетное планирование – всё это и многое-многое другое руководитель проекта, являясь профессионалом, берет на себя.
• Добиваются исполнения. Мобилизация группы на достижение результата – одна из важных функций проджект-менеджера, с которой профессионалы справляются на «отлично»!
• Управляют изменениями и рисками. Даже совершенный план бывает непросто воплотить в жизнь, он требует корректировок в соответствии с изменившимися условиями реальности. Это нормально. Профессионал вовремя просчитывает требуемые изменения, не допуская дедлайнов и исчерпания бюджета.
• Осознают перспективы. Не всегда проект может удовлетворить ожидания разработчиков. Существуют ситуации «искусственного поддержания жизни проекта», который и закрыть жалко (столько сил и средств вложено!), и продолжать дальше уже нет смысла. Профи-менеджер не допустит такой ситуации. Грамотно оценив перспективы проекта, он предложит руководству прекратить работу над инициативой, не имеющей шанса на успех.

Чтобы найти хорошего проектного руководителя, нужно ориентироваться на некоторые правила.

1. Не используйте типовые описания должностей

Большинство вакансий содержат перечень общих требований, что позволяет людям, считающим себя «мотивированными», «хорошими организаторами», умеющими «работать в команде», отправлять заявку на соискание должности и удивляться, почему их кандидатуры отклоняются.

Читайте также: Прямые продажи

Вместо того, чтобы тратить время на изучение вороха резюме, которые поступают в качестве отклика на вакансию с обтекаемыми общими формулировками, лучше потратить его на добавление конкретики. Объявление сразу станет целевым, а отзываться на него будут люди, имеющие требуемую квалификацию и опыт проектной деятельности в нужной области. Безусловно, профессионала отличает умение работать на любом типе проектов, но всё же у него могут быть предпочтения. Да и проект только выиграет, если руководить им будет человек, которому интересна выбранная отрасль.

1. Решите, кто именно вам нужен

Знать кое-что обо всём и всё кое о чем – эта формула вполне подходит для характеристики проект-менеджера. Если в качестве требований указать «глубокое понимание различий версий Cisco IOS», то можно найти отличного сетевого инженера. Но разве в этом состоит цель? Инициатива в области сетевых технологий – это, прежде всего, проект, требующий от руководителя управленческих умений, а усвоить нужные знания он легко сможет в процессе реализации. Его задача – организовать работу узких специалистов, являющихся доками в своей области.

Глубокие знания не являются обязательной компетенцией руководителя проекта, поэтому требовать их от управленца не стоит. Несоответствие этому требованию может априори вычеркнуть из списка претендентов профессионального менеджера, который мог бы сыграть ведущую роль в проекте и привести команду к успеху.

1. На важный проект назначайте выделенного руководителя

Общая тенденция экономии приводит к тому, что менеджер проекта становится одним из непосредственных его исполнителей, то есть должен выполнять конкретные задачи как участник команды. Это может не вызывать затруднений, а может привести к серьезным проблемам из-за того, что руководитель не сможет нормально выполнять свои непосредственные обязанности.

И если уж экономить, то точно не на человеке, от личности и профессиональных компетенций которого зависит окончательный успех/неуспех проекта. Важно помнить, что цель руководителя проекта состоит в эффективном управлении. Его функционал и без того огромен, а степень ответственности невероятно высока, чтобы требовать еще и выполнения задач в ранге обычного специалиста.

1. Если вы собираетесь использовать конкретные методологии, сообщите об этом кандидату

Не нужно играть в кошки-мышки с кандидатом, интересуясь, какую методологию он предпочитает. Профессионал всегда ответит, что готов работать по любой из тех, которую выберет владелец бизнеса.

Исключите этот вопрос, заменив его конкретным требованием к соискателю. Например, «Обязательное владение Just in Time» в тексте объявления о вакансии существенно сузит круг поиска и позволит кандидатам оценить свои шансы на успех. Часто одной методики бывает недостаточно, и это тоже нужно прямо указать в объявлении («Опыт работы с применением различных методологий»).

1. Не просите писать сочинения

Просить кандидата изложить в печатном виде свой управленческий опыт – идея, мягко говоря, неважная. У соискателя это отнимет массу времени, кадровая служба замучается изучать многостраничные сочинения, толку от которых будет немного.

Самое плохое, что проверка способностей к литературному творчеству приходится чаще всего на финал, когда человек уже изложил все сведения о себе в заявке. Многих кандидатов данный пункт заставляет отказаться от соискания. Для чего владельцу бизнеса опусы кандидатов? Чтобы проверить умение грамотно и связно излагать, можно привлечь данные социальных сетей (если кандидат размещает свои посты на страницах), его публикации (сайты или пресса). Или попросить в дополнение к заявке отправить примеры составленных соглашений и других документов.

Читайте также: Методология Agile

Ответ на вопрос должен предполагать максимум три предложения. На основании короткого текста значительно проще оценить четкость изложения мыслей, доходчивость языка, ясность формулировок.

Из вышеизложенного следует простой и не очень радостный вывод: даже проверенные и популярные методы поиска сотрудников не всегда используются грамотно, что приводит к серьезным ошибкам и потерям. Именно, потерям. Ведь не исключено, что в числе тех, кто не захотел писать длинный рассказ о своей проектной работе или не счел себя подходящим под завышенные требования, был действительно уникальный сотрудник, много лет развивавший в себе умения управленца, чтобы показать класс именно на вашем проекте. Но этого не случилось.

А большое количество заявок от соискателей, которыми бывают буквально завалены кадровые службы, вовсе не означает, что любой кандидат – потенциальный руководитель. Предлагаемые правила помогают перевести количество в качество и не просто сократить число кандидатов, но и с большей вероятностью получить гарантию их профессионализма и соответствия конкретным требованиям.

Какие показатели говорят об эффективности работы руководителя проектов?

Нацеленность на результат, являющийся главной задачей работы, протоколируется в должностной инструкции проект-менеджера и контракте. Но оценка деятельности руководителя не может быть отсрочена до конца реализации проекта, она проводится постоянно и базируется на ключевых показателях результативности (KPI), которые, в свою очередь, формируются на основе критериев успешности проектной задачи. Перечень может видоизменяться, дополняться, но основные показатели следующие:

• прибыль от проекта (в чистом виде) и от его эксплуатации в коммерческих целях (рассчитывается для определенного срока);
• соответствие бюджету/отклонение от финансового плана;
• соблюдение сроков/выпадение из графика;
• сумма долгов покупателей продукции проекта (просроченная дебиторская задолженность);
• объем продаж новой продукции в стоимостных единицах (оцениваются отдельно тестовый период и период вывода на проектную мощность);
• объем продаж в количественных единицах;
• широта рынка сбыта новой продукции и применения новой технологии;
• разность между выручкой от реализации и переменными затратами (маржинальный доход);
• количество задач, выполненное с показателями 100 % в рамках общей проектной задачи;
• количество негативных оценок потребителей проектного продукта (формат отчета задается);
• KPI проекта (сообразно формулировкам проектной задачи).

Читайте также: Удаленные сотрудники

В последнем пункте можно успешно оперировать средствами системы сбалансированных показателей (BSC). Время ожидания, количество жалоб, отток клиентов – уменьшение этих параметров свидетельствует об эффективности. Такие показатели, как «Привлечение новых клиентов» (и подобные) должны демонстрировать рост.

28. Руководитель проекта (программы):

а) осуществляет оперативное управление реализацией проекта (программы), обеспечивая достижение целей, показателей, промежуточных, непосредственных и долгосрочных результатов и выгод проекта (программы) в рамках выделенного бюджета, в соответствии со сроками осуществления проекта (программы) и с заданными требованиями к качеству;

б) руководит рабочими органами проекта (программы) и организует их работу, включая работу подгрупп и иных рабочих органов проекта (программы);

в) обеспечивает разработку, исполнение и своевременную актуализацию сводного плана проекта (программы), а также формирование на его основе рабочего плана проекта (программы);

г) обеспечивает формирование и актуализацию документов и данных, касающихся проекта (программы), в автоматизированной информационной системе проектной деятельности;

д) обеспечивает представление отчетности и организацию внутреннего мониторинга проекта (программы);

е) согласует кандидатуры руководителей входящих в программу проектов, а также руководителей рабочих органов проекта (программы);

ж) выполняет иные функции, предусмотренные настоящим Положением, иными нормативными правовыми актами, а также принимаемыми в соответствии с ними решениями президиума Совета и проектного комитета.

29. Руководитель программы может выступать в качестве функционального заказчика и (или) старшего должностного лица в отношении входящих в программу проектов.