Роли разработки системы руководство

Роли в разработке ИТ-продукта

Разработка ИТ-продукта – это длительный и трудоемкий процесс. В каждом проекте участвует большое количество специалистов. В небольших компаниях часто один менеджер отвечает сразу за несколько моментов, выполняя несколько ролей. В крупных корпорациях такое не приветствуется.

Эффективность команды во многом зависит от того, насколько хорошо налажена коммуникация внутри нее, соблюдаются ли дедлайны и насколько четко распределены роли. В каждом отдельном проекте это индивидуально, так как многое зависит от того, выполняется ли разработка на заказ или внутри компании и от многих других факторов.

Однако имеется некий стандартный список ролей, которые используются в каждом проекте. Рассмотрим их подробнее.

Стандартный список ролей

Аккаунт

Это «правая рука» заказчика. Именно аккаунт-менеджер является гарантом того, что фирма выполнит свои обязательства.

Задачи:

• развитие партнерских отношений между фирмой-исполнителем и заказчиком продукта;

• курирование команды, работающей над проектом;

• оперативное решение нестандартных ситуаций и вопросов между клиентом и командой или внутри команды;

• создание плана выполнения заказа;

• анализ рисков и гарант дедлайнов;

• документооборот по проекту.

Продакт

Менеджер продукта в команде. Он отвечает за продукт, поэтому может быть не особо осведомлен в том, как развивается проект и на каком он сейчас этапе. Зато о конечном продукте он должен знать все.

В его задачи входит:

• продумывание стратегии развития продукта;

• определение ЦА продукта, понимание ее болей;

• анализ рынка и стратегия продвижения продукта;

• знание особенностей продукта, его плюсов и особенностей;

• презентация продукта.

Проджект-менеджер

Иными словами, менеджер проекта. Он дублирует в отдельных функциях аккаунт-менеджера, тоже следит за соблюдением дедлайнов и требований по проекту, ведет документацию. Но если аккаунт-менеджер работает напрямую с заказчиком и представляет его сторону, то проджект-менеджер – это представитель со стороны команды разработчиков и работает именно от ее лица.

В его задачи входит:

• бюджет проекта;

• сбор требований по проекту и постановка целей по итогам анализа этих требований;

• делегирование задач;

• контроль за дедлайнами;

• общение с заказчиком по конкретным техническим задачам и нюансам ТЗ;

• распределение зон ответственности между ключевыми специалистами проекта;

• сбор и контроль метрических данных проекта.

Сейл

Проще говоря, это менеджер по продажам. Его основные задачи:

• найти клиента;

• произвести на него хорошее впечатление, убедить, что продукт или решение – именно то, что ему в данный момент необходимо и закроет его боли на все 100%;

• продать, то есть подписать контракт на поставку товаров и/или услуг.

В идеале сейл-менеджер – специалист, который умеет убеждать клиента, что продаваемый им товар самый нужный. К сожалению, анализ того, насколько выгоден контракт клиенту, не является задачей сейла.

Архитектор (Architect)

Именно этот специалист принимает на проекте решения о том, каким будет внутреннее строение программной системы и ее интерфейсов. Среди других задач архитектора в ИТ-проекте можно выделить:

• составление конструкции программного обеспечения (ПО), элементов и их взаимосвязи;

• знание мировых практик разработки ПО и построение системы в зависимости от задач бизнеса, для которого она разрабатывается;

• проектирование архитектуры ПО;

• выполнение требований заказчика к системе: быстрое восстановление, быстрая работа, возможность дальнейшего развития.

Бизнес Аналитик (Business Analyst)

Этот специалист нужен на любом проекте по разработке ИТ-продукта, ведь именно он составляет, так называемый, Vision, или конечную концепцию продукта, который и предстоит разрабатывать команде. Он должен хорошо представлять себе конечный вид и функционирование системы.

Задачи бизнес-аналитика на проекте:

• общение с заказчиком и выявление его желаний;

• выявление целей, для которых разрабатывается продукт, какие задачи он должен решать;

• предложение собственных идей по улучшению конечного продукта;

• формирование совместно с заказчиком документации по проекту, в которой подробно описывается, какой именно продукт разрабатывается, каковы его цели и задачи, для какой ЦА предназначен и основные возможности будущей системы.

Системный аналитик (System Analyst)

Как правило, этот специалист работает в паре с бизнес-аналитиком, но в отличие от него обращает внимание не на то, как должна выглядеть и какие задачи решать система. Главное, что волнует системного аналитика – это то, как система должна работать в различных вариантах использования и какие у нее функции. Именно это детально описывает системный аналитик проекта.

Задачи системного аналитика включают в себя:

• анализ данных и метрик;

• принятие решений о том, какие именно методы использовать;

• составление технического задания (ТЗ);

• разработка и написание спецификации;

• составление списка требований к системе;

• функциональный анализ системы.

Технический писатель (Technical writer)

Без этого специалиста невозможен ни один проект, так как чаще всего именно технический писатель рассказывает о продукте и ведет его в массы.

Основными задачами такого специалиста становятся:

• написание инструкции по эксплуатации системы;

• составление документации для сотрудников фирмы-заказчика, обеспечивающих поддержку программы в дальнейшем.

Проектировщик

Этот специалист нужен в проекте для построения макетов разрабатываемой системы. При этом он обязательно должен учитывать удобство ее использования клиентом.

Основные задачи проектировщика:

• создание панелей инструментов, меню и кнопок, которые были описаны в ТЗ;

• создание макета расположения графических элементов;

• демонстрирует команде/заказчику черновик продукта, например, как будут осуществляться переходы между элементами и страницами (экранами) продукта.

Дизайнер (Designer)

Этот специалист отвечает за оформление и внешний вид продукта. Именно он «рисует» все элементы продукта, которые видит заказчик в конечном варианте, подбирает цвета и формы.

Задачи дизайнера выглядят так:

• определение формы и цвета каждого элемента продукта, чтобы вместе они составляли единую картину;

• прорисовка графических элементов;

• отрисовка баннеров и логотипов для продукта;

• конечное оформление продукта.

Верстальщик (Web developer / Front end developer)

Именно благодаря верстальщику «оживают» макеты, созданные проектировщиками и дизайнерами. Эти специалисты создают верстку страниц так, чтобы они правильно отображались с мобильного телефона и с ПК.

Задачи верстальщика:

• постановка правил, как браузер должен отобразить тот или иной элемент на web-странице;

• создание эффектов переходов и кликабельности;

• выравнивание текста.

Разработчик / Программист (Developer) (backend & frontend)

Этот специалист в команде занимается реализацией требований, которые ранее были прописаны аналитиками.

Задачи разработчика включают в себя:

• воплощение в жизнь функций, которые должна иметь система;

• создание логики, которая отвечает за то, чтобы все функции системы выполнялись именно так, как это и было задумано изначально.

Тестировщик (Testing Engineer)

Именно он первым получает возможность запустить продукт и пользоваться им. Его основные задачи:

• выявление ошибок и недочетов в работе системы;

• давать фидбек по продукту.

Локализатор

Этот специалист часто участвует исключительно в международных проектах, то есть работает только с теми продуктами, которые будут распространяться не только в стране разработки, но и за рубежом.

В задачи локализатора входит:

• перевод всех слов и команд на другой язык, где планируется распространение и продажа продукта;

• контроль за внешним видом переведенного продукта.

Тимлид

Это управленец с техническими навыками. Такой специалист, как правило, требуется, если проект масштабный и техническое управление просто необходимо.

Задачи тимлида, обычно включают в себя:

• Набор сотрудников в команду, подбор необходимых для выполнения поставленной задачи специалистов. Важно, чтобы в команде была сплоченность и высокий уровень корпоративной культуры.

• Принятие решений по вопросам стратегии разработки.

• Делегирование задач между специалистами. Контроль за дедлайнами.

• Выстраивание коммуникации с другими отделами, а не только внутри команды. Именно тимлид общается с тестировщиками, дизайнерами и прочими специалистами, решая вопросы, не прибегая к помощи заказчика.

В крупных проектах всегда работает два тимлида, со стороны заказчика и со стороны исполнителя.

В разработке продукта принимают участие большое количество человек, при этом у каждого из них свои задачи. Чтобы добиться эффективного взаимодействия между ними, важно правильно подобрать команду и ведущих специалистов, имеющих определенные hard и soft навыки. Только в таком случае можно добиться качественного и эффективного взаимодействия, продуктивной коммуникации внутри команды.

Важно обращать внимание на масштабы проекта, готовится ли он для распространения на зарубежном рынке.

Успех любого проекта по разработке программного обеспечения заключается в тщательном планировании, квалифицированной команде разработчиков и четкой коммуникации между членами команды проекта, как внутри компании, так и за ее пределами — с заказчиком или владельцем продукта.

Легко запутаться среди ролей и обязанностей в жизненном цикле разработки программного обеспечения, особенно если вы запускаете свой первый ИТ-проект. В этой статье мы начнем с основ и объясним различные роли в команде разработчиков, чтобы помочь вам лучше понять, почему вам нужно нанимать определенных специалистов и что они делают на проекте.

Ключевые роли в команде по разработке программного обеспечения

Бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик участвует в проекте с самого начала, сразу после подписания контракта, а иногда и раньше. Основной обязанностью бизнес-аналитика является общение как с клиентом, так и с командой разработчиков.

Клиенты обычно в первую очередь думают о своих целях. Разработчики же думают о коде и функциях, сосредотачиваясь на том, как сделать то, что хочет заказчик, и решить его проблемы. Однако между целями клиента и возможностями программного обеспечения существует огромный разрыв. Именно поэтому бизнес-аналитик должен точно определить, что нужно клиенту.

Сначала бизнес-аналитик собирает требования клиента, анализирует, какие функции должны быть реализованы, и определяет, как это должно быть сделано. Далее он проводит конкурентные исследования, чтобы обеспечить устойчивость программного обеспечения на рынке и его конкурентоспособность по сравнению с существующими продуктами.

Также бизнес-аналитик определяет целевую аудиторию продукта, создает вайрфреймы и пишет техническое задание, если оно не полностью предоставлено клиентом. Таким образом, роль бизнес-аналитика заключается в планировании оптимального цикла разработки программного обеспечения в соответствии с требованиями клиента, подготовке документации и установлении эффективной коммуникации между клиентом и командой разработчиков.

Менеджер проекта

После того как бизнес-аналитик определил требования заказчика, к проекту подключается менеджер проекта. Его основная роль заключается в управлении проектом. Менеджер проекта следит за тем, чтобы у команды разработчиков было все необходимое для выполнения работы, а также устраняет любые препятствия и управляет всеми встречами и коммуникациями.

Чтобы лучше объяснить роль менеджера проекта, давайте рассмотрим его основные задачи. Как и бизнес-аналитик, менеджер проекта также может быть вовлечен в общение с клиентом, но все-таки его основная обязанность — непосредственное сотрудничество с командой разработчиков программного обеспечения.

Менеджер проекта распределяет задачи между участниками команды разработчиков, отслеживает прогресс, мотивирует команду, контролирует процесс разработки и координирует деятельность команды. Кроме того, менеджер проекта отвечает за управление временем, рисками и непредвиденными обстоятельствами, а также следит за тем, чтобы разработчики не отклонялись от плана. В гибких методологиях это также означает, что команда разработчиков внедряет изменения быстро, правильно и без ненужной работы, так что заказчик может легко утвердить их.

Дизайнер UI/UX

Это, наверное, самый креативный человек в команде разработчиков. Основная задача дизайнера UI/UX заключается в создании визуально интересного интерфейса и обеспечении отличного пользовательского опыта.

Дизайнер использует вайрфреймы — детальные черно-белые планы страниц сайта, созданные клиентом или бизнес-аналитиком, чтобы разработать макеты и спроектировать пользовательский интерфейс программного обеспечения, соответствующий рекомендациям и последним тенденциям. Дизайнер также создает прототип, который отражает поведение и внешний вид будущего продукта и позволяет протестировать его на реальном устройстве перед началом цикла разработки. После того как заказчик одобрит дизайн будущего программного обеспечения, разработчики приступают к написанию кода.

Разработчик

Разработчик — это сердце команды. Разработчики подобны переводчикам, переводящим человеческий язык и язык графики на язык цифровых технологий, понятный компьютерам и устройствам.

В команде разработчиков программного обеспечения существует несколько уровней, включая младших, средних и старших сотрудников каждый из которых вносит в проект свою толику опыта и знаний.

Кроме того, разработчики имеют различную специализацию, поэтому каждый из них использует определенные языки программирования и работает с определенными фреймворками и инструментами. В результате команды разработчиков часто состоят из нескольких человек, работающих с различными технологиями и инструментами. Например, основная команда разработчиков мобильных приложений состоит из разработчиков Android, iOS и бэкенда.

Технический лидер

Название этой должности может ввести в заблуждение, поскольку оно подразумевает, что этот человек должен быть «лучшим» разработчиком в команде. Это не обязательно так. Технический лидер — это человек, который общается с менеджером проекта и бизнес-аналитиком так, чтобы им не приходилось отвлекать от работы других разработчиков. Другими словами, технический лидер освобождает других разработчиков от необходимости отвечать на вопросы менеджера проекта и бизнес-аналитика. Две другие обязанности технического лидера — быть осведомленным о функциях, разрабатываемых в спринте, и посещать соответствующие встречи, включая демонстрации функций.

Тестировщик

Тестировщики, или специалисты по обеспечению качества, необходимы на каждом цикле разработки программ для гарантии высокого качества продукта. Они тестируют и проходят через все программное обеспечение, чтобы выявить ошибки, а затем предоставляют отчет команде разработчиков для исправления ошибок.

Некоторые клиенты сомневаются в роли специалиста по обеспечению качества. Однако если тестирование программного обеспечения проводится некачественно или вообще не проводится, это может повлиять на весь продукт. Чтобы обеспечить положительный пользовательский опыт, необходимо выявлять ошибки до того, как продукт попадет к пользователям. Другие обязанности специалиста по обеспечению качества включают общее тестирование программного обеспечения и его проверку на соответствие заявленным требованиям.

Специалист по контролю качества

Как клиент, вы должны ожидать, что ваш поставщик программного обеспечения проведет широкий спектр тестов продукта, чтобы убедиться, что он соответствует различным стандартам качества. Поэтому специалисты по контролю качества должны провести заключительные тесты, чтобы убедиться, что программное обеспечение хорошо работает в различных реальных сценариях.

Приемочное пользовательское тестирование —  это заключительный шаг перед выпуском программного обеспечения. Компания-разработчик, с которой вы сотрудничаете, должна располагать ресурсами для своевременного и скоординированного проведения приемочного тестирования пользователей, поскольку данное тестирование часто является узким местом между завершением и выпуском программного решения.

Правильная структура команды разработчиков может обеспечить успех вашего проекта

Существуют десятки факторов, которые способствуют успеху проекта: сама бизнес-идея, пользовательский опыт и внешний вид вашего программного обеспечения, качество и безопасность вашей системы и многое другое. Структура команды — один из самых важных факторов. Как вы можете видеть, разнообразие ролей в команде разработчиков программного обеспечения гораздо сложнее, чем «просто разработчики». В оптимальной организационной структуре разработчики специализируются на различных языках программирования и фреймворках, специалисты по контролю качества в области безопасности и тестирования производительности и т.д. Самое приятное то, что вам не нужно нанимать всех этих специалистов на полный рабочий день. Хорошая компания по разработке программного обеспечения проанализирует ваши потребности и определит правильную структуру команды, соответствующую вашим целям и бюджету.

Вы готовы нанять команду разработчиков для своего проекта? Или, может быть, у вас есть вопросы об услугах по разработке программного обеспечения, прежде чем принять окончательное решение? Не стесняйтесь обращаться к нам! Наши специалисты дадут вам бесплатную консультацию и ответят на ваши вопросы.

Каждый член команды играет решающую роль

Разработка программного обеспечения — это совместный процесс, в котором участвуют различные специалисты, работающие вместе над созданием, развертыванием и обслуживанием программных приложений. Каждый член команды играет решающую роль в обеспечении успеха проекта разработки. В этой статье мы рассмотрим роли и обязанности различных членов команды разработчиков программного обеспечения, включая разработчиков программного обеспечения, бизнес-аналитиков, специалистов DevOps, руководителей отдела маркетинга, а также различные роли в компании-разработчике программного обеспечения.

Ключевые члены команды по разработке программного обеспечения: роли и обязанности

Разработчик программного обеспечения: Разработчик программного обеспечения — это квалифицированный специалист, отвечающий за проектирование, кодирование, тестирование и поддержку программных приложений. Они обладают опытом работы с языками программирования, средами разработки программного обеспечения и инструментами. Их основная роль заключается в преобразовании требований к программному обеспечению в функциональный код и сотрудничестве с другими членами команды для обеспечения успешного внедрения программных решений. Разработчики программного обеспечения часто специализируются на определенных языках программирования или областях разработки.

Роль бизнес-аналитика (BA) в разработке программного обеспечения: бизнес-аналитик действует как связующее звено между командой разработчиков программного обеспечения и клиентом или заинтересованными сторонами. Их основная цель — понять требования клиента, проанализировать бизнес-процессы и преобразовать их в действенные спецификации программного обеспечения. BA способствуют эффективному общению, собирают и документируют требования, проводят технико-экономические обоснования, создают функциональные спецификации и помогают в планировании проекта и определении приоритетов. Они устраняют разрыв между техническими и нетехническими заинтересованными сторонами, гарантируя, что программное обеспечение соответствует предполагаемым потребностям бизнеса.

DevOps в разработке программного обеспечения: DevOps, аббревиатура от Development and Operations, представляет собой совместный подход, сочетающий разработку программного обеспечения (Dev) и ИТ-эксплуатацию (Ops). Специалисты DevOps сосредоточены на оптимизации процессов разработки, развертывания и обслуживания для улучшения совместной работы, производительности и общего качества программного обеспечения. Они автоматизируют конвейеры доставки программного обеспечения, управляют инфраструктурой, отслеживают производительность системы и обеспечивают непрерывную интеграцию и развертывание. Специалисты DevOps стремятся развивать культуру сотрудничества и гибкости в команде разработчиков программного обеспечения.

Тестировщики и инженеры обеспечения качества (QA): сосредоточьтесь на тестировании программных приложений для выявления ошибок, проблем с удобством использования и обеспечения соответствия спецификациям. Они играют жизненно важную роль в поддержании качества программного обеспечения.

Дизайнеры UX/UI: отвечают за создание визуально привлекательных и удобных интерфейсов, обеспечивающих оптимальное взаимодействие с пользователем в программных приложениях.

Руководители проектов: отвечают за планирование, организацию и надзор за проектами разработки программного обеспечения. Они управляют ресурсами, сроками и бюджетами, чтобы обеспечить завершение проекта в рамках определенного объема.

Различные роли в софтверной компании

Помимо разработчиков программного обеспечения, бизнес-аналитиков и менеджеров по маркетингу, компании-разработчики программного обеспечения выполняют множество других ролей, которые способствуют общему успеху проектов.

Некоторые общие роли включают в себя:

• Технические писатели: создают документацию, руководства пользователя и руководства, чтобы помочь конечным пользователям понять и эффективно использовать программное обеспечение.
• Инженеры службы поддержки: предоставляют техническую помощь и устраняют неполадки для клиентов после развертывания программного обеспечения. Они решают вопросы, связанные с программным обеспечением, и обеспечивают удовлетворенность клиентов.

Отделы в компании-разработчике программного обеспечения.

Компания-разработчик программного обеспечения обычно состоит из разных отделов, которые управляют различными аспектами разработки программного обеспечения и бизнес-операций. Эти отделы могут включать:

• Управление продуктом: отвечает за определение дорожной карты продукта, сбор информации о рынке и определение приоритетов разработки функций на основе потребностей клиентов.
• Продажи и развитие бизнеса: занимается выявлением потенциальных клиентов, заключением сделок и стимулированием продаж для получения дохода.
• HR или отдел кадров: Управляет наймом, адаптацией сотрудников, обучением и инициативами организационного развития в компании-разработчике программного обеспечения.
• Финансы и бухгалтерский учет: занимается финансовыми аспектами, такими как составление бюджета, финансовая отчетность и управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
• Служба поддержки клиентов: оказывает помощь клиентам, отвечает на запросы и решает проблемы, связанные с использованием программного обеспечения.
• Менеджер по маркетингу: руководители по маркетингу играют решающую роль в компаниях-разработчиках программного обеспечения, продвигая продукты, привлекая потенциальных клиентов и обеспечивая удовлетворенность клиентов. Они разрабатывают маркетинговые стратегии, проводят исследования рынка и определяют целевую аудиторию. Руководители отдела маркетинга сотрудничают с командой разработчиков программного обеспечения, чтобы понять особенности и преимущества продукта, создать привлекательные маркетинговые кампании и эффективно донести ценностное предложение до клиентов. Они также собирают отзывы клиентов и вносят свой вклад в инициативы по улучшению продукта.

Успешная разработка программного обеспечения полагается на коллективные усилия различных членов команды, которые делятся своим опытом и уникальными взглядами. От разработчиков программного обеспечения и бизнес-аналитиков до профессионалов DevOps и руководителей отдела маркетинга — каждая роль играет решающую роль в создании высококачественных программных продуктов. Понимание обязанностей и вклада этих членов команды помогает обеспечить эффективное сотрудничество и успех проекта внутри команды разработчиков программного обеспечения и компании в целом.

Окей, мы пытались пошутить🥲

Теперь серьезно. Состав команды разработки меняется от проекта к проекту, но если вы — владелец стартапа, советуем найти полноценную тиму. Лучше  сразу отдайте проект подрядчикам, потому что опытные команды на аутсорсе обычно сработанные и стабильные. А чем лучше команда, тем меньше переживаний. В новой статье узнаем, кто есть в кто в крутой команде!

Основной состав команды разработки обычно такой:

• менеджер проектов
• бэкенд-разработчик
• фронтенд разработчик
• UI/UX дизайнер
• тестировщик

Опытные разработчики становятся тимлидами, с них мы и начнем рассматривать всех членов команды подробнее.

Тимлиды

Самые крутые ребята на районе. Тимлидами становятся только опытные и скилловые разработчики, которые умеют и в бэк, и в фронт. В их задачи входит разбираться с самыми сложными частями проекта, помогать команде и управлять процессом разработки. Поэтому хороший тимлид — это не только разработчик, но и менеджер.

Найти тимлида — задача непростая. Специалисты такого уровня редко «обитают» на фрилансе, а на сервисах поиска работы их вообще днем с огнем не сыщешь. Согласно опросу Stack Overflow, 76,7% тимлидов работают полный рабочий день в компаниях разработки, и только 6,7% — фрилансеры. Такая статистика объясняется просто: тимлидами не рождаются, тимлидами становятся.

Есть три способа получить тимлида в команду: нанять, назначить и вырастить. Давайте разбираться, какой из них самый выгодный для стартапа

Нанять

Тимлида трудно найти, легко потерять и невозможно забыть, поэтому для найма такого сотрудника потребуются все силы эйчарства и небывалая удача. Скорее всего, такой способ не подойдет стартапу, который ищет команду разработки — слишком долго и дорого. На карте — средние зарплаты тимлидов в разных регионах. 

Назначить

Поздравляю, вы тимлид. Не ожидали? Также и некоторые программисты не рассчитывают на быстрое повышение, но все равно его получают. Это связано с тем, что в компании не хватает или вообще нет хороших руководителей команд, и их приходится выбирать среди хороших разработчиков. Беднягу бросают на проект, а дальше будь что будет. Мы в Purrweb думаем, что это не самый эффективный подход.

Вырастить 

Берете в штат джуна + растите его компетенции + расширяете зоны ответственности + назначаете сильного наставника = получаете крутого тимлида. Идеальная формула по версии Purrweb 💪 Внутри компании мы выращиваем тимлидов из джунов за пару лет — на меньшее не согласны. Недавно в штате руководителей команд прибыло — несколько разработчиков стали джуниор-тимлидами.

Проектные менеджеры

Организуют процесс работы и держат связь с клиентом. Главная цель проектного менеджера — вместе с командой разработки реализовать идею заказчика в срок. PM ставит задачи, следит за их выполнением, проводит регулярные встречи с командой: дейли, викли, планирование, ретро. На заметку:

Вопреки общему мнению, проектный менеджер в IT не должен разбираться в разработке на уровне программистов или дизайнеров. Вести проект может и человек без технического бэкграунда, если софт и хард скиллы подходят для этой должности. 

Софт скиллы 💭	Хард скиллы 💪
Эмпатия Проектный менеджер — это почти психолог для команды. Он должен решать не только проблемы с процессом работы, но и мелкие внутренние конфликты.	Английский язык Клиенты из других стран не должны сидеть на созвонах с Google Translate. Беглый разговорный английский поможет наладить коммуникацию.
Коммуникабельность Найти подход к каждому тиммейту, наладить связь между людьми и поддерживать ее до конца проекта — все это обязанности PM.	Переговоры  О, дипломатия! На каждой встрече — с командой ли, или с клиентом — придется много и аргументированно доказывать нужную точку зрения. Человек без специальной подготовки точно не справится.
Стрессоустойчивость Созвон с заказчиком из США в 12 ночи по местному времени? Внезапные изменения в задачах? Трехчасовая встреча с командой ранним утром? Да, это реальность проектного менеджера.	Инструменты ведения проектов Trello, Jira, ClickUp — это не новые герои вселенной Marvel, а реальные программы, которые помогают проектному менеджеру вести задачи. Без них как без рук.
Гибкость  Иногда придется показать клиенту компетентность, а порой — согласиться с ним и переделать / убрать что-то в проекте. PM должен адекватно относиться и к той, и к другой ситуации.	Немного в IT Еще раз: хорошими проектными менеджерами могут стать и бывшие разработчики или люди с техническим бэкграундом. Хорошо, если PM шарит. Но если не шарит — схватит все на лету.
Заинтересованность Даже если в IT-компании от менеджеров не требуют глубоких профессиональных знаний, это не отменяет общий интерес к разработке.

Фронтенд разработчики

Фронтенд разработчики проектируют и реализуют интерфейсы. Эти ребята делают все, чтобы пользователю было удобно взаимодействовать со страницей. Все, что вы видите на этом сайте — работа фронтенд разработчика или верстальщика. Смотря, кто из нашей команды делал эту задачку. 😉 Давайте разбираться, кто есть кто.

Верстальщик — боец «малого» фронта. В его задачи входит сверстать макет дизайнера с помощью HTML и CSS. Верстальщики знают основы JavaScript, но это не главная технология для их работы. 

Верстальщик может стать фронтендером, если расширит базу знаний. Тогда он уже не просто верстает макеты — такой специалист знает язык программирования JavaScript и надстройку TypeScript, разбирается во фреймворках и библиотеках и активно их использует на проектах, понимает серверную часть разработки. Его не пугают препроцессоры и сборщики LESS, SASS, GRUNT, GULP, он умеет работать с DOM, API, SVG-объектами, AJAX и CORS, может составлять SQL-запросы и копаться в данных. Если к этим навыкам добавить понимание UI/UX процессов, адаптивной верстки, кроссбраузерности и кроссплатформенности, а также мобильную разработку — получаем сильного фронта, которые вывезет проект любой сложности.

Знание технологий, а именно JavaScript — важный навык для разработчика. Это подтверждает статистика:

• по данным StackOverflow, JavaScript в списке инструментов фронтенда лидирует с огромным отрывом (90,5%)
• исследование  компании O’Reilly, проведенное среди европейских программистов в конце 2016 года, тоже ставит JavaScript на первое месте.

Мы в Purrweb пишем на JavaScript и TypeScript, используем библиотеку React, а мобильные приложения делаем на React Native. 

Бэкенд разработчики 

Закройте глаза. Что видите? Правильно, ничего. Но мир вокруг не исчез. Если человек чего-то не видит, это не значит, что этого нет. Точно также работает бэкенд. Пользователь не видит серверную часть страницы, но именно она приводит в действие сайт или приложение.

Если бы проект был автомобилем, то бэкенд был бы его двигателем. И как бы хорошо не выглядела машина снаружи, если под капотом двигатель от «Жигули», далеко на ней не уедешь.  

Бэкенд отвечает за логику работы сайта. Например, когда вы вводите запрос на странице поисковика и жмёте клавишу Enter, фронтенд заканчивается и начинается бэкенд. Ваш запрос отправляется на сервер Google или «Яндекса», где расположены алгоритмы поиска. Именно там случается всё «волшебство». Как только на мониторе появилась информация, которую вы искали, — вновь происходит возвращение в зону фронтенд.

По большому счёту, сервер — это тот же компьютер, только более мощный. Он хранит данные и отвечает на запросы пользователей.

Мы попросили Даниила прокомментировать статистику от StackOverflow. Для справки: до 2019 года количество фронтенд разработчиков на рынке зашкаливало, а бэкендеров, наоборот, не хватало. Теперь ситуация такова:

Наш фулл-стек разработчик выделил три причины популярности бэкенда:

1. Деньги — в среднем бэкендеры получают побольше фронтов.
2. Саморазвитие — развиваться в бэкенде можно практически бесконечно.
3. Конкуренция — вернее, ее отсутствие. Пока рынок не переполнен, у молодых бэков есть все шансы стать успешными сеньорами.

UI/UX дизайнеры

Повелители интерфейсов, властелины кнопок и варфреймов. Дизайн задает направление всему проекту, поэтому эксперты в области UI/UX не менее важны, чем разработчики. Без дизайнеров, на самом деле, и разрабатывать было бы нечего. В большинстве компаний процесс создания приложения/сайта начинается именно с дизайна. Как правило, в команде разработки один дизайнер, который исполняет обе роли.

Так происходит, потому что крутому дизайнеру важно уметь и в UI, и в UX — это сокращает время работы и улучшает ее качество. 

Перед началом работы UI/UX дизайнер анализирует требования заказчика к проекту, а также определяет целевую аудиторию. Так специалист понимает «боли» тех, для кого создает приложение. Его задача — определить трудности, с которыми сталкиваются пользователи и эффективно решить их с помощью дизайна. Затем дизайнер возводит каркас приложения — вайрфрейм, схематичное размещение элементов на странице.

Иногда дизайнер использует пользовательские истории — простые описания той или иной части приложения. Юзер сториз помогают сосредоточиться на цели проекта — сделать удобный и понятный пользователю интерфейс. Пользовательскую историю пишут «на языке клиента» и часто путают с техническим заданием. В действительности юзер стори помогает понять, что нужно заказчику.

Там, где кончается UX, начинается UI — дизайн интерфейса. Тут главное сделать красиво. От хорошего UI дизайна зависит впечатление пользователей, а от впечатления — вернутся ли они в приложение. Сильный UI/UX дизайн — залог успешного стартапа. Проверено на 275 проектах в Purrweb 😎

QA инженеры

QA инженер или тестировщик —  это человек, который проверяет работу приложений и ищет в них всевозможные ошибки и уязвимости. Он руководствуется технической документацией, а иногда и просто здравым смыслом. Ведь тестировщик  смотрит на приложение глазами не только разработчика, но и пользователя. Поэтому иногда он «вмешивается» в процесс разработки и предлагает добавить в приложение более удобные функции. 

Обычно тестировщик занимается проверкой самого приложения, его работоспособности и внешнего вида. Но порой к этим задачам прибавляется проверка и технических инструкций, и баз данных, и бизнес-процессов, и нужд заказчика, и даже работы команды разработки. В своей работе тестировщик постоянно взаимодействует с представителями заказчика, бизнес-аналитиками, разработчиками и дизайнерами.

Тестирование — это не только набор технических скиллов, но и особые личные качества. Собрали софт скиллы, необходимые тестировщику:

• Аналитический склад ума;
• Усидчивость;
• Системный подход к решению проблем;
• Стрессоустойчивость;
• Обучаемость.

В общем-то, стандартный набор навыков адекватного сотрудника IT компании. А что по хардам?

• Язык SQL, базы данных MSSQL, Oracle;
• Тестирование  API;
• Нагрузочное тестирование;
• Тестирование безопасности;
• Автотесты;
• Английский язык для чтения документации.

---

Все, о ком мы говорили выше — непосредственные участники разработки. Но в команде есть те, с кого стартует любой проект. Если решите заказать у нас услугу, именно этих людей встретите в первую очередь. Знакомьтесь, бизнес-аналитики и менеджеры по продажам!

Стартапу как таковому они не нужны — вряд ли вы купите услугу аккаунт менеджера, чтобы он что-то вам продал. Однако для компании-подрядчика это такие же важные сотрудники, как и члены команды разработки. Если у вашей аутсорс компании есть аналитики и сейлзы, то вы точно получите четкую оценку проекта и комфортную коммуникацию на этапе пресейла.

Интересно, как работают пресейл и оценка у нас? Продолжай читать 😇  

Бизнес-аналитики

Бизнес-аналитики в Purrweb занимаются пресейлом и оценкой. На старте любого проекта важно верно оценить время, которое понадобится разработчикам, дизайнерам, тестировщикам и другим участникам команды. Если бизнес-аналитик ошибется с оценкой, его тиммейтам придется работать до позднего вечера и по выходным. 

Раньше мы делали оценку так: брали любого свободного разработчика и за час прикидывали, сколько времени уйдет на проект. В 9 из 10 случаев угадать не получалось. Долгим и сложным путем мы пришли к тому, что без нового процесса оценки и пресейла нам не выжить. А потом просто сели и сделали это:

Клиент — приходит в Purrweb с идеей проекта.

Менеджер по продажам — созванивается с клиентом, узнает идею, предлагает решения и называет вилку цен.

Бизнес-аналитик – получает от менеджера по продажам материалы с созвона, расписывает детали проекта.

Дизайнер — на основе информации от бизнес-аналитика оценивает проект: сколько времени команда потратит на воплощение идеи.

Деньги — дизайнер передает оценку менеджеру по продажам, чтобы тот на следующем созвоне показал ее клиенту. Если клиент одобряет наше предложение, происходит оплата.

Проектный менеджер — после оплаты проект летит к проектному менеджеру и команде. В указанные в оценке сроки мы должны реализовать идею клиента.

Готово! — когда все правки внесены, а комментарии отработаны, когда заказчик говорит «ОК!», проект считается готовым.

А если клиент захотел еще и разработку?

Иногда к нам приходят с четким запросом: сделать только дизайн, потому что есть внутренняя команда разработчиков, либо создать проект с нуля до полноценного приложения. Кто-то в процессе работы над дизайном понимает, что хочет еще и разработку. Случаи разные — подход один. Если клиенту нужно написать что-то на React, в дело включаются тимлиды. Оценка разработки выглядит так:

Проектный менеджер — составляет документ с деталями проекта разработки, прописывает юзер сториз

Тимлиды – тимлид-фронтендер и тимлид-бэкендер в течение 5-8 часов оценивают проект: декомпозируют задачи, делают из больших тасок много маленьких

Клиент — платит, когда одобряет наш большой документ

Дальше проект возвращается к проектному менеджеру, и стартует разработка. 

Больше про пресейл, оценку и работу бизнес-аналитиков читайте в нашей статье

Менеджеры по работе с клиентами 

Говорят, что встречают по одежке, но в IT встречают по сейлз-менеджеру. Специалист по работе с клиентами — первый человек на пути клиента, поэтому важно, чтобы он производил приятное впечатление. 

Хороший менеджер по работе с клиентами мыслит решениями и видит не только точку отсчета проекта и процесс создания, но и результат, к которому команда приведет заказчика. А еще для аккаунт менеджера важно говорить понятным языком, чтобы сохранить прозрачность между исполнителем и клиентом.

Grand finale

Просим прощения за наш французский! Мы все. Подведем небольшой итог:

1. В хорошем составе команды разработки есть все, кого мы перечислили в этой статье. Такой же состав, например, в Purrweb 💜
2. Лучше нанять сработанную команду на аутсорсе, чем набирать спецов «вручную».
3. Если  хотите заказать у нас проект, пишите в форму ниже 👇

Лекция
КС ЭК.

Функциональные роли в коллективе
разработчиков 1

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ 12

Ключевые роли коллектива разработчиков
и задача определения кадровых ресурсов
проекта 14

Функциональные роли в коллективе разработчиков

Определяются
функции, выполняемые сотрудниками в
ходе развития проекта
и типичные для программных проектов
роли разработчиков; указы­вается,
какие роли могут совмещаться при
выполнении проекта. Представле­ны
решения обсуждаемых вопросов, предлагаемые
компанией Microsoft
и Центром
объектно-ориентированных технологий
IBM.

Ключевые
слова: функции
участников проекта, типовые функции,
распределение
функций, роли разработчиков, функции и
поруче­ния, технологическая функция,
экстремальное программирование,
организационные
и производственные функции, модель
проектной группы MSF,
ролевой кластер, область компетенции,
область функ­циональной
специализации, кластер управления
продуктом, кла­стер
управления программой, кластер разработки,
кластер тестиро­вания,
кластер удовлетворения потребителя,
кластер управления выпуском,
модель ролевой структуры проекта
компании IBM,
за­казчик,
планировщик ресурсов, менеджер проекта,
руководитель команды, архитектор,
проектировщик подсистемы, разработчик,
разработчик
информационной поддержки, специалист
по пользо­вательскому интерфейсу,
тестировщик, библиотекарь, инициатор
работ, внешние функции менеджера,
внутренние функции менед­жера,
совмещение ролей, принципы совмещения
ролей, внешние роли
проекта, перекрестное совмещение ролей.

Для
целенаправленного выполнения проекта
должен быть выполнен ряд
работ, различных как по своему назначению,
так и по квалификаци­онным
требованиям, предъявляемым к разработчикам.
Иными словами, в
ходе развития проекта командой
разработчиков выполняются те или иные
функции.

Функции,
выполняемые разработчиками, — понятие
неформали­зованное.
В разных проектах оно может обретать
свое содержание. Тем не
менее типовые
функции, которые
предполагают практически все про­граммные
проекты, можно перечислить. Так, в любом
программном проекте
есть функции кодирования,
т.е.
записи программы на алгорит­мическом
языке по имеющимся спецификациям,
анализа
требований, т.е.
выявления истинной потребности в
создаваемой программе, тести­рования
и
отладки.
Далее
мы рассмотрим эти и другие функции
разра­ботчиков,
связанные с проектом, а пока лишь заметим,
что в рамках де­ятельности
менеджера любого проекта необходимо
организовать распределение
функций проекта между исполнителями.
Вполне
естественно считать
эти действия одной из функций менеджера.
В результате ее вы­полнения
члены команды, выполняющей проект,
начинают играть со­ответствующие
роли.

Обычно
роль объединяет родственные функции.
Также принято обозначать роли их главными
функциями. Продолжая только что
при­веденную иллюстрацию функций,
выполняемых разработчиками про­екта,
укажем на следующие роли: кодировщик —
действующее лицо, главной
функцией которого является кодирование,
аналитик — тот, кто занимается
анализом требований. Подобную
характеристику можно дать
и тестировщику. Что же касается функции
отладки, то в реальных проектах она
обычно подразделяется на несколько
видов: отладка ком­понентов,
которой занимаются разработчики
компонентов (например, те
же кодировщики) и комплексная отладка,
которая может поручаться специально
выделенным сотрудникам или рассматриваться
в качестве задачи
группы разработчиков. Часто выполняются
такие работы, как от­ладка
спецификаций, декомпозиция проекта и
др. Иными словами, функция
отладки обычно не рассматривается как
образующая роль, а распределяется
по нескольким ролям в соответствии с
принятой страте­гией
развития проекта.

Не
следует путать функции, которые предписано
выполнять разра­ботчику
как исполнителю определенной роли, с
поручениями
в
проекте. Поручения
— это разовые или систематические
задания, из которых обычно
и складываются действия, необходимые
для выполнения той или иной
функции. Если для функции определен
регламент выполнения по­ручений,
т. е. последовательность выполнения
составляющих ее поруче­ний
не требует дополнительных разъяснений
для исполнителя, то такая функция
называется технологической.
В
случае нетехнологической функ­ции
сотруднику, который выполняет
соответствующую роль, приходится самому
выстраивать нужную последовательность.
Иными словами, тех­нология
здесь уступает место ремеслу.

При
разработке любых проектов естественно
стремление к повыше­нию
их технологичности, к установлению
регламента для как можно большего
числа функций. И одним из способов
достижения этого для ме­неджера
является использование работников с
нужной квалификацией, для
которых поручаемые им роли оказываются
технологичными, т.е. со­стоящими
только из технологических функций. К
сожалению, реаль­ность
такова, что менеджеру приходится работать
в условиях ограничен­ных
возможностей в подборе кадров, а потому
уровень технологичности выполнения
проекта снижается по сравнению с
идеальной ситуацией.

Таким
образом, в рамках любого проекта возникает
задача повы­шения
квалификации сотрудников. Для различных
схем ведения проектов
эта задача решается по-разному. Крайнюю
точку зрения на про­блему
соответствия квалификации работников
требованиям проекта отражает
идея экстремального
программирования [3],
когда использует­ся
неформальная организация группы
исполнителей проекта без чет­кого
распределения ролей, а значит, и
обязательств сотрудников. В этом
случае провозглашается принцип, когда
каждый в группе делает то,
что он умеет делать лучше всего. И хотя
все функции, которые должны выполняться,
остаются, создается впечатление, что в
группе исполнителей проекта исчезают
роли. В результате возможны пробе­лы
в разработке, в частности при анализе
и декомпозиции проектиру­емой
системы. Чтобы этого избежать, разработчики
должны пони­мать,
какую абстрактную роль они исполняют
в каждый конкретный момент,
выполнение каких проектных функций
необходимо сейчас, как
связаны между собой работы, как должны
распределяться ресур­сы. Словом, они
должны обращать внимание на выполнение
распре­деленных
по группе менеджерских функций. И даже
в этом случае схему
экстремального программирования можно
рекомендовать лишь для слаженных групп
исполнителей с высоким уровнем
коллективной ответственности.

Функции,
выполняемые разработчиками в проекте,
подразделяют­ся
на организационные
и
производственные.
Первые
создают условия для выполнения
проектных заданий, вторые непосредственно
связаны с этими
заданиями. Часто неудачи проекта
возникают из-за того, что ме­неджер
не учитывает важность выполнения
организационных функций. Так,
обычно проектное задание фиксирует
лишь то, что нужно предъяв­лять
заказчику в качестве результатов. С
точки зрения результатов про­сто не
требуется знать, например, как организована
передача проектных материалов между
разработчиками, какая процедура
отчетности преду­сматривается,
но игнорирование задач реализации
информационных потоков
в проекте может привести к хаосу, что в
конечном итоге отра­зится
и на результатах.

Понятно,
что как состав, так и значимость ролей
разработчиков и тех, кто с ними связан,
различаются в зависимости от выполняемого
проекта,
от коллектива исполнителей, принятой
технологии, от других факторов.
Неоднозначность выбора ролей приводит
к тому, что их спи­сок часто становится
непомерно велик (иллюстрацией тому
может слу­жить
первая редакция документации по Rational
Unified
Processing
(RUP),
в которой определено свыше 20 ролей; в
последующих версиях документа
это число сокращено до обозримого уровня
[30]). Чрезмер­ное
увеличение числа есть следствие
отождествления роли и функции и,
соответственно,
игнорирования понятия родственности
функций. В то же время, если ролей выбрано
недостаточно, есть опасность, что не
все нужные
в проекте функции будут охвачены
планированием и управле­нием.

Как
конкретный разработчик может получать
одновременно не­сколько
ролей, так и роль может быть распределена
между несколькими исполнителями.
В рамках изложения, следуя соглашению
об абстрактных действующих лицах (см.
лекцию 1), мы вправе отождествлять роль
и дей­ствующее лицо. Но это не более
чем способ представления материала,
на­правленный на разделение сущностей.
Когда менеджеру в конкретных ус­ловиях
руководства коллективом придется
распределять роли, он неиз­бежно
столкнется с тем, что эта задача зависит
и от специфики проекта, и от
контингента исполнителей. В связи с
этим уместно упомянуть об од­ном из
ее решений, которое предлагается
специалистами Microsoft
в ка­честве
универсального подхода.

В
модели проектной группы концепции
Microsoft
Solution
Framework
(MSF)
предлагается образовывать небольшие
мобильные коллективы
как атомарные производственные единицы
с общей ответ­ственностью за выполняемые
задания — так называемые проектные
группы [44].
Такие группы строятся как многопрофильные
команды, члены
которых распределяют между собой
ответственность и дополня­ют области
компетентности друг друга. Группа
состоит не более чем из 10
человек. Все они считаются обладающими
сходным уровнем профес­сиональной
подготовки, хотя и в разных областях
индивидуальной спе­циализации.
Провозглашается равноправие членов
группы и коллек­тивная
ответственность за выполняемые задания:
проектная группа — команда равных. Все
это позволяет сохранять внутри группы
нефор­мальные
отношения.

Вместо
понятия роли для группы в целом
определяются ролевые
кла­стеры,
которые
заполняются точно так же, как происходит
распределе­ние
ролей. В то время как за успех проекта
ответственна вся команда, ка­ждый
из ее ролевых кластеров, определяемых
моделью, ассоциирован с одной
из проектных целей и работает над ее
достижением. В данной мо­дели именно
эти цели задают роли разработчиков,
которые определяются кластерами. В
терминологии MSF
используется понятие области
компе­тенции,
или
области
функциональной специализации (functional
area),
обо­значающее
ту или иную роль, которую выполняет
кластер группы в про­екте. Принципиальное
отличие распределения исполнителей по
ролевым кластерам от распределения
ролей заключается лишь в том, что
ответст­венность
за это несет не менеджер проекта, а сама
группа. Менеджер про­екта
выдает задания и контролирует их
выполнение лишь в целом для группы,
не вмешиваясь в ее работу.

Определено
шесть ролевых кластеров, которые
соответствующим образом
структурируют проектные функции
разработчиков (рис. 2.1).

■
Управление
продуктом (product
management).
Ключевая цель класте­ра
— обеспечивать удовлетворение интересов
заказчика. Для ее дос­тижения
кластер должен содержать следующие
области компетенции:

• планирование
  продукта,

• планирование
  доходов,

• представление
  интересов заказчика,

• маркетинг.

> Управление
программой (program
management).
Задача — обеспечить
реализацию
решения в рамках ограничений проекта,
что может
рассматриваться
как удовлетворение требований к бюджету
проек­та
и к его результату. Области компетенции
кластера:

• управление
  проектом;

• выработка
  архитектуры решения;

• контроль
  производственного процесса;

• административные
  службы.

► Разработка
(development).
Первостепенной задачей кластера является
построение решения в соответствии со
спецификацией. Обла­cти
компетенции кластера:

• технологическое
  консультирование;

• проектирование
  и осуществление реализации;

• разработка
  приложений;

• разработка
  инфраструктуры.

•
Тестирование
(test).
Задача кластера — одобрение выпуска
продукта только
после того, как все дефекты выявлены и
устранены. Обла­сти компетенции
кластера:

• разработка тестов;

• Удовлетворение
потребителя (user
experience).
Цель кластера — по­вышение
эффективности использования продукта.
Области компетенции
кластера:

• общедоступность
  (возможности работы для людей с
  недостатка­
  ми
  зрения, слуха и др.);

• интернационализация
  (эксплуатация в иноязычных средах);

• обеспечение
  технической поддержки;

• обучение
  пользователей;

• удобство эксплуатации
  (эргономика);

• графический
  дизайн.

• Управление
выпуском (release
management).
Задача кластера — бес­препятственное
внедрение и сопровождение продукта.
Области
компетенции
кластера:

• инфраструктура
  (infrastructure);

• сопровождение
  (support);

• бизнес-процессы
  (operations);

• управление
  выпуском готового продукта (commercial
  release
  management).

Даже
не вдаваясь в детали того, какие функции
выполняются кла­стерами
проектных групп схемы MSF,
мы видим, что многие задачи ме­неджмента
перенесены на уровень компетенции
групп. В части управле­ния проектом
менеджер оказывается в состоянии
оперировать крупными заданиями
стратегического характера. Эта ситуация
во многом похожа на схему
экстремального программирования,
которая дополняется явным предписанием
выделять ролевые кластеры со своими
областями компе­тенции.
Если в конкретной ситуации не требуется
обеспечивать какую-либо
из областей компетенции, то соответствующий
кластер не образует­ся. Организация
проектных групп позволяет существенно
разгрузить ме­неджера,
что фактически и провозглашается как
цель схемы MSF.

Если
обратиться к менеджерским задачам
руководства коллективом в
проекте, то оказывается, что схема MSF
мало что регламентирует. Гово­рится
лишь о том, какие должны быть группы, но
вопросы их формиро­вания
оставлены без ответа. Этого и следовало
ожидать, имея в виду по­стулат
невозможности формализовать руководство.
В то же время, сама схема ограничивает
действия менеджера. В подтверждение
этому приве­дем
один пример из опыта автора этих строк.
При работе с очень квали­фицированной
программистской группой был замечен
явный рост про­дуктивности
ее членов, когда на собраниях присутствовала
весьма при­влекательная
лаборантка, о профессионализме и
компетентности кото­рой
не могло быть и речи. Единственное
объяснение тому — повышение духа
состязательности в коллективе, Вместе
с тем по логике MSF
для та­кой
работницы просто нет места в проектной
группе. Как учитывать и использовать
подобные ситуации? Единственный совет,
который можно здесь
дать, — не очень полагаться на
формализованные схемы организа­ции
и быть как можно более наблюдательным.

Концепция
абстрактных действующих лиц проекта,
определяемых выполняемыми ими ролями,
допускает при обсуждении управления
проектами
не рассматривать структуры коллективов
на уровне персона­лий.
Это позволяет более точно представить
сгруппированные в виде ролей
функции разработчиков, что в свою очередь
дает возможность проецировать
ролевую структуру проекта на любую
структуру коллекти­ва
разработчиков.

Мы
придерживаемся ролевой структуры
проекта, которая предложе­на
Центром объектно-ориентированной
технологии компании IBM
[46]. Эта
структура включает достаточно полный
перечень типичных ролей, согласованный
со многими реальными дисциплинами
развития про­граммных проектов. В то
же время она представляет роли
разработчиков в организационном
контексте, т.е. рассматривает не только
разработчи­ков,
но и тех, кто, не участвуя в проекте в
качестве исполнителей, оказы­вает
влияние на постановку задач проекта,
на выделение ресурсов и обес­печение
осуществимости развития работ. В
представленном перечне ха­рактеристика
каждой роли, по сути, задает круг
родственных организаци­онных
и производственных функций, которые
объединяются с целью определить
роль.

• Заказчик
  (Customer)
  — реально существующий (в организации,
  которой
  подчинена команда, или вне ее) инициатор
  разработки или
  кто-либо
  иной, уполномоченный принимать результаты
  (как теку­щие,
  так и окончательные) разработки.

• Планировщик
  ресурсов (Planner)
  — выдвигает и координирует требования
  к проектам в организации, осуществляющей
  данную раз­
  работку,
  а также развивает и направляет план
  выполнения проекта
  с
  точки зрения организации.

• Менеджер
  проекта (Project
  Manager)
  — отвечает за развитие проекта
  в
  целом, гарантирует, что распределение
  заданий и ресурсов позво­ляет
  выполнить проект, что работы и предъявление
  результатов идут
  по
  графику, что результаты соответствуют
  требованиям. В рамках
  этих
  функций менеджер проекта взаимодействует
  с заказчиком и
  планировщиком
  ресурсов.

• Руководитель
  команды (Team
  Leader)
  — производит техническое ру­ководство
  командой в процессе выполнения проекта.
  Для больших
  проектов
  возможно привлечение нескольких
  руководителей под­команд,
  отвечающих за решение частных задач.

• Архитектор
  (Architect)
  — отвечает за проектирование
  архитектуры
  системы,
  согласовывает развитие работ, связанных
  с проектом.

• Проектировщик
  подсистемы (Designer)
  — отвечает за проектирование
  подсистемы или категории классов,
  определяет реализацию и
  интерфейсы
  с другими подсистемами.

• Эксперт
  предметной
  области (Domain
  Expert)
  — отвечает за изуче­ние
  сферы
  приложения, поддерживает направленность
  проекта на
  решение задач данной
  области.

• Разработчик
  (Developer)
  — реализует проектируемые
  компоненты,
  владеет
  и создает специфичные классы и методы,
  осуществляет ко­дирование
  и автономное тестирование, строит
  продукт. Это широ­кое
  понятие, которое может подразделяться
  на специальные роли
  (например,
  разработчик классов). В зависимости от
  сложности
  проекта
  команда может включать различное число
  разработчиков.

• Разработчик
  информационной поддержки (Information
  Developer)
  —
  создает
  документацию, сопровождающую продукт,
  когда выпуска­ется
  версия. Включаемые в нее инсталляционные
  материалы, равно
  как ссылочные и учебные, а также материалы
  помощи предос­тавляются
  на бумажных и машинных носителях. Для
  сложных про­ектов возможно распределение
  этих задач между несколькими
  раз­работчиками
  информационной поддержки.

• Специалист
  по пользовательскому интерфейсу (Human
  Factors
  Engineer)
  — отвечает за удобство применения
  системы. Работает с
  заказчиком,
  чтобы удостовериться, что пользовательский
  интерфейс
  удовлетворяет требованиям.

• Тестировщик
  (Tester)
  — проверяет функциональность, качество
  и
  эффективность
  продукта. Строит и исполняет тесты для
  каждой
  фазы
  развития проекта.

• Библиотекарь
  (Librarian)
  — отвечает за создание и
  ведение
  общей
  библиотеки
  проекта, которая содержит все проектные
  рабочие
  продукты,
  а также за соответствие рабочих продуктов
  стандартам.

Первые
две позиции в приведенном перечне
отведены заказчику и планировщику
ресурсов, которые имеют лишь внешнее
отношение к раз­работке
проекта, — они не являются членами
команды. Заказчик — это лицо,
заинтересованное в получении результатов.
Планировщик решает задачи
распределения финансовых, трудовых и
технических ресурсов для разных
проектов внутри фирмы. При правильной
организации разработ­ки с этими
действующими лицами приходится
сталкиваться лишь менед­жеру проекта.

Мы
будем иметь возможность убедиться в
том, что заказчик как ре­альная
персона не является единственным лицом,
заинтересованным в получении
результатов. На задачи проекта влияют
персоналии из сфер производства и
потребления программных продуктов,
расширяя или су­жая
возможности будущего программного
изделия, — так называемые инициаторы
работ (stakeholdes)*.
О
них говорить необходимо, когда обсу­ждение
менеджмента касается влияния на проект
внешних требований. И в
этом плане полезно воспринимать заказчика
в качестве равнодействую­щей всех
инициаторов работ, которая выставляет
согласованные требова­ния и задачи.
Иными словами, там, где удобно не различать
внешние вли­яния
на проект, мы определяем абстрактного
заказчика.

Взаимодействие
менеджера с заказчиком, планировщиком
и други­ми
инициаторами работ — прямая обязанность
менеджера проекта. Та­ким
образом, для него закреплен круг функций,
которые
являются внеш­ними
по
отношению к работам над проектом.

Выполнение
внешних функций создает лишь условия
для разработ­ки.
Как видно из перечня ролей, другой круг
функций, возлагаемый на менеджера,
связан с взаимодействиями с действующими
лицами из ко­манды
разработчиков проекта. Это внутренние
функции менеджера.

Иногда
в круг ролей, связанных с программным
проектом, включа­ют
двух внешних менеджеров: по заказам и
по продажам. Задача первого из
них — обеспечивать приток заявок на
проекты, организовывать пер­вичные
контакты с потенциальными заказчиками;
задача второго — под­держивать
продвижение продукта на рынке.
Ограничиваясь вопросами менеджмента
программных проектов, мы не включаем
их в состав ролей действующих лиц
проекта, поскольку их функции связаны
с разработкой лишь косвенно. Влияние
на разработку менеджера по заказам
заканчива­ется,
когда у менеджера проекта появляется
предварительный заказ на разработку,
после чего источник заказа становится
несущественным. Влияние
менеджера по продажам более продолжительно,
но оно не рас­пространяется
далее выставления требований к проекту,
т.е. не выходит за рамки
активности иных инициаторов работ.

В
зависимости от проекта и условий его
выполнения роли участни­ков
проекта могут совмещаться.
Предельный
случай — программист раз­рабатывает
проект для себя (по собственному заказу),
сам планирует

*Термин
«инициаторы работ» —
перевод
английского слова «stakeholdes».
В литературе можно встретить и другие
его переводы: организаторы работ,
заинтересованные лица и даже акционеры
(последнее уводит далеко в сторону).
Некоторые прибегают к транслитерации
и говорят о степк-хапдерах
проекта. Мы предпочитаем назыать всех
тех, чьи интересы в той или иной мере
затра­гивают проект и его результаты,
инициаторами работ. Наряду с этим мы
употребляем термин «заинтересованные
лица», обозначая им всех тех, кто проявляет
интерес к проекту и от действия которых
может зависеть его развитие, пусть даже
косвенно. Таким образом, инициаторы
работ включают
в себя заинтересованных лиц (в частности,
разработчиков проекта), но обратное
невер­но.
К примеру, акционер проекта является
инициатором работ, так как его интересы
судьба про­екта,
безусловно, затрагивает. Но полагаясь
на своего брокера, он может позволить
себе даже не думать
о проекте, т.е. не быть его заинтересованным
лицом (в нашей терминологии).

распределение
ресурсов (сроки выполнения работы,
использование вычис­лительной техники
и др.), сам принимает проектные решения
(управляет и руководит собою) и сам же
занимается разработкой, экспертизой и
об­служиванием.
Но даже здесь полезно для себя четко
понимать, чья (в смысле
распределения ролей) задача решается
в каждый конкретный мо­мент. Даже
здесь следует отказываться, например,
от бессмысленной до­кументации,
не из общих соображений, а в результате
мотивированного сопоставления
издержек (время подготовки) и приобретений
(фиксация получаемых
результатов для будущего, дополнительный
опыт и т.п.)- Это избавит
от тех же ошибок бессистемности, которые
возможны и при не­технологичном
развитии большого проекта.

Понятно,
что совмещение ролей не может быть
произвольным. Од­ни
совмещения нежелательны (в разной
степени), другие нейтральны, третьи
полезны для проекта. Общий регламент
для совмещения опреде­ляют
следующие принципы:

I.He
следует
допускать совмещения ролей, которые
имеют кон­фликтные или противоречивые
интересы. Если такое совмещение все-таки
используется, то необходимо предусматривать
механиз­мы, которые будут демпфировать
противоречия.

1. Представление
   ролей с конфликтными интересами
   различным
   людям
   обеспечивает равновесие противоречащих
   точек зрения.

2. Прибегать
   к совмещению ролей для участников
   проекта, основной
   ролью
   которых является разработка, означает
   заведомое увеличе­ние
   сроков выполнения соответствующих
   работ. По этой причине
   для
   них допустимы лишь такие совмещения,
   которые действитель­но
   необходимы в данный момент развития
   проекта (например, в
   некоторых
   авральных ситуациях) и которые не
   требуют постоянной
   деятельности в течение длительного
   срока.

3. Если
   работнику поручается несколько ролей,
   то он всегда должен
   знать,
   какую из них он выполняет в данный
   момент.

В
большинстве случаев заказчик и планировщик
ресурсов являются действительно внешними
по отношению к проекту действующими
лица­ми,
а потому совмещение этих ролей с другими
— нечто экзотическое. Тем не
менее роль заказчика как члена коллектива
разработчиков, аккумули­рующего
точки зрения всех инициаторов работ,
весьма полезна. В частно­сти, подход
экстремального программирования считает
это обязательным, чтобы
развитие проекта всегда гарантированно
было направлено в сторо­ну, нужную
пользователям [3]. Поскольку в этом
подходе ролевая диффе­ренциация
работников отходит на второй план, его
апологеты не выделя­ют
специально роли эксперта предметной
области. Скорее всего, они счи­тают,
что его функции должны выполнять
заказчик, который составляет тесты
для проверки системы в целом (по крайней
мере специфицирует их),
и остальные разработчики группы, которые
по мере уяснения актуаль­ных
пользовательских потребностей поймут,
как их воплотить в коде. Но задачи
эксперта предметной области иные: он
должен понимать структуру пользовательской
деятельности, чтобы отвечать на вопросы
об узких мес­тах
этой деятельности, о критериях актуальности
принимаемых решений, о
содержательных формах, в которых
предоставляемые средства должны
преподноситься
пользователям. Даже если не брать в
расчет перегрузку роли заказчика
экспертными функциями, понятно, что
предположение о включении заказчика в
команду, выполняющую проект, представляется
скорее
исключением, нежели правилом. Уже из
этого примера видно, на­сколько
размыты границы между функциями разных
ролей, а значит, и совмещения ролей в
команде. Точное определение ролей, их
разграниче­ния
и совмещения — область специфики
конкретных проектов. Тем не менее,
уместно сформулировать рекомендации,
основанные на опыте успеш­ного
и неудачного менеджмента программных
проектов.

Менеджер
проекта по своему назначению является
выделенным в команде. Он берет на себя
взаимодействие с заказчиком и
планировщи­ком
ресурсов, с одной стороны, а с другой —
распределяет работы среди членов
команды. Последнее означает, что он
должен обладать полной ин­формацией
о декомпозиции проекта. Как следствие,
совмещение его ро­ли
с ролью архитектора проекта является
весьма желательным, а потому довольно
частым. Единственным условием для такого
совмещения явля­ется требование четко
знать, когда и чьи функции выполняет
данное дей­ствующее
лицо (см. общий для всех совмещений
принцип 4).

Вполне
возможно продуктивное совмещение ролей
руководителя команды
и архитектора — это дает ощутимые
результаты, когда команда достаточно
крепко связана со своим руководителем,
например, по пред­шествующим
работам, но при условии не слишком
высокой сложности задач
декомпозиции для данного проекта.

Совмещение
ролей руководителя команды и менеджера
допустимо, но
лишь тогда, когда осознается и учитывается
противоречивость целе­вых
установок этих ролей: руководитель
команды действует в условиях, которые
формируются менеджером.

Нежелательно
совмещение ролей руководителя команды
и проекти­ровщика
какой-либо подсистемы. И это обусловлено
противоречивостью их
ролевых интересов.

•
Критерии качества
для проектировщика подсистемы лежат в
обла­сти
использования, он должен стремиться к
постановке задания, максимально
полно удовлетворяющего потребности
использова­ния,
тогда как для руководителя команды
желательно оградить ко­манду
от излишнего внешнего влияния, в том
числе от влияния пользовательских
потребностей (см. принцип 1).

• Руководитель
  команды должен выдавать задания исходя
  из системы
  реализационных
  понятий, которая принципиально отличается
  от
  системы
  понятий подсистемы в целом, соответствующей
  уровню
  использования.
  Этот уровень отслеживается проектировщиком.

• Разделение
  ролей проектировщика и руководителя
  способствует
  равновесию
  точек зрения пользователя и разработчика
  подсистемы
  (см.
  принцип 2).

Если
используется перекрестное совмещение
ролей руководителя команды и проектировщика
подсистемы, то возникает еще одно
проти­воречие
их ролевых интересов: у руководителя
могут быть предпочтения в
пользу «своего» компонента и, как
следствие, возможен дисбаланс про­екта
в целом в пользу выделенных его
составляющих, который придется
компенсировать
дополнительными усилиями менеджера.

По
тем же причинам не допускается совмещение
ролей менеджера и разработчика.
Здесь запрет более жесткий, поскольку
контрольные функ­ции менеджера
несовместимы с исполнительскими задачами
разработчи­ка.
Даже в тех случаях, когда у менеджера
остается свободное время пос­ле
выполнения своих прямых обязанностей,
ему не следует «помогать» разработчикам.
Лучше занять себя другим делом, в
частности выступить в роли
разработчика другого проекта.

В
то же время совмещение ролей различных
разработчиков — обыч­ное
дело для больших проектов. Оно является
частью распределения ра­бот
по исполнителям. Решают эту задачу
совместно руководитель коман­ды
и менеджер, когда основные архитектурные
положения утверждены. Способы
решения зависят от того, как формируется
команда. Если раз­работка
поручается готовой команде, то возрастает
роль руководителя, а менеджер
лишь утверждает его предложение. Когда
команда создается для
проекта, растет удельный вес менеджерских
функций в подборе кад­ров для работ.
Но в любом случае при совмещении ролей
различных раз­работчиков
нужно учитывать уровень квалификации
работников, их предпочтения
и другие индивидуальные особенности.
Необходимо знать,
что, выделяя одному действующему лицу
несколько работ, следу­ет
стремиться к однородности заданий и
указывать их сравнительные приоритеты.

Допустимы
и другие совмещения ролей. Так, довольно
часто созда­ние
документации распределяется между
всеми исполнителями проекта, а
на руководителя команды и менеджера
возлагается задача интеграции документов.
Для обозримых проектов функции
библиотекаря можно по­ручить одному
из разработчиков, соответственно
скорректировав его ин­дивидуальное
задание (см. принцип 3). Специалистом по
пользователь­скому интерфейсу вполне
может быть, например, менеджер, поскольку
именно
он осуществляет контакты с заказчиком
(в данной ситуации заказчик
либо сам является пользователем, либо
выступает как представи­тель
пользователя программного изделия).

Редко
бывает эффективным совмещение ролей
специалиста по интер­фейсу
и эксперта предметной области. Причиной
тому — разный угол зре­ния,
под которым рассматривается система.
Для эксперта система представ­ляется
прежде всего структурированным набором
функций, который обес­печивает
поддержку пользовательской деятельности,
а способ управления активизацией
этих функций вторичен. Как следствие,
возможно игнориро­вание
таких аспектов интерфейса, как
совместимость с другими системами, учет
сложившихся стандартов и т.п. Эффективность
обсуждаемого совмеще­ния
ролей возможна, если в проекте необходимость
исследования интер­фейсных
вопросов не очень высока, а эксперт
предметной области обладает достаточной
квалификацией в организации интерфейсов.
Как всегда, здесь обязательно
следование четвертому принципу регламента
для совмещений: четкое разделение того,
в какой роли выступает работник в данный
момент. Роль
эксперта предметной области может быть
полезна для разра­ботчика,
так как дает дополнительные критерии
при решении его собст­венных проблем.
Однако эта дополнительная роль порою
чрезмерно пе­регружает
сотрудника и, как следствие, есть
опасность затягивания сро­ков
проекта или его этапа (принцип 3). То же
можно сказать и о совмеще­нии
ролей разработчика и специалиста по
интерфейсу. Но здесь совмещение
более целесообразно, особенно для
разработчиков, которым поручены
задачи, затрагивающие вопросы интерфейса.
Причина вполне понятна: исключается
дополнительное звено между разработчиком
и за­интересованными
в качественном интерфейсе лицами.

По
поводу тестировщиков необходимы
некоторые разъяснения. Следует
различать два вида тестирования:
тестирование модулей, авто­номное
по своей сути, и тестирование предоставляемых
функций, кото­рое может быть и
комплексным (проверка совместного
выполнения функций), и автономным, когда
проверяется работоспособность отдель­ного
аспекта системы. В первом случае задачи
тестировщика невозможно выполнить
без знания не только назначения, но и
структуры проверяемо­го
модуля. Лучше всего в этом разбирается
разработчик модуля, а значит, именно
ему этот модуль и отлаживать. Автономное
тестирование второго вида,
по существу, есть другая сторона проверки
работоспособности мо­дуля,
реализующего определенную функцию. Во
многих случаях даже нет нужды
различать его и тестирование модуля.
Поэтому и здесь разумно го­ворить
о деятельности разработчика. В обоих
случаях самотестирование для разработчика
есть не дополнительная роль в проекте,
а часть его про­фессиональных
обязанностей в рамках автономной
отладки.

Но
как обеспечить «независимое» тестирование?
Весьма разумный метод
— априорное
тестирование, т.е.
создание тестов до,
а
не после
кодирования
модуля. Это одно из требований
экстремального программиро­вания,
которое вполне может быть распространено
на другие методики ведения
проектов. В статье [32] вводится специальный
термин для обо­значения программистов,
которые привыкли писать тесты до
разработки: инфицированные
тестами, и
показывается, что эта «болезнь» только
уско­ряет
процесс в целом, В книге [4] Бек показывает,
как можно выполнять программные проекты
с помощью априорного тестирования,
какие пре­имущества
это дает для процесса разработки и для
его результата.

Другой
метод, нисколько не противоречащий
априорному тестиро­ванию,
— перекрестное
тестирование, когда
разработчики независимых компонентов
проекта тестируют функциональность
друг друга. Здесь можно
говорить о перекрестном совмещении
ролей разработчиков и тестировщиков,
поскольку для выполнения перекрестного
тестирования нужно
различное представление об испытываемом
модуле.

Содержательная
задача комплексного тестирования
предоставляемых функций
связывается прежде всего с заказчиком,
который в состоянии дать
для этого все необходимые материалы.
Действуя вне проектной ко­манды,
он способен обеспечить проверку,
действительно независимую от критериев
и предпочтений разработчиков. Однако
заказчик чаще всего не в
состоянии сам правильно строить тесты.
Обычный максимум для него — спецификации
ситуаций использования системы,
нуждающихся в провер­ке.
Материалы заказчика о пользовательской
деятельности, для автомати­зации
которой предназначена программа,
рассматриваются в качестве ин­формационной
базы для комплексного тестирования.
Формирование этой базы есть прямая
функциональная обязанность эксперта
предметной обла­сти,
который, действуя на стороне разработчиков,
обеспечивает проект ориентирами,
направляющими развитие. Одна из его
задач в проекте — ре­конструкция
работы пользователя с системой, из
которой извлекаются ре­альные
комплексные тесты для проверки
предоставляемых функций. Адаптация
тестов к условиям разработки, т.е.
представление в виде, в кото­ром запуск
и анализ прогонов будут требовать от
разработчиков минималь­ных
усилий, классификация тестов и т.д. *-
это основная задача тестировшика
как члена проектной команды. Дополнительные
его задачи связаны с обеспечением
технической помощи и поддержки
комплексного тестирова­ния, с ведением
протоколов тестирования и архивов
тестов.

Сведения
о прохождении тестов, построенных так,
как описано вы­ше,
дают объективные основания для дальнейшего
развития проекта, с одной
стороны, а с другой — позволяют передать
заказчику программист­ское
видение разработки. В результате обе
стороны получают информа­цию
для определения актуальных средств,
которые требуется реализо­вать, для
выбора согласованного продолжения
работ. Понятно, что и в данном
случае весьма продуктивен подход
априорного тестирования, который,
по сути своей, оказывается своеобразным
способом задания спе­цификаций
для разработки в целом. Во многих подходах
для организации независимого
тестирования выдвигается требование,
чтобы роли тестировщиков поручались
независимым специалистам в предметной
области, а
не членам команды. Предыдущее обсуждение
показывает, что это требо­вание
означает лишь смешение функций разных
ролей.

В
цепочке ролей «заказчик, эксперт
предметной области, тестировшик»
нет противоречивых интересов, а потому,
с точностью до того, что за­казчик
обычно является внешним по отношению
к проекту лицом, здесь совмещение
ролей оправданно. Что же касается
экстремального програм­мирования,
провозгласившего включение заказчика
в группу разработчи­ков
как принцип, то при описании подхода
явно указывается, что это озна­чает
лишь предоставление представителя
заказчика команде.
Иными сло­вами,
имеется в виду эксперт предметной
области с дополнительными, ра­зумеется
частичными, полномочиями заказчика.
Продуктивность данной схемы вполне
понятна. Более того, ее можно считать
проверенной време­нем:
по этой схеме в советские времена
работали все программистские кол­лективы,
выполнявшие проекты военного ведомства.
Явное участие пред­ставителя
заказчика в ключевых моментах разработок
приносило хорошие плоды,
но только при одном условии: если военпред
(как тогда называли представителя
заказчика) не сводил свою работу лишь
к выполнению кон­трольно-надзирательных
функций. Впрочем, его карьерная
заинтересо­ванность
в успехе проектов чаше способствовала
выработке правильных отношений с
коллективом, чем мешала работе (что
также было нередко, о чем
не следует забывать сторонникам
экстремального программирования).

Все
сказанное выше о тестировании должно
распространяться на проверку
всех результатов, получаемых в проекте,
а не только на код про­граммного
изделия. Таким образом, роль тестировщика
связана с дея­тельностью,
которая позволяет удостовериться в
правильности принима­емых
решений на всех уровнях, включая выработку
спецификаций (соот­ветствуют ли они
требованиям инициаторов работ), построение
декомпо­зиции
(дает ли она оптимальную для развития
проекта архитектуру), составление
документации (допускает ли работу
пользователей, не требу­ющую неописанных
сведений о системе), а также разработку
иных рабо­чих
продуктов, сопровождающих программное
изделие.

Тестирование
как способ внешней оценки продукта для
разработчи­ка противопоказано
(противоречит принципам 1 и 3). Поэтому
часто го­ворят,
что оно должно быть вынесено за проект.
По-видимому, по этой причине
для экстремального программирования
внешнее тестирование связывают
с работой заказчика, являющегося членом
команды проекта. Когда
такое возможно, получается совмещение
ролей заказчика и тестировщика,
и это приводит к хорошим результатам.

В
качестве итога обсуждения совместимости
ролей для действующих лиц
проекта в табл. 1.3 приводятся краткие
характеристики совмещения ролей,
которые можно рассматривать как
рекомендации для менеджмен­та.
Разумеется, нельзя абсолютизировать
эти характеристики для любых проектов.
Не стоит жестко фиксировать распределение
ролей и в одном проекте.
Более того, распределение ролей можно
рассматривать в качест­ве
одного из инструментов, с помощью
которого менеджер может руково­дить
коллективом. Если этим инструментом
пользоваться умело, то уда­ется
добиться наиболее эффективного разделения
труда, соответствую­щего индивидуальным
особенностям участников проекта.