Роль высшего руководства при планировании

Планирование играет важную роль в достижении успеха в любом начинании. Оно включает постановку целей и задач, определение и выбор наиболее эффективных путей и средств их достижения. В ходе планирования предполагается определить, что и как необходимо сделать для достижения поставленных целей.

Планирование является одним из первоочередных элементов любого управленческого цикла.

Цикл PDCA включает такие этапы, как планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и действие (Action). Этот цикл в российской литературе также именуется ПДПД, что расшифровывается как «Планируй – Делай – Проверяй – Действуй».

Он повторяется до совпадения результата с планом. Но здесь следует учесть, что план периодически может изменяться в соответствии с требованиями потребителей, и поэтому именно он является основой для достижения требуемого результата.

Существует множество определений планирования. В общем смысле под ним понимается процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения. Сущность процесса планирования детально раскрывается в следующем определении: «Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов».

Планирование по своей сути является процессом. Как и в случае всякого любого процесса, данные и информация, поступающие на входе, перерабатываются с помощью определенных методов и инструментария в информацию, получаемую на выходе, то есть в альтернативные варианты плана.

Здесь также стоит отметить, что на процесс планирования оказывает существенное влияние человеческий фактор, так как само планирование осуществляется людьми. В ходе переработки информации, коммуникации и принятия решений задействуются разные виды мышления, реализуются определенные типы поведения, которые оказывают влияние на процесс планирования. Тем самым в процесс планирования вносятся личные представления о ценностях, целях и интересах.

Существует значительное различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом. Оно состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование – это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано.

В планировании важен не только результат (план). Сам процесс планирования не менее важен, поскольку он помогает ответить на следующие важные вопросы: где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности и как, и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Планирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникать в процессе выполнения плана. А поскольку предприятие не может полностью устранить все возможные риски, то так же важно уметь спланировать мероприятия по реагированию на них.

Планирование не должно выполняться формально, потому что это так принято. Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия. Из этой главной цели вытекают частные цели (задачи, подцели) планирования, которые должны обеспечивать соблюдение следующих условий: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников.

На сегодняшний день планирование бизнеса по-прежнему является одной из самых болевых точек российского менеджмента. Это вызвано целым рядом причин. Во-первых, планирование в условиях рынка, ориентированное на удовлетворение потребностей клиента, само по себе является достаточно сложной интеллектуальной работой. В ходе разработки планов требуется системное видение, а также создание и использование информационной базы, аналитическая обработка данных, проектирование будущего, постоянная активность и вовлеченность в процесс планирования всех участников планирования (особенно топ-менеджмента), их творческий подход к оценке рыночной ситуации и возможностей потребителей. Во-вторых, сама организация процесса планирования и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем специалистов различных подразделений (экономистов, плановиков, финансистов, производственников, сбытовиков, снабженцев, маркетологов и т.д.). Все это сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии коммуникационных трудностей, связанных с процессами планирования. В-третьих, имеют место проблемы социально-культурного характера. В России еще достаточно сильны позиции сторонников директивного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Директивное планирование затрудняет процесс бизнес-планирования, поскольку ряд ограничений (сроки, стоимость) «спускается» сверху без обоснований. В-четвертых, в отличие от развитых стран Запада, условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Это затрудняет использование зарубежных методических разработок, поскольку данные методики зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса.

Таким образом, развитие новых организационных форм и методов планирования бизнеса на российских предприятиях становится жизненно необходимым. Предприниматели должны научиться заглядывать в будущее и целенаправленно его готовить, предвидя опасности и используя возможности, открывающиеся во внешней среде.

Кроме того, в силу изменчивости внешней среды предприятие вынуждено быстро и эффективно менять свой план с учетом рыночной ситуации. Необходимость сохранять гибкость и возможность выбора адекватных действий в меняющемся мире вовсе не означают, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана.

Также все предприятия вынуждены сегодня работать в условиях усиления конкуренции, а потому должны думать об усилении ключевых факторов успеха и о создании своих конкурентных преимуществ. При этом важную роль здесь играют вопросы разработки и реализации стратегии, гибкого и непрерывного планирования.

И наконец, для повышения эффективности планирования необходима соответствующая деловая культура, способствующая эффективной организации и осуществлению процесса планирования на практике.

Несмотря на то, что с планированием люди сталкивались с древнейших времен, его выделение в самостоятельную область знаний произошло лишь в начале ХХ в. Как и любая деятельность, планирование характеризуется методологией и организацией, которые тесно связаны между собой.

Методология планирования – это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей.

Одна из важнейших задач руководителей предприятий заключается в том, чтобы выбрать и разработать методологию планирования. При ее формировании необходимо учитывать человеческий фактор. Также к числу основных факторов, практически значимых для формирования методологии планирования, относятся логика, интуиция и здравый смысл.

В современной методологии планирования центральное место занимает системный подход. Использование его принципов выступает связующим звеном между методологией и организацией планирования. Эти две характеристики играют важную роль и должны быть заложены в систему, процесс и механизм планирования. Планирование как область научного знания пронизывает всю управленческую деятельность и является междисциплинарным по своей природе.

Планирование как функция управления имеет свой объект и предмет исследования. Что касается объекта планирования, то процесс планирования применяется в различных социально-экономических системах (корпорациях, предприятиях, структурных звеньях). Все эти системы могут выступать в качестве объекта планирования. Предметами планирования являются сама деятельность и отношения между объектами планирования и внешней средой.

В зарубежной и отечественной практике используются различные подходы к организации процесса планирования в иерархических системах управления. Наибольшее распространение на практике получили три подхода к планированию с учетом иерархии: сверху вниз, снизу вверх и встречное планирование на основе сочетания первого и второго подходов.

Классический подход к организации процессов планирования (сверху вниз) гласит, что планирование – это удел руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров). Однако современные подходы к управлению предполагают участие в этом процессе и других сотрудников предприятия (снизу вверх, встречное планирование). Планирование становится действенным инструментом только тогда, когда работники активно вовлечены в его процесс, принимают непосредственное участие в постановке целей и разработке способов их достижения. Правда, стоит отметить, что не существует универсальных процессов планирования, которые подходили бы всем без исключения организациям. Правильный выбор процесса планирования для конкретной организации зависит от множества факторов (размер организации, отрасль и т. д.).

Роль высшего руководства в планировании заключается в том, что оно должно проявлять интерес к процессу планирования, оказывать ему поддержку и участие. Планирование должно начинаться и заканчиваться на вершине иерархии. Топ-менеджмент должен определить общую схему планирования, принципы определения целей. Руководители также несут полную ответственность за эффективность планирования.

Рецензент — Усенко Я. Г.

Стратегическое планирование как метод управления еще не стало широко распространенным в российских компаниях. Руководители крупных компаний, столкнувшись со всеми трудностями управления в условиях неопределенности, в большей степени осознают необходимость систематической разработки стратегии развития, тогда как руководители небольших по размеру компаний сосредоточивают все свое внимание на текущих доходах, всерьез не озадачиваясь проблемами будущего. Так или иначе, даже руководители, в полной мере осознавшие необходимость стратегического планирования, не во всех случаях правильно подходят к внедрению и организации данного процесса. Эффективность и результативность процесса стратегического планирования во многом определяется организационными факторами, такими как правильное определение функций и задач отдела стратегического планирования, хорошая корпоративная культура, эффективность управленческих бизнес-процессов.

Проблема №1. Неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию

Данная проблема является, пожалуй, самой серьезной из всех, с которыми приходится сталкиваться специалистам по стратегическому планированию. Она заключается в том, что в компании могут быть обстоятельства, препятствующие или даже делающие невозможным внедрение и нормальное функционирование системы стратегического планирования. Указанная проблема формируется в следующих ключевых аспектах.

1. Нежелание руководителей заниматься стратегическим планированием может быть вызвано множеством причин. Наиболее существенные из них:

• отсутствие со стороны собственников мотивации высшего руководства компании на формирование и достижение долгосрочных задач;
• недостаток или полное отсутствие владельческого контроля;
• недостаточно эффективная система корпоративного управления;
• отсутствие понимания, как у собственников, так и у высшего руководства компании, необходимости систематически заниматься разработкой и реализацией стратегии;
• хорошие результаты от текущей деятельности компании на протяжении последних лет и связанное с ними упование на постоянный успех в будущем;
• недостаточное понимание спектра и сущности задач, решаемых методами стратегического планирования.

2. Недостаточный уровень подготовки управленческого персонала может быть вызван следующими обстоятельствами:

• недостаток теоретических знаний у высшего руководства в области стратегического планирования (стратегический анализ, целеполагание, управление проектами, рыночная стоимость бизнеса и т.п.);
• недостатки в системе подбора, найма и мотивации управленческого персонала;
• высокая текучесть среди управленческого персонала в силу существенных изъянов в корпоративной культуре, а также недостатков организационной структуры.

В результате указанных обстоятельств в компании постепенно формируются и укрепляются устойчивые факторы, которые препятствуют внедрению и нормальному функционированию системы стратегического планирования:

• отсутствие системы достоверной управленческой отчетности, необходимой для принятия стратегических решений;
• недостаток, недостоверность или отсутствие отчетных данных, многочисленные и систематические ошибки при их сборе и подготовке;
• отсутствие навыков и умений управленческого персонала определять проблемы развития, формулировать цели и задачи, формировать перспективные планы, разрабатывать инвестиционные проекты, а также взаимодействовать в процессе решения этих задач;
• формирование и развитие так называемого «туннельного кругозора» стремления руководителей рассматривать будущие результаты только как экстраполяцию предыдущих достижений;
• зависимость от внешних консультантов в вопросах определения целей и задач развития, контроля их исполнения.

Поэтому для успешного внедрения и функционирования системы стратегического планирования необходимо решить множество задач. Таких как внедрение системы управленческой отчетности, подбор и удержание квалифицированного управленческого персонала, развитие навыков и умений руководителей и специалистов, создание и развитие достойной корпоративной культуры, формирование сильного командного духа, освоение навыков командного творчества, а также формирование заинтересованности руководителей всех уровней в формулировании и достижении долгосрочных целей.

Проблема №2. Малая или формальная заинтересованность высшего руководства

Данная проблема в большинстве случаев носит психологический, неделовой характер, когда высшее руководство компании не заинтересовано в наличии стратегического плана как документа. Этому имеется ряд причин.

1. Генеральный директор полагает, что стратегия находится у него “в голове”, и этого достаточно. Это вполне возможно, когда речь идет о небольшой компании чисто предпринимательского типа, возможно, с семейной культурой. Но такое положение становится неприемлемым, если речь идет о крупной компании с разветвленной организационной структурой. Отсутствие формальной стратегии снижает эффективность управления подразделениями компании.

2. Высшие руководители, кроме генерального директора, не видят необходимости действовать в соответствии с утвержденной стратегией. Это обстоятельство часто встречается в российских компаниях, особенно в тех случаях, когда имеется несколько крупных собственников с примерно равными долями в уставном капитале. Данное обстоятельство может усугубляться еще и тем, что собственники могут занимать посты высших руководителей компании или ее стратегических хозяйственных центров. Любая несогласованность между собственниками и высшим руководством компании ведет либо к тому, что стратегия не будет утверждена, либо к тому, что она не будет исполняться.

3. Неправильная организация процесса стратегического планирования может привести к тому, что некоторые высшие руководители не будут принимать должного участия в процессе анализа проблем и возможностей, формулирования целей и задач. Особенно такое случается, когда неверно организована работа внешних консультантов по разработке стратегии. Планировать должен тот, кто будет реализовать стратегию, иначе интерес руководителей к стратегии будет формальным.

4. Невнимание к процессу разработки стратегии часто наблюдается в крупных компаниях-монополистах, имеющих высокую прибыльность и большой управленческий аппарат. В таких случаях отмечается, что высшие руководители используют стратегию не как средство развития компании, а как средство увеличения своего влияния на собственников и генерального директора. Борьба за сферу влияния в руководстве крупной компании является бичом, существенно снижающим эффективность корпоративного управления. Руководители не интересуются процессом стратегического планирования, не придают должного значения его кадровому, организационному, методологическому обеспечению. Содержательность, актуальность, эффективность стратегии в таких случаях не являются объектами внимания со стороны высшего руководства. Результативность стратегического планирования сводится к нулю.

Проблема №3. Неправильная организация процесса стратегического планирования

Неправильная организация любого процесса грозит снижением или отсутствием его результативности. Но об этом часто забывают высшие руководители и особенно собственники компаний, ставя задачу разработки стратегии в кратчайший срок. Конечно, стратегия должна быть разработана, но проблемы в организации процесса стратегического планирования неизбежно приведут к недостатку системности, целостности, актуальности и эффективности стратегического плана. Отдельные положения плана могут противоречить друг другу, план может содержать множество методических ошибок, прогноз ключевых показателей может не соответствовать возможностям компании. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в стратегиях, являются:

• отсутствие анализа предпосылок и факторов, определяющих ключевые положения стратегии;
• отсутствие миссии, видения будущего, генеральной цели;
• неправильно сформулированные миссия, видение будущего, генеральная цель и стратегические цели;
• неверно подобранные ключевые показатели;
• неверный прогноз ключевых показателей;
• отсутствие формально определенных или, напротив, излишняя оптимистичность стратегических намерений руководства;
• отсутствие либо неверный подход к анализу стратегических альтернатив и рисков ведения бизнеса;
• отсутствие портфеля проектов;
• отсутствие либо неверный подход к плану реализации стратегии.

Данные ошибки определяются в большей степени не тем, что, как полагают многие, внешняя среда слишком неустойчива и мало предсказуема, а тем, что процесс стратегического планирования организован неверно. Ошибки и сбои дает сама система, а не внешнее окружение.

Наиболее распространенными ошибками в организации стратегического планирования в компании являются:

1. Неправильное понимание функций и задач отдела стратегического планирования. С одной стороны, руководители часто не знают, какие задачи необходимо поручать отделу стратегического планирования, как организовать взаимодействие с плановиками, как определить форму и степень их полномочий и ответственности. Спектр задач отдела стратегического планирования не сводится только к тому, чтобы разработать и предоставить высшему руководству стратегию; необходимо приложить усилия к организации и контролю выполнения этой стратегии. С другой стороны, сами специалисты не понимают в достаточной степени весь перечень задач, которые необходимо решать в рамках процесса разработки и реализации стратегии. Конечно, необходимо иметь методологическую базу, знания и опыт для решения таких задач. Но плановики должны осознавать и понимать, в каком направлении необходимо действовать, чтобы добиться требуемого эффекта от реализации стратегического плана.

2. Неправильный подбор руководителей и специалистов отдела стратегического планирования. Роль руководителя отдела стратегического планирования очень важна, поскольку от него зависят эффективность взаимодействия с высшими руководителями, результативность проектной работы по разработке и организации исполнения стратегии. Данный руководитель должен владеть умениями и навыками по управлению проектами, обладать хорошими деловыми качествами, обладать исключительной эрудицией, а также прекрасно владеть методологическим аппаратом стратегического планирования. Часто эту должность занимают лица, которые по сугубо личным параметрам устраивают вышестоящее начальство. Такой подход контр продуктивен. Это относится и к специалистам по стратегическому планированию. Инициативность, аналитический склад ума, творческий подход, эрудиция, владение методами планирования, большой опыт работы по разработке и реализации стратегии являются залогом успеха в большой и сложной работе, именуемой стратегическим планированием. Не следует забывать, что носителями методологии являются руководители и специалисты; никакие методические материалы и инструкции не могут заменить живой и энергичный ум, который оживляет и приводит их в действие.

3. Стремление к минимально возможному уровню затрат вполне естественно, поскольку каждая компания стремится свести к минимуму уровень накладных издержек. Но есть случаи, когда минимизация затрат становится причиной низкой эффективности управленческих бизнес-процессов, таких как внутренний контроль и аудит, стратегическое планирование, управление проектами. Экономность подразумевает, прежде всего, разумность, а не предельно низкий уровень затрат. Расходы на привлечение и удержание специалистов, обучение и подготовку управленческого персонала, информационные источники, информационные технологии и программные продукты должны окупаться высокой результативностью отдела стратегического планирования. Надо требовать от этого отдела предельного вовлечения в управление компанией. Затраты в данном случае должны покрываться результатами, а не минимизироваться, как представляют отдельные руководители.

Проблема №4. Низкая эффективность процессов оперативного планирования и контроля

Некоторые руководители полагают, что оперативное планирование является подчиненным процессом по отношению к стратегическому планированию. Однако это не так. Существует много компаний, в которых стратегическое планирование как процесс не осуществляется, и этому есть обстоятельное объяснение. Оперативное планирование и бюджетирование являются основными управленческими бизнес-процессами, регулярно протекающими в компании. Поэтому действенность организационных процедур оперативного планирования определяет эффективность процесса стратегического планирования.

Система планово-контрольных заданий, наличие управленческой отчетности, система ключевых показателей, развитая система планово-отчетной документации, наличие регулярных процедур принятия решений на основе планов и отчетов, наличие формальных процедур контроля, общая плановая культура и исполнительская дисциплина формируются именно в процессе оперативного планирования. Именно организационными процедурами оперативного планирования, протекающими на фоне развитой плановой культуры компании, пользуются специалисты по стратегическому планированию, организуя процесс разработки и реализации стратегии.

Можно сказать определённее: если в компании нет развитой системы оперативного планирования и бюджетирования, то не стоит задумываться о внедрении системы стратегического планирования, потому что все недостатки процедур разработки текущих планов и бюджетов перенесутся на процесс стратегического планирования.

Недостатки системы оперативного планирования и контроля, которые в наибольшей степени снижают результативность стратегического планирования, заключаются в следующем.

1. Отсутствие или неразвитость системы управленческой отчетности. Высшее руководство и специалисты по стратегическому планированию пользуются управленческими отчетами. Во многих компаниях нет таких отчетов, которые можно было бы легко использовать при оценке результатов хозяйственной деятельности, анализе внешней и внутренней среды, финансово-экономическом моделировании, формулировании целей и задач развития, разработке планов мероприятий. Автору часто приходилось отмечать, что задача формирования требуемой управленческой отчетности полностью ложилась на отдел стратегического планирования. Имели место случаи, когда разные подразделения компании давали противоречащие сведения по одному и тому же вопросу. Обязательно должна быть управленческая отчетность, которая в полной мере и исчерпывающим образом дает ответы на вопросы, возникающие при анализе сложившейся ситуации в компании и в ее окружении. В противном случае страдают полнота и целостность стратегического плана, а процесс его разработки может значительно усложниться и даже зайти в тупик. В некоторых случаях невозможно даже заполнить карту ключевых показателей деятельности, поскольку существующая система учета не позволяет получить достоверные данные о результатах деятельности компании за период.

2. Отсутствие развитой системы планово-контрольных заданий. Общая плановая культура компании дает возможность отделу стратегического планирования эффективно осуществлять коммуникации, формировать задания, организовывать взаимодействие в процессе разработки и исполнения стратегии. Налаженная система формирования, выдачи и контроля исполнения заданий позволяет качественно и своевременно выполнять работу по разработке стратегии и плану ее реализации. Если в компании нет такой системы, а исполнительская дисциплина находится на низком уровне, то добиться результативности от процесса стратегического планирования будет весьма затруднительно.

3. Низкая эффективность процедур планирования и бюджетирования так же, как и система планово-контрольных заданий, вносит серьезные трудности в процесс стратегического планирования. Отсутствие формально утвержденных процедур, управленческой, организационной и финансовой структуры, недостаток квалифицированных специалистов, недостаточный опыт руководителей приводят к тому, что планы становятся расплывчатыми и неопределенными, а в управленческом отношении – несодержательными и неактуальными, процесс согласования и утверждения планов затягивается, бюджеты могут быть несоответствующими действительности, полномочия и ответственность за исполнение планов и бюджетов теряется. Соответственно, полностью теряется связь между стратегическим планированием и оперативным планированием. Становится невозможным реализовать стратегические цели и задачи средствами оперативных планов и бюджетов, а затем получить обратную связь.

4. Низкий уровень автоматизации процессов планирования и бюджетирования, составления управленческой отчетности. Эта очевидная проблема весьма актуальна для крупных компаний, которые ведут операции в нескольких сферах деятельности или в нескольких регионах. Задача получения данных для анализа деятельности всей компании становится трудно реализуемой, если средства автоматизации находятся на низком уровне.

Проблема №5. Административная зависимость отдела стратегического планирования

Проблему административной зависимости отдела стратегического планирования в российских компаниях принято не замечать. В одних компаниях данный отдел находится в подчинении заместителя по экономике и финансам, в других компаниях – подчиняется главному инженеру. В некоторых случаях процессом стратегического планирования руководит заместитель по маркетингу. Часто наблюдается ситуация, когда отдел стратегического планирования находится на предпоследнем уровне организационной иерархии. В этих случаях складывается впечатление, что стратегическое планирование для генерального директора – отдаленный вспомогательный процесс, лишь в малой степени полезный для управления компанией. При этом отдел стратегического планирования служит руководителям напоминанием того, что ведется некая деятельность по разработке стратегии. Ключевая роль отдела – организация процесса стратегического планирования – катастрофически сужается в несистематический и бесконечный процесс по сбору информации от подразделений компании и разработке вариантов стратегии с последующей их актуализацией. Функцию стратегического контроля в такой ситуации невозможно реализовать даже в небольшом объеме.

Административная зависимость, то есть подчинение отдела стратегического планирования функциональному руководителю, является залогом его низкой эффективности. Отдавая отдел стратегического планирования в подчинение функционального руководителя, генеральный директор, в первую очередь, нарушает правила построения организационной структуры. Указанный отдел – штабное подразделение, которое по своему предназначению не может быть функциональным. Сравнением подобной ошибки может быть гипотетический перевод штаба армии в подчинение командиру войсковой разведки, роль которого в корпорации выполняет подразделение маркетинга. Штабные подразделения в компании создаются для того, чтобы собрать квалифицированных специалистов, которые будут помогать генеральному директору в анализе ситуации, подготовке решений, контроле их исполнения, сокращая тем самым разрыв между ним и подчиненными ему руководителям. Соответственно, объектами контроля выступают линейные и функциональные подразделения, а также их руководители.

Поэтому передача штаба по стратегическому планированию в ведение одного из функциональных руководителей, прежде всего, является логической ошибкой. Причина этой ошибки заключается вовсе не в отсутствии должных знаний или опыта высшего руководства. Автор имел возможность убедиться в том, что такая ошибка совершается почти всегда намеренно, а именно:

• совет директоров ограничивает результативность работы высшего руководства холдинговой компании посредством отказа в создании и развитии подразделений, способных организовывать и контролировать деятельность объектов управления (дочерних обществ, нижестоящих подразделений и т.п.);
• собственники в лице совета директоров выдвигают требование того, что должна быть стратегия развития, не придавая значения организации процесса ее разработки, так что генеральный директор создает видимость работы с минимальным уровнем издержек;
• генеральный директор не желает иметь помощников и советчиков в лице штабных структур и отдаляет их от себя, передавая в ведение функциональных руководителей;
• генеральный директор создает отдел с единственной целью контроля над деятельностью внешних консультантов, которые ведут проекты по разработке стратегии, организационным преобразованиям;
• функциональные руководители (например, финансовый директор) имеют слишком сильное влияние на генерального директора и стремятся ограничить деятельность штабных подразделений тем, что вводят реализацию их функций в подразделении, которым руководят;
• функциональные руководители хотят придать значение своей деятельности путем создания в своем подразделении штабных структур, которые могут контролировать деятельность всей компании.

Отрицательные последствия административной зависимости отдела стратегического планирования заключаются в следующем.

1. Влияние функциональных руководителей, которые стремятся к собственной административной независимости. С этой целью они создают отдел стратегического планирования в рамках управляемого ими функционального подразделения. Таким образом, сфера влияния, широта и уровень взаимодействия отдела стратегического планирования сужаются до рамок функционального подразделения, в котором он находится. Кроме того, данный отдел становится административно зависимым и тем самым теряет авторитет в глазах других руководителей и высшего руководства компании.

2. Недостаток взаимодействия с высшими руководителями определяется тем, что, находясь в функциональном подразделении, специалисты отдела стратегического планирования предельно отдаляются от контура стратегического управления компанией. На пути к генеральному директору выстраивается почти вся организационная иерархия, в которой любой промежуточный руководитель может повлиять на эффективность взаимодействия отдела и высших руководителей. Автору доводилось наблюдать, когда инициативы и предложения отдела стратегического планирования просто терялись в делах функциональных руководителей и редко доходили до сведения высшего руководства компании. Отдел теряет возможность организовывать процесс стратегического планирования и тесное взаимодействие высших руководителей, а в результате стратегический план утрачивает содержательность и актуальность, соответственно, пропадает интерес к нему со стороны руководства.

3. Загрузка несвойственными функциями. Функциональные руководители стремятся переложить значительный объем сложных задач и потерявших управление проектов на отдел стратегического планирования. Автору приходилось отмечать случаи, когда специалисты этого отдела занимались реанимацией проектов, которые были либо полностью провалены, либо реализацией которых в компании никто не хотел заниматься. Например, проекты по запуску интернет-сайта, внедрению производственного учета, разработке финансовой структуры, отлаживанию программных продуктов. Это задачи, конечно, важны и нужны, но их выполнение может занять все рабочее время сотрудников отдела стратегического планирования и, соответственно, привести к нарушению сроков и качества работ по разработке и реализации стратегии развития.

Проблема №6. Неверная организация взаимодействия с внешними консультантами

Значительное число российских руководителей, как ни странно, по-прежнему испытывает исключительную надежду, а точнее сказать, уповает на помощь зарубежных консультантов. У многих руководителей складывается впечатление, что стоит заплатить хорошую сумму внешнему консультанту, и процесс незамедлительно пойдет так, как надо. Такое часто случается с растущими компаниями, которые управляются самими собственниками, в прошлом активными предпринимателями, а в разросшейся компании – неопытными управленцами. Как правило, указанная проблема выступает на фоне недостаточно развитого корпоративного управления в быстро растущих компаниях, в которых темп улучшения системы управления существенно отстает от темпов расширения бизнеса. Здесь есть и проблемы низкой корпоративной культуры, и проблемы эффективности деятельности высшего руководства, в роли которого выступают сами собственники.

Собственники-предприниматели и одновременно высшие руководители компании, как правило, пренебрегают мнением относительно организации бизнеса, высказываемым работающими под их началом функциональными руководителями и специалистами. При этом в большинстве случаев отмечается парадоксальная ситуация, когда недоверие собственников-руководителей к нанятым руководителям и специалистам переходит в совершенно полное доверие к внешним консультантам. Хорошо, если внешний консультант опытен, входит в десятку крупнейших консультационных компаний мира. Но автор наблюдал случаи, когда консультант не имел даже элементарных знаний в консультируемом им предмете. В частности, имел место случай, когда кадровое агентство оказывало услуги по разработке и контролю исполнения стратегического плана.

Проблемам организации взаимодействия с внешними консультантами посвящено немало публикаций в специальной литературе. В настоящей статье автор обращает внимание на самые серьезные ошибки, которые допускают руководители, заключая с консультантами контракты на такие проекты, как разработка стратегии. Эти ошибки заключаются в следующем.

1. Создание мега-проекта. Собственники часто и при этом ошибочно видят, что стоит им только дать верный стратегический посыл, как внешние консультанты смогут самостоятельно разработать план его реализации, начиная от целей и задач и заканчивая планами мероприятий. Во многих случаях от консультанта требуется не только разработка мега-проекта, но и его реализация. Внутренним консультантам – функциональным руководителям и отделу стратегического планирования – отводится роль почтового ящика по сбору, отправке и приему информации от внешнего консультанта. Наибольшая роль, отводимая отделу стратегического планирования, может заключаться в организации работы внешнего консультанта в компании. Стоит ли говорить, что такие проекты никогда не реализуются в том масштабе, который планировался. Провал такого проекта обеспечен не только потому, что никакой консультант не может разом решить глобальную задачу, которая, как правило, состоит из множества застаревших нерешенных проблем, таких как отсутствие управленческой отчетности и её недостоверность, неправильная мотивация, низкая эффективность оперативного планирования, отсутствие контроля, семейная корпоративная культура и т.п. Мега-проект обеспечен на неудачу еще и потому, что руководители и специалисты компании не участвуют в нем, никто не верит в проект, который не только не ведет к решению поставленной задачи, но еще больше запутывает и уводит от желанной цели. Хорошо, если, не достигнув изначальной цели, руководителям проекта удается решить некоторые важные задачи.

2. Неправильная постановка задач перед внешним консультантом имеет место тогда, когда у руководства нет ясного представления о сущности изменений, которые необходимо провести, чтобы обеспечить стабильное развитие компании. Собственникам и руководителям трудно принять окончательное решение относительно перечня задач для консультанта. Соответственно, внешнему консультанту трудно решить задачу, которую каждое принимающее решения лицо видит по-своему. Причинами этого могут быть противоречия между собственниками, безынициативность руководства, кризисные явления в компании. Но есть и другая сторона этой проблемы: наличие в компании множества нерешенных вопросов. Консультант не может решить их все одним разом, поскольку исполнительный аппарат сам не способен на это, а высшее руководство не владеет способами разрешения сложившейся ситуации. Возникает запутанный клубок проблем, никто не берется определить порядок их решения, к собственным специалистам нет доверия. Соответственно, делается вывод о необходимости привлечь внешнего консультанта, чтобы разработать и реализовать нестандартное решение, например, принципиально новое построение бизнеса, реорганизация и реструктуризация дочерних обществ, введение новых функциональных подразделений и т.п. Такой подход заранее обречен на неудачу.

3. Чрезмерное упование на внешних консультантов и зависимость от них. Если руководство не имеет внутренних консультантов, экономя на их содержании, или не доверяет им, то для решения проблем управления растущей компанией придется основательно тратиться на привлечение внешних консультантов. Для такой ситуации характерно безмерное упование на внешних консультантов, которые в ряде случаев берутся за решение всех проблем компании – от найма персонала до реализации стратегического плана. Пример нефтяной компании «Enron» не известен руководителям региональных компаний, а отрицательные явления зависимости от внешнего консультанта, такие как острый недостаток квалифицированных специалистов, отсутствие инициативы от линейных и функциональных руководителей, срыв сроков реализации проектов, низкая экономическая эффективность проектов, потеря контроля над функциональными подразделениями, утечка коммерческой информации просто игнорируются. Чрезмерное упование на внешнего консультанта ошибочно еще и потому, что последний начинает заменять линейных и функциональных руководителей. А ограничение сферы их деятельности ведет к снижению эффективности всей системы управления.

Проблема №7. Отсутствие стратегического контроля

Стратегический контроль – это не просто надзор над деятельностью линейных и функциональных руководителей. Это не контроль соответствия требованиям регулирующих органов. Стратегический контроль не означает регулярного проведения мероприятий по внутреннему аудиту и владельческому контролю. Стратегический контроль – это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития, и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана.

Стратегический контроль среди методов корпоративного управления стоит на одном уровне с внутренним контролем, внутренним аудитом и владельческим контролем. У каждого перечисленного вида контроля есть свой предмет для анализа состояния, оценки произошедших изменений и определения их соответствия нормативным требованиям (плановым значениям). Предметом стратегического контроля выступает совокупность явлений во внешней и внутренней средах компании, на основании которых определяются ее состояние, возможности и перспективы развития. Например, в предмет стратегического контроля входят состояние и тенденции изменения конкурентной среды, состояние отрасли, стоимость ресурсов, уровень технологического развития и себестоимость производимых компанией товаров, характер и тенденции изменения потребительского спроса. В простом понимании стратегический контроль – контроль результатов реализации стратегии развития или стратегического плана, своего рода конечная точка в цикле стратегического планирования.

Однако немногие руководители российских компаний верно представляют предмет стратегического контроля. Во многих случаях стратегический контроль совсем заменяется сбалансированной картой ключевых показателей, с помощью которых оценивается достижение стратегии. Конечно, карта показателей нужна, но подход к контролю только на основе ключевых показателей неверен. Прежде всего, нужно понимать, как изменились предпосылки стратегии, и только затем применять количественные оценки выполнения плана.

Стратегический контроль нужен для того, чтобы замкнуть цикл стратегического планирования. Руководители, применяющие правильный подход к оценке результатов реализации стратегии, после завершения мероприятий по стратегическому контролю переходят на новый уровень осознания бизнеса и условий его ведения, формируя новый, более широкий взгляд на перспективы развития компании и получая новые объекты для управления.

Стратегический контроль – важный элемент корпоративной культуры. Именно культура компании позволяет правильно в содержательном и количественном отношениях оценивать достигнутые результаты, а затем использовать полученные оценки в управленческой деятельности. Автором отмечены случаи, когда именно корпоративная культура была причиной недостатка или даже полного отсутствия стратегического контроля. Один из случаев – крупная прибыльная компания, полностью исчерпавшая ресурс роста, имеющая крайне бюрократизированную систему управления и соответствующую ей корпоративную культуру. Процесс разработки стратегии в этой компании вообще никогда не заканчивался. Очередной вариант стратегии попеременно переходил в стадию мониторинга, затем в стадию актуализации, а потом снова в стадию мониторинга и т.д. В другом случае в растущей компании пост генерального директора занимал ее единственный участник. Компании была присуща исключительно авторитарная культура одного собственника-руководителя, которого не интересовали внешние и внутренние изменения, кроме одного – роста количества точек продаж. Из всех аспектов стратегического плана собственнику был нужен только план увеличения точек продаж, соответственно, контроль производился только по количеству новых мест продаж. Линейные и функциональные руководители не возражали и не высказывали собственной инициативы, поскольку в силу сложившейся культуры управления просто не имели основы для оценки ситуации и формирования управленческих решений.

Суммируя сказанное по данной проблеме, следует указать, что последствия недостатка или отсутствия стратегического контроля могут выражаться в таких обстоятельствах:

1. Незавершенность цикла стратегического планирования препятствует претворению в жизнь результатов разработки. Затягивание, бесконечное продление конечного срока процесса разработки и реализации стратегии разочаровывает руководителей, разрушает взаимосвязь с оперативным планированием, снижает актуальность и ценность стратегии. Регулярная и своевременная работа по отслеживанию результатов выполнения стратегии, правильная оценка достигнутого состояния, корректировка ранее сделанных предположений, целей, задач и планов не только способствуют, но и определяют эффективность управления компанией.

2. Неправильное понимание результатов реализации стратегии возникает, когда не проводятся мероприятия по отслеживанию всех факторов, повлиявших на формирование результатов деятельности в отчетном периоде. Следствием этого становится неправильное формулирование целей и задач на плановый период, что особенно сказывается на установлении оперативных целей и задач подразделений компаний и формировании портфелей проектов. Компания теряет время, ресурсы, а иногда наиболее опытных и подготовленных руководителей и специалистов.

3. Снижение инициативности руководителей среднего звена имеет место в силу того, что они не понимают, а иногда даже не знают, каковы последствия предпринятых действий по разработке и выполнению стратегии, каковы факторы, повлиявшие на полученные результаты, а также какова роль каждого руководителя. Данные обстоятельства вызывают незаинтересованность и сопротивление изменениям, отказ от деятельного участия в разработке и реализации стратегии, концентрацию внимания на исполнении только функциональных обязанностей, а также неэффективность взаимодействия руководителей.

4. Недостаточность информации для управленческих решений. Стратегический контроль как средство обратной связи дает требуемую информацию для оперативного управления, управления проектами, корректировки стратегических целей и задач. Руководители, не придающие значения стратегическому контролю, испытывают недостаток информации для управления и вынуждены действовать интуитивно, на основании текущей информации, иногда слишком полагаясь на мнение одного-двух руководителей (которые могли бы использовать сложившуюся ситуацию исключительно в собственных интересах).

Заключение

Рассмотренные в статье проблемы и трудности стратегического планирования распространены в российских компаниях и наряду с другими управленческими проблемами в значительной мере снижают результативность корпоративного управления. В одних случаях неумение решать такие проблемы, а в других случаях нежелание замечать их приводят к неудовлетворенности руководителей результатами стратегического планирования. Все это препятствует его распространению как эффективного и полезного метода управления.

Автор: П.В. Магданов

Источник: материалы сайта cyberleninka.ru

Роль руководства в реализации стратегии
 [c.183]

Важную роль в реализации стратегии играет разработанная высшим руководством система мотивации. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо, если подчиненный не справляется со своей работой — виноват в этом начальник.
 [c.209]

Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям. Руководство процессом внесения коррективов в стратегию.
 [c.373]

В этих целях усиливается роль централизованного руководства социалистическим производством в реализации экономической стратегии партии при одновременном расширении самостоятельности предприятий в условиях перевода их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование и установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы.
 [c.6]

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.
 [c.28]

Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут играть активную, заметную роль или незаметную, закулисную роль. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия делегировать значительные или ограниченные полномочия быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или же оставаться в стороне и наставлять других действовать решительно (предпринимать инициативы на многих фронтах) или осторожно (удовлетворяясь постепенным продвижением в течение длительного времени). То, как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов 1) опыта и знания дела 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами 3) характера их личных связей в организации 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы 5) предоставленных им полномочий 6) стиля руководства, в котором они чувствуют себя уверенно 7) их взглядов на роль, которую они призваны сыграть в решении задачи.
 [c.319]

В оставшейся части настоящей главы и следующих двух главах мы рассмотрим роль менеджера как основного проводника стратегии. Обсуждение строится вокруг восьми управленческих элементов процесса реализации стратегии и вопросов, с которыми при этом чаше всего сталкиваются. В настоящей главе рассмотрена управленческая задача создания соответствующей организации. В главе 10 обсуждается распределение ресурсов, формулирование политики, использование передовых методов, внутренние системы поддержки и стратегически оправданные структуры вознаграждения. В главе 11 рассмотрены вопросы формирования необходимой культуры компании и стратегического руководства.
 [c.320]

Согласно традиционному мнению, мероприятия менеджера по реализации стратегии должны включать больше позитивных, чем негативных, элементов, так как люди лучше и с большим энтузиазмом реагируют на положительные стимулы, чем на приказы босса. Тем не менее качество и количество стимулов зависят от сложности задачи. Менеджеру не следует ограничиться разговорами с каждым о том. насколько новые стратегические методы и цели важны для будущего благосостояния организации. Как бы задача ни вдохновляла, она редко обеспечит максимальные усилия со стороны работников в течение длительного времени. Чтобы добиться устойчивой и действенной приверженности цели, руководство обязано проявить изобретательность в разработке и применении стимулов к труду, как моральных, так и материальных. Чем лучше менеджер понимает, что движет подчиненными, и чем больше он полагается на эти стимулы в качестве орудия реализации стратегии, тем больше приверженность работников своей роли в стратегическом плане компании.
 [c.373]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
 [c.111]

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании. Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.
 [c.185]

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
 [c.26]

В литературе, посвященной проблемам совершенствования ревизии, не рассматривалась роль руководителя бригады ревизоров. Между тем именно он должен обеспечить четкое взаимодействие всех ревизующих на этапах проведения ревизии. И от того, насколько правильно будут скоординированы действия ревизоров, в большой степени зависят результаты ревизии в целом. Поэтому руководить бригадой может только самый опытный ревизор, хорошо знающий учет и экономику ревизуемого предприятия в целом и знакомый с системой материально-технического снабжения и сбыта, основами нормирования и технологии производства, системой управления. Кроме того, ему должны быть хорошо знакомы организация и методика проведения ревизий,, оформление и реализация их результатов, вопросы правового отношения, возникающие при выполнении контрольных действий, возмещении материального ущерба,, а также психологические аспекты стратегии и тактики контроля. На эту должность выдвигаются лица, получившие специальную подготовку в высшем учебном заведении, или ревизоры-бухгалтеры после дополнительного их обучения на специальных курсах, так как именно бухгалтер хорошо знаком с вопросами учета, анализа хозяйственной деятельности и экономики в целом, а это как раз и нужно для правильного выбора направления проведения ревизии. Однако было бы явно недостаточно ограничиться только назначением руководителя бригады, не наделяя его никакими правами к обязанностями. Думается, что настало время дополнить положения инструкции о порядке проведения ревизии и предусмотреть права и обязанности руководителя бригады ревизоров, которому следует поручить руководство проведением ревизии. Он должен обеспечивать очередность и полноту проверки тех или иных участков, координировать действия всех ревизующих оказывать методическую и организационную помощь
 [c.183]

Управление запасами условно можно разделить на две части. Первая часть — это составление отчетности по запасам и обработка иных данных, связанных с текущем контролем их уровня. Этот круг вопросов, как правило, входит в обязанности финансовых менеджеров департамента бухгалтерии. Финансовые ме-неджеры-бухгалтера участвуют в выборе, проектировании и последующей реализации систем контроля запасов. Их действия распространяются на всю компанию. Контролер отвечает за неадекватность систем контроля запасов. Вторая часть — это периодический мониторинг запасов. Системы контроля запасов имеют строгие ограничения и специалисты, оперирующие ими, не всегда осведомлены об общей стратегии руководства. Цели и приоритеты в отношении оборотного капитала могут быстро меняться роль запасов должна оцениваться в контексте общей стратегии компании. Если инвестиции в запасы значительны, то финансовый директор не вправе давать советы по поводу ликвидности если он плохо осведомлен об инвестициях в запасы и их ликвидности.
 [c.233]

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса.
 [c.144]

Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в мозговой атаке или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям деятелей и следопытов . Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического
 [c.72]

Руководство российских банков понимает, что реализация новой стратегии невозможна без переосмысления роли информационных технологий, в первую очередь возможностей RM и альтернативных каналов интерактивного взаимодействия с клиентами — Интернета, мобильной связи. Именно возможности информационных технологий в сфере умных взаимоотношений с клиентами и персональных продуктов определяют направление эволюции финансового рынка в ближайшее десятилетие.
 [c.77]

Динамизм социалистического общества и его производства, новые задачи и условия делают необходимым постоянное совершенствование X. м. с. о. XXVII съезд партии, июньский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС определили основные направления перестройки X. м. с. о. в современных условиях усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллектива от эффективности работы  [c.416]

В резолюции XXVII съезда Коммунистической партии Советского Союза по Политическому докладу ЦК КПСС указывается Усилить действенность централизованного руководства в реализации основных задач экономической стратегии партии и одновременно поднять роль и самостоятельность объединений и предприятий, их заинтересованность и ответственность за достижение наивысших конечных результатов на основе подлинного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, установления прямой зависимости уровня доходов коллективов от эффективности работы .  [c.224]

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.
 [c.284]

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников этих отделов являются специалистами в области математики, компьютеризации, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов — мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина — стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помогать наложить стратегию бизнеса на планирование ИТ.
 [c.161]

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.
 [c.545]

Планирование играет важную роль в достижении успеха в любом начинании. Оно включает постановку целей и задач, определение и выбор наиболее эффективных путей и средств их достижения. В ходе планирования предполагается определить, что и как необходимо сделать для достижения поставленных целей.

Планирование является одним из первоочередных элементов любого управленческого цикла.

Цикл PDCA включает такие этапы, как планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и действие (Action). Этот цикл в российской литературе также именуется ПДПД, что расшифровывается как «Планируй – Делай – Проверяй – Действуй».

Он повторяется до совпадения результата с планом. Но здесь следует учесть, что план периодически может изменяться в соответствии с требованиями потребителей, и поэтому именно он является основой для достижения требуемого результата.

Существует множество определений планирования. В общем смысле под ним понимается процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения. Сущность процесса планирования детально раскрывается в следующем определении: «Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов».

Планирование по своей сути является процессом. Как и в случае всякого любого процесса, данные и информация, поступающие на входе, перерабатываются с помощью определенных методов и инструментария в информацию, получаемую на выходе, то есть в альтернативные варианты плана.

Здесь также стоит отметить, что на процесс планирования оказывает существенное влияние человеческий фактор, так как само планирование осуществляется людьми. В ходе переработки информации, коммуникации и принятия решений задействуются разные виды мышления, реализуются определенные типы поведения, которые оказывают влияние на процесс планирования. Тем самым в процесс планирования вносятся личные представления о ценностях, целях и интересах.

Существует значительное различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом. Оно состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование – это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано.

В планировании важен не только результат (план). Сам процесс планирования не менее важен, поскольку он помогает ответить на следующие важные вопросы: где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности и как, и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Планирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникать в процессе выполнения плана. А поскольку предприятие не может полностью устранить все возможные риски, то так же важно уметь спланировать мероприятия по реагированию на них.

Планирование не должно выполняться формально, потому что это так принято. Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия. Из этой главной цели вытекают частные цели (задачи, подцели) планирования, которые должны обеспечивать соблюдение следующих условий: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников.

На сегодняшний день планирование бизнеса по-прежнему является одной из самых болевых точек российского менеджмента. Это вызвано целым рядом причин. Во-первых, планирование в условиях рынка, ориентированное на удовлетворение потребностей клиента, само по себе является достаточно сложной интеллектуальной работой. В ходе разработки планов требуется системное видение, а также создание и использование информационной базы, аналитическая обработка данных, проектирование будущего, постоянная активность и вовлеченность в процесс планирования всех участников планирования (особенно топ-менеджмента), их творческий подход к оценке рыночной ситуации и возможностей потребителей. Во-вторых, сама организация процесса планирования и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем специалистов различных подразделений (экономистов, плановиков, финансистов, производственников, сбытовиков, снабженцев, маркетологов и т.д.). Все это сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии коммуникационных трудностей, связанных с процессами планирования. В-третьих, имеют место проблемы социально-культурного характера. В России еще достаточно сильны позиции сторонников директивного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Директивное планирование затрудняет процесс бизнес-планирования, поскольку ряд ограничений (сроки, стоимость) «спускается» сверху без обоснований. В-четвертых, в отличие от развитых стран Запада, условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Это затрудняет использование зарубежных методических разработок, поскольку данные методики зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса.

Таким образом, развитие новых организационных форм и методов планирования бизнеса на российских предприятиях становится жизненно необходимым. Предприниматели должны научиться заглядывать в будущее и целенаправленно его готовить, предвидя опасности и используя возможности, открывающиеся во внешней среде.

Кроме того, в силу изменчивости внешней среды предприятие вынуждено быстро и эффективно менять свой план с учетом рыночной ситуации. Необходимость сохранять гибкость и возможность выбора адекватных действий в меняющемся мире вовсе не означают, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана.

Также все предприятия вынуждены сегодня работать в условиях усиления конкуренции, а потому должны думать об усилении ключевых факторов успеха и о создании своих конкурентных преимуществ. При этом важную роль здесь играют вопросы разработки и реализации стратегии, гибкого и непрерывного планирования.

И наконец, для повышения эффективности планирования необходима соответствующая деловая культура, способствующая эффективной организации и осуществлению процесса планирования на практике.

Несмотря на то, что с планированием люди сталкивались с древнейших времен, его выделение в самостоятельную область знаний произошло лишь в начале ХХ в. Как и любая деятельность, планирование характеризуется методологией и организацией, которые тесно связаны между собой.

Методология планирования – это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей.

Одна из важнейших задач руководителей предприятий заключается в том, чтобы выбрать и разработать методологию планирования. При ее формировании необходимо учитывать человеческий фактор. Также к числу основных факторов, практически значимых для формирования методологии планирования, относятся логика, интуиция и здравый смысл.

В современной методологии планирования центральное место занимает системный подход. Использование его принципов выступает связующим звеном между методологией и организацией планирования. Эти две характеристики играют важную роль и должны быть заложены в систему, процесс и механизм планирования. Планирование как область научного знания пронизывает всю управленческую деятельность и является междисциплинарным по своей природе.

Планирование как функция управления имеет свой объект и предмет исследования. Что касается объекта планирования, то процесс планирования применяется в различных социально-экономических системах (корпорациях, предприятиях, структурных звеньях). Все эти системы могут выступать в качестве объекта планирования. Предметами планирования являются сама деятельность и отношения между объектами планирования и внешней средой.

В зарубежной и отечественной практике используются различные подходы к организации процесса планирования в иерархических системах управления. Наибольшее распространение на практике получили три подхода к планированию с учетом иерархии: сверху вниз, снизу вверх и встречное планирование на основе сочетания первого и второго подходов.

Классический подход к организации процессов планирования (сверху вниз) гласит, что планирование – это удел руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров). Однако современные подходы к управлению предполагают участие в этом процессе и других сотрудников предприятия (снизу вверх, встречное планирование). Планирование становится действенным инструментом только тогда, когда работники активно вовлечены в его процесс, принимают непосредственное участие в постановке целей и разработке способов их достижения. Правда, стоит отметить, что не существует универсальных процессов планирования, которые подходили бы всем без исключения организациям. Правильный выбор процесса планирования для конкретной организации зависит от множества факторов (размер организации, отрасль и т. д.).

Роль высшего руководства в планировании заключается в том, что оно должно проявлять интерес к процессу планирования, оказывать ему поддержку и участие. Планирование должно начинаться и заканчиваться на вершине иерархии. Топ-менеджмент должен определить общую схему планирования, принципы определения целей. Руководители также несут полную ответственность за эффективность планирования.

Рецензент — Усенко Я. Г.

Роль высшего руководства компании при внедрении системы менеджмента сложно переоценить. Внедряется ли система по стандарту ИСО 9001, ИСО 22000, ИСО 27001, OHSAS 18001 или иная система менеджмента, происходит ли это на крупном преприятии или в небольшой компании. Высшее руководство любой организации должно демонстрировать твердую решимость разработать и постоянно совершенствовать систему менеджмента качества и безопасности. Непосредственно на высшее руководство возлагается ответственность за выполнение основных требований по менеджменту, ориентации на потребителя, политике в области качества, определению целей организации и планированию. Какие же конткретно шаги необходимо предпринять руководителю по внедрению системы менеджмента? Здесь можно выделить шесть основных блоков обязанностей:

1) Разработка методик бизнес-планирования, которые помогут идентифицировать выпускаемую продукцию, целевого потребителя и соответствующие законодательные требования;

2) Определение целей организации;

3) Постоянное информирование сотрудников и потребителей о том, как создается и работает система менеджмента;

4) Организация обратной связи с персоналом и потребителями с тем, чтобы они могли принять участие в улучшении качества продукции и технологий; 5) Проведение регулярных проверок выполнения мероприятий в рамках СМК и СМБПП, а также их эффективности;

6) Планирование, обеспечение наличия ресурсов и проверка эффективности их использования.

Роль высшего руководства в планировании, создании и развитии системы менеджмента качества и безопасности рассматривается в пятом разделе стандартов ISO 9001 и ISO 22000. Формы планирования могут быть самыми разнообразными, но обычно они включают составление бизнес-планов, планов по отдельным направлениям деятельности и структурным подразделениям, программ обучения, спецификаций на продукцию, а также планы работ по возможным рискам.

Стандартами также предусматривается такая мера, как регулярный анализ со стороны руководства, то есть периодическая официальная оценка состояния и результативности системы менеджмента качества и безопасности организации (п. 5.6 ИСО 9001 и п. 5.8 ИСО 22000). Анализ со стороны руководства в той или иной форме является общепринятой практикой во многих организациях и отраслях. Такой анализ дает возможность составить представление об общем положении дел в организации и позволяет контролировать соответствие направления развития организации поставленным перед нею долговременным перспективам.

Несмотря на то,
что значение планирования для эффективной
работы предприятия велико, руководители
некоторых из них считают, что это лишняя
трата денег и времени. Другие же,
понимающие большую роль внутрифирменного
планирования, не знают как организовать
его на своем предприятии. В учебниках
по планированию говорится, что планирование
осуществляется в планово-экономическом
отделе, перечисляются функции этого
отдела, однако, ни слова нет о том, как
организовать систему внутрифирменного
планирования, с чего начинать, каковы
основные этапы по внедрению системы
планирования на предприятии.

Уровень организации
внутрифирменного планирования во
многом определяется структурой плановых
органов управления конкретного
предприятия и содержанием плановой
работы.

В процессе
планирования принимают участие:

• высшее руководство
  компании,

• команда плановиков,

• руководители и
  специалисты подразделений.

Высшее руководство
является архитектором внутрифирменного
планирования, оно определяет его основные
элементы и последовательность и сроки
выполнения действий. Высший менеджмент
должен сделать процесс планирования
доступным и понятным для каждого
сотрудника предприятия, а также уметь
максимально вовлекать в него своих
работников. Высшее руководство должно
стремиться создать дух творческого
отношения работников к планированию
будущего компании, научить людей
взаимодействию в этой работе. Важнейшей
функцией высшего руководства является
разработка стратегии фирмы, определение
общих целей ее развития и основных
способов их достижения. Разработка
стратегии требует от высшего менеджмента
аналитических способностей и масштабного
мышления.

Команда
плановиков
– это
специалисты, создающие внутрифирменную
методику и организующие всю работу,
связанную со сбором, обработкой информации
и подготовкой сводных плановых документов
для принятия решений. Как правило, они
работают в
специальной
службе, обеспечивающей систематизированное
движение комплекса плановых документов.

Необходимость
такой службы в каждой эффективно
работающей фирме подтверждается не
только зарубежным опытом, но и тем, что
на многих российских предприятиях без
какого-либо давления со стороны появляются
ее элементы в виде аналитической службы
учета затрат, экономической службы,
группы программистов для экономических
и финансовых расчетов и др.

Служба планирования
принимает участие в разработке стратегии
фирмы, прояснении ее целей. Однако,
осуществляют эту функцию плановики,
выступая в роли советников, консультантов.
Окончательные решения, связанные с
утверждением стратегии, принимает
высшее руководство. Плановики, наряду
с другими специалистами, осуществляют
анализ и прогнозирование среды
хозяйствования фирмы, занимаются
подготовкой окончательных вариантов
планов. Они дают консультации по вопросам
технологии планирования, способствуют
распространению научных методов
планирования. Плановая служба помогает
высшему менеджменту в организации и
проведении учебы, необходимой для того,
чтобы все участники планирования были
готовы к внедрению эффективных
нововведений в данном процессе.

Единого шаблона
в выборе варианта службы планирования
сегодня не существует. Ее состав и
величина зависят от типа организационной
структуры (централизованная или
децентрализованная), от представлений
о стиле управления. Одним из самых
важных факторов, определяющих построение
службы планирования, является размер
предприятия.

Так как плановики
являются очень важными фигурами в
определении содержательного и
организационного аспектов планового
процесса, к ним предъявляются серьезные
требования. Плановик должен:

• быть хорошим
  теоретиком, обладать навыками абстрактного
  мышления и в то же время обладать
  свойствами дипломата;

• ощущать стиль
  фирмы, уметь применять свои знания в
  разработке политики фирмы;

• хорошо владеть
  разнообразными технологиями планирования;

• уметь общаться
  на профессиональном уровне со
  специалистами различного профиля,
  работающими в организации: маркетологами,
  финансистами, технологами, администраторами
  и др.;

• быть зрелым,
  глубоким человеком во всех отношениях:
  деловом, техническом, личном.

Руководители
и специалисты подразделений занимаются
разработкой оперативных планов. Они
также принимают участие в анализе
внутренней и внешней среды предприятия,
составлении прогнозов, оценке
альтернативных стратегий фирмы.

Содержание
планирования во многом определяется
тем, какую идеологию используют менеджеры,
участвующие в плановой работе предприятия.
С позиции идеологии выделяют четыре
типа планирования:

1. реактивное
   планирование (нацелено только в прошлое);

2. инактивное
   планирование (приспосабливается только
   к настоящему);

3. преактивное
   планирование (смотрит только в будущее);

4. интерактивное
   планирование (ориентировано на
   взаимодействие всех лучших идей
   планирования).

Представители
реактивного
планирования
свои идеалы и способ существования
находят в прошлом. Они отрицают все
достижения сегодняшнего дня и с этой
точки зрения негативно относятся к
технике и современному обществу. Основной
подход реактивного планирования – это
генетический подход, то есть любая
проблема исследуется с точки зрения ее
возникновения и прошлого развития.
Экономическая организация воспринимается
сторонниками реактивного планирования
как устойчивый, стабильный, хорошо
налаженный механизм. Все происходящее
в организации известно заранее.
Управляться она должна сверху вниз при
помощи личного авторитета высшего
руководителя и его патерналистского
отношения к подчиненным.

Реактивное
планирование осуществляется снизу
вверх. Первоначально выясняются нужды
нижних подразделений, которые оформляются
в планы этих подразделений. Собранные
материалы передаются руководству
следующего уровня, которое корректирует,
редактирует их и передает на следующий
уровень до окончательного выбора и
подготовки сводного проекта. Вторично
общий план более низкими подразделениями
не корректируется.

Недостатки
реактивного планирования заключаются
в следующем:

• Оно
  рассматривается не как система, а как
  простая единица, совокупность элементов.
  Вследствие этого оказывается потерянным
  положительный эффект взаимодействия
  отдельных частей целого (например,
  отдела маркетинга и отдела производства),
  называемый синергизмом.

• Планирование
  проводится без достаточного учета
  объективных обстоятельств сегодняшнего
  дня и будущих изменений. Оно уступает
  по своим технологическим качествам,
  не соблюдается принцип гибкости.

• Реактивное
  планирование – это функция в основном
  только высшего руководства (не соблюдается
  принцип участия). Для участия в
  планировании приглашаются, как правило,
  люди обладающие опытом, то есть старшего
  поколения, в определенной мере
  игнорируются возможности молодых
  сотрудников.

• Поскольку
  запросы нижних уровней организации
  учитываются только однажды, затем
  корректируются в сторону снижения,
  постольку руководители нижестоящих
  подразделений стремятся завысить
  уровень своих запросов и тем самым
  увеличивают непроизводительные затраты
  дефицитных экономических ресурсов,
  способствуют их неэффективному
  накоплению. Реактивное планирование
  снижает общую эффективность хозяйственной
  деятельности экономической организации.

При инактивном
планировании
не считается нужным возвращаться в
прошлое и вместе с тем стремиться к
движению вперед. Данный тип планирования
воспринимает существующие условия как
достаточно хорошие, по крайней мере,
как приемлемые. Удовлетворение настоящим
– это отличная черта инактивизма.
Характерным для него является также
представление о том, что равновесие в
положении экономической организации
достигается естественным путем,
автоматически. Следовательно, главным
принципом планирования должно стать
правило: «Планировать минимум необходимого,
чтобы не изменить естественного хода
вещей». Руководители – инактивисты,
таким образом, не стремятся к каким —
либо серьезным изменениям в деятельности
своей организации.

Предотвращение
изменений и сохранение своего «стиля»
становятся основной целью предприятий,
использующих инактивное планирование.
При принятии решений господствуют
бюрократизм и волокита. Принятие решений
осуществляется в рамках различных,
бесконечно заседающих комиссий. Наиболее
ценными работниками признаются не те,
кто обладает наибольшими знаниями и
опытом, а те кто умеет схватить суть
происходящего, имеет многочисленные
связи, то есть так называемые «знающие
люди».

Выделяют два
основных недостатка инактивного
планирования.

Во–первых,
неспособность приспосабливаться к
изменяющимся условиям. Хорошо идет
работа только в стабильных, благоприятных
условиях. При этом выживают только те
из предприятий, чьи доходы не зависят
от рынка, а формируются из бюджетных
средств. Но и бюджетные организации, в
свою очередь, выживают только в том
случае, если материальное состояние
общества велико и оно может обеспечить
бюджет необходимыми финансовыми
ресурсами. В российской экономике
бюджетные организации, использующие
инактивное планирование, обречены на
«вымирание».

Во–вторых, слабое
использование творческого потенциала
сотрудников фирмы, ограничение их
служебной самостоятельности.

Современная
российская действительность полна
образцами предприятий, которые в той
или иной мере сочетают в себе планирование
с оглядкой на прошлое и планирование
по принципу «минимум изменений». В
большей степени это относится к
государственным или приватизированным
предприятиям (еще недавно бывшим
государственными), — от гигантских
заводов до небольших торговых предприятий,
которые пока не готовы отказаться от
прежних представлений в хозяйствовании
и не умеют приспосабливаться к изменениям.
Следовательно, в основе неудач многих
предприятий переходного типа заложена
неправильная идеология планирования.
Создаваемый вновь частный бизнес в
Росси обычно меньше всего тяготеет к
реактивизму и инактивизму и предпочитает
другие типы планирования [2, с.41].

Преактивное
планирование
ориентировано в основном на будущие
изменения. В противовес инактивистам,
преактивисты стремятся ускорить
изменения, поскорее приблизить будущее.
Особенно важной у преактивистов считается
возможность угадать вероятные направления
изменений и оседлать их «первую волну»,
для достижения своих целей; причем эти
цели обычно связывают не только и не
столько с увеличением прибыльности,
сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное
планирование ориентируется не на
минимизацию усилий, а на поиск оптимальных
решений. Из нескольких вариантов развития
преактивисты выбирают тот, который
представляется оптимальным с экономической
точки зрения. Преактивисты положительно
относятся к технике и к научным, в том
числе экономико-математическим методам
планирования.

Планирование
осуществляется сверху вниз: на высших
уровнях прогнозируются внешние условия,
формулируются цели и стратегии, затем
определяются цели низших уровней и
программы их действий.

К недостаткам
преактивного планирования относятся:

а) слабое использование
накопленного опыта;

б) недостаточное
внимание к повседневным нуждам
организации;

в) чрезмерное
увлечение футурологией и новыми методами
исследований, когда к каждому из них
относятся как к панацее.

Основными
достоинствами преактивного типа являются
адекватная оценка преактивистами
внешней среды и стремление учесть
факторы внешней среды в процессе
планирования.

Интерактивное
планирование
обладает
двумя основными чертами.

Во — первых, оно
основано на принципе участия и максимально
мобилизует творческие способности
участников компании.

Во – вторых,
предполагает, что будущее подвластно
контролю и в значительной мере является
продуктом созидательных действий
участников организации. Цель интерактивного
планирования – проектирование будущего.

Р. Акофф, являясь
сторонником интерактивного планирования,
проводит следующую аналогию: инактивисты
стремятся удержаться в бурном потоке;
реактивисты пытаются плыть против него;
преактивисты
стараются оседлать его первую волну;
интерактивисты намерены поменять
течение реки.

С интерактивным
планированием связаны две основные
проблемы.

1.Интерактивное
планирование – это скорее идеальное
построение, чем практическая модель
менеджмента. Даже в странах с длительным
опытом рыночного хозяйства, в соответствии
с исследованиями известного английского
специалиста по корпоративному планированию
Дж. К. Хиггинса, большинство менеджеров,
людей практических, до последних
десятилетий придерживались философии
удовлетворения: предпочитали формулировать
цели не слишком преувеличенные,
распределять ресурсы и осуществлять
контроль способами, наиболее приемлемыми
в сегодняшних условиях. Таким образом,
наиболее распространенной формой
планирования, вплоть до последних двух
десятилетий был инактивизм, который в
нынешних условиях медленно уступает
место планированию, ориентированному
на будущие изменения и их учет.

2.Даже с теоретической
точки зрения, экономическая организация,
взятая отдельно, не может полностью
контролировать свое будущее. Самое
большое, на что она способна, это
эффективно приспособиться к нему.
Следовательно, способом отношения фирмы
к своему будущему является не проектирование
его, а адаптация,
приспособление. Но даже этот тип, как
было отмечено выше, медленно находит
свое признание в среде бизнеса, хотя
его применение подстегивается
многочисленными внешними факторами.

Можно предложить
пять основных этапов организации и
внедрения системы планирования для
любой фирмы.

1. Подготовка
«команды» и обучение персонала.
Создание
специальной службы,
прежде всего,
требует подбора специалистов, которые
знают, как должна выполняться эта работа,
и умеют достаточно быстро решать
возникающие проблемы. Для большинства
российских предприятий это новые вопросы
в практической деятельности. К тому же
количество компетентных специалистов
пока весьма ограничено. Поэтому возникает
необходимость их подготовки.

Это наиболее
сложный этап. Главное здесь – это
преодоление психологических факторов,
основной из которых – это сопротивление
значительной части персонала вновь
вводимой системе. Многие менеджеры не
хотят переходить от привычки принимать
собственные решения на основе интуиции,
к принятию решений на базе научно
обоснованных расчетов. Обучение персонала
и создание специальной службы (или
расширение обязанностей уже существующей)
необходимо определить приказом по
предприятию.

2. Разработка
рабочих форм и регламента движения
плановых документов, запуск системы.
Разработка
документов должна совмещаться с запуском
рабочих форм и их аналитической
обработкой. Поэтому на этом этапе
следует отобрать из большого перечня
разработанных документов несколько
для первого запуска. При первоначальном
запуске системы главной задачей является
обеспечение ее непрерывной работы в
течение нескольких месяцев. Если это
удалось, то появляется обратная связь
от пользователей разработанных
документов, что создает условия для
совершенствования системы.

Виден и реальный
результат – облегчается деятельность
руководства по принятию решений,
повышается степень управляемости
предприятием, частично снимается
психологическое напряжение.

3. Программное
обеспечение плановой работы.
Внутрифирменное
планирование в современных условиях
невозможно без использования персональных
компьютеров. Объем планово-экономической
информации, необходимой в ходе составления
планов предприятия настолько велик,
что для ее своевременного анализа и
правильной оценки требуется применение
компьютерных средств сбора, передачи
и обработки. В настоящее время существуют
готовые пакеты программ, например БЭСТ,
Project
Expert,
1:С, Турбо, Галактика, Финансы без проблем
др., которые позволяют автоматизировать
плановую деятельность. Но, к сожалению,
они дорогостоящие и доступны не каждому
предприятию. Поэтому на начальном этапе
можно базироваться на электронных
таблицах Excel.

4. Анализ работы
системы и разработка нормативной базы
планирования. К
этому этапу можно приступать после
того, как система отработает 5-6 месяцев.
Он должен заканчиваться разработкой
нормативной базы предприятия.

5. Совершенствование
системы планирования. К
этому этапу можно приступать после
годового срока работы системы, так как
реальные условия для совершенствования
системы планирования применительно к
новой ситуации появляются после перехода
на нормативное планирование. Далее по
мере накопления информации и анализа
функций планирования и управления можно
продолжить эту работу.

Вопросы для
самоконтроля и обсуждения:

1. Чем определяется
   организация внутрифирменного
   планирования?

2. Какова роль
   высшего руководства компании в
   организации планирования на предприятии?

3. Какие задачи
   решает плановая служба на предприятии?

4. Какие требования
   предъявляются к работникам плановой
   службы?

5. Назовите
   основные типы планирования с позиций
   идеологии менеджеров, участвующих в
   плановой работе?

6. Раскройте
   особенности каждого типа, выделите
   присущие им достоинства и недостатки?

7. В какой
   последовательности может происходить
   внедрение системы внутрифирменного
   планирования? Дайте характеристику
   каждого их этапов этой работы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #